Акт и трансакция как функциональные единицы взаимодействия: Конспект лекций «Интерактивная сторона общения. Стратегии поведения при взаимодействии. Типы взаимодействия».

Тема 2.4. Интерактивная сторона общения

Общение как взаимодействие. Ведущие стратегии во взаимодействии: сотрудничество, противодействие, компромисс, избегание, уступчивость. Психологическая совместимость.

Акт и трансакция как функциональные единицы взаимодействия. Трансактный анализ общения Э. Берна.

Агрессивное поведение. Ассертивное поведение.

Тема 2.5 Перцептивная сторона общения

Общение как процесс восприятия и понимания людей друг другом. Механизмы межличностной перцепции: рефлексия, идентификация, эмпатия, аттракция, каузальная атрибуция.

Эффекты восприятия (эффекты ореола, первого впечатления, средней ошибки, проекции и др.).

Методы и средства воздействия (влияния) людей друг на друга в процессе общения.

Тема 2.6. Конфликт как социально-психологическое явление

Феноменология и типология конфликта. Функции конфликта. Структура и динамика протекания конфликта. Психологические характеристики сторон конфликта.

Типология конфликтов и причины их возникновения. Межличностные конфликты, динамика их развития в стандартных ситуациях. Личностные конфликты и их последствия для человека. Стратегии конфликтного взаимодействия и способы разрешения конфликтных ситуаций: соперничество, игнорирование, компромисс, сотрудничество, приспособление.

Типы конфликтных личностей. Личности ситуативно конфликтные и перманентно конфликтные.

Типология психологической защиты личности в условиях конфликтной ситуации. Модель бесконфликтного поведения.

Управление конфликтами. Переговорный процесс в разрешении конфликта.

Раздел III. Психология групп и межгруппового взаимодействия Тема 3.1. Социальная психология групп

Формально-структурные и социально-психологические характеристики групп. Группа как форма организации межличностного взаимодействия. Большие и малые группы.

Феноменология малых групп. Количественные признаки малой группы. Формальная и неформальная структура малой группы. Коммуникативная и ролевая структура малой группы.

Позиция, статус, внутренняя установка, роль. Композиция и нравственные ценностные ориентации. Социальные нормы и их функции. Межличностные отношения в группах. Официальные и неофициальные, деловые и личные отношения.

Виды малых групп(условные и реальные, естественные и лабораторные, формальные и неформальные, группы членства и референтные группы).

Развитие малой группы. Концепция Л.И. Уманского. Модель развития малой группы Б. Такмена. Психологические механизмы развития малой группы.

Коллектив как малая группа. Этапы и условия развития коллектива.

Тема 3.2. Динамические процессы в малых группах

Феномен группового давления. Конформизм и влияние меньшинства. Нормативное и информационное влияние. Внешний и внутренний конформизм.

Нонконформизм. Феномены социальной фасилитации и социальной ингибиции. Групповая совместимость, групповая сплоченность, принятие группового решения, эффективность групповой деятельности.

Управление малой группой. Отношения лидерства, руководства и подчинения.Стили лидерства: авторитарный, демократический, либеральный. Признаки лидерства. Функции лидера. Виды лидерства. Психологические качества лидера.

Общение как взаимодействие (интерактивная сторона общения)

Похожие презентации:

Темперамент. Типы темперамента

Воображение и его виды

Вербальные и невербальные средства общения

Конфликты и способы их разрешения

Культурно-историческая концепция Л.С. Выготского

Кейсы (ситуации взаимодействия ребёнка и взрослого)

Гуманистическая психология

Анализ воздействия социальных сетей на формирование зависимого поведения у молодежи

Деловая коммуникация. Формы деловой коммуникации. (Лекция 2)

Технологии нейрокоррекции нарушений письменной речи младших школьников с тяжелыми нарушениями речи

1. Лекция 5

Общение как взаимодействие
(интерактивная сторона
общения)

2.

План
Общение как взаимодействие
(интерактивная сторона общения)
Типы взаимодействия
Функциональные единицы взаимодействия.
Теории межличностного взаимодействия
Различные формы взаимодействия людей
Взаимодействие в группе
Психологические аспекты формирования
организационного взимодействия

3. Интерактивная сторона общения

• характеристика тех компонентов
общения, которые связаны с
взаимодействием людей, с
непосредственной организацией их
совместной деятельности.
Взаимодействие
как организация совместной
деятельности.
Участие одновременно многих людей в
деятельности означает, что каждый
должен внести свой особый вклад в нее

5. Психологическое содержание процесса обмена действиями включа­ет в себя три момента

Психологическое содержание процесса обмена
действиями включает в себя три момента
учет планов, «созревших
в голове
другого», и сопоставление
их с собственными планами
осмысление меры
включенности во
взаимодействие
каждого из партнеров
анализ «вкладов»
каждого участника
взаимодействия

6.

