Административным методом управления конфликтом является: Антикризисное управление конфликтами | Всё по специальности Менеджмент

Антикризисное управление конфликтами | Всё по специальности Менеджмент

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:
— предупреждение конфликтов;
— разрешение конфликтов.
Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.
Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения.

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.
Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся:
• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;
• использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях — введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.).
• установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений.
• разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.
Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.
К межличностным методам управления конфликтом относятся:
уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.
В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, «уход» может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной;
противоборство, конкуренция — это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.
В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов,, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, в другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление, в коллективе.
В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества;
приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта.
В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения и коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа: «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.
Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения; разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет непроигрышным.
Способность к компромиссу — это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом;
разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Здесь вместо положения: «Я должен выиграть и поэтому я должен помешать тебе выиграть» — действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.
При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Методы управления конфликтной ситуацией

Методы управления конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. При чем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией –это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – это цепь команд. Установление иерархополномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчинится.

Еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией — общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея эта – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтует между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, т.е. не попадает в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Это стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других использует власть путем принуждения.

Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего и важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время после альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Вопрос _____. Методы управления конфликтной ситуацией.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Если менеджер «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на стадии пик — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичный период роста — менее 7%, на стадии вторичный пик — менее 2%. Управление конфликтом является одной из составляющих важнейших – согласующей функции менеджера. В среднем менеджер тратит около 20% своего рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

• структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

• межличностные методы или стили поведения в конфликте;

• переговоры;

• ответные агрессивные действия – эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен.

Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные (организационные) методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

В работах по управлению, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы «управления» конфликтами.

1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в видесоставления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами «конфликтных ситуаций», так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Не менее яркий пример — компания “McDonalds”, имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало и считает сейчас, что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской “McDonalds” легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Для этого необходимо установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Систематическое скоординированное использование системы вознагражденийдля поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его возникновения и включает следующие этапы: изучение причин возникновения конфликта; определение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.

Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.

Внутриличностные конфликты. Это методы решения конфликта, связанные с воздействием на отдельную личность, основаны на умении личности организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека.

Структурные конфликты. Это методы, направленные на разрешение организационных конфликтов. В рамках структурного подхода можно выделить четыре метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом. При использовании данного метода должны учитываться следующие параметры: результаты, которые планируется достигнуть при разрешении конфликта; источники получения информации и ее дальнейшее применение; распределение полномочий и ответственности; четко определенные процедуры, правила и политика.

2. Координационные и интеграционные. Меры, предполагающие применение координационного механизма.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повышения по службе. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Стили разрешения межличностного конфликта

В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов можно выделить пять основных стилей разрешения конфликтов.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство.
При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие данный стиль, рассматривают конфликт как нормальное событие; проявляют доверие и откровенность в отношении других; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Агрессивные действия. Эта группа методов применяется в тех случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Для этого метода характерно принуждение.

Принуждение — метод, представляющий собой попытку одной стороны любой ценой заставить принять точку зрения другой стороны. Главный недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает условия, в которых будут учтены не все важные точки зрения.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Методы управления конфликтами

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами,

спровоцированными с целью стимулирования творческой активно7; сти и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтам ми, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношении.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;

• структурные;

• межличностные;

• переговоры;

• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования ра-

ботников и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс (см. 6.1), следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется

мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке.

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры, как указывалось (см. 7.2), выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; со-

ответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения выложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не Приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и проч. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов. Применительно к конкретному конфликту логику таких действий можно представить в виде схемы (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Схема процесса управления конфликтом

Практика показывает, что сложилось три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Начнем с ухода от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

• наличия более важных проблем, требующих своего решения;

• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

• подключения других сил для разрешения конфликта;

• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны.

Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

. отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-, за боязни потери имиджа;

• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

• острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией;

• существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации друг той стороны или же в связи с получением новой информации;

• взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

• когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;

• уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди
страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решении стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только при-

нятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны руководства и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутрен-

нее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правиль-

но определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации; • умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

В ряде организаций, особенно на предприятиях и в учреждениях, связанных с обслуживанием большого числа клиентов (потребителей товаров и услуг), составляются письменные рекомендации работникам о том, как вести себя в конфликтной ситуации. В качестве иллюстрации приводим «Памятку», составленную для сотрудников одного из российских банков.

Конфликтоустойчивость личности.

Конфликтоустойчивость — это способность человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов. Это важное индивидуально-психологическое условие предупреждения конфликтов. Люди, обладающие низкой конфликтоустойчивостью, могут легко пойти на конфликт из-за пустяка. Низкая устойчивость к воздействию конфликтогенных факторов является отрицательным качеством личности. Высокая конфликтоустойчивость особенно необходима руководителям, социальным работникам, самим конфликтологам /11/.

Конфликтоустойчивость зависит от четырех групп факторов:

• — психофизиологических — проявляющихся в эмоционально-волевой устойчивости;
• — когнитивных — проявляющихся в качестве психических познавательных процессов человека;
• — мотивационных — проявляющихся в направленности личности человека и его мотивах в конкретной ситуации общения;
• — социально-психологических — отражающих социально-психологические особенности личности, стереотипы ее взаимодействия с окружающими.

Конфликтоустойчивость личности является специфическим проявлением психологической устойчивости. Она рассматривается как способность человека оптимально организовать свое поведение в трудных ситуациях социального взаимодействия, бесконфликтно решать возникшие проблемы в отношениях с другими людьми. Как вид психологической устойчивости конфликтоустойчивость имеет свою структуру, которая включает в себя: эмоциональный, волевой, познавательный, мотивационный и психомоторный компоненты /12./

Эмоциональный компонент конфликтоустойчивости отражает эмоциональное состояние личности в ситуации взаимодействия, уровень характер возбудимости психики и ее влияние на /спешность общения в трудной ситуации. Заключается в умении управлять своим эмоциональным состоянием в предконфликтных и конфликтных ситуациях, способности открыто выражать свои эмоции без оскорбления личности оппонента, не переходить в депрессивные состояния в случае затяжного конфликта или проигрыша в нем.

Волевой компонент конфликтоустойчивости понимается как способность личности к сознательной мобилизации сил в соответствии с ситуацией взаимодействия, к сознательному контролю и управлению собой, своим поведением и психическим состоянием. Именно волевой компонент позволяет регулировать свое эмоциональное возбуждение в конфликтной ситуации. Во многом волевой компонент обеспечивает толерантность, терпимость к чужому мнению, несогласию с другим, самообладание и самоконтроль.

Познавательный компонент — это устойчивость функционирования познавательных процессов личности, невосприимчивость к провокационным действиям оппонента /13./

Он включает:

• -умение определить начало предконфликтной ситуации;
• -анализ причин возникновения конфликта;
• -умение сводить к минимуму искажение восприятия конфликтной ситуации и личности оппонента, а также своего поведения;
• -умение дать объективную оценку конфликта, прогнозировать его развитие и возможные последствия;
• -способность быстро принимать правильные решения;
• -способность выделять главную проблему конфликта, выдвигать и обосновывать альтернативные решения проблемы;
• -способность к аргументации и цивилизованной полемике в условиях спора.

Мотивационный компонент — состояние внутренних побудительных сил, способствующих оптимальному поведению в грудной ситуации взаимодействия. Обеспечивает адекватность побуждений складывающейся ситуации, их направленность на совместный поиск путей разрешения противоречия, устремленность на решение проблемы, возможность корректировки отстаиваемых интересов в зависимости от изменения обстановки и расстановки сил.

Психомоторный компонент обеспечивает правильность действий, их четкость и соответствие ситуации. Заключается в умении владеть своим телом, управлять жестикуляцией и мимикой, контролировать свои позы, положения рук, ног, головы, дрожания голоса, нарушений координации и скованности движений.

Высокий уровень конфликтоустойчивости предполагает психологически грамотные действия и поведение в проблемах и предконфликтных ситуациях, оптимизацию взаимодействия с оппонентом в конфликте, недопущение втягивания себя в его эскалацию, сосредоточение усилий на конструктивном разрешении конфликта/14/.

Упражнения для развития конфликтоустойчивости

Конфликты являются неотъемлемой частью нашей жизни. И чем разнообразней становится мир, тем с большим числом конфликтных ситуаций приходится сталкиваться, поэтому необходимо обладать определенными знаниями и навыками конструктивного поведения в таких ситуациях.

Многие люди негативно относятся к противоречиям и конфликтным ситуациям. Однако конфликты имеют не только отрицательные функции, но и положительные. Можно сказать, что конфликты и согласие представляют собой две стороны одной медали, поэтому общество без конфликтов не может существовать.

Цель урегулирования конфликтов заключается в том, чтобы предотвратить поведение, связанное с деструктивными, насильственными способами разрешения противоречий, и направить участников на поиск взаимоприемлемого решения. Для этого необходимо правильно выбирать стратегию поведения в таких ситуациях.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации – это направление и особенности действия конфликтующей стороны, выдерживаемые до завершения конфликта.

Определяют пять основных стратегий поведения:

• сотрудничество;
• компромисс;
• избегание;
• приспособление;
• соперничество.

Сотрудничество – самая эффективная стратегия поведения. Позиции сторон приравниваются к позициям союзников и партнеров, поэтому именно эта стратегия поможет конструктивно разрешить конфликт.

Компромисс предпочтителен, когда субъекты конфликта обладают равными статусами и ресурсными возможностями или существует опасность их потери при любом другом выборе действия. При отсутствии желания активных действий по достижению цели или времени на ее реализацию выбирают стратегию избегания. Приспособление – это вынужденная стратегия действия, обусловленная потерей сил, пониманием невозможности альтернативного исхода или другими субъективными причинами. Соперничество иногда приносит мгновенные позитивные последствия, но может также наносить значительный ущерб одной из сторон конфликта.

Обучение навыкам конструктивного поведения в конфликтных ситуациях является очень актуальным направлением. Именно поэтому в наше время разрабатывается много разнообразных тренинговых программ, пройдя которые можно обучиться конструктивному поведению и развить конфликтоустойчивость. Для проведения таких тренинговых программ могут быть использованы следующие упражнения.

Упражнение «Что такое конфликт?»

Цель: изучить представления о «конфликте» каждого из участников.

Продолжительность: 10­15 минут.

Педагог: «Каждому участнику я выдам стикер. На нем вы должны написать ответ на вопрос «Что такое для вас конфликт?» и повесить стикер на доску».

Зачитайте все утверждения и дайте научное определение «конфликту» (конфликт – это столкновение, предельное обострение противоречий, ситуации, когда одна сторона противостоит другой). Вместе с участниками упражнения выясните причины и последствия конфликта.

Спросите у ребят, знают ли они, какие бывают причины конфликта. В ответ вы услышите такие ответы, как «разные характеры», «разные мнения по одному и тому же вопросу», «неумение слушать», «нежелание уступать» и т. д. Обсудите последствия конфликтных ситуаций: проанализируйте, почему некоторые конфликты не обходятся без ссор, драк и обид. Разберите, как можно решить конфликт: как договариваться, зачем просить помощи у старших, почему не стыдно уступать.

Педагог: «Зная, что такое конфликт, из­за чего он возникает и какие последствия могут быть, вам будет проще переживать такие жизненные ситуации».

Упражнение «Неуверенные, уверенные и агрессивные ответы»

Цель: проиграть ситуацию безоценочных высказываний.

Продолжительность: 30­40 минут.

Педагог: «Каждый день мы сталкиваемся с разными ситуациями, и иногда можем стать участником конфликта. Чтобы уменьшить вероятность возникновения конфликтных ситуаций, необходимо научиться уверенно и спокойно реагировать на провокации. Для этого мы смоделируем неуверенный, уверенный и агрессивный типы ответов в разных ситуациях.

Итак, ситуации будут следующие:

• Друг разговаривает с вами, а вы хотите уйти.
• Друг назначил вам встречу с незнакомым человеком, не предупредив вас.
• Люди, сидящие в кинотеатре позади вас, громко разговаривают и мешают смотреть фильм.
• Сосед отвлекает вас от интересного выступления, задавая глупые, на ваш взгляд, вопросы.
• Учитель говорит, что ваша прическа не соответствует внешнему виду ученика.
• Друг, которого вы считаете неаккуратным, просит одолжить ему какую­либо дорогостоящую вещь».

Предложите каждому из участников разные ситуации. Их можно разыграть в парах. Вместе обсудите ответ каждого участника.

Упражнение «Сглаживание конфликтов»

Цель: отработать умения и навыки сглаживания конфликтов.

Продолжительность: 45­50 минут (для группы из 15 человек).

Разделите участников на микрогруппы по три человека.

Педагог: «Уметь быстро и эффективно сглаживать конфликты –очень важное качество. Сейчас мы опытным путем выясним основные методы урегулирования конфликтов.

За пять минут каждая микрогруппа должна придумать сценарий, в котором двое участников представляют конфликтующие стороны (например, ссорящихся супругов, конфликтующих начальника и подчиненного и т. п.). Третий участник должен играть роль миротворца, арбитра, который пытается предотвратить ссору».

После проигрывания ситуаций проведите обсуждение.

• Какие методы сглаживания конфликтов мы продемонстрировали?
• Какие, на ваш взгляд, интересные находки использовали участники во время игры?
• Как стоило повести себя участникам, которым не удалось сгладить конфликт?

Упражнение «Крушение»

Цель: сформировать способность принимать решение сообща, обучить навыкам отстаивания своего мнения и способности прислушиваться к мнению других.

Продолжительность: 40­45 минут.

Педагог: «Представьте, что вы летите на воздушном шаре. На небе – ни облачка… Вы летите и наслаждаетесь полетом. Но вдруг небо затягивают черные­черные тучи. Разразилась гроза, и одна из молний ударила в шар: вы терпите крушение. На борту есть груз, который вы взяли с собой в путешествие. Что­то из этих вещей очень тяжелое, а что­то – легкое, что­то деревянное, а что­то – металлическое… Вы должны проанализировать, какие вещи выбросить, чтобы добраться до необитаемого острова. В скором времени воздушный шар будет пролетать над заливом, и вы понимаете, что последние три вещи, которые вы выбросите, доплывут до острова.

Принимать решения, какие вещи стоит выбросить, вы должны совместно. Если хотя бы один человек будет не согласен, то вещь останется на борту».

Для принятия решения отведите ребятам 20­25 минут.

После их ответа обсудите с участниками, насколько легко либо тяжело было принимать коллективное решение. Задайте несколько вопросов:

• Что было легче: отстаивать свое мнение или соглашаться с другими?
• Удалось ли взять то, что действительно необходимо, чтобы выжить?
• Из­за чего чаще возникали конфликты (споры)?
• Что помогло вам прийти к общему мнению?

Упражнение «Конфликт: способы решения»

Цель: изучить различные способы разрешения конфликтов.

Продолжительность: 20­25 минут.

Педагог: «Давайте поделимся собственным опытом выхода из конфликтных ситуаций. Я думаю, обсуждение поможет нам найти новые способы их решения».

Во время обсуждения записывайте варианты ответов на доске в виде списка. К примеру, это может выглядеть так:

• извиниться, если не прав;
• спокойно выслушивать претензии партнера;
• не переходить на критику;
• попробовать перевести тему разговора, поговорить о чем­то добром, веселом…

Педагог: «Какими бы разнообразными ни были стратегии поведения в конфликтной ситуации, непременным условием для ее конструктивного разрешения являются:

• умение понять своего противника, посмотреть на ситуацию его глазами;
• желание объективно разобраться в причинах конфликта;
• готовность сдерживать свои негативные чувства;
• готовность обоих найти выход из трудной ситуации.
• Необходимо делать акцент не на вопрос «Кто виноват?», а на вопрос «Что делать?»
• Не забывайте, что выйти из конфликтной ситуации часто помогает чувство юмора».

Упражнение «Достойный ответ»

Цель: обучить навыкам конструктивного выхода из конфликтных ситуаций.

Продолжительность: 20­2 5минут.

Педагог: «Сядьте в круг. Каждому я раздам карточку, на которой написано какое­либо замечание по поводу внешности или поведения одного из участников. Затем вы по кругу (по очереди) произносите записанную на карточку фразу, глядя в глаза соседу справа. Задача слушателя – достойно ответить на этот «выпад».

Затем ответивший участник также должен повернуться к соседу справа и зачитать фразу, которая написана на его карточке.

Так каждый побывает и в качестве «нападающего», и в качестве «жертвы»».

После завершения упражнения обсудите, какие выводы сделали ребята. Спросите их, легко ли им было выполнять задание и принимали ли они близко к сердцу нелестное замечание о себе.

Как правило, участники говорят, что грубые высказывания их не задевают, потому что они не воспринимают их как направленные конкретно против себя. Обычно во время этого упражнения участники сами предлагают различные варианты ответов, которые помогут в реальных условиях спокойно воспринимать негативные высказывания в свой адрес.

Упражнение «Топтыжка»

Цель: сформировать толерантное и конструктивное поведение в конфликтных ситуациях.

Продолжительность: 20­25 минут.

Педагог: «Это упражнение поможет вам научиться не обижаться и не держать зла на людей нечаянно причинивших вам боль или создавших вам неудобства, дискомфорт.

Бывают ситуации, когда случайно возникают объективные условия для возникновения конфликта. Например, уставший человек едет в переполненном троллейбусе. Троллейбус качнуло, и соседка, не удержав равновесие, наступает ему на ногу. В ответ звучит едкое несдержанное замечание и негативное оценочное суждение личности соседки. Далее возникает неприятный диалог и ссора.

Согласитесь, что порой очень важно волевым усилием, тактичностью, толерантностью сдержать нахлынувшее на вас раздражение и желание действовать агрессивно. Улыбнитесь, пошутите, скажите теплые слова, и вы почувствуете, что ваше раздражение улетучится. Давайте подготовимся к таким ситуациям.

Выполним задание по кругу. Правой ногой будем символически наступать на левую ногу соседа. Можно снять обувь. Тот, кому наступили, попытается оправдать обидчика, называя ему по имени. Например, я наступаю на ногу Анне. Анна говорит: «Я прощаю тебя, Елена, потому что ты спешила на работу», а после она наступает на ногу Ирине. Ирина говорит: «Я не обижаюсь на тебя, Анна. В этом троллейбусе так тесно» и т. д. Главное: объяснения могут быть любыми, но не должны повторяться».

После завершения упражнения обсудите, легко ли спокойно реагировать в подобных ситуациях? Можно ли полученный в ходе упражнения опыт применить в реальных ситуациях?

Упражнение «Конфликт»

Цель: разрешить конфликтные ситуации с точки зрения различных стратегий поведения.

Продолжительность: 25­30 минут.

Разделите участников на микрогруппы по три человека.

Педагог: «Каждая микрогруппа получит определенное описание ситуации, решение которой необходимо продумать».

Ситуация 1. Родители отправляют тебя в магазин за картофелем, но тебе хочется поиграть в компьютерную игру.

Ситуация 2. У твоего друга серьезные проблемы с математикой, поэтому он постоянно просит у тебя списать домашнее задание. Ты всегда разрешаешь ему списывать, но однажды учительница заметила, что у тебя и твоего друга совершенно одинаково решены задания. Она вызвала тебя и сказала, что если еще раз ты дашь списать домашнее задание, у тебя будут большие неприятности.

Ситуация 3. Родители считают, что ты много времени проводишь за компьютером и поэтому поздно ложишься спать. Они запретили тебе подолгу сидеть за компьютером и стали прятать сетевой шнур. Тебя это не устраивает.

После упражнения обсудите каждую ситуацию. Спросите у ребят:

• Кто оказался в выигрыше при решении ситуации?
• Был ли их выбор разрешения конфликтной ситуации эффективным?
• Какие стратегии поведения нужно было выбрать для решения данной ситуации?

Упражнение «Нахал»

Цель: изучить различные способы реагирования на конфликтные ситуации.

Продолжительность: 20­25 минут.

Предложите ребятам разбиться на пары.

Педагог: «Представьте: вы стоите в очереди и вдруг перед вами кто­то «влезает»! Часто в такой ситуации у нас не хватает слов, чтобы выразить возмущение и негодование. Какие слова выбрать, чтобы корректно сделать замечание такому нахалу?

В каждой паре партнер слева – добросовестный человек, ждущий своей очереди. «Нахал» заходит справа. Пожалуйста, отреагируйте экспромтом. После этого поменяйтесь местами».

Каждая пара проигрывает ситуацию в течении 3­5 минут.

Обсудите, какой ответ, на ваш взгляд, оказался самым лучшим в данной ситуации.

Еще по теме Подавление конфликта:

1. Стратегия разрешения конфликтных ситуаций.
2. 2.5.Внутриличностные конфликты
3. Вероятностный подход
4. Вовлеченность и политические конфликты
5. Способы управления педагогическими конфликтными ситуациями
6. Подавление конфликта
7. Социальные конфликты — неотъемлемая составляющая жизни общества. К.Маркс как основатель теории конфликта. Г.Зиммель, Л.Козер, Р.Дарендорф, Э.Гидденс и их вклад в изучение конфликтов.Ресурсные и ценностные противоречия как основа социальных конфликтов. Причины возникновения социальных конфликтов по П. А.Сорокину.Типология конфликтов. Виды и формы конфликтов. Причины возникновения, условия течения социальных конфликтов. Стадии развития конфликтов.Функции конфликтов. Методы урегулирования конфликто
8. § 3. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ОСНОВНЫХ КАТЕГОРИЙ ШИФРОВКИ
9. ПРИРОДА И ФУНКЦИИ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОТИВОРЕЧИЙ И КОНФЛИКТОВ. КОНЦЕПЦИИ НЕНАСИЛИЯ В СОВРЕМЕННОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ФИЛОСОФИИ
10. §4. Содержание и механизм развития семейно-бытового конфликта
11. Трагическая острота конфликта Катерины с «темным царством» в драме а. Н. Островского «Гроза»
12. Сущность социальных конфликтов. Специфика политических конфликтов
13. Роджерс Брубейкер Мифы и заблуждения в изучении национализма
14. Конфликт в салоне: избегать или предотвращать?
15. Социальный статус и роль личности в группе. Статус и ролевые экспектации. Типы ролей в группе. Официальная и неофициальная структура ролей в группе. Ролевые конфликты.
16. СИСТЕМЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ЗАЩИТЫ: ОТРИЦАНИЕ, ПОДАВЛЕНИЕ, ВЫТЕСНЕНИЕ.
17. Китай после подавления Тайпинкого восстания. Изменение политической жизни.
18. Немеждународные вооруженные конфликты
19. Репрессалии

Формы управления конфликтами

⇐ ПредыдущаяСтр 20 из 22

Предупреждение конфликтов предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. В связи с этим, управление конфликтом — это способность увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

2) исследование конфликта и поиск его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта;

4) осуществление организационных мер.

Управление конфликтами — это регулирование конфликтной ситуации посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией. Иными словами, управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижения желаемых результатов.

Можно выделить следующие формы управления конфликтами:

— профилактику конфликтов;

— подавление конфликта;

— разрешение конфликта;

— манипулирование конфликтом.

Профилактика конфликта — это устранение причин конфликта на стадии предконфликтной ситуации. Это деятельность, направленная на недопущение возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы сторон.

Профилактика конфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя предупредить ее появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.

Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений объектов. Различаются этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Она предполагает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность. Что касается последнего, то следует отметить только одно обстоятельство: чем раньше возможный конфликт станет известен общественности, тем меньше вероятность его реального появления.

Подавление конфликта подразумевает прекращение конфликта посредством тотального навязывания условий прекращения конфликта как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной (не участвующей) стороной к конфликтующим сторонам. Подавление не предусматривает необходимости учета интересов другой стороны или сторон и чаще всего основывается на превосходстве физических, экономических, психологических сил. Подавление конфликтов — не лучший метод управления ими, поскольку оно предполагает использование физической силы и жесткие управленческие решения.

Разрешение конфликта — процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошел инцидент.

Манипулирование конфликтом — стимулирование субъектов, участников и объекта конфликта исключительно с целью извлечения собственной выгоды, сохраняя при этом причины конфликта.

Способы управления конфликтами

Организационный — обеспечение сбалансированности в распределении функций, обязанностей, ресурсов, прав и ответственности, а также наиболее оптимальное их перераспределение в случае возникновения противоречий в интересах.

Экономический — применение экономических регуляторов в отношении к проводимым экономическим реформам, обеспечение максимальной экономической самостоятельности и безопасности субъектов хозяйственной деятельности, декларация и реальное внедрение хозяйственной идеологии с целью поддержки и регулирования хозяйственной культуры на федеральном, региональном и корпоративном уровнях, а также установление четких экономических правил ведения бизнеса.

Правовой — создание и поддержка правовой системы для обеспечения упрощенных, в то же время эффективных экономических связей и способов деятельности.

Этнокультурный — согласование различных социокультурных систем в рамках единой экономической культуры с учетом этноисторических факторов.

Психологический — применение психологических технологий, адекватных восприятию и ментальности субъектов хозяйственной активности, обеспечение реабилитационных процедур по устранению психологических барьеров.

Политический — применение идеологических парадигм, поддерживаемых властными структурами за счет мобилизации административных, дипломатических, многопартийных и пр. ресурсов.

Силовой — эффективное применение силовых методов воздействия на конфликтогены, без нарушения экономических, правовых, психологических и прочих основ ведения хозяйственной деятельности.

Методы разрешения конфликтов

Выделяют следующие способы разрешения конфликтов:

— структурные разрешение конфликта;

— учет психологии участников;

— беседа;

— просьба;

— убеждение;

— принципиальные переговоры;

— психотренинг, психотерапия;

— четкая формулировка требований;

— принцип единоначалия;

— установление общих целей;

— система поощрения на основе продуманных критериев эффективности;

— подавление интересов конфликтующих;

— перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами;

— решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда.

Переговоры как эффективный метод разрешения конфликтов

Во многих исследованиях, посвященных анализу переговорного процесса, термин «переговоры» используется для обозначения широкого круга ситуаций, в которых люди пытаются обсудить те или иные проблемы, согласовать какие-либо действии, договориться о чем-либо, решить спорные вопросы. Так, В. Мастенбрук отмечает, что «переговоры — стиль поведения, с которым мы встречаемся и используем сами каждый день». Этот факт свидетельствует о том, что понятие «переговоры» используется не только в привычном смысле — применительно к ситуациям официальных переговоров, но и к различным ситуациям частной жизни. А такого рода ситуации могут иметь место как в рамках сотрудничества (когда участники переговоров строят новые отношения), так и в условиях конфликта (когда речь идет обычно о перераспределении имеющегося). Учитывая специфику учебника, приоритетное внимание при рассмотрении переговоров уделяется тем их аспектам, которые связаны с процессами урегулирования и разрешения конфликтов.

Общая характеристика переговоров

Использование переговоров, прямых или с участием посредника, для разрешения конфликтов имеет столь же давнюю историю, что и сами конфликты. Однако объектом широкого научного исследования они становятся лишь во второй половине XX в., когда искусству ведения переговоров стали уделять особое внимание. Пионер же таких исследований — французский дипломат XVIII в. Франсуа де Кальер — автор первой книги, посвященной переговорам («О способе ведения переговоров с монархами»).

В ситуации конфликта его участники оказываются перед выбором: либо ориентироваться на односторонние действия (и в этом случае каждая из сторон строит свое поведение независимо друг от друга), либо — на совместные действия с оппонентом (т.е. выразить намерение разрешить конфликт путем прямых переговоров или при содействии третьей стороны).

Особенности переговоров

В сравнении с другими способами урегулирования и разрешения конфликта преимущества переговоров состоят в следующем:

— в процессе переговоров происходит непосредственное взаимодействие сторон;

— участники конфликта имеют возможность максимально контролировать различные аспекты своего взаимодействия, в том числе самостоятельно устанавливать временные рамки и пределы обсуждения, влиять на процесс переговоров и на их результат, определять рамки соглашения;

— переговоры позволяют участникам конфликта выработать такое соглашение, которое удовлетворило бы каждую из сторон и позволило избежать длительного судебного разбирательства, которое может закончиться проигрышем одной из сторон;

— принятое решение, в случае достижения договоренностей, нередко имеет неофициальный характер, являясь частным делом договаривающихся сторон;

— специфика взаимодействия участников конфликта на переговорах позволяет сохранить конфиденциальность. Место переговоров среди различных способов урегулирования и разрешения конфликтов, отличающихся степенью самостоятельности участников в принятии решения и степенью вмешательства третьей стороны, иллюстрирует рисунок.

Важная особенность переговоров состоит в том, что их участники взаимозависимы. Поэтому, прилагая определенные усилия, стороны стремятся разрешить возникшие между ними противоречия. И эти усилия направлены на совместный поиск решения проблемы. Итак, переговоры представляют собой процесс взаимодействия оппонентов с целью достижения согласованного и устраивающего стороны решения.

Типология переговоров

Возможны различные типологии переговоров. Одним из критериев для классификации может быть количество участников. В этом случае выделяют:

— двусторонние переговоры;

— многосторонние переговоры, когда в обсуждении принимают участие более двух сторон.

На основе факта привлечения третьей нейтральной стороны или без такового разграничивают:

— прямые переговоры — предполагают непосредственное взаимодействие участников конфликта;

— непрямые переговоры — предполагают вмешательство третьей стороны.

В зависимости от целей участников переговоров выделяют следующие их типы:

— переговоры о продлении действующих соглашений — например, конфликт приобрел затяжной характер и сторонам требуется «передышка», после чего они могут приступить к более конструктивному общению;

— переговоры о перераспределении — свидетельствуют о том, что одна из сторон конфликта требует изменений в свою пользу за счет другой;

— переговоры о создании новых условий — речь идет о продлении диалога между участниками конфликта и заключении новых соглашений;

— переговоры по достижению побочных эффектов — ориентированы на решение второстепенных вопросов (отвлечение внимания, уяснение позиций, демонстрацию миролюбия и т.п.).

Функции переговоров

В зависимости от целей участников выделяют различные функции переговоров, подробно проанализированные М.М. Лебедевой.

1 Главной функцией переговоров является поиск совместного решения проблемы. Это то, ради чего, собственно, и ведутся переговоры. Сложное переплетение интересов и неудачи в односторонних действиях могут подтолкнуть к началу переговорного процесса даже откровенных врагов, чье конфликтное противостояние насчитывает не один десяток лет. Ярким примером могут быть прошедшие в 2000 г. переговоры между главами двух корейских государств — Северной Кореи и Южной Кореи — государств, почти полвека находившихся в состоянии жесткого противоборства и разделенных бетонной стеной, наподобие берлинской.

2 Информационная функция заключается в том, чтобы получить информацию об интересах, позициях, подходах к решению проблемы противоположной стороны, а также предоставить таковую о себе. Значимость этой функции переговоров определяется тем, что невозможно прийти к взаимоприемлемому решению, не понимая сути проблемы, которая вызвала конфликт, не разобравшись в истинных целях, не уяснив точек зрения друг Друга. Информационная функция может проявляться и в том, что одна из сторон или обе ориентированы на использование Переговоров для дезинформации оппонентов.

3 Близка к информационной коммуникативная функция, связанная с налаживанием и поддержанием связей и отношений конфликтующих сторон.

4 Важной функцией переговоров является регулятивная. Речь идет о регуляции и координации действий участников конфликта. Она реализуется, прежде всего, в тех случаях, когда стороны достигли определенных договоренностей, и переговоры ведутся по вопросу о выполнении решений. Эта функция прояа1яется и тогда, когда с целью воплощения тех или иных достаточно общих решений они конкретизируются.

5 Пропагандистская функция переговоров состоит в том, что их участники стремятся оказать влияние на общественное мнение с целью оправдания собственных действий, предъявления претензий оппонентам, привлечения на свою сторону союзников и т. п.

Создание благоприятного для себя и отрицательного для оппонента общественного мнения осуществляется, прежде всего, через СМИ. Иллюстрацией подобного привлечения СМИ могут быть, например, переговоры в ситуации конфликта между строительной компанией и экологической организацией по поводу вырубки лесного массива для использования территории в промышленных целях. Если строительная компания сумела оперативно использовать этот мощный канал распространения информации и донести до широкой общественности свою интерпретацию сложившейся ситуации (используя, скажем, такие манипулятивные приемы, как «наклеивание ярлыков», «блистательная неопределенность», «подтасовка карт», «фургон с оркестром»), то это может укрепить позицию строительной компании, несмотря на негативные последствия предлагаемого проекта.

Особенно интенсивно пропагандистская функция используется в переговорах по внутри- и внешнеполитическим проблемам. Однако открытость таких переговоров может и снизить их эффективность. Сторонам бывает весьма непросто достичь договоренностей под давлением общественного мнения, вообще влияния извне, когда массы, чьи интересы они представляют, «продолжают устало нести знамена прежней борьбы». Поэтому зачастую такие переговоры ведутся в конфиденциальной обстановке.

6 Переговоры могут выполнять и «маскировочную» функцию. Эта роль отводится, прежде всего, переговорам с целью достижения побочных эффектов. В этом случае конфликтующие стороны мало заинтересованы в совместном решении проблемы, поскольку решают совсем иные задачи. Примером могут быть мирные переговоры между Россией и Францией в Тильзите в 1807 г., вызвавшие недовольство и в той, и в другой стране. Однако и Александр 1, и Наполеон рассматривали Тильзитские соглашения не более чем «брак по расчету», временную передышку перед неизбежным военным столкновением.

Особенно явно «маскировочная» функция реализуется в том случае, если одна из конфликтующих сторон стремится успокоить оппонента, выиграть время, создать видимость стремления к сотрудничеству. Так, в XIV в., в период обострения отношении с Золотой Ордой тверской князь Александр Михайлович, соперничавший с Иваном Калитой, вступил в переговоры с ханом Узбеком и был торжественно прошен. А через два года без лишнего шума вновь вызван в Орду и казнен.

В целом же следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция поиска совместною решения должна оставаться приоритетной. Иначе переговоры становятся, по выражению М. М. Лебедевой, «квазипереговорами».

Рекомендуемые страницы:

13.3. Методы управления конфликтом

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его возникновения и включает следующие этапы: изучение причин возникновения конфликта; определение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.

Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.

Внутриличностные конфликты. Это методы решения конфликта, связанные с воздействием на отдельную личность, основаны на умении личности организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека.

Структурные конфликты. Это методы, направленные на разрешение организационных конфликтов. В рамках структурного подхода можно выделить четыре метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом. При использовании данного метода должны учитываться следующие параметры: результаты, которые планируется достигнуть при разрешении конфликта; источники получения информации и ее дальнейшее применение; распределение полномочий и ответственности; четко определенные процедуры, правила и политика.

2. Координационные и интеграционные. Меры, предполагающие применение координационного механизма.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повышения по службе. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Стили разрешения межличностного конфликта

В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов можно выделить пять основных стилей разрешения конфликтов.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство.
При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие данный стиль, рассматривают конфликт как нормальное событие; проявляют доверие и откровенность в отношении других; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Агрессивные действия. Эта группа методов применяется в тех случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Для этого метода характерно принуждение.

Принуждение — метод, представляющий собой попытку одной стороны любой ценой заставить принять точку зрения другой стороны. Главный недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает условия, в которых будут учтены не все важные точки зрения.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Untitled

%PDF-1.4 % 1 0 obj > endobj 4 0 obj /Creator (PDFium) >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > stream 2018-03-30T13:44:24+07:002018-03-30T13:44:24+07:00PDFium

Untitled

Иришка)

endstream endobj 5 0 obj > >> /Contents [51 0 R 52 0 R 53 0 R] /Annots [54 0 R] >> endobj 6 0 obj > /Contents 57 0 R >> endobj 7 0 obj > /Contents 60 0 R >> endobj 8 0 obj > /Contents 66 0 R >> endobj 9 0 obj > /Annots [71 0 R 72 0 R 73 0 R 74 0 R 75 0 R 76 0 R 77 0 R] /Contents 78 0 R >> endobj 10 0 obj > /Contents 83 0 R >> endobj 11 0 obj > /Contents 88 0 R >> endobj 12 0 obj > /Contents 91 0 R >> endobj 13 0 obj > /Contents 94 0 R >> endobj 14 0 obj > /Contents 99 0 R >> endobj 15 0 obj > /Contents 104 0 R >> endobj 16 0 obj > /Contents 109 0 R >> endobj 17 0 obj > /Contents 114 0 R >> endobj 18 0 obj > /Contents 119 0 R >> endobj 19 0 obj > /Annots [124 0 R] /Contents 125 0 R >> endobj 20 0 obj > /Contents 130 0 R >> endobj 21 0 obj > /Contents 135 0 R >> endobj 22 0 obj > /Contents 140 0 R >> endobj 23 0 obj > /Contents 143 0 R >> endobj 24 0 obj > /Contents 147 0 R >> endobj 25 0 obj > /Contents 150 0 R >> endobj 26 0 obj > /Contents 155 0 R >> endobj 27 0 obj > /Contents 160 0 R >> endobj 28 0 obj > /Contents 165 0 R >> endobj 29 0 obj > /Contents 168 0 R >> endobj 30 0 obj > /Contents 171 0 R >> endobj 31 0 obj > /Contents 174 0 R >> endobj 32 0 obj > /Contents 177 0 R >> endobj 33 0 obj > /Contents 180 0 R >> endobj 34 0 obj > /Contents 185 0 R >> endobj 35 0 obj > /Contents 188 0 R >> endobj 36 0 obj > /Contents 193 0 R >> endobj 37 0 obj > /Contents 198 0 R >> endobj 38 0 obj > /Contents 203 0 R >> endobj 39 0 obj > /Annots [208 0 R] /Contents 209 0 R >> endobj 40 0 obj > /Contents 214 0 R >> endobj 41 0 obj > /Annots [217 0 R 218 0 R 219 0 R 220 0 R 221 0 R 222 0 R 223 0 R 224 0 R 225 0 R 226 0 R] /Contents 227 0 R >> endobj 42 0 obj > /Annots [230 0 R 231 0 R 232 0 R 233 0 R 234 0 R 235 0 R 236 0 R] /Contents 237 0 R >> endobj 43 0 obj > /Contents 240 0 R >> endobj 44 0 obj > /Contents 243 0 R >> endobj 45 0 obj > /Contents 246 0 R >> endobj 46 0 obj > /Contents 249 0 R >> endobj 47 0 obj > /Contents 252 0 R >> endobj 48 0 obj > endobj 49 0 obj > endobj 50 0 obj > stream x

Антикризисное управление Решаем и отвечаем на тесты ММУ

Список некоторых  вопросов из тестов, на которые мы можем помочь с ответами. 

• Организация эксплерент находится в области:
• Антикризисное развитие — это…
• Для циклов Кондратьева характерна:
• Нарушение технологической дисциплины и старение технических средств — это…
• Предприятие-новатор, которое сознательно работает с высокими рисками — это…
• Система антикризисного управления должна обладать свойством:
• Отношение величины ущерба к затратам на подготовку и реализацию рискованного решения, изменяющийся от 0 до 1, выше которого риск не оправдан — это…
• Вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определённый уровень — это…
• Степень риска — это…
• Организация коммутант находится в области:
• Низкая квалификация персонала и недостатки системы мотивирования — это…
• Вильям Стенли Джевонс является одним из представителей:
• «Демократия хороша там, где она нужна» — это принцип организации:
• Для циклов Жюгляра характерна:
• Для циклов Кузнеца характерна:
• Жизненный цикл организации, характеризующийся как область циклического развития — это…
• Кризис — это…
• Недоверие к конъюнктуре и нежелание инвестировать свой капитал характерно для фазы деловой активности предприятия:
• Кризисы производства и реализации товара, потери конкурентных преимуществ и банкротства — это…
• Приемлемость риска — это…
• Жизненный цикл организации, характеризующийся как область возрастающего развития — это…
• Франчайзинг является:
• Совокупное, движение инвестиций различных форм и уровней — это…
• Установление общеорганизационных целей является:
• В ходе распределения и выполнения должностных полномочий и задач возникают конфликты, порождённые:
• Захват новых рынков сбыта — это…
• Разработка структуры поощрений является:
• Креативное конкурентное поведение характеризуется:
• Организационно-структурным методом управления конфликтом является:
• Усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия — это…
• Несоответствие поведения работников нормам, принятым в коллективе, является причиной конфликтов, порождённых:
• Организационно-структурным методом управления конфликтом является:
• Использование координирующих механизмов является:
• К внешним источникам инвестиций относят:
• Укрепление существующего направления бизнеса — это…
• Соглашение с другим пред¬приятием о продаже ему торговой марки — это…
• Вероятность риска — это…
• Наличие узкой ниши на рынке и чётко дифференцированного продукта характерно для:
• Правомерность риска — это…
• Уровень риска — это…
• Кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека — это…
• Кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений — это … кризисы.
• Джон Аткинсон Гобсон является одним из представителей:
• Циклы продолжительностью 20 лет, движущей силой которых выступают сдвиги в воспроизводственной структуре производства — это…
• «Лучшая организации — отсутствие любой организации» — это принцип организации:
• «Разгул демократии» характерен для организации — …
• Процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой — это…
• Процесс страхования риска на бирже от возможных потерь путём переноса риска изменения цены с одного лица на другое — это…
• Организация патиент находится в области:
• Инвестирование финансовых средств в более чем один вид активов — это…
• Вероятность риска, находящаяся в пределах нормативного уровня для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений — это…
• Циклы продолжительностью 40-60 лет, импульсом которых являются радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка — это…
• Жизненный цикл организации, характеризующийся как область постоянного кризисного состояния — это…
• Организация леталент находится в области:
• Степень свершения источника риска, измеряемая в пределах от 0 до 1 это…
• Теория, утверждающая, что цикличность развития экономики зависит от погоды и урожая — это…
• Фридрих Август фон Хайек является одним из представителей:
• Небольшое или уменьшившееся специализированное предприятие, ориентированное на текущее удовлетворение маломасштабных, разовых потребностей — это…
• Выбор той или иной стратегии антикризисного управления определяется:
• К внутренним источниками инвестиций относят:
• Система мер, направленных на установление структуры и масштабов инвестиций, направлений их использования и источников получения в сферах и отраслях экономики — это…
• Различия в чувствах и эмоциональности являются причиной конфликтов, порождённых:
• Административным методом управления конфликтом является:
• К внешним источникам инвестиций относят:
• К внешним источникам инвестиций относят:
• Организационно-структурным методом управления конфликтом является:
• К внутренним источниками инвестиций относят:
• Административным методом управления конфликтом является:
• Стратегия роста характеризуется:
• К внешним источникам инвестиций относят:
• Уступка банку права на истребование дебиторской задолженности — это…
• Нарушение принципа единоначалия в управлении людьми является причиной конфликтов, порождённых:
• К внутренним источниками инвестиций относят:
• Преимущественное конкурентное поведение характеризуется:
• Объединение разобщённых самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг — это…
• Решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решении суда является:
• Соглашение с другим пред¬приятием о продаже ему технологии — это…
• Финансовая, кадровая и производственная стратегии являются разновидностью:
• В ходе реализации коммуникаций возникают конфликты, порождённые:
• Конкурентное поведение, характеризующееся созданием нового продукта с уникальными свойствами — это…
• К внешним источникам инвестиций относят:
• Стратегия стабильности характеризуется:
• Все потенциальные возможности финансирования антикризисной программы — это…
• Формулирование и разъяснение работникам задач, прав и полномочий является:
• Организационно-структурным методом управления конфликтом является:
• Уступка прав кредитному учреждению на взыскание долгов — это…
• В ходе установления и достижения целей возникают конфликты, порождённые:
• Приспособленческое конкурентное поведение характеризуется:
• К внутренним источниками инвестиций относят:
• Структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия — это…
• Процедурная и технологическая неопределённость в работе является причиной конфликтов, порождённых:
• Лизинг оборудования является:
• Уклонение, противоборство, приспособление, компромисс и сотрудничество являются:
• Большие производственные мощности и высокое социальное обеспечение кадров характерно для…
• Для циклов Китчина характерна:
• Ральф Джордж Хоутри является одним из представителей теории
• Отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений — это…
• Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, вызванная образованием противостоящих группировок является причиной конфликтов, порождённых:
• Элвин Харви Хансен является одним из представителей:
• Негативные личностные характеристики работников являются причиной конфликтов, порождённых:
• Совокупность действий по привлечению на определенное время накоплений населения и юридических лиц с целью их использования путем образования производственного основного и оборотного капиталов для получения предпринимательской прибыли — это…
• Кризис, вызванный изменением национальной экономики от планово-административной к рыночной — это…
• За стадией жизненного цикла организации «Возникновение» следует:
• Предприятие, работающее в узком, но достаточно стабильном сегменте рынка, удовлетворяет достаточно специфические, но стабильно существующие на рынке потребности — это…
• К внешним источникам инвестиций относят:
• Людвиг фон Мизес является одним из представителей:
• Стадии жизненного цикла организации «Высшая точка развития» предшествует:
• Принцип «Демократия хороша там, где она нужна» характерен для организации:
• За стадией жизненного цикла организации «Коммутант» следует: 

Тест. Успешный стиль организационного поведения

Тесты по менеджменту по специализации «Управление персоналом» на тему: «Успешный стиль организационного поведения». Подходит для тестирования знаний студентов, обучающихся по гуманитарным специальностям.

В настоящее время отношение к конфликтам:

• -: негативное;
• -: положительное;
• +: конфликт — это естественное явление, которым необходимо управлять.

Убеждение, к какому способу управления конфликтом можно отнести?

• +: педагогическому;
• -: административному;
• -: психологическому.

Насколько совместимы понятия «этика» и «бизнес»?

• -: вообще несовместимы, поскольку любой бизнес организуется для получения прибыли, а этика апеллирует к бескорыстности;
• -: формально совместимы, когда бизнесмены желают выглядеть порядочно в глазах общественности;
• +: совместимы, поскольку соблюдение организацией некоторых этических норм в мире бизнеса способствует завоеванию положительной репутации.

Компромисс— это стиль разрешения конфликтов, который заключается в том, что:

• +: стороны идут на взаимные уступки друг другу;
• -: при принятии решения партнеры могут оказывать друг на друга давление, принуждение;
• -: одна из сторон стремится любым путем выйти из конфликтной ситуации.

Какой тип темперамента характеризуется следующими чертами: высокая эмоциональность, чувствительность, ранимость, вдумчивость, заниженная самооценка.

• -: сангвиник;
• +: меланхолик;
• -: флегматик.

Если человек старается не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, то этот стиль поведения называется:

• +: уклонение;
• -: принуждение;
• -: компромисс.

Каково основное понимание конфликта:

• -: это негативное явление в организации, свидетельствующее о слабости руководителя;
• -: это позитивное явление, дающее понять проблему со всех сторон;
• +: это естественное явление, которое может иметь как функциональные, так и дисфункциональные последствия.

Если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт:

• -: разрешен;
• -: не разрешен;
• +: разрешен частично.

Просьба относится к:

• -: административному способу управления конфликтом;
• -: социально-психологическому;
• +: педагогическому.

Науке известны следующие виды конфликтов:

• -: организационный, производственный, межличностный;
• -: организационный, внутриличностный, межличностный, межгрупповой;
• +: организационный, производственный, межличностный, внутриличностный.

Фрустрация — это:

• +: состояние дискомфорта, вызываемое непреодолимыми трудностями на пути к достижению цели;
• -: состояние озлобленности, повышенной конфликтности в коллективе;
• -: изучение уровня конфликтности в коллективе.

Стресс является результатом:

• -: отрицательных событий в личной жизни;
• -: отрицательных событий в личной жизни, в организации;
• +: отрицательных и положительных событий в личной жизни и в организации.

Какого стиля разрешения конфликта не существует?

• -: уклонение;
• +: прекращение;
• -: сглаживание.

Уклонение — стиль разрешения конфликтной ситуации, при котором:

• -: человек стремится уйти от конфликта, так как есть более важные проблемы на данный момент времени;
• -: участники конфликта идут на взаимные уступки;
• +: один из участников конфликта игнорирует проблему, не придает ей значения.

Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта в организации:

• -: компромисс;
• -: принуждение;
• +: решение проблемы.

Существуют следующие способы управления конфликтом:

• -: межличностные и организационные;
• -: организационные и структурные;
• +: структурные и межличностные.

Производственный конфликт в основном возникает из-за:

• -: нечеткого разделения функций, несоответствия норм;
• +: низкого уровня организации труда, низкой квалификации работников;
• -: несовпадения ценностей, личной неприязни.

Если убеждения, ценности коллеги но работе вызывают чувство раздражения, возмущения, неприятия, то:

• -: следует ему об этом сказать, пусть пересмотрит свою позицию;
• -: следует исключить общение с ним;
• +: следует вспомнить, что не существует идеальных людей, проявлять сдержанность, так как раздражение не может быть основой конструктивного сотрудничества.

К межличностному конфликту не относится:

• -: межгрупповой конфликт;
• +: внутриличностныи;
• -: конфликт между личностями.

Симптомами стресса не являются:

• -: хроническое переживание, проблемы со сном;
• -: эмоциональная неустойчивость, нервозность;
• +: отзывчивость, инициативность.

Управление конфликтами — это умение в большей степени необходимо:

• +: менеджерам технического уровня;
• -: менеджерам управленческого уровня;
• -: менеджерам институционального уровня.

Существование неформальной организации:

• -: показатель слабости руководителя;
• -: результат умелого руководства;
• +: естественное явление для организации.

Спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели, называются:

• -: формальной организацией;
• +: неформальной организацией;
• -: сложной организацией.

Поведение одного лица, вносящее изменения в поведение других, есть:

• +: влияние;
• -: власть;
• -: руководство.

Человек, имеющий возможность воздействовать на группу людей, направлять и организовывать их работу, является:

• -: неформальным лидером;
• +: формальным лидером;
• -: авторитетным работником.

Формальным лидером является:

• -: авторитетный работник;
• +: руководитель отдела;
• -: варианты
• -: и
• -: .

Совокупность индивидов, взаимодействующих друг с другом и осознающих свою принадлежность к данной совокупности, является:

• -: организацией;
• +: группой;
• -: неформальной группой.

Если в фирме существует неформальная организация:

• +: следует сотрудничать с ней;
• -: следует наделить ее членов большей ответственностью;
• -: следует выявить ее лидера и перевести его в другое подразделение.

Неформальная организация представляет собой:

• -: объединение недобросовестных работников;
• -: объединение работников, недовольных условиями труда, размером заработной платы;
• +: объединение работников на основе общих интересов, убеждений.

Члены неформальной организации:

• +: удовлетворяют свои потребности в общении, взаимопомощи, принадлежности;
• -: являются ее заложниками;
• -: пользуются поддержкой руководства.

Неформальный лидер может оказывать:

• -: положительное влияние на коллег;
• -: отрицательное влияние на своих коллег;
• +: как положительное, так и отрицательное влияние на своих коллег.

Комитет является возможным типом:

• +: формальной организации;
• -: неформальной организации;
• -: такой формы организации работы не существует.

Основные причины вступления в формальные группы:

• +: вознаграждение, заработная плата, престиж;
• -: взаимопомощь, общие интересы, увлечения;
• -: получение кредита на льготных условиях.

Слабая степень эмоциональной близости, ориентация на деловые качества характеризует:

• -: любую организацию;
• +: формальную организацию;
• -: неформальную организацию.

Если санкциями являются позитивный и негативный типы отношений, то это:

• -: любая организация с либеральным стилем руководства;
• -: формальная организация;
• +: неформальная организация.

В процессе мотивации членов неформальной группы следует:

• -: использовать те же методы и стратегию мотивации, что и относительно других работников;
• +: установить, какие потребности они испытывают;
• -: улучшить им условия труда.

При работе с неформальной группой следует:

• +: сочетать различные методы управления;
• -: наиболее часто использовать административный метод;
• -: использовать только социально-психологический метод.

В процессе работы предприятия формальные и неформальные группы:

• -: противостоят, конфликтуют друг с другом;
• -: соперничают;
• +: взаимодействуют друг с другом.

Руководитель подразделения:

• -: является неформальным лидером;
• +: является формальным лидером;
• -: является и формальным, и неформальным лидером одновременно.

Социальный контроль за своими членами осуществляет:

• +: неформальная организация;
• -: формальная организация;
• -: социально ответственная организация.

Председатель профсоюза является:

• -: неформальным лидером;
• +: формальным лидером;
• -: и формальным, и неформальным лидером.

Решение и ответы на тесты дистанционно ИМЦ

Примеры вопросов по предмету

Антикризисное управление персоналом

• Вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определённый уровень — это… • Приемлемость риска — это… • Правомерность риска — это… • Инвестирование финансовых средств в более чем один вид активов — это… • Уровень риска — это… • Кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений — это… • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область циклического развития — это… • Для циклов Кондратьева характерна: • Выберите один ответ: • Наличие узкой ниши на рынке и чётко дифференцированного продукта характерно для: • Кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека — это… • Антикризисное развитие — это… • Для циклов Кузнеца характерна: • Причиной природного кризиса является: • Организация патиент находится в области: • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область постоянного кризисного состояния — это… • Большие производственные мощности и высокое социальное обеспечение кадров характерно для: • Отношение величины ущерба к затратам на подготовку и реализацию рискованного решения, изменяющийся от 0 до 1, выше которого риск не оправдан — это… • Степень риска — это… • Событие, зафиксированное состояние, установленная тенденция, свидетельствующие о наступление кризиса — это… • Циклы периодичностью 7-11 лет, являющиеся результатом взаимодействия многочисленных денежно-кредитных факторов — это… • Кризисы производства и реализации товара, потери конкурентных преимуществ и банкротства — это… • Кризис, вызванный прекращением деятельности старой экономической и модели и возникновением новой — это… • «Разгул демократии» характерен для организации: • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область возрастающего развития — это… • Элвин Харви Хансен является одним из представителей: • Количественное ограничение, накладываемое на определенные характеристики операций организации — это… • Для осуществления разных методов страхования валютного и процентного рисков в банковской, биржевой и коммерческой практике используется: • Степень свершения источника риска, измеряемая в пределах от 0 до 1 это… • Вероятность риска — это… • Уступка банку права на истребование дебиторской задолженности — это… • Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • В ходе реализации коммуникаций возникают конфликты, порождённые: • В ходе распределения и выполнения должностных полномочий и задач возникают конфликты, • Административным методом управления конфликтом является: • К внешним источникам инвестиций относят: • Уклонение, противоборство, приспособление, компромисс и сотрудничество являются: • Лизинг оборудования является: • Административным методом управления конфликтом является: • Стратегия сокращения характеризуется: • Приспособленческое конкурентное поведение характеризуется: • Стратегия разворота характеризуется: • Различия стиля и манеры поведения работников являются причиной конфликтов, порождённых: • Объединение разобщённых самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг — это… • Процедурная и технологическая неопределённость в работе является причиной конфликтов, порождённых: • В ходе установления и достижения целей возникают конфликты, порождённые: • Решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решении суда является: • Установление общеорганизационных целей является: • Использование координирующих механизмов является: • Усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия — это… • Преимущественное конкурентное поведение характеризуется: • Факторинг является: • Финансовая, кадровая и производственная стратегии являются разновидностью: • Соглашение с другим пред¬приятием о продаже ему технологии — это… • Продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса — это… • Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • Разработка структуры поощрений является: • Структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия — это… • К внешним источникам инвестиций относят: • К внешним источникам инвестиций относят: • Процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой — это… • Приемлемость риска — это… • «Лучшая организации — отсутствие любой организации» — это принцип организации: • Для циклов Кондратьева характерна: • Большие производственные мощности и высокое социальное обеспечение кадров характерно для: • Инвестирование финансовых средств в более чем один вид активов — это… • Для циклов Кузнеца характерна: • Правомерность риска — это… • Уровень риска — это… • Теория, утверждающая, что цикличность развития экономики зависит от погоды и урожая — это… • Стратегия разворота характеризуется: • Конкурентное поведение, характеризующееся созданием нового продукта с уникальными свойствами — это… • Отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений — это… • Приспособленческое конкурентное поведение характеризуется: • Объединение разобщённых самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг — это… • Выберите один ответ: • Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • Уступка банку права на истребование дебиторской задолженности — это… • Различия стиля и манеры поведения работников являются причиной конфликтов, порождённых: • Факторинг является: • К внешним источникам инвестиций относят: • Предприятие, подвергающееся полной деструктуризации: • Событие, свидетельствующее о наступлении кризиса: • Теория, рассматривающая цикличность развития экономики как следствие пессимистический и оптимистических настроений, охватывающих значительную часть населения — это… • Деление максимально возможной суммы убытка на объём собственных финансовых ресурсов: • Жизненный цикл организации, характеризующийся как этап зарождения и пополнения запаса — это… • Конкурентное поведение, характеризующееся сосредоточением внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей — это… • Принцип «Лучшая организация — отсутствие любой организации» характерен для организации: • За стадией жизненного цикла организации «Патиент» следует: • Нечёткое распределение власти, функций, прав и ответственности является причиной конфликтов, порождённых: • Компенсация убытков от риска преимуществами работы в условиях риска: Антикризисное управление (1-1) ИМЦ • Для циклов Жюгляра характерна: • Элвин Харви Хансен является одним из представителей: • Демократия хороша там, где она нужна» — это принцип организации: • Событие, зафиксированное состояние, установленная тенденция, свидетельствующие о наступление кризиса — это… • Джон Аткинсон Гобсон является одним из представителей: • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область постоянного кризисного состояния — это… • Правомерность риска — это… • Система антикризисного управления должна обладать свойством: • Причины кризиса — это… • Распадающееся предприятия, подвергающееся полной деструктуризации — это… • Организация эксплерент находится в области: • Кризис, вызванный прекращением деятельности старой экономической и модели и возникновением новой — это… • Кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека — это… • Для осуществления разных методов страхования валютного и процентного рисков в банковской, биржевой и коммерческой практике используется: • Степень свершения источника риска, измеряемая в пределах от 0 до 1 это… • Для циклов Кондратьева характерна: • Ральф Джордж Хоутри является одним из представителей: • Количественное ограничение, накладываемое на определенные характеристики операций организации — это… • Недоверие к конъюнктуре и нежелание инвестировать свой капитал характерно для фазы деловой активности предприятия: • Кризисы, возникающие при истощении природных ресурсов, возникновении опасных технологий — это… • Вероятность риска, находящаяся в пределах нормативного уровня для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений — это… • Теория, утверждающая, что цикличность развития экономики зависит от погоды и урожая — это… • Низкая квалификация персонала и недостатки системы мотивирования — это… • Кризисы производства и реализации товара, потери конкурентных преимуществ и банкротства — это… • Организация патиент находится в области: • Обострение противоречий между тенденциями, возможностями и последствиями научно-технического прогресса — это… • Отношение величины ущерба к затратам на подготовку и реализацию рискованного решения, изменяющийся от 0 до 1, выше которого риск не оправдан — это… • Кризис — это… • Наличие узкой ниши на рынке и чётко дифференцированного продукта характерно для: • Циклы продолжительностью 20 лет, движущей силой которых выступают сдвиги в воспроизводственной структуре производства — это… • Лучшая организации — отсутствие любой организации» — это принцип организации: • Приемлемость риска — это… • Циклы периодичностью 7-11 лет, являющиеся результатом взаимодействия многочисленных денежно-кредитных факторов — это… • Вероятность риска — это… • Вильям Стенли Джевонс является одним из представителей: • Организация коммутант находится в области: • Нарушение технологической дисциплины и старение технических средств — это… • Антикризисное развитие — это… • Для циклов Кузнеца характерна: • Кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений — это… • Циклы продолжительностью 40-60 лет, импульсом которых являются радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка — это… • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область циклического развития — это… • Процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой — это… • Инвестирование финансовых средств в более чем один вид активов — это… • Фридрих Август фон Хайек является одним из представителей: • Предприятие-новатор, которое сознательно работает с высокими рисками — это… • Для циклов Китчина характерна: • Рассчитанный риск — это… • Организация леталент находится в области: • Небольшое или уменьшившееся специализированное предприятие, ориентированное на текущее удовлетворение маломасштабных, разовых потребностей — это… • Вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определённый уровень — это… • Процесс страхования риска на бирже от возможных потерь путём переноса риска изменения цены с одного лица на другое — это… • Причиной природного кризиса является: • Уровень риска — это. Большие производственные мощности и высокое социальное обеспечение кадров характерно для: • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область возрастающего развития — это… • Разгул демократии» характерен для организации: • Степень риска — это… • Франчайзинг является: • Стратегия роста характеризуется: • Формулирование и разъяснение работникам задач, прав и полномочий является: • Нарушение принципа единоначалия в управлении людьми является причиной конфликтов, порождённых: • Стратегия разворота характеризуется: • Все потенциальные возможности финансирования антикризисной программы — это… • В ходе распределения и выполнения должностных полномочий и задач возникают конфликты, порождённые: • Административным методом управления конфликтом является: • Процедурная и технологическая неопределённость в работе является причиной конфликтов, порождённых: • К внутренним источниками инвестиций относят: • К внешним источникам инвестиций относят: • Стратегия стабильности характеризуется: • Различия стиля и манеры поведения работников являются причиной конфликтов, порождённых: • Структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия — это. Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • Установление общеорганизационных целей является: • Уступка банку права на истребование дебиторской задолженности — это… • Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • Соглашение с другим пред¬приятием о продаже ему торговой марки — это… • Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, вызванная образованием противостоящих группировок является причиной конфликтов, порождённых: • В ходе реализации коммуникаций возникают конфликты, порождённые: • Продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса — это… • Уклонение, противоборство, приспособление, компромисс и сотрудничество являются: • Совокупное, движение инвестиций различных форм и уровней — это… • Административным методом управления конфликтом является: • К внешним источникам инвестиций относят: • Финансовая, кадровая и производственная стратегии являются разновидностью: • Захват новых рынков сбыта — это… • Стратегия сокращения характеризуется: • К внутренним источниками инвестиций относят: • Использование координирующих механизмов является: • Объединение разобщённых самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг — это… • Факторинг является: • Система мер, направленных на установление структуры и масштабов инвестиций, направлений их использования и источников получения в сферах и отраслях экономики — это… • К внешним источникам инвестиций относят: • Разработка структуры поощрений является: • К внутренним источниками инвестиций относят: • К внешним источникам инвестиций относят: • Негативные личностные характеристики работников являются причиной конфликтов, порождённых: • К внешним источникам инвестиций относят: • Функциональная стратегия характеризуется: • Уступка прав кредитному учреждению на взыскание долгов — это… • В ходе установления и достижения целей возникают конфликты, порождённые: • К внешним источникам инвестиций относят: • Лизинг оборудования является: • Усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия — это… • Креативное конкурентное поведение характеризуется: • К внутренним источниками инвестиций относят: • Несоответствие поведения работников нормам, принятым в коллективе, является причиной конфликтов, порождённых: • Отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений — это… • Преимущественное конкурентное поведение характеризуется: • Соглашение с другим пред¬приятием о продаже ему технологии — это… • Конкурентное поведение, характеризующееся созданием нового продукта с уникальными свойствами — это… • Различия в чувствах и эмоциональности являются причиной конфликтов, порождённых: • Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • Соглашение с другим пред¬приятием о продаже ему лицензии на право открытия магазинов — это… • Укрепление существующего направления бизнеса — это… • Приспособленческое конкурентное поведение характеризуется: • Решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решении суда является: • Продаже торговой марки другому предприятию: • Предприятие с силовой стратегией, действующее в сфере крупного стандартизированного бизнеса — это… • Невыполнение работниками ролевых и функциональных обязанностей из-за низкой дисциплины, непонимания значимости или срочности задания является причиной конфликтов, порождённых: • Предприятие, подвергающееся полной деструктуризации: • За стадией жизненного цикла организации «Эксплерент» следует: • Стадии жизненного цикла организации «Спад» предшествует: • Совокупность действий по привлечению на определенное время накоплений населения и юридических лиц с целью их использования путем образования производственного основного и оборотного капиталов для получения предпринимательской прибыли — это… • Критический коэффициент риска составляет: • Банковский кризис является: • Видение будущего организации: • К внешним источникам инвестиций относят: • Принцип «Демократия хороша там, где она нужна» характерен для организации: • Теория, рассматривающая цикличность развития экономики как следствие пессимистический и оптимистических настроений, охватывающих значительную часть населения — это… • Предприятие, работающее в узком, но достаточно стабильном сегменте рынка, удовлетворяет достаточно специфические, но стабильно существующие на рынке потребности — это… • Кризис, вызванный изменением национальной экономики от планово-административной к рыночной — это… • Для какой фазы деловой активности предприятия характерно недоверие к конъюнктуре и нежелание инвестировать свой капитал? • Йозеф Алоиз Шумпетер является одним из представителей: • За стадией жизненного цикла организации «Высшая точка развития» следует: • К внутренним источниками инвестиций относят: • Договор-цессия по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита — это… • К причинам кризиса не относятся: • Стадии жизненного цикла организации «Развитие» предшествует: • Стадии жизненного цикла организации «Виолент» предшествует: • Организация виолент находится в области: • Выбор той или иной стратегии антикризисного управления определяется: • К внутренним источниками инвестиций относят: • За стадией жизненного цикла организации «Коммутант» следует: • Принцип «Лучшая организация — отсутствие любой организации» характерен для организации: • К факторам кризиса не относятся: • Теория, усматривающая причину цикличности развития экономики в том, что значительная часть дохода распределяется богатым и бережливым людям, не рискующим инвестировать свой капитал — это… • За стадией жизненного цикла организации «Патиент» следует: • Нечёткое распределение власти, функций, прав и ответственности является причиной конфликтов, порождённых: • Продажа лицензии на право открытия магазинов другому предприятию: • Стадии жизненного цикла организации «Высшая точка развития» предшествует: • Людвиг фон Мизес является одним из представителей: • К внутренним источниками инвестиций относят: • Ральф Джордж Хоутри является одним из представителей теории • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область стабильности с одной стороны и область критического кризиса с другой стороны — это… • Конкурентное поведение, характеризующееся сосредоточением внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей — это… • К внешним источникам инвестиций относят: • Кризис необходимо рассматривать как … • Теория «равновесного делового цикла» является отражением идей … • Использование стандартов антикризисного управления, принятых в сложившейся мировой рыночной экономике, неправомерно в ситуации … • Объектом диагностики является … • Впервые занялся изучением экономических циклов на основе анализа изменений товарных цен, процента и банковских балансов — … • Масштаб кризиса и его возможный уровень и характер оценивается на этапе диагностики: • Направлением дифференциации технологий управления является … • «Чем ниже уровень безработицы, тем быстрее растут цены» — это гипотеза … • Автором денежной теории, объясняющей цикл экспансией (сжатием) банковского кредита является … • На этапе обоснования выводов осуществляется … • Возрастание сложности в цикличных процессах развития происходит по … • К признакам предстоящей кризисной ситуации относят … • Факт чередования в экономической деятельности фаз упадка и экспансии впервые был отмечен в трудах … • Меры по восстановлению платежеспособности должника, применяемые собственником имущества должника, учредителями (участниками) должника и т.д. – это: • Какое поведение руководителя будет считаться наиболее эффективным в ситуации когда работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков:

Что такое управление конфликтами? — Определение, стили и стратегии — Видео и стенограмма урока

Стили управления конфликтами

Конфликты случаются. То, как сотрудник реагирует и разрешает конфликт, ограничивает или способствует успеху этого сотрудника. Вот пять стилей конфликта, которым будет следовать менеджер, согласно Кеннету В. Томасу и Ральфу Х. Килманну:

Менеджер , приспосабливающийся к , — это тот, кто тесно сотрудничает. Это может происходить за счет самого менеджера и фактически работать против его собственных целей, задач и желаемых результатов.Этот подход эффективен, когда другой человек является экспертом или имеет лучшее решение.

Как избежать проблемы — это один из способов, которым менеджер может попытаться разрешить конфликт. Этот тип конфликтного стиля не помогает другим сотрудникам достичь своих целей и не помогает руководителю, который избегает проблемы и не может настойчиво преследовать свои собственные цели. Однако это хорошо работает, когда проблема тривиальна или когда у менеджера нет шансов на победу.

Сотрудничество менеджеров становятся партнерами или объединяются друг с другом для достижения обеих целей в этом стиле.Вот как менеджеры освобождаются от парадигмы «беспроигрышный» и «беспроигрышный». Это может быть эффективным в сложных сценариях, когда менеджерам необходимо найти новое решение.

Конкуренция : это беспроигрышный подход. Менеджер действует очень настойчиво для достижения своих целей, не стремясь сотрудничать с другими сотрудниками, и это может происходить за счет этих других сотрудников. Этот подход может быть подходящим для чрезвычайных ситуаций, когда время имеет значение.

Компрометирование : Это беспроигрышный сценарий, при котором ни человек, ни менеджер на самом деле не достигают того, чего хотят.Это требует умеренного уровня напористости и сотрудничества. Это может быть подходящим для сценариев, где вам нужно временное решение или где обе стороны имеют одинаково важные цели.

Прибор Томаса-Килмана в конфликтном режиме

Стратегии управления конфликтами для решения проблем

Конфликт возникает, когда две разные группы ощущают некоторую несовместимость между собой, что может привести к конфликту.То, как менеджер отреагирует и справится с этим конфликтом, будет иметь большое влияние на результат. Есть много разных стратегий разрешения конфликтов. Одна из наиболее распространенных стратегий была разработана Маккоби и Стаддером. Они решили, что лучше всего предотвратить конфликт. Ниже приведены пять стратегий Маккоби и Стаддера для разрешения конфликта до того, как он произойдет:

1. Предвидеть : Найдите время, чтобы получить информацию, которая может привести к конфликту
2. Предотвратить : разработать стратегии до возникновения конфликта
3. Идентифицировать : Если это межличностное или процедурное, действуйте быстро, чтобы справиться с этим
4. Управляйте : Помните, конфликт эмоциональный
5. Решимость : Реагируйте, не обвиняя, и вы узнаете через диалог

Как только менеджер чувствует, что был выбран лучший подход для организации, и сотрудник чувствует себя оправданным, он решает, является ли это конфликтом единичным случаем или тем, который следует урегулировать в письменной форме.Весь процесс начинается как реактивная ситуация, но затем переходит к упреждающему решению. Это основано на получении результата, который лучше всего подходит для организации.

Краткое содержание урока

Где бы ни были люди, всегда будет конфликт. Управление конфликтами — это практика разумного, справедливого и эффективного выявления и разрешения конфликтов. При неправильном управлении реальные и законные разногласия между людьми могут быстро выйти из-под контроля, что приведет к ситуациям, когда сотрудничество прерывается и организация оказывается под угрозой.Менеджерам необходимо быстро и профессионально разрешать конфликты на рабочем месте. Пять типов разрешения конфликтов включают , приспосабливая , , избегая , , сотрудничающие, , , конкурирующие, и , компрометирующие .

Результаты обучения

После просмотра этого видео-урока вы сможете:

• Определить управление конфликтами
• Опишите пять стилей управления конфликтами
• Объясните, когда каждый стиль работает хорошо, а когда это может быть недостатком
• Определите пять стратегий разрешения конфликта до его возникновения

Какие методы управления конфликтами являются лучшими?

Конфликты неизбежны, когда многие люди будут работать вместе.Конфликт определяется как «разногласия или разногласия между двумя или более сторонами». Конфликты нужно разрешать эффективно. Не только важно разрешить конфликт, но и не менее важно гарантировать, что стороны, вовлеченные в конфликт, не окажутся без надобности в каком-либо эмоциональном стрессе во время процесса разрешения конфликта. Достижение баланса между разрешением конфликта для поиска решения и поддержанием эмоционального благополучия вовлеченных людей будет иметь решающее значение для успешного управления конфликтом.

Следовательно, важно четко понимать, что такое конфликт, почему возникает конфликт, проблемы в разрешении конфликтов и различные методы разрешения конфликтов.

Есть два взгляда на конфликты или так называемые разногласия между людьми. Традиционный взгляд говорит, что «конфликты — это плохо, и их следует полностью пресекать», а новый современный взгляд говорит, что «конфликты могут быть конструктивными и хорошими, и следует поощрять различные способы мышления, чтобы получить множество идей и решений проблем».

Давайте подойдем к управлению конфликтами с идеей, что конфликты могут быть полезны для команды. Таким образом, для эффективного управления конфликтами необходимо создать правильную атмосферу, которая дает людям возможность мыслить оригинально и побуждает их без страха высказывать свои предложения и мнения. И участников поощряют разрешать конфликты между собой очень открытым и коллективным умом. Людям необходимо подняться над своими личными эмоциями при разрешении конфликтов, и им нужно думать о конечных целях проекта или работать в тесном сотрудничестве.Менеджер должен вмешиваться в разрешение конфликта, когда вовлеченные члены команды не могут разрешить его самостоятельно.

Некоторые из источников конфликта включают разногласия по графикам, стоимости, приоритетам, техническим мнениям, ресурсам, административным процедурам и личным качествам. Следует полностью избегать конфликтов, связанных с личностью.

Вот некоторые из методов разрешения конфликтов:

1. Решение проблем / сотрудничество / конфронтация

В этом методе люди, участвующие в конфликте или имеющие разные мнения, выходят вперед, чтобы обсудить проблема под рукой с очень непредвзятым мнением.Они сосредоточены на разрешении конфликта и поиске лучшей альтернативы / решения для команды. Они обсуждают, поднимаясь над личными эмоциями с единственной целью найти то, что лучше всего для команды. Это приводит к беспроигрышному результату. Здесь все сотрудничают.

2. Компромисс / примирение

Иногда для определенных конфликтов вовлеченным сторонам необходимо подумать о срединном пути, когда обе стороны решают отказаться от чего-то и найти решение.Такое решение будет временным на данный момент и не является долгосрочным. Это приводит к результату проигрыша, поскольку обе стороны могут чувствовать, что что-то потеряли.

3. Отказ от обсуждения

В некоторых ситуациях одна из сторон в конфликте может принять решение отказаться от обсуждения и согласиться с мнением другого человека. Или в какой-то ситуации одна из сторон может решить полностью избежать конфликта, сохраняя молчание.Это хорошо работает в ситуации, когда одна из сторон конфликта эмоционально заряжена или злится. Следовательно, избегание любого разрешения конфликта обеспечивает период «охлаждения» для вовлеченных людей, чтобы они могли позже вернуться для значимого разрешения.

4. Принуждение / Конкуренция

В некоторых ситуациях лицо, обладающее властью и властью, может навязать свое мнение и разрешить конфликт, не давая никаких шансов другой стороне / лицу. Это приводит к результату беспроигрышного типа.Кто-то может в конечном итоге почувствовать себя проигравшим, а другой авторитетный человек может почувствовать себя победителем. Эту технику можно использовать, если мы видим, что конфликты не нужны и в большинстве случаев деструктивны для команды.

5. Сглаживание / адаптация

Это метод, который используется, когда кажется, что атмосфера наполнена опасениями / недоверием между вовлеченными сторонами. И никто не выступает за разрешение конфликта. В таких сценариях одна из сторон может взять на себя ответственность и пытается сгладить обстановку, используя приятные слова, подчеркивая моменты договоренностей и преуменьшая значения разногласий.Это может работать как катализатор, чтобы снять дискомфорт между вовлеченными сторонами, создавая чувство доверия и побуждая их выступить и разрешить конфликт.

(PDF) УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И ПОСРЕДНИЧЕСТВО В ГОСУДАРСТВЕННОЙ АДМИНИСТРАЦИИ

Исследование управления человеческими ресурсами 2019, 9 (2): 33-44 43

Документ № 97, Лондонская школа экономики и политики

Science.

[18] Макридеметрес, А., Правита, М.-H., 2012, Public

Administration, Elements of Administrative Organization,

Athens, Sakkoulas.

[19] Марч, Дж. Г. и Саймон, Х. Г., 1958, Организации, Вили,

Нью-Йорк.

[20] Мишель, Дж. С., Новизна, К. и Дуневич, К., 2016, Как

оскорбительный надзор влияет на отклонения на рабочем месте:

-экзамен с умеренным посредничеством на агрессивность и

на негативное влияние, связанное с работой.J Bus Psychol, 31: 1–22,

DOI 10.1007 / s10869-015-9400-2.

[21] Най Р. Д., 1973, Конфликт между людьми. Springer. Новый

Йорк.

[22] Найлунд, А., Эрвасти, К. Адриан, Л. Редакторы, 2018, Nordic

Mediation Research, Springer Open.

[23] ОЭСР, 2011, Греция: Обзор центральной администрации,

Обзоры государственного управления ОЭСР, Издательство ОЭСР.

http://dx.doi.org/10.1787/9789264102880-en.

[24] Петерс, Г., 1998, Управление горизонтальным правительством: политика координации

. Государственное управление, Vol. 76,

295–311.

[25] Поллитт К. и Баукерт Г., 2011, Государственное управление

Реформа, Oxford University Press, 3-е изд.

[26] Понди, Л. Р., 1967, Организационный конфликт: концепции и модели

. Ежеквартальный вестник административной науки, 12, 296-320.

[27] Раммата, М., 2011, Общество современной Греции

Администрация: между бюрократией и менеджментом,

Критики.

[28] Родс, R.A.W., 1997, Understanding Governance,

Buckingham: Open University Press.

[29] Родс, Р.А.У., 1996, Новое правительство: управление

без правительства, в: Ассоциация политических исследований,

651–667.

[30] Роббинс, SP, 1974, Управление организационным конфликтом: Нетрадиционный подход

, Прентис Холл, Нью-Йорк

[31] Робинсон, С.Л. и Беннетт, Р.Дж., 1995, Типология девиантного поведения на рабочем месте

: Исследование многомерного масштабирования.

Журнал Академии управления, 38. 555–572.

[32] Сакс А. и Груман Дж., 2011, Управление сотрудниками

Вовлечение для управления производительностью, производственная и

Организационная психология. 4.

[33] Шейн Э., 1993, О диалоге, культуре и организации

Обучение. Организационная динамика, осень, № 46.

[34] Шеппард, Б. Х., 1984, Вмешательство третьей стороны в конфликт: процедурная основа A

.В: Став Б. М. и Каммингс Л. Л.

(ред.) Исследования в области организационного поведения, Том. 6. JAI.

Гринвич. CT. С. 141-189.

[35] Синклер А., 1992, Тирания командной идеологии.

Исследования организации, 13/4: 611–626.

[36] Souquet, M., 2013, La médiation en milieu scolaire en France:

Entre prévention et sécurité: une place Laborieuse à Trouver.

in: Médiation et jeunesse: Mineurs et médiations familiales,

scolaires et pénales en pays en pays francophones.По направлению

scientifique de Jean MIRIMANOFF. Ларсье. Belgique.

Доступно по адресу: http://www.mariannesouquet.com/ressources/

chapitremediationscolaireFranceMSfinal3.pdf.

[37] Спилиотопулос Дж. И Хрисантакис К., 2017, Основные институты

закона о государственной службе, Афины. Библиотека в области права.

[38] Теппер, Б. Дж., Даффи, М. К., Хенле, К. А., и Ламберт, Л. 2006,

Процессуальная несправедливость, осаждение жертв и злоупотребления

надзор, Психология персонала.59.

[39] Теппер Б. Дж., 2000, Последствия неправомерного надзора,

Academy of Management Journal, 43. 178–190.

[40] Триантафиллиди, И., 2015, Эмоциональный интеллект на работе:

Ограничения и преимущества для руководителей государственного сектора,

Последипломная работа, EJPG.

[41] Тайлер Т. Р., 1994, Психологические модели мотива справедливости:

Предшественники распределительной и процессуальной справедливости, Журнал

Личность и социальная психология, 67.

[42] Уолтон, Р., 1969, Межличностное миротворчество, Аддисон

Уэсли, Рединг, Массачусетс.

[43] Веттен, Д.А., Кэмерон, К.С., 2007, Развитие

навыков управления, 7-е издание, Pears Education, Inc.

Прентис-Холл, Нью-Джерси.

i Для углубленного анализа и типологии конфликтов вы можете обратиться к статье «Модели конфликта, переговоров и вмешательства третьей стороны: обзор и синтез»

Левицки, Вайса и Левина (1992).

ii Сакс А., Груман предполагают, что социализация организации может положить конец этой напряженности и способствовать созданию теплой рабочей среды.

Это совпадает с их предложением сделать акцент на навыках межличностного общения как между сотрудниками, так и между сотрудниками и конечными пользователями

государственной администрации. Также они подчеркивают необходимость повышения эмоционального интеллекта и самоэффективности сотрудников. (См .: Сакс А., & Груман, Дж., (2011),

«Управляйте вовлечением сотрудников для управления производительностью», Промышленная и организационная психология, 4.

iii В международной литературе причина конфликтов была объектом многих исследований, например Марча и Саймона. (1958), а также Шеппард (1984) провели

исследований различных источников конфликтов, независимо от того, связаны ли они с межорганизационными или внутриорганизационными источниками.

iv Производительность, а также стабильность и адаптивность являются некоторыми критериями для оценки уровня конфликтов в организациях (см.Шеппард, 1984).

v Робинсон и Беннетт (1995) определяют «отклонения от нормы на рабочем месте среди сотрудников» как добровольные действия, которые подрывают интересы организации и ее членов.

vi «В греческом государственном управлении Управление человеческими ресурсами в центральной администрации традиционно характеризовалось отсутствием стратегического видения и

практически отсутствием кадрового планирования, краткосрочной ориентацией на отдельные реформы и отсутствием связи с другими областями государственного управления.Усилия по реформе

в сфере управления персоналом исчерпаны »(отчет ОЭСР, 2011).

Административные обязанности: разрешение неформальных конфликтов

Последнее обновление: 8 июня 2018 г., 15:00:26 PDT

Прочтите об обязанностях административных чиновников в сфере неформального разрешения конфликтов.

Неформальное разрешение конфликтов

UCSD стремится к безопасному, справедливому, эффективному, нейтральному и свободному от репрессий процессу разрешения конфликтов.

Принципы

• Конфликты, если их разрешить эффективно и быстро, могут принести пользу и положительные результаты.
• Раннее распознавание конфликта имеет решающее значение.
• Поощряются компромисс и сотрудничество. / li>
• Приветствуются творческие решения проблем.
• Открытое общение облегчается.
• Результаты должны быть взаимовыгодными.

Обязанности

• Поощряйте сотрудников искать решения внутри отдела. Пытаться разрешить конфликт на неформальной основе — это как право, так и обязанность лиц, вовлеченных в конфликтную ситуацию.
• Сосредоточьтесь на реальных проблемах и сконцентрируйтесь на беспроигрышном решении.
• Другие варианты: Если сотрудник чувствует себя некомфортно из-за того, что поднимает вопрос в отделе, он / она может обратиться за помощью в отдел по академическим вопросам, по связям с сотрудниками, офис омбудсмена и / или в другие соответствующие службы поддержки сотрудников.

Разрешение конфликтов в организациях — Организационное поведение

3. Когда и как вы ведете переговоры и как достигаете взаимовыгодного соглашения?

Мы обнаружили, что конфликты широко распространены во всех организациях, и что некоторые конфликты могут быть полезны для организаций.Люди часто растут и учатся на конфликте, если конфликт не является дисфункциональным. Задача менеджеров — выбрать стратегию разрешения проблем, соответствующую ситуации и вовлеченным лицам. Обзор прошлой практики управления в этом отношении показывает, что менеджеры часто делают неправильный выбор стратегии. Часто менеджеры выбирают репрессивные или неэффективные стратегии разрешения конфликтов.

Распространенные стратегии, которые редко работают

В отпуске пять методов разрешения конфликтов, которые обычно используются в организациях, довольно последовательно оказываются неэффективными.

Miles, op. соч.

На самом деле, такие методы не только редко работают — во многих случаях они фактически усугубляют проблему. Тем не менее, они с тревожной частотой обнаруживаются в широком спектре деловых и общественных организаций. Эти пять неэффективных стратегий часто связаны с подходом избегания и описаны ниже.

Бездействие. Возможно, наиболее распространенной реакцией руководства при возникновении конфликта является бездействие — бездействие и игнорирование проблемы.Может показаться, что если игнорировать проблему, она исчезнет. К сожалению, это не так. Фактически, игнорирование проблемы может только усилить разочарование и гнев вовлеченных сторон.

Административная орбита. В некоторых случаях менеджеры признают, что проблема существует, но затем не предпринимают серьезных действий. Вместо этого они постоянно сообщают, что проблема «изучается» или «требуется дополнительная информация». Сказать человеку, который переживает серьезный конфликт, что «это требует времени», вряд ли снимет чье-либо беспокойство или решит какие-либо проблемы.Эта неэффективная стратегия разрешения конфликта удачно названа административной орбитой .

Отсутствие надлежащей правовой процедуры. Третий неэффективный подход к разрешению конфликта — установить признанную процедуру рассмотрения жалоб, но в то же время обеспечить, чтобы процедура была длительной, сложной, дорогостоящей и, возможно, даже рискованной. Стратегия бездействия с соблюдением надлежащей правовой процедуры состоит в том, чтобы измотать недовольного сотрудника, в то же время заявляя, что процедуры разрешения проблем открыты и доступны.Этот метод неоднократно использовался в конфликтах, связанных с дискриминацией по признаку расы и пола.

Секретность. Часто менеджеры пытаются уменьшить конфликт с помощью секретности . Некоторые считают, что, совершая скрытные действия, можно принимать спорные решения с минимальным сопротивлением. Один из аргументов в пользу сохранения тайны заработной платы (сохранение в тайне заработной платы сотрудников) заключается в том, что такая политика усложняет для сотрудников чувство несправедливого отношения к ним. По сути, это стратегия «то, чего они не знают, не повредит им».Основная проблема такого подхода заключается в том, что он приводит к недоверию к руководству. Когда доверие руководства необходимо для решения других вопросов, оно может оказаться недостаточным.

Убийство персонажа. Последний неэффективный метод разрешения, который будет обсуждаться здесь, — это убийство персонажа . Человек с конфликтом, возможно, женщина, заявляющая о дискриминации по признаку пола, называется «нарушителем спокойствия». Делаются попытки дискредитировать ее и дистанцировать от остальных в группе.Неявная стратегия здесь заключается в том, что, если человека можно изолировать и подвергнуть стигматизации, он либо заставит замолчать негативное групповое давление, либо уйдет. В любом случае проблема «решена».

Стратегии предотвращения конфликтов

С другой стороны, менеджеры могут многое сделать, чтобы уменьшить или фактически разрешить дисфункциональный конфликт, когда он возникает. Они делятся на две категории: действия, направленные на предотвращение конфликтов и действия, направленные на уменьшение конфликтов . Мы начнем с изучения методов предотвращения конфликтов, потому что предотвратить конфликт часто легче, чем уменьшить его, когда он начнется. К ним относятся:

1. Подчеркивание целей и эффективности всей организации. Сосредоточение внимания на целях и задачах всей организации должно предотвратить конфликт целей. Если ставятся более масштабные цели, сотрудники с большей вероятностью увидят общую картину и будут работать вместе для достижения корпоративных целей.
2. Обеспечение стабильных, хорошо структурированных задач. Когда рабочая деятельность четко определена, понятна и принята сотрудниками, вероятность возникновения конфликта снижается. Конфликт наиболее вероятен при высокой неопределенности задачи; определение или структурирование заданий сводит к минимуму двусмысленность.
3. Облегчение межгруппового общения. Неправильное представление о способностях, целях и мотивациях других людей часто приводит к конфликту, поэтому усилия по расширению диалога между группами и обмену информацией должны помочь устранить конфликт.По мере того, как группы узнают больше друг о друге, подозрения часто уменьшаются, и становится возможной более тесная межгрупповая командная работа.
4. Как избежать беспроигрышных ситуаций. Если избежать взаимовыгодных ситуаций, вероятность конфликта меньше. Когда ресурсов не хватает, руководство может стремиться к некоторой форме совместного использования ресурсов для достижения организационной эффективности. Более того, вознаграждения могут быть предоставлены за вклад в общие корпоративные цели; это будет способствовать созданию атмосферы, в которой группы будут искать решения, приемлемые для всех.

Эти моменты очень похожи на описания так называемого японского стиля управления. Японские фирмы прилагают значительные усилия для предотвращения конфликтов. Таким образом, больше энергии доступно для конструктивных усилий по выполнению задач и конкуренции на рынке. Еще одно место, где предотвращается серьезный разрушительный конфликт, — это Intel.

Устойчивое развитие и ответственное управление: конструктивный конфликт, ведущий к чемпионату

Разрешение конфликтов лежит в основе управления любым бизнесом.Конфронтация — столкновение с проблемами, в отношении которых существуют разногласия — избегается только с риском для руководителя. Многие проблемы можно отложить, разрешить или сгладить; в конечном итоге они должны быть решены. Они не исчезнут. Эта философия применима не только к бизнесу, но и к спортивной динамике.

Возьмите двух звезд НБА, Коби Брайанта и Шакила О’Нила. Хотя сейчас они всемирно известные спортсмены, когда они только начинали играть в НБА, было много конфликтов, которые могли заставить их карьеру пойти по другому пути.

В 1992 году О’Нил был первым игроком на драфте НБА, он доминировал на площадке своими размерами и лидерством с первого дня. Четыре года спустя Коби Брайант, самый молодой игрок НБА, попал в ту же команду: «Лос-Анджелес Лейкерс». Эти двое не были верными друзьями, и разговоры о мусоре начались, когда Брайант публично критиковал своего товарища по команде, и продолжались годами.

В конце концов, в 1999 году Фил Джексон был назначен тренером «Лос-Анджелес Лейкерс», и его творческий подход к их конфликту изменил все.Вместо того, чтобы видеть это напряжение и игнорировать его или наказывать игроков за их вражду, он использовал их навыки, чтобы разработать новый способ ведения игры. О’Нил привнес в суд силу и мощь, а Брайант был быстрым и отличным стрелком. Джексон разработал стиль игры, который выдвинул на первый план оба этих таланта, и он построил вокруг них актерский состав второго плана, который выявил лучшее в каждом. Итог: три чемпионата НБА подряд.

В то время как многие, возможно, просто игнорировали или пытались разделить двух суперзвезд, Джексон проявил новаторский подход, увидел возможность использования конфликта для создания новой энергии и смог построить очень успешную программу.

Вопросы:

1. Что было ключом к успеху Фила Джексона и его команды?
2. Как бы вы подошли к двум игрокам (или сотрудникам), которые находятся в конфликте и вызывают напряжение в вашей команде?
3. Какие стратегии было бы важно использовать с этими двумя людьми для разрешения конфликта?

Источники: Дж. ДеГрафф, «3 легендарных творческих конфликта, которые привели к революционным инновациям», Huffington Post , 26 сентября 2017 г., https: // www.huffingtonpost.com/entry/3-legendary-creative-conflicts-that-sparked-revolutionary_us_59c85a9de4b08d66155043d6; К. Сунг, «Приношу свои извинения»: Шакил О’Нил объясняет, почему он любит Коби Брайанта спустя годы после вражды », Washington Post , 17 февраля 2017 г., https://www.washingtonpost.com/ news / Early-lead / wp / 2018/02/17 / i-owe-you-an-apology-shaquille-oneal-объясняет-почему-он-любит-kobe-bryant-years-after-feud /? utm_term =. b9cca63b5761; М. Киари, «Коби Брайант обсуждает вступление в кулачный бой с Шакилом О’Нилом», Bleacher Report , 9 марта 2018 г., https: // bleacherreport.ком / статьи / 2763468-кобе-брайант-обсуждает-вступает-в-кулачный-бой-с-шакил-онеал.

Стратегии уменьшения конфликта

Там, где дисфункциональный конфликт уже существует, что-то должно быть сделано, и менеджеры могут использовать один из как минимум двух общих подходов: они могут попытаться изменить отношение служащего , или они могут попытаться изменить поведение служащего . Если они меняют поведение, открытый конфликт часто уменьшается, но группы все еще могут не любить друг друга; конфликт просто становится менее заметным, поскольку группы отделены друг от друга.С другой стороны, изменение отношения часто приводит к фундаментальным изменениям в отношениях между группами. Однако это также занимает значительно больше времени, чем изменение поведения, поскольку требует фундаментального изменения социального восприятия.

Девять стратегий уменьшения конфликтов показаны в (рисунок) . Методы следует рассматривать как единый континуум, начиная от стратегий, направленных на изменение поведения в верхней части шкалы, и заканчивая стратегиями, ориентированными на изменение отношения в нижней части шкалы.

1. Физическое разделение. Самое быстрое и простое решение конфликта — физическое разделение. Разделение полезно, когда конфликтующие группы не работают над совместной задачей или не нуждаются в высокой степени взаимодействия. Хотя такой подход не поощряет членов к изменению своего отношения, он дает время для поиска лучшего жилья.
2. Применение норм и правил. Конфликт также может быть уменьшен за счет более детального описания правил, положений и процедур.Этот подход, также известный как бюрократический метод, навязывает группам решения сверху. Однако, опять же, основные установки не меняются.
3. Ограничение межгруппового взаимодействия. Другой подход к уменьшению конфликтов — ограничить межгрупповое взаимодействие вопросами, затрагивающими общие цели. Когда группы договариваются о цели, сотрудничество становится проще. Пример этого можно увидеть в недавних усилиях фирм в Соединенных Штатах и ​​Канаде работать вместе, чтобы «ответить на вызовы Японии».”
4. Использование интеграторов. Интеграторы — это люди, которым назначена роль, выходящая за рамки границ между двумя группами или отделами. Чтобы им можно было доверять, интеграторы должны восприниматься обеими группами как законные и знающие. Интегратор часто использует подход «челночной дипломатии», переходя от одной группы к другой, выявляя области согласия и пытаясь найти области будущего сотрудничества.
5. Противостояние и переговоры. При таком подходе соперничающие стороны встречаются лицом к лицу, чтобы обсудить основные области, по которым возникают разногласия.Есть надежда, что через открытое обсуждение и переговоры можно будет найти средства для решения проблем. Одним из таких примеров являются переговоры по контракту между профсоюзом и менеджментом. Если в ходе этих переговоров удастся найти «беспроигрышное» решение, шансы на приемлемое разрешение конфликта возрастут. (Подробнее об этом будет сказано в следующем разделе этой главы.)
6. Сторонние консультации. В некоторых случаях полезно привлечь внешних консультантов для консультации со сторонними организациями, которые понимают человеческое поведение и могут способствовать разрешению проблемы.Сторонний консультант не только выступает в роли посредника, но и может более прямо обсуждать проблемы, потому что он не является членом ни одной из групп.
7. Вращение стержней. Переходя от одной группы к другой, люди приходят к пониманию системы взглядов, ценностей и отношений других членов; связь таким образом увеличивается. Когда чередующиеся группы принимаются принимающими группами, становится возможным изменение отношения, а также поведения. Очевидно, что это долгосрочный метод, поскольку для развития хороших межличностных отношений и взаимопонимания между членами группы требуется время.
8. Определение взаимозависимых задач и высших целей. Еще одна стратегия управления состоит в том, чтобы установить цели, требующие от групп совместной работы для достижения общего успеха — например, когда выживание компании находится под угрозой. Угроза закрытия часто заставляет давних оппонентов объединяться для достижения общей цели — поддерживать работу компании.
9. Использование межгруппового обучения. Последняя техника в континууме — межгрупповая тренировка.Внешние специалисты по обучению нанимаются на долгосрочную основу, чтобы помочь группам разработать относительно постоянные механизмы совместной работы. Структурированные семинары и учебные программы могут помочь сформировать более благоприятное межгрупповое отношение и, как следствие, более конструктивное межгрупповое поведение.

Стратегии уменьшения конфликтов

Источник: На основе концепций Э. Х. Нейлсена, «Понимание и управление конфликтом», в работе Дж. Лорша и П. Лоуренса, ред., Управление групповыми и межгрупповыми отношениями (Homewood, III.: Ирвин, 1972). (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

1. Опишите стратегии конфликта, которые редко работают.
2. Какие стратегии, которые могут использовать менеджеры, могут уменьшить конфликт?

3. Когда и как вы ведете переговоры и как достигаете взаимовыгодного соглашения?

Неэффективные стратегии разрешения конфликтов включают бездействие, административный обход, бездействие надлежащей правовой процедуры, секретность и убийство персонажа.Стратегии предотвращения конфликтов включают (1) акцент на общеорганизационных целях; (2) обеспечение стабильных, хорошо структурированных задач; (3) облегчение межгруппового общения; и (4) избегание ситуаций, когда вы проигрываете. Стратегии уменьшения конфликта включают (1) физическое разделение, (2) использование правил и положений, (3) ограничение межгруппового взаимодействия, (4) использование интеграторов, (5) конфронтацию и переговоры, (6) консультации с третьей стороной, ( 7) ротация членов, (8) определение взаимозависимых задач и высших целей и (9) использование межгруппового обучения.Переговоры — это процесс, с помощью которого отдельные лица и группы пытаются достичь своих целей, торгуясь с другими людьми, которые могут помочь или помешать достижению цели. Переговоры полезны в трех основных случаях: (1) конфликт интересов, (2) отсутствие четких правил или процедур и (3) когда есть желание избежать драки. Распределительный торг пытается разрешить беспроигрышный конфликт, в котором ресурсы ограничены, и каждая сторона желает максимизировать свою долю этих ресурсов. Интегративный торг происходит, когда обе стороны пытаются достичь урегулирования, которое выгодно обеим сторонам в споре.

Глоссарий

Административная орбита

Неэффективная стратегия разрешения конфликта.

Убийство персонажа

Неэффективная методика разрешения, когда человек с конфликтом пытается дискредитировать и дистанцироваться от человека в группе.

Отсутствие надлежащей правовой процедуры

Стратегия утомления недовольного сотрудника с одновременным утверждением, что процедуры разрешения проблем открыты и доступны.Этот метод неоднократно использовался в конфликтах, связанных с дискриминацией по признаку расы и пола.

переговоры

Процесс, с помощью которого отдельные лица или группы пытаются реализовать свои цели путем торга с другой стороной, которая имеет хотя бы некоторый контроль над достижением цели.

Сторонняя консультация

Внешний консультант, который выступает в роли посредника и может более прямо говорить о проблемах, потому что она не является членом ни одной из групп.

Управление конфликтами в общественной организации

Управление конфликтами в общественной организации

ГЛАВА ПЕРВАЯ

ВВЕДЕНИЕ

ПРЕДЫСТОРИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Управление конфликтами в общественных организациях, управление конфликтами в общественных организациях мирными ненасильственными методами существует уже давно. Практически во всех африканских обществах отдается предпочтение мирному урегулированию споров в соответствии с предписаниями, которые не одобряются.В некоторых случаях, когда это допустимо, санкции должны быть санкционированы сообществом, а не отдельным лицом, причем санкции должны осуществляться в соответствии с надлежащей правовой процедурой. Во всех цивилизованных частях мира все чаще прибегают к мирному урегулированию споров в организации. Образ насилия, представленный СМИ, как таковой не является истинным отражением доминирующего метода урегулирования конфликта в организации. Существует огромное количество споров, происходящих на разных уровнях и во многих организациях, сообществах, группах и на международном уровне.

Более широкий спектр ненасильственных методов управления конфликтами помогает миру трансформации конфликтов. Эти методы доступны на индивидуальном, семейном, групповом, общественном и международном уровнях.

Управление конфликтом — это процесс уменьшения негативной и разрушительной способности конфликта с помощью ряда мер и работы со сторонами, вовлеченными в этот конфликт. Этот термин иногда используется как синоним «урегулирования конфликта». Он охватывает всю сферу урегулирования конфликта в первозданном виде на разных этапах, включая усилия, направленные на предотвращение конфликта посредством практики.Он включает ограничение конфликтов, сдерживание и судебные разбирательства. По словам (Джона Бартона), это может включать «предотвращение конфликтов» (Barton 1990) — термин, который он использовал для обозначения сдерживания конфликта с помощью шагов, введенных для создания условий, в которых совместные и ценные отношения контролируют поведение конфликтующих сторон. Термин «управление конфликтом», возможно, означает администрацию и признание того факта, что конфликт неизбежен, но не все конфликты всегда могут быть разрешены.Поэтому практикующие могут управлять ими и регулировать их.

Разрешение конфликтов рассматривается Миллером (2003: 8) как множество подходов, направленных на то, чтобы отделить конфликт от управления или трансформации посредством конструктивного решения проблем, отличных от управления конфликтом. Миалл и др. (2005; 21) указали, что при разрешении предполагается, что глубоко укоренившиеся источники конфликта будут устранены и устранены, и поведение больше не будет насильственным, а также больше не будет враждебным отношением, пока структура конфликта изменилась.Митчел и банк (1996) используют разрешение конфликтов для ссылки на:

.

• Результат, при котором проблема в существующем конфликте удовлетворительно решается посредством решения, которое является взаимоприемлемым для сторон, самоподдерживающимся в беге и продуктивным для новых, позитивных отношений между сторонами, которые ранее были враждебными противниками, и
• Любой процесс или процедура, с помощью которых достигается такой результат.

Преобразование конфликта было введено руководителем школы восточных меннонитов по построению мира Иоанном Павлом.Предполагается, что это выходит за рамки разрешения конфликта, чтобы построить более длительные отношения и условия, которые создали конфликт, процесс изменения восприятия и отношения сторон, их взаимоотношений и восприятий.

Миалл и др. (2001). Трансформация конфликта влечет за собой возникновение новых ситуаций, связанных с проблемами конфликта, отношениями восприятия и моделями общения (Jeong, 2000).

По словам Джона Ледора (1995), трансформация конфликта рассматривается как изменение.Это может быть описательно в изменении, вызванном социальным конфликтом, и предписывать преднамеренное вмешательство третьих сторон для создания изменений. Трансформация конфликта происходит на разных уровнях и имеет ряд измерений. На личном уровне он включает эмоциональные, перцепционные и духовные аспекты изменений, желаемых для человека. Это также влияет на отношения, затрагивая общение между сторонами, которое необходимо изменить, чтобы положительно повлиять на плохо функционирующее общение.Изменения также должны затронуть структуры, которые порождают конфликты из-за лишений, исключения и других форм несправедливости. Он также стремится понять культурные модели и ценности.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ:

Задача теории управления конфликтами — изучать реальные проблемы в мире, а не просто заниматься делами. В разделе «Вопросы на практике» вводится и анализируется ряд тем, с которыми сталкиваются теоретики и практики на всех уровнях деятельности, с точки зрения теоретических подходов.Большинство из этих вопросов — ответы на проблемы, которые охватывают всю область управления конфликтами, или сквозные повестки дня, которые необходимо решать, чтобы теоретические подходы действительно разрешали реальность конфликтов. Он включает в себя оценку эффективности управления конфликтами, а также его готовность решать новые проблемы и новые вопросы, такие как терроризм.

Организационные конфликты могут быть многочисленными и разнообразными, наиболее частыми причинами являются следующие:

1. Дефицит ресурсов (финансов, оборудования, помещений) и т. Д.
2. Другое отношение, ценности или восприятие.
3. Разногласия по поводу потребностей, целей, приоритетов и интересов
4. Плохая связь.
5. Плохая или неадекватная организационная структура.
6. Отсутствие командной работы.

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ ВОПРОСЫ

1. Вызывает ли управленческое решение, политика и организационная структура конфликт между работниками в организации?
2. Приводит ли плохая мотивация и управление личным составом к конфликту в организации?
3. Приводит ли к конфликту явное проявление личных разногласий со стороны руководства в стремлении отделить себя от организации?
4. Приводит ли управление конфликтом к трансформации конфликта?
5. Как разрешение конфликтов ведет к повышению производительности?
6. Есть ли связь между управлением конфликтом и трансформацией конфликта?

ГИПОТЕЗА:

Для того, чтобы направлять основные направления деятельности этого исследуемого проекта и основываясь на исследовательском вопросе, выделенном выше, исследователь из исследовательских вопросов решил сформулировать следующую исследовательскую гипотезу.

Хо: существует связь между неправильным подбором менеджеров с хорошими лидерскими качествами и конфликтом в организации.

h2: нет никакой связи между неправильным подбором менеджеров с хорошими лидерскими качествами и конфликтом в организации.

ЦЕЛИ ИССЛЕДОВАНИЯ:

Цели исследования:

1. Для выявления характера и характеристик организационного конфликта.
2. Изучить текущие стратегии, принятые в управлении организационными конфликтами.
3. Для определения эффекта организационного конфликта.
4. Выявить недостатки и перспективы текущих принятых стратегий.

ЗНАЧЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ:

Конфликт возникает, когда люди имеют разные мнения по интересам и разные процессы и просто не хотят идти на компромиссы друг с другом. Всегда разумнее до некоторой степени приспосабливаться и пытаться найти решение проблемы, а не придираться и драться. Конфликты и разногласия приводят только к негативу, а все никогда не приходит к выводу.Это только усугубляет напряженность и портит вашу репутацию. Каждый человек должен стараться изо всех сил, чтобы избежать конфликта в первую очередь, а не разрешать его позже. Меры предосторожности нужно принимать в нужное время, чтобы избежать конфликта.

Это исследование направлено на выявление преимуществ управления конфликтами для общества, правительства и ученых:

1. Управление конфликтами предотвращает ссоры между организациями общества и правительства без стресса. Игра в виноватую никогда никому не помогает, напротив, она делает жизнь несчастной.Никакая идея не может быть реализована, если люди будут сражаться между собой.
2. Благодаря навыкам управления конфликтами человек исследует все возможные причины для беспокойства, которые могут. Позже приводит к большим проблемам и старается их решить как можно скорее.
3. Стресс исчезает, люди чувствуют себя мотивированными, счастливыми, и мир определенно становится намного лучше в результате урегулирования конфликтов.
4. Управление конфликтами в значительной степени позволяет избежать конфликтов и, таким образом, также снижает стресс и напряжение сотрудников.Никто не любит переносить свое напряжение домой, и если вы ссоритесь со своими коллегами и другими людьми, вы обязательно будете чувствовать себя некомфортно и беспокойно даже дома.

ОБЪЕМ ИССЛЕДОВАНИЯ:

Это исследование ограничено поиском реальных причин конфликта в конкретном случае организации (общественной организации) штата Риверс с ограниченной ответственностью SIAT. Его влияние на повышение производительности и прибыльности. Помимо рекомендаций возможных способов управления конфликтом в организации, следовательно, руководство может предпринять действия для непосредственного разрешения конфликта в организации без упоминания персонала, чтобы упомянуть лишь некоторые из них.

Это исследование не охватывает разрешение или управление конфликтами за пределами корпоративного мира, например, на политической арене, социальные клубы или собирание сообществ, штатов или нации в целом, которые являются другими областями взаимодействия, или линия SIAT limited (River State) определенно будет неоптимальной. поскольку они окрашены ненужными предубеждениями и предубеждениями, которые не идут на пользу организации.

ОГРАНИЧЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ:

Исследователи в процессе проведения исследования столкнулись со следующими ограничениями.

1. Нехватка финансов и времени и совмещение со школой.
2. Не раскрытие респондентами необходимой информации.
3. Ошибка при интерпретации и записи ответов.
4. Процедура отбора проб.
5. Ошибка отсутствия ответа
6. Отсутствие исследовательского оборудования, такого как компьютер, способствовало замедлению темпов. Он темп исследования.
7. Мизерная информационная база.
8. Неадекватная статистика
9. Отсутствие мобильности / мобилизации интервьюеров, неадекватный персонал для проведения собеседований.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕРМИНОВ.

1. Организационные структуры: расположение и взаимосвязь различных позиций компонентов в компании.
2. Управление конфликтом: это процесс уменьшения негативной и разрушительной способности конфликта.

3. Посредством ряда мер, работая со сторонами, участвующими в конфликте, и через них.
4. Конфликт или кризис: любое действие или бездействие, внутреннее или внешнее, которое приводит к неспособности организации функционировать в соответствии с установленными планами.
5. Разрешение конфликта: это разновидность подхода, направленная на прекращение конфликта посредством конструктивного решения проблем, отличных от управления или трансформации конфликта.
6. Альтернативное разрешение споров: это поиск и применение нетрадиционных мирных методов урегулирования споров и разрешения конфликтных ситуаций с использованием наименее дорогостоящих методов и способами, которые удовлетворяют стороны, а также способов сохранения отношений после урегулирования, которое могло бы иметь был достигнут.
7. Переговоры: это прямой процесс диалога и обсуждения, происходящий между как минимум двумя сторонами, которые сталкиваются с конфликтной ситуацией или спором.

5 наиболее эффективных стилей управления конфликтами (+ когда использовать каждый)

Современное рабочее место — это плавильный котел людей с разным опытом, навыками и видением успеха.

Разнообразие на рабочем месте — прекрасная вещь. Это приводит к появлению новых идей и перспектив, которые в противном случае некоторые группы никогда бы не рассмотрели.

Однако, когда все эти люди находятся в одном месте, неизбежно возникнет конфликт. До и после того, как это произойдет, стратегии и стили управления конфликтами должны быть в голове у каждого сотрудника, независимо от его ранга.

Управление конфликтом относится к процессу устранения негативных результатов конфликта, а также к выявлению положительных результатов, которые с ним связаны.

При работе в любой команде управление конфликтами — необходимый навык. Ваш бизнес может работать как хорошо отлаженная машина, но конфликт будет продолжаться.

Вопреки мнению большинства, конфликт на рабочем месте не обязательно означает, что вы имеете дело с трудным сотрудником. Когда коллеги сталкиваются с конфликтом, это не только означает, что им достаточно удобно выражать свое мнение, но и уроки внутреннего общения извлекаются с обеих сторон в процессе управления конфликтом.

Хотя некоторые типы личности могут придерживаться одного метода, существует несколько способов разрешения конфликта. Собственно, их пять.

5 стилей управления конфликтами

1. Жилая
2. Как избежать
3. Компромисс
4. Сотрудничаю
5. Конкурирующие

Независимо от причины или усилий, приложенных для ее разрешения, если конфликт существует, один из этих стилей используется для управления им.

5 стилей управления конфликтами

Все пять стилей управления конфликтами имеют цель привести вовлеченные стороны к разрешению. Просто у них есть разные способы добраться туда.

Каждый стиль демонстрирует разные уровни сотрудничества и напористости. Давайте внимательно посмотрим на каждый из них и на то, когда их следует использовать.

Изображение предоставлено Ram Pages

Вмещающие

Приспосабливающийся стиль управления конфликтами используется, когда вы откладываете в сторону свои собственные желания или потребности и сосредотачиваетесь на чужих. Вы оставляете свои собственные заботы позади и соглашаетесь с чужими.

Когда использовать:

— Когда ошибаешься.

— Когда вас не волнует проблема так же, как другого человека.

— Когда вы хотите, чтобы на рабочем месте было спокойно.

— Когда нет смысла спорить.

Этот стиль часто можно рассматривать как слабый, но это не так. Большая часть управления конфликтами осознает, что удлинение процесса разрешения только усугубит ситуацию.

Как избежать

Стиль управления избеганием конфликтов полностью игнорирует ситуацию.Либо один, либо оба участника конфликта избегают его.

Когда использовать:

— Когда конфликт бессмысленен.

— Когда у вас нет времени управлять конфликтом.

— Когда вы еще не знаете, что думаете о проблеме.

В то время как острые конфликты должны быть немедленно разрешены, другие не стоят усилий и в конечном итоге исчезнут, не оказывая серьезного воздействия ни на одну из вовлеченных сторон.

Компромисс

Компромиссный стиль управления конфликтами пытается найти способ частично удовлетворить людей по обе стороны спора. Корректировки вносятся на обоих концах для разрешения возникшего конфликта.

Когда использовать:

— При достижении решения важнее, чем само решение.

— Когда вам нужно временное решение.

— Когда вы стоите.

Хотя обе стороны не будут полностью довольны конечным результатом, иногда лучшим выбором будет компромисс.

Сотрудничаем

Стиль сотрудничества включает поиск решения, которое полностью удовлетворит все вовлеченные стороны. Беспроигрышная ситуация, если хотите.

Когда использовать:

— Когда важны отношения.

— Когда окончательное решение окажет значительное влияние.

— Когда необходимо учитывать интересы, потребности и убеждения всех вовлеченных людей.

Беспроигрышная ситуация, безусловно, лучший сценарий, но иногда ее бывает труднее всего достичь. Честное общение с программным обеспечением для внутренней коммуникации или лично имеет решающее значение при использовании стиля совместного управления конфликтами. Все опасения должны быть открыто выражены, чтобы их можно было учесть в решении.

Конкурирующие

Соревновательный стиль для всех упрямых людей.При таком подходе вы занимает твердую позицию и отказываетесь сдвинуться с места, пока не получите то, что хотите. Вас не волнуют точки зрения других сторон, вовлеченных в конфликт.

Когда использовать:

— Когда вы должны отстаивать себя, свои права или свою мораль.

— Когда менее сильный стиль управления конфликтами неэффективен.

— Когда все остальное не работает, и вы достигли последнего средства.

Не стоит идти на компромисс с личными убеждениями, ценностями и потребностями. Будьте стойкими, сражаясь за то, что для вас очень много значит.

Теперь, когда вы знаете, что такое каждый стиль управления конфликтами, пора выбрать тот, который поможет разрешить текущий конфликт. Хотя это может показаться очевидным, стоит потратить дополнительное время, чтобы задать себе эти вопросы, чтобы убедиться, что вы приняли правильное решение:

Насколько я знаком с этой проблемой?

Какова моя точка зрения по этому вопросу?

Каковы мои текущие приоритеты? Один из них — разрешение этого конфликта?

Можно ли здесь найти золотую середину?

Есть ли способ полностью удовлетворить обе стороны?

Можно ли увидеть обратную сторону этого аргумента?

Этот быстрый анализ поможет вам лучше понять ситуацию и определить, какой стиль управления конфликтом лучше всего подходит для ее разрешения.