Делегирование ответственности: Как делегировать ответственность?

Содержание

Как делегировать ответственность?

Почему сложно делегировать ответственность?

Думаю, у всех у нас, независимо от того, умеем мы делегировать или нет, в девятом мы классе учимся или двадцать лет занимаемся бизнесом, все равно есть некоторые проблемы в делегировании. Когда один человек другому ставит задачу, так или иначе возникают сложности.

Что мешает руководителю ставить задачу?

Прежде чем читать дальше, я прошу вас полминуты подумать и ответить на вопрос: «А какие сложности возникают с делегированием у меня?».

Вот некоторые ответы, которые мне давали люди раньше. (Кстати, можете свой ответ, если его не оказалось в списке, прислать нам, после мы обобщим данные и напишем апдейт к статье.)

Когда я готовил тренинг про делегирование, я в JetStyle делал тренировочный запуск и задавал этот же вопрос. Чемпионский ответ на этот вопрос был вполне прогнозируемым:

Быстрее и дешевле сделать самому

Но кроме него было еще с десяток популярных:

Ты не знаешь, на что способен другой человек

Как понять, где границы его возможностей? Все понимают, что круто ставить задачи в зоне ближайшего развития, то есть такие, на которые человек способен, но для этого ему нужно немножечко вырасти. Тогда ему интересно, он развивается, а вы в свою очередь растите свой кадровый ресурс. Но как понять, где заканчивается его зона ближайшего развития?

У проекта большое легаси, сложно передать всё

В клиентском бизнесе часто случается так, что вам достается задача, в которой до вас уже наломали дров другие люди. И вы, кстати, не знаете, какие там подводные дрова, и вам с этим нужно как-то разобраться и принять в ответственность совершенно непонятную штуку. Это одна из самых страшных историй именно потому, что заранее не понятно, какой глубины бездна.

Непонятна граница задачи

Вы ставите задачу и не понимаете, где она заканчивается, потому что для вас это новая предметная область. Поэтому вы не знаете, как понять, что человек, который эту задачу по вашему поручению делает, вообще движется в нужном направлении.

Непонятно, с чего начинать

Например, у вас есть опыт линейного менеджера в большой российской компании. И вот вам поручили что-то, чего ни вы, ни кто-то рядом никогда не делали. Например, вам нужно вывести продажи компании в Европу. Для этого нужно что-то делать. А что делать-то? Как поставить задачи своим людям? У вас ни опыта, ни эталона, ни инструкций, одни обязательства.

«Я не компетентен ставить такие задачи, а надо»

Представьте: так получилось, что в вашей ответственности теперь ставить задачи, в которых вы ничего не смыслите. Скорее всего, это снова та ситуация, когда это область для вас новая. Но какого-то другого постановщика задач у вас нет.

«Я думал, что я компетентен ставить такую задачу, но нет»

Обычно этот кейс – просто развитие предыдущего, поэтому это еще более страшная история. Вы переоценили свою компетентность. Вы думали, что компетентны, но, например, боялись признаться себе, что нет. Или признавались, но только себе, а не подчиненным и уж подавно не начальству. А позже выясняется, что вы поставили задачу плохо, потому что компетенции все-таки не хватило и вы себе и всем окружающим врали. Крайне болезненная история для руководителя.

Оценивает один, ставит другой, делает третий

Частая история в больших компаниях, когда люди между собой вообще не договаривались, и больше страдает человек, который пытается эту задачу сдать. В компании из 20 человек такой проблемы быть не должно, а вот в компаниях от 70 человек такое разворачивается в полный рост.

Непонятны приоритеты

Никому не ясно, что делать первым, что вторым, что третьим, зачем это всё и куда приведет. И как выбирать, что не делать. И чем можно пожертвовать, а чем нельзя. И как не порваться.

Как оценить сотрудника?

У меня есть проблема с увольнением людей. Я человек незлобливый, мне сложно сделать больно другому. Я, как и многие, не люблю говорить неприятные вещи людям. И когда я решал вопрос, как мне заниматься ранней профилактикой того, за что я потом людей уволю, я подумал, что лучше при приеме на работу им прямо сказать: «Ребята, вот что мне важно и вот за что я вас буду увольнять, знайте сразу». Таких факторов пять.

Все факторы из этого списка хороши или плохи не сами по себе, а в динамике. Важно, например, не столько насколько вы быстрый, относительно коллег, а растет или падает ваша скорость. Если растет и видно, что у вас есть все шансы догнать и перегнать — ок. Если падает — что-то пошло не так, и надо это исправить. Задача руководителя — заметить это вовремя и сделать предупредительный выстрел.

Скорость

Измеряется в коллегах и должна расти. Если вы медленнее ребят с таким же уровнем компетенций и не растете, это плохо.

Предсказуемость

Важнее скорости. На вас должно быть можно положиться. Если мы вам что-нибудь поручаем и вы это в свою ответственность взяли, то мы должны быть уверены, что вы надежный член коллектива и вы это сделаете. А если вдруг вы это не сделаете, то, как только вы поймете, что отклоняетесь от плана, вы придете и скажете: «Я в тупике». Даже если руководитель вас не пингует, вы сами это сделаете и не будете сидеть подо льдом в одиночестве.

Ну и специфическое разработческое и дизайнерское: если вы сказали, что этой задачей занимаетесь столько-то дней, вы ей занимаетесь столько-то дней, и в конце у вас есть результат, о котором договаривались.

Обучаемость

Это про то, сколько раз человеку надо повторять. Желательно, конечно, ноль, потому что он сам врубается. И никто не любит повторять больше двух раз. Когда работаешь в ИТ, обычно это не проблема. Бывает, что человек не очень пользуется интеллектом, но это не значит, что у него его нет. В этом смысле, когда человек во что-нибудь не врубается, в большинстве случаев он просто не направляет фокус внимания на задачу или по какой-то причине думает, что «я вообще-то и так прекрасен и тебя, дурака, слушать не буду», но вслух этого не произносит.

Мы работаем в технологической отрасли, которая меняется быстро, и обучаемость в ней — фактор критически важный. Если человек учится медленно, если он свой опыт присваивает медленно, то он будет все время отставать.

Самостоятельность

Самый важный фактор, обратно пропорциональный количеству менеджмента, которое требуется на человека. А самый важный он потому, что наиболее дефицитный ресурс, который есть в компании, — это время квалифицированных менеджеров. Ваша компания может ровно столько, сколько у вас есть менеджмента, а тратите вы его на контроль. Поэтому любой нормальный менеджер хочет тратить на контроль минимум менеджмента, то есть тратить его ровно столько, сколько требуется на то, чтобы из человека выпал нужный эффект.

Из этого есть прямое следствие – на каком уровне абстракции можно передавать задачу? Тут у нас целый спектр от «разжевали вообще все и все проконтролировали» до «передали в управление кусок бизнеса». Так что, фактически, рост самостоятельности позволяет компании вас повышать.

И обратный процесс — именно падение самостоятельности.

Допустим, у человека раньше самостоятельность была высокая. Поэтому руководитель говорит: «Смотри, есть вот такая проблема, разберись с ней, пожалуйста». Это задача высокой степени абстракции и руководитель предполагает, что человек с ней как-нибудь да разберется. А дальше обнаруживает: ага, так не работает. Идет к нему снова: «Вот из каких частей эта проблема состоит, вот как мы их будем решать, сделай вот эту часть первой, пожалуйста». Уходит и смотрит, что подчиненный делает. Допустим, выясняется, что он это сам сделать не может. «Окей, смотри, эта часть решается такими средствами, вот за этим иди туда, за этим — туда, этому учишься вот там, здесь сделаешь такие таски. Понятно?» Если не помогло, то следующий уровень: «Так, берем один таск, решается он следующим образом — вот там лежит код, вот так здесь напиши, вот тебе успешный паттерн». И мы спускаемся сверху вниз до тех пор, пока из человека не начинает выпадать предсказуемость.

С моей точки зрения, главный симптом, что человека надо увольнять — это когда он устремился по этой лесенке вниз и дополз до той точки, когда вам нужно тратить все больше своего контроля, чтобы получить следующий кусочек пользы. Когда-то, придя в компанию, он по этой лесенке поднялся, а теперь что-то пошло не так. Из эффективного взаимодействия между руководителем и подчиненным вы пришли в систему, которая энергию не взаимоувеличивает, а взаимогасит.

В этот момент делается предупредительный выстрел: «Смотри, чтобы получить от тебя результат, мне нужно с каждым следующим разом тратить больше времени. Меня это не устраивает, я считаю, что твоя проблема в том что ты медленный/непредсказуемый/учишься медленно/просто не хочешь быть самостоятельным. Сделай, пожалуйста, что-нибудь с этим. Если ты хочешь, чтобы я тебе помог, попроси. Если прогресса не будет, мы тебя уволим».

Заметим в скобочках, что вполне вероятно, дело не в подчиненном. Я говорю о том, что сломалась связка — руководитель — подчиненный. Именно эта социальная молекула перестала работать и чинить надо именно ее. Но, если говорить об увольнении, понятно, что руководителей увольняют реже, потому что заменить их сложнее.

Самоконтроль

Есть еще один фактор, который делает работу с человеком сложной для всех. Это истерика. Вообще-то истерика — сильное слово, которое легко можно навесить на все, что надо и не надо. Я говорю о конкретном кейсе — человек не справляется с эмоциями и выплескивает все, что у него внутри, на коллег, чтобы больно было не только ему. Так вот, такое бывает и по-человечески это можно понять. Но если человек не готов работать с этим, если он не хочет обсуждать, что можно сделать, чтобы такое не повторилось, если он пользуется этим как приемом коммуникации — это тратит энергию коллектива. Целевое состояние группы — взаимное доверие и готовность «расшаривать сознание» соседям. Для этого среда внутри компании должна быть безопасной. Если кто-то не умеет и не хочет учиться владеть собой — выход вон там.

Из этого пункта сложно сделать формальное правило, потому что истерика обычно случается в местах, где сложно разобраться, как было дело и кто виноват. Но я совершенно убежден, что люди должны знать, что это недопустимо, и в случае потери управления «забирают права».

Вот такие 5 факторов. Я не предлагаю вам брать именно такую систему, у вас она может быть другая. У нас она такая, потому что мы продакшен.

Такой подход приводит к тому, что люди знают, чего мы от них хотим. Он хорошо работает, когда есть ранняя профилактика. Когда качества, за которые вы цените и за которые будете увольнять, названы вслух.

Если человек впервые отклоняется от этих правил, вы ему говорите: «Чувак, ничего страшного не произошло, у тебя вот здесь проблема, исправь ее». Он ее исправляет за какое-то время, вы его за это благодарите, после этого он молодец. Или он приходит к вам говорит – я попробовал, получилось не все — тоже норм, вопрос в динамике.

Но если ранней профилактикой не заниматься, то вы с этим человеком приходите в состояние, в которое приходил я, когда был молодым руководителем. Оно примерно такое. Есть человек, он не то чтобы сильно косячит, но он как-то не сильно перформит, и надо решить, что с ним сделать. Я как руководитель начинаю думать, что, может, дело во мне. Может я ему не очень хорошо организовал теплицу. Может я ему не все еще разжевал и ошибка на моей стороне, поэтому я даю ему еще один шанс. Бывают, конечно, исключения, но, по моему опыту, человека надо было увольнять сразу же. И на самом деле испортил его я значительно раньше, еще когда брал на работу. Т. е. еще раз — я не хочу сказать, что человек был плохой. Просто вы запустили отношения с ним и теперь вы тратите энергию компании, а не аккумулируете ее.

Окей, мы поговорили о том, как оценить сотрудника. Вернемся к руководителю.

Как правильно делегировать полномочия, принципы делегирования полномочий

Термин «делегирование» происходит от латинского слова delegare, которое означает «передача», «перекладывание». То есть делегирование полномочий – это процесс передачи функций или обязанностей руководителя другому управляющему или сотруднику.

Передавая часть дел подчиненным, руководитель освобождает свое время и силы для выполнения более важных задач: планирования развития фирмы, анализа отчетов, ведения переговоров с новыми партнерами. При помощи делегирования можно снизить риск срыва дедлайнов и повысить эффективность работы компании в целом.

Чем полезно делегирование полномочий

Порой физических и временных ресурсов руководителя может не хватать на выполнение ежедневного объема работы. Если управляющий поручит некоторые рутинные дела и задания нижестоящим сотрудникам, он снимет с себя лишнюю нагрузку, сможет сделать намного больший объем работы и освободить свое время для решения более глобальных вопросов. Таким образом, руководитель высвобождает ресурсы для тех задач, где заменить его сложно или невозможно.

Выигрывает от передачи полномочий не только делегирующее лицо, но и делегат, то есть сотрудник, который берет на себя обязанность выполнять часть функций руководителя. Ответственные дела способствуют развитию работников, поднимают их на качественно новый уровень, помогая в профессиональном росте, повышении квалификации.

Делегирование обязанностей прекрасно мотивирует сотрудников. У них появляется возможность поучаствовать в новой деятельности с расширенными полномочиями, такой опыт стимулирует их активность и повышает заинтересованность в результативности труда. Расширение зоны ответственности позволяет подчиненным научиться чему-то новому, получить дополнительные навыки.

Делегирование ответственности помогает руководству узнать возможности сотрудников компании, оценить их профессионализм и понять, каковы их потенциальные возможности.

Комьюнити теперь в Телеграм

Подпишитесь и будьте в курсе последних IT-новостей

Какие задачи можно делегировать

Делегирование ответственности может быть эффективным в следующих случаях:

На другой уровень управления имеет смысл передавать рутинные и текущие обязанности, которые не связаны с планированием. К этой категории можно отнести административную, бухгалтерскую работу: регистрацию на различные мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировочных, составление отчетов, проверку показателей.
Подготовительные процессы, такие как сбор данных для нового проекта, проведение анализа конкурентов или создание базы для обзвона тоже лучше поручить подчиненным.
Руководителю не стоит самому заниматься делами, которым легко научить. Вместо этого достаточно показать сотруднику, как происходит заполнение каталога в интернет-магазине или как вводятся накладные в бухгалтерскую базу данных, а после только контролировать процесс, который прекрасно может идти без вмешательства собственника бизнеса.

Делегировать стоит и регулярно повторяющиеся задачи, например, создание email-рассылки или публикацию материалов в соцсетях.
Узкоспециализированную работу, требующую обучения или получения новой квалификации, тоже имеет смысл поручить кому-то другому. Скажем, руководитель может сам закончить курсы по разработке сайтов, однако, если он наймет соответствующего специалиста, это позволит сэкономить как время, так и финансовые средства.
Также имеет смысл переложить на сотрудников выполнение разовых задач, которые не требуют стратегического влияния, таких как организация корпоратива, проведение маркетинговых исследований.
Делегирование полномочий оправдано и при проведении подготовительно-исследовательской работы: сборе материала для проекта, анализе информации по конкурентам и пр.

Какие полномочия делегировать не стоит

Перечислим ключевые вопросы бизнеса, которыми должен заниматься руководитель лично:

Никто, кроме владельца бизнеса, не может решать вопросы, касающиеся стратегического планирования и дальнейшего развития компании.
Не стоит перекладывать на подчиненных и различные рисковые проекты и процессы. Например, руководитель должен сам определять места открытия новых торговых точек или вести переговоры с партнерами.
Если в крупных компаниях кадровыми вопросами обычно занимается специальный отдел, в небольшой фирме именно владелец бизнеса решает, кого следует взять на работу, а кого нужно уволить.
Чтобы повысить мотивацию работников, руководителю стоит самому подписывать и лично вручать грамоты, награждения и благодарности за вклад в работу отличившимся сотрудникам. Не стоит делегировать и решение вопросов премий и поощрений.
Во встречах на уровне топ-менеджмента либо собственников бизнеса руководитель тоже должен участвовать сам, а не отправлять на нее одного из рядовых сотрудников.
Чтобы получить правдивые и непредвзятые результаты, руководителю следует самому осуществлять контроль за работой отделов и подразделений в организации и проводить оценку их деятельности, так как простой сотрудник, которому поручена такая задача, не всегда может быть объективным.
Не рекомендуется передавать подчиненным срочные задачи, если времени на перепроверку недостаточно.
Также не стоит передавать исключительные функции, конфиденциальные полномочия, в особенности если речь идет об информации, доступ к которой имеется у ограниченного круга лиц.

Принципы делегирования полномочий

Чтобы добиться положительных результатов при делегировании полномочий, следует придерживаться следующих правил и принципов:

Делегировать функции должен только непосредственный руководитель. Передача заданий сотруднику из другого подразделения возможна исключительно при согласовании с его начальником.

Задачи, передаваемые руководителем, должны быть выполнимыми для подчиненного. Если есть опасения, что работник может не справиться по причине занятости или нехватки профессиональных навыков, делегировать ему полномочия не стоит.
Необходимо соблюдать права и обязанности сотрудника. Убедитесь, что доверенные функции соответствуют должностным инструкциям специалиста. Недопустимо загружать подчиненных сверхурочно или заставлять делать то, что не зафиксировано в трудовом договоре.
Передача задач и полученные результаты являются ответственностью руководителя. Если сотрудник не справился с возложенными на него обязанностями, вина лежит и на делегирующем лице. Возможно, управленец недостаточно подробно объяснил задачу, дал слишком сложное задание или выбрал не того делегата.

Важным аспектом делегирования является мотивация работника. Не стоит ждать положительных результатов, если новая задача будет восприниматься сотрудником как лишняя