2. Типы взаимодействияКооперация
Конкуренция
Соревнование
Соперничество
Конфронтация
Конфликт
Продуктивный
Деструктивный

7. Типология конфликтных ситуаций

С точки зрения субъектов
взаимодействия
Межличностные
Межгрупповые
Внутриличностные
По представлениям
участников конфликта
Ложный
Подлинный
Смещенный

9. 3. Функциональные единицы взаимодействия.

Процесс взаимодействия людей
состоит из функциональных единиц
взаимодействия — актов, или действий :
фаза побуждения,
фаза уточнения ситуации,
фаза непосредственного действия
фаза завершения
• Трансакция представляет собой
взаимодействие двух эго-состояний
индивидов, где под эго-состояние.»
понимается актуальный способ
существования .Я-субъекта

11. Эго-состояния (Э.Берн)

• «Родитель»
• «Ребенок»
• «Взрослый»

12. Трансактный анализ

• при взаимодействии эго-состояния
субъектов общения могут совпадать
или не совпадать

13.

Стратегии поведения в конфликтной ситуации
Соперничество
Компромисс
Сотрудничество
Приспособление

14. ТЕОРИЯ ОБМЕНА (Хоманс, Дойч, Блау, Тиббо)

А) Люди взаимодействуют, обмениваясь друг с другом информацией, какими-то
благами.
Б) Человек стремится к «максимуму выигрыша»
В) Закон агрессии — если человек не получает вознаграждения, на которое
рассчитывал, то агрессия становится более ценной для него, чем взаимодействие
Г) «Закон насыщения» — чем чаще человек получал некое вознаграждение, тем
менее ценным будет для него повторение этой награды
Д) «Принцип наименьшего интереса» — человек, который менее заинтересован
в продолжении социальной ситуации обмена и общения, обладает большей
способностью диктовать свои условия обмена, получает власть
Б) «Принцип монополии» — если человек обладает монопольным правом на
некое вознаграждение, которое хотят получить другое, участники обмена, то он
навязывает им свою волю — отношения власти
Ж) Люди стремятся к симметричному обмену, чтобы награды участников были
пропорциональны их затратам.

15. ТЕОРИЯ СИМВОЛИЧЕСКОГО ИНТЕРАКЦИОНИЗМА (Мид)

• А) Люди наблюдают, осмысливают намерения
друг друга, ставят себя на место другого
человека, приспосабливают свое поведение к
ожиданиям и действиям других людей
• Б) Люди реализуют социальные ожидания —
«инспектации» друг друга, нормы поведения,
права и обязанности своей социальной роли
• В) Люди реализуют социальные роли через
«подражание» в детстве, через «исполнение»
и «выбор» тех ролей и групп, где человека
ценят

16. ТЕОРИЯ АТТРАКЦИИ

А) Люди взаимодействуют друг с другом, если испытывают друг к
другу симпатию, расположение, аттракцию
Б) Симпатия возникает, если:
• частота контактов
• физическая привлекательность
• «ровня» по привлекательности и интеллекту, статусу
• сходство интересов, мнений,
• сходство происхождения
• для продолжения отношений важно взаимодополнение
• нам нравятся те, кому мы нравимся
• нравятся те, кто доброжелательно внимателен к нам, понимает
нас
• физическое сексуальное влечение

17.

5. Различные формы взаимодействия людей характеризуются специфическими позициями.• Ритуальное взаимодействие — одна из
распространенных форм взаимодействия, которое
строится по определенным правилам, символически
выражая реальные социальные отношения и статус
человека в группе и обществе. Ритуал — это
жестко фиксированная последовательность
трансакций
• времяпрепровождение, обеспечивающие хотя бы минимум приятных ощущений, знаков внимания,
«поглаживания» между взаимодействующими
людьми. Времяпрепровождение — фиксированная
форма трансакций, призванная удовлетворять потребность людей в признании

18. 6. Взаимодействие в группе

• Совокупность индивидов, находящихся в
психическом взаимодействии, составляет
социальную группу, и это взаимодействие
сводится к обмену различными
представлениями, чувствами, хотениями,
психическими переживаниями
• Началом любой интеракции является
возникновение влияния одной стороны на
поведение и психологию другой. Интеракция
продолжается до тех пор, пока это влияние
существует, при этом неважно —
встречаются индивиды или нет

19. Интеракции

Неорганизованные
Организованно-солидарные
Организованно-смешанная
Солидарно-антагонистическая

20. В длительно существующих организованных группах Сорокин выделял три типа взаимоотношений

• Семейный
• Договорный
• Принудительный

21. 7. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Среди многочисленных детерминант
внутригруппового взаимодействия
особая роль принадлежит личности

22. взаимосвязанное и организованное функционирование индивидуальных систем психики членов группы обеспечивается рядом механизмов

а) взаимной рефлексией;
б) общением;
в) «живым движением»
взаимодействующих членов группы;
г) изменением семантического
пространства взаимосвязей личностных
смысловых систем членов группы, за
которым стоит соответствующее ему
движение мотивов.
Уровень
СОСТОЯНИЯ
группового
субъекта
деятельности
НИЖНИЙ
(группы низкого уровня
организованности)
СРЕДНИЙ
группы
среднего уровня
организованности
ВЫСОКИЙ
Группы высокого уровня
организованности
Качественная характеристика
группового субъекта
деятельности в условиях
действия эмоциогениых
факторов
Особенности влияния механизмов
групповой психологии
на индивидов
1. Резкое снижение безошибочности.
Деятельность индивидов носит
некоординируемый характер.
2. Согласование функций и
действий осуществляется стихийно, члены
группы не стремятся к их упорядочению и
согласованию.
1.Влияние групповых мотивов ослаблено. Эффективность
деятельности обеспечивается только индивидуальной мотивацией.
2.В деятельности индивидов
снижается удельный вес ориентации на совместную деятельность.
3.Уровень потерь в эффективности может достигать 20-40%
от оптимального.
1. Увеличенный диапазон разброса
результатов деятельности.
2. Увеличивается уровень затрат на
координацию деятельности операторов.
3. Наблюдается снижение качества в особо
мотивированной деятельности. Группа в
основном мотивирована на оптимальные
условия деятельности. Согласование функций
вызывает трудность и носит в значительной
мере стихийный характер.
1. Деятельность индивида в целом мотивирована поиском
оптимального способа взаимодействия с другими членами групп,
однако эти связи носят
неформальный характер.
2. Эффективность деятельности во многом определяется индивидуальными свойствами индивидов. Динамика их основных
референтов результативности противоречива.
1.Характерно уменьшение
разброса результатов деятельности.
2.Увеличивается доля координирующих
воздействий руководителя.
3.В соответствии с планом совершенствуется
функциональная структура группы.
4.Увеличивается роль неформальных
отношений.
5.В целом группа способна к
производительной саморегуляции в
соответствии с идеальным образом
результата.
1. Увеличивается влияние групповых мотивов, группового самосознания, лидеров и референтных групп на деятельность
индивида.
2. Ощущается эмоциональный подъем.
3. Увеличивается производительность и осуществляется учет
возможных последствий от изменений, вносимых во взаимодействие
с другими членами группы

English     Русский Правила

От точек соприкосновения к путешествиям: видение мира глазами клиентов

Когда большинство компаний сосредотачивается на опыте взаимодействия с клиентами, они думают о точках соприкосновения — отдельных транзакциях, посредством которых клиенты взаимодействуют с частями бизнеса и его предложениями. Это логично. Он отражает организацию и подотчетность и относительно легко встраивается в операции. Компании стараются обеспечить, чтобы клиенты были довольны взаимодействием, когда они связываются со своим продуктом, службой поддержки клиентов, торговым персоналом или маркетинговыми материалами. Но такое разрозненное внимание к отдельным точкам взаимодействия упускает из виду большую и более важную картину: комплексный опыт клиента. Только взглянув на опыт клиента его или ее собственными глазами — на протяжении всего пути — вы действительно начнете понимать, как значительно улучшить производительность.

Пути клиента включают множество вещей, которые происходят до, во время и после использования продукта или услуги. Путешествия могут быть долгими, охватывать множество каналов и точек соприкосновения и часто длиться дни или недели. Привлечение нового клиента на борт — классический пример. Другой способ — решить техническую проблему, обновить продукт или помочь клиенту перенести услугу в новый дом. В нашем исследовании мы обнаружили, что организации, которые не в состоянии оценить контекст этих ситуаций и управлять межфункциональным, сквозным опытом, который формирует представление клиента о бизнесе, могут вызвать ливень негативных последствий со стороны клиента. дезертирство и значительно более высокие объемы звонков приводят к потере продаж и снижению морального духа сотрудников. Напротив, те, кто предоставляет клиенту наилучший опыт от начала до конца на протяжении всего пути, могут рассчитывать на повышение удовлетворенности клиентов, улучшение продаж и удержания, снижение сквозных затрат на обслуживание и повышение удовлетворенности сотрудников.

Это особенно актуально для современных многоточечных, многоканальных, постоянно доступных и гиперконкурентных потребительских рынков. Взрывное количество точек взаимодействия с потенциальными клиентами — по новым каналам, устройствам, приложениям и т. д. — делает единообразие обслуживания и взаимодействия по каналам практически невозможным, если только вы не управляете путешествием, а не просто отдельными точками взаимодействия. Действительно, исследование, которое мы провели в 2015 году с участием семи телекоммуникационных рынков ЕС, показало, что, когда потребители отправлялись в путешествие с использованием нескольких каналов, их опыт был значительно хуже, чем при одноканальном опыте, независимо от того, был ли этот опыт цифровым или нет.

Проблема с точками контакта

Рассмотрим дилемму, с которой столкнулись руководители одной медиакомпании. Клиенты уходили с пугающей скоростью, новых на рынке было мало, и удерживать даже лучших клиентов компании становилось все дороже. С экономической точки зрения, оставшийся клиент за два года принес значительно большую прибыль, чем вновь приобретенный клиент. Отток клиентов из-за цен, технологий и возможностей программирования становился все более знакомой проблемой на этом гиперконкурентном рынке. Так было с удержанием. Обычные методы удержания клиентов также были хорошо известны, но дороги — такие тактики, как предложения по повышению класса обслуживания и тарифные планы со скидкой, или «сохранение столов» для перехвата перебежчиков.

Руководители обратились к другому рычагу — потребительскому опыту — чтобы понять, смогут ли его улучшения остановить исход. То, что они обнаружили, удивило их. В то время как общие показатели удовлетворенности клиентов компании были высокими, фокус-группы показали, что большое количество клиентов со временем ушло из-за плохого обслуживания и некачественного обращения. «Как это может быть?» — задался вопросом один из руководителей. «Мы измеряли удовлетворенность клиентов в течение многих лет, и наши колл-центры, выездные службы и веб-сайт стабильно получают более 9 баллов.0 процентов. Наш сервис отличный!»

Однако, продолжая исследования, руководители компании обнаружили более сложную проблему. Большинству клиентов не надоели ни одного телефонного звонка, визита на место или другого взаимодействия с отдельными сервисами — на самом деле, большинство клиентов не особо заботились об этих единичных событиях в точках взаимодействия. Что заставило их покинуть дверь, так это то, что компания не изучала и не контролировала — совокупный опыт клиентов, полученный через несколько точек соприкосновения, по нескольким каналам и с течением времени.

Возьмем, к примеру, адаптацию новых клиентов, которая длилась около трех месяцев и включала в среднем девять телефонных звонков, посещение на дому технического специалиста и многочисленные взаимодействия в Интернете и по почте. В каждой точке соприкосновения взаимодействие имело не менее 90 % шансов на успех. Но средняя удовлетворенность клиентов упала почти на 40 процентов в течение всего пути. Точки соприкосновения не были нарушены, но процесс адаптации в целом был нарушен.

Многие из многочисленных звонков клиентов во время процесса представляли собой попытки уточнить информацию о продукте, исправить проблемы с заказом или разобраться в запутанном счете. Большинство этих обращений за услугами были положительными в узком смысле — сотрудники отвечали на вопросы или решали проблемы по мере их возникновения, — но основных проблем можно было избежать, коренные причины остались без внимания, а совокупный эффект на качество обслуживания клиентов был явно отрицательным. Ориентированный на точки соприкосновения и основанный на метриках способ мышления компании о клиентском опыте имел большое слепое пятно.

Решение этой проблемы стоило бы сотни миллионов долларов, но компании требовался совершенно новый способ мышления и управления своими операциями по обслуживанию, чтобы определить и переосмыслить самые важные пути взаимодействия с клиентом.

Больше точек соприкосновения, больше сложности

Проблема, с которой сталкивается медиа-компания, гораздо более распространена, чем большинство организаций готовы признать, и ее часто трудно обнаружить. В основе проблемы лежит разрозненный характер предоставления услуг и обособленные культуры, модели поведения, процессы и политики, которые процветают внутри функциональных групп, на которые компании полагаются при разработке и предоставлении своих услуг. Во многих случаях эти группы также являются хранителями точек соприкосновения, которые формируют и измеряют, как деятельность компании отвечает интересам клиента, например, разговор в магазине с торговым представителем, посещение веб-сайта компании или запрос в адрес компании. колл-центр. Будь то из-за несогласованных стимулов, невнимательности руководства или просто из-за человеческой природы, функциональные группы, которые управляют этими точками взаимодействия, постоянно рискуют упустить из виду то, что видит (и хочет) клиент, даже если группы усердно работают над оптимизацией своего вклада.

к опыту клиента.

Торговый персонал медиакомпании, например, оценивался и вознаграждался за заключение новых сделок, а не за то, что помогал клиентам ориентироваться в сложном меню технологий и вариантов программирования, чтобы найти самое дешевое предложение, отвечающее их потребностям. Тем не менее разочарование сложными ценами на высококачественное оборудование, путаница в рекламных акциях и удивление по поводу линейки программ были частыми причинами неудовлетворенности на более поздних этапах процесса, а также частыми источниками запросов в колл-центры компании. Руководители знали, что каждый из этих отдельных элементов представляет собой сложную задачу, но только при более широком сквозном взгляде стало очевидно, что даже при том, что каждое отдельное звено в цепочке предоставления услуг выглядело исправно, совокупный эффект был довольно значительным. противоположный.

Ответ не в том, чтобы заменить управление точками соприкосновения и мышление. Действительно, опыт, эффективность и идеи, которые используют функциональные группы, очень важны, и точки соприкосновения будут по-прежнему представлять собой бесценный источник информации, особенно в быстро меняющейся цифровой сфере. Вместо этого компаниям необходимо признать и принять во внимание тот факт, что — по крайней мере, в большинстве случаев — они просто не приспособлены к тому, чтобы естественным образом думать о путешествиях, которые совершают их клиенты. Они запрограммированы на максимальную производительность и экономию за счет масштаба за счет функциональных блоков. Они предназначены для транзакций, а не для путешествий.

Так как же компании должны решать эту проблему? По нашему опыту, шесть действий имеют решающее значение для управления циклом взаимодействия с клиентом (статьи в других разделах этого тома подробно рассматривают некоторые из этих тем): .

Поймите, как клиенты перемещаются по точкам соприкосновения по мере продвижения по пути.

Предугадывайте потребности, ожидания и желания клиента на каждом этапе пути.

Создайте понимание того, что работает, а что нет.

Установите приоритеты для наиболее важных пробелов и возможностей для улучшения путешествия.

Приступайте к устранению первопричин проблем и переделке циклов взаимодействия, чтобы сделать их более удобными.

Количество времени, необходимое для определения циклов взаимодействия, понимания производительности и изменения интерфейса, может сильно различаться в зависимости от компании. Для компаний, стремящихся решить только несколько вопиющих проблем в конкретных поездках, решения проблем сверху вниз может быть достаточно. Но тем, кто хочет изменить общий опыт работы с клиентами, может потребоваться работа снизу вверх для создания подробной дорожной карты для каждого пути, которая описывает процесс от начала до конца и учитывает влияние на бизнес улучшения пути и определения последовательности действий. инициативы сделать это. Для многих компаний объединение операционных, маркетинговых и клиентских данных, а также данных исследований конкурентов для понимания пути — это первое мероприятие, и это может быть долгий процесс, иногда продолжающийся несколько месяцев.

Но награда того стоит; создание базы фактов позволяет руководству четко видеть опыт клиента и решать, каким аспектам отдавать приоритет.

Объяснение циклов взаимодействия

Чтобы лучше понять, как работают циклы взаимодействия с клиентом, давайте рассмотрим измеримое и рутинное событие обслуживания — скажем, запрос продукта — с точки зрения как компании, так и клиента. В компанию могут поступать миллионы телефонных звонков с вопросами о ее продукте, и крайне важно хорошо справляться с каждым из этих звонков. Но когда через несколько месяцев клиентов просят рассказать о том, что они пережили, маловероятно, что они опишут такие звонки просто как «вопрос о продукте». Это связано с тем, что у звонка есть контекст, и его понимание является ключом к пониманию пути клиента (рис. 1).

Возможно, клиент пытался обеспечить бесперебойное обслуживание после переезда, например, или был сбит с толку вариантами продления в конце контракта, или пытался решить неотложную техническую проблему. Компания, которая эффективно управляет циклами взаимодействия с клиентом, по-прежнему будет делать все возможное с каждой отдельной транзакцией, но ее агенты также будут понимать контекст звонка, устранять первопричину запроса клиента и создавать циклы обратной связи, чтобы помочь клиенту. Компания постоянно совершенствует широкий спектр восходящих и нисходящих взаимодействий, которые окружают (а иногда и вызывают) вызов. Это более широкая линза, чем применимо в большинстве колл-центров (см. врезку «Система показателей пути клиента»).

Большинство руководителей, с которыми мы разговаривали, с готовностью усваивают концепцию путешествия, но задаются вопросом, окупается ли совершенствование путешествия ценными результатами. Наше исследование в форме ежегодных межотраслевых опросов клиентов, охватывающих платное телевидение, розничные банковские услуги, автострахование и другие сектора, показывает, что это так. Компании, которые преуспели в организации поездок, как правило, выигрывают на рынке. Например, как в страховой, так и в телевизионной индустрии более высокая производительность в поездках сильно коррелирует с более быстрым ростом доходов; на самом деле, при измерении удовлетворенности клиентов наиболее важными поездками фирмы улучшение на один пункт по десятибалльной шкале соответствует как минимум трехпроцентному увеличению темпов роста выручки (рис. 2).

Кроме того, компании, которые лучше всего работают в поездках, имеют более явное конкурентное преимущество, чем те, которые преуспевают в точках соприкосновения; в одной из исследованных нами отраслей разрыв в уровне удовлетворенности клиентов между компаниями из верхнего и нижнего квартиля по показателям пути к покупке был на 50 % больше, чем разрыв между компаниями из верхнего и нижнего квартиля по показателям взаимодействия с клиентом. Проще говоря, большинство компаний довольно хорошо работают в точках контакта, но отличительные результаты в поездках могут выделить компанию.

Почему путешествия намного эффективнее для достижения результатов? Во-первых, наше исследование показывает, что путешествия лучше предсказывают желаемые результаты. В большинстве отраслей на три пути, которые наиболее важны для клиентов, приходится более 25% общей удовлетворенности клиентов. Действительно, в разных отраслях производительность в поездках значительно сильнее коррелирует с удовлетворенностью клиентов, чем производительность в точках соприкосновения — и производительность. в поездках значительно сильнее коррелирует с бизнес-результатами, такими как доход, отток клиентов и повторные покупки. Другими словами, предоставление уникального опыта путешествия повышает вероятность того, что клиенты повторят покупку, потратят больше, порекомендуют своим друзьям и останутся с вашей компанией (рис. 3).

Поездки и точки соприкосновения: несколько практических примеров

Рассмотрим случай местной операционной организации глобальной страховой компании. Лидерство на рынке в одном из крупнейших направлений бизнеса, автостраховании, было в осаде как устоявшихся игроков, так и новых участников. Руководители знали, что им придется вводить новшества, чтобы дифференцировать свое предложение. Они также знали, что в течение долгого времени проблемой был фрагментарный характер их клиентского опыта: многие из их клиентов покупали их продукт и управляли им. свои требования через брокера. Когда автомобиль нуждался в ремонте после аварии, этим обычно занимался местный механик при минимальном участии страховой компании. С таким количеством отдельных точек соприкосновения, находящихся вне контроля компании, страховая компания изо всех сил пыталась обеспечить неизменно высокое качество и воспроизводимость опыта.

Исследования определили последовательную и четкую коммуникацию как один из наиболее важных элементов клиентского опыта. Улучшение опыта началось с предложения страховых полисов, которые было легко читать, понимать и сравнивать с полисами конкурентов. Но еще важнее для клиентов было получить ответы на вопросы о состоянии их автомобиля во время ремонта. Что было заменено или отремонтировано? Когда они вернут машину?

Усилия сделали очевидным, что существует потенциал для решения критического разочарования клиентов во время очень важной части их общего пути клиента со страховой компанией. Это также открыло возможность для более глубокого взаимодействия и отношений. Таким образом, компания решила обеспечить сквозную коммуникацию «клеем» для того, что было многоточечным и многосторонним взаимодействием с клиентом.

Руководители быстро создали прототип, используя выборку из 20 текущих обращений клиентов. Каждый день компания отслеживала, где находится дело, и предоставляла клиенту простую информацию по электронной почте или текстовым сообщением. Компания установила «личные контакты» для каждого клиента, который будет отправлять электронные письма, служить единым источником связи и напрямую звонить клиенту, если необходимо объявить о существенном обновлении, например о задержке завершения работы. В целом, были приложены все усилия, чтобы персонализировать общение на важном этапе пути клиента. К концу пилотного проекта компания усвоила ряд уроков, связанных с соответствующей частотой контактов, важностью использования предпочитаемых клиентом каналов и временем общения. Компания также научилась масштабировать сервис без существенных затрат, в основном за счет использования недоиспользуемых ресурсов колл-центра в непиковые часы.

Удар был сильным. Чистые баллы промоутера за путь клиента выросли на 15 процентных пунктов и на 50 баллов за сложные случаи, например, когда была сделана первая попытка ремонта, но в конечном итоге автомобиль пришлось объявить полностью списанным. Обрадованные клиенты отправили компании благодарственные письма, а брокеры и механики сообщили о значительных улучшениях в своих отношениях с клиентами, которые теперь были гораздо лучше информированы.

Или возьмем европейскую компанию по розничной торговле электроэнергией, которая определила «переезд на дом» как особую причину неудовлетворенности своих клиентов, а также значительный источник оттока. Компания мобилизовала межфункциональную команду (обслуживание, продажи, маркетинг и ИТ), чтобы понять, что происходит — с точки зрения клиента — на пути к такому высокому уровню неудовлетворенности клиентов. Команда обнаружила, что базовое путешествие плохо работает в различных функциях и отделах, которые его поддерживают.

Дизайн путешествия пострадал от нескольких особенностей, которые создавали ненужные неудобства и беспокойство для клиентов во время движения. Например, клиенты должны были связаться с компанией не ранее, чем за десять дней до даты переезда, чтобы предоставить все необходимые данные, иначе ИТ-системы не записали бы информацию. Организованный клиент, тот, кто звонил, возможно, за месяц до даты переезда, чтобы все уладить, обнаружил бы, что детали его или ее переезда никогда не записывались. У клиентов также был только один способ — голосовой вызов — связаться с компанией.

После того как клиент уведомил компанию о планах переезда, он или она получит несколько различных форм сообщения. При проверке команда обнаружила, что некоторые сообщения были избыточными, а другие противоречили другим точным сообщениям. Все это порождало дополнительную тревогу и растерянность.

Плохая коммуникация, по сути, была единственной основной причиной, по которой клиенты звонили в колл-центры, и еще одним источником неудовлетворенности. У агентов по обслуживанию клиентов не было способа отследить, где находился клиент в своем путешествии. Чаще всего это означало, что агенты должны были передать запрос команде бэк-офиса для дальнейшего расследования и решения проблемы. Команда бэк-офиса, заваленная подобными запросами, страдала от задержек с ответом клиенту с решением, что, естественно, приводило к дополнительным звонкам в колл-центр и так далее.

Хорошей новостью было то, что впервые компания осознала преимущества комплексного подхода к пути клиента и важность понимания того, насколько взаимозависимыми являются отдельные точки соприкосновения на этом пути.

Было разработано и быстро внедрено несколько улучшений для решения основных проблемных областей. Путь переезда был преобразован в фирменный путь клиента для этой энергосбытовой компании: теперь у клиентов есть возможность предоставить компании информацию о своем переезде в удобное для них время. У них также есть возможность использовать телефон, Интернет или приложение для смартфона, чтобы связаться с компанией; все необходимые коммуникации теперь доставляются последовательно в одном пакете «Домашние грузчики». Наконец, теперь компания включает в пакет для домовладельцев ваучеры на скидку для магазинов «сделай сам», торговцев и ресторанов в этом районе, создавая гостеприимный кластер местных предприятий ( предприятия также являются клиентами малого и среднего бизнес-подразделения розничного продавца энергии, что создает положительное впечатление о клиентах во всех сегментах клиентов). Результат? 50-процентное увеличение удовлетворенности клиентов по сравнению с исходной позицией и 15-процентное снижение затрат компании на обслуживание клиентов. Удовлетворенность сотрудников увеличилась на 20 процентов, а текучесть кадров, связанная с этим переходом, сократилась более чем наполовину.

---

В большинстве случаев компаниям просто не свойственно думать о поездках, которые совершают их клиенты. Размышление о пути клиента — вместо традиционных точек соприкосновения — может потребовать операционного и культурного сдвига, который задействует организацию по всем функциям и сверху донизу. Для компаний, которые справляются с этим, наградой является более высокая удовлетворенность клиентов и сотрудников, увеличение доходов и затрат, а также устойчивое конкурентное преимущество.

Функциональные направления бизнеса | Введение в бизнес

Цели обучения

• Определить основные функциональные области в бизнесе
• Определите ключевых людей и объясните действия в каждой функциональной области

Так же, как разные функции в организме человека выполняются и регулируются разными органами, разные функции в бизнесе выполняются и контролируются разными частями бизнеса.

Одной из причин разделения бизнес-операций на функциональные области является то, что каждая из них может работать в рамках своей области знаний, тем самым повышая эффективность и результативность всего бизнеса. Функциональные области в бизнесе различаются в зависимости от характера рынка и размера бизнеса. Например, производственные компании, такие как Nike и Apple, имеют значительные отделы исследований и разработок (R&D), чтобы оставаться лидерами в соответствующих сегментах бизнеса. С другой стороны, розничные компании могут не иметь функциональной области исследований и разработок как таковой, но будут вкладывать значительные средства в операционные области, связанные с управлением цепочками поставок.

В целом, ключевыми функциональными областями бизнеса являются следующие:

• Менеджмент
• Операции
• Маркетинг/Продажи
• Финансы
• Исследования и разработки

Каждая из этих функциональных областей представлена ​​на следующей организационной схеме.

Менеджмент

Основная роль менеджеров в бизнесе заключается в надзоре за работой других людей. Большинство видов управленческой деятельности можно разделить на следующие категории:

• Планирование : Менеджеры планируют, устанавливая долгосрочные цели для бизнеса, а также краткосрочные стратегии, необходимые для достижения этих целей.
• Организация: Менеджеры несут ответственность за организацию операций бизнеса наиболее эффективным способом, позволяя бизнесу эффективно использовать свои ресурсы.
• Контроль: Большая часть времени менеджера тратится на контроль деятельности внутри компании, чтобы гарантировать, что она находится на пути к достижению своих целей. Когда люди или процессы сбиваются с пути, менеджеры зачастую первыми замечают это и предпринимают корректирующие действия.
• Лидерство : Менеджеры служат лидерами организации как на практическом, так и на символическом уровне. Менеджер может руководить рабочими группами или группами через новый процесс или разработку нового продукта. Менеджер также может рассматриваться как лидер организации, когда он взаимодействует с сообществом, клиентами и поставщиками.

Операции

Операции — это преобразование ресурсов или факторов производства в результаты, которые представляют собой товары и услуги. Операции — это сердце бизнеса, предоставление товаров и услуг в количестве и такого качества, которые удовлетворяют потребности клиентов. Операции контролируют цепочку поставок, включая закупки и логистику.

Маркетинг/Продажи

Маркетинг  состоит из всего, что делает компания для выявления потребностей клиентов и разработки продуктов и услуг, отвечающих этим потребностям. Маркетинговая функция также включает в себя продвижение товаров и услуг, определение способов доставки товаров и услуг и разработку стратегии ценообразования для захвата доли рынка при сохранении конкурентоспособности. В современной бизнес-среде, основанной на технологиях, маркетинг также отвечает за создание и контроль присутствия компании в Интернете (например, веб-сайт компании, блоги, кампании в социальных сетях и т. д.). Сегодня маркетинг в социальных сетях является одним из самых быстрорастущих секторов маркетинговой функции.

Целью Продажи является получение дохода, необходимого компании для прибыльной работы, особенно в бизнесе B2B. Опять же, в зависимости от характера рынка и размера компании, функциональные области продаж могут различаться по структуре и подходу: внутреннее/внешнее представительство, вертикальная/горизонтальная направленность, прямые продажи и т. д. самим отделом продаж.

Финансы

Финансы  функция включает планирование, получение и управление средствами компании. Финансовые менеджеры планируют как краткосрочные, так и долгосрочные потребности в финансовом капитале и анализируют влияние займов на финансовое благополучие бизнеса. Финансовый отдел компании отвечает на вопросы о том, как следует привлекать средства (кредиты или акции), долгосрочной стоимости заимствования средств и последствиях решений о финансировании для долгосрочного здоровья бизнеса.

Бухгалтерский учет является важной частью функциональной области финансов. Бухгалтеры предоставляют менеджерам информацию, необходимую для принятия решений о распределении ресурсов компании. Эта область в конечном итоге отвечает за точное представление финансовых операций бизнеса внутренним и внешним сторонам, государственным учреждениям и владельцам/инвесторам. Финансовые бухгалтеры несут основную ответственность за подготовку финансовых отчетов, чтобы помочь организациям как внутри, так и за пределами организации оценить финансовую устойчивость компании. Управленческие бухгалтеры предоставляют информацию о затратах, бюджетах, распределении активов и оценке эффективности для внутреннего использования руководством с целью принятия решений.

Ключевые люди в функциональных областях

Вот пример функциональных областей крупной корпорации по производству технологий, а также ключевые функции и люди внутри.

Функциональная область Управление в большинстве крупных корпораций возглавляется главным исполнительным директором (CEO). В зависимости от размера компании может быть и президент.

Функциональная область Operations управляется главным операционным директором (COO). В этом примере операционный отдел состоит из производства, возглавляемого вице-президентом (вице-президентом), отдела цепочки поставок и отдела закупок с ответственными лицами уровня директора.

Функциональную область Финансы возглавляет финансовый директор (CFO), который является одним из самых важных руководителей высшего звена. Помимо управления финансами и бухгалтерским учетом, финансовый директор отвечает за отчетность о результатах компании перед финансовым сообществом. Финансы также включают отдел кадров (HR) во многих компаниях, а также юридический отдел. У финансового директора обычно есть вице-президенты по кадрам, бухгалтерскому учету и юриспруденции в качестве прямых подчиненных. HR включает в себя такие функции, как обучение сотрудников, компенсация и льготы, а также подбор персонала. Бухгалтерский учет имеет несколько функций, таких как кредиторская задолженность, дебиторская задолженность, ведение учета и движение денежных средств. Юридический отдел отвечает за контракты, авторские права и различные переговоры от имени компании.

Функциональная область Маркетинг/Продажи управляется директором по доходам (CRO), который является относительно новым дополнением к руководителям высшего звена. CRO может иметь вице-президента по продажам и вице-президента по маркетингу в качестве прямых подчиненных, но в некоторых случаях CRO может действовать как вице-президент по продажам или маркетингу. Эта функциональная область может также включать службу поддержки клиентов (и поддержку) во главе с менеджером уровня директора. Маркетинг имеет специализированные функции, такие как коммуникации (пресс-релизы), социальные сети, анализ данных и маркетинг продуктов. Служба поддержки обычно отвечает за управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), решение проблем и поддержку.

Наконец, функциональная область Исследования и разработки является источником жизненной силы производственных предприятий. В отделе исследований и разработок работают ученые, лидеры мнений, эксперты в предметной области и отраслевые аналитики, стремящиеся предоставить организации знания и идеи, чтобы не отставать от конкурентов и опережать их. Исследования и разработки возглавляет главный технический директор (CTO), который управляет вице-президентом по развитию или аналогичной должностью, в зависимости от того, какие технологические продукты производятся: полупроводники, программные системы или стоматологические приспособления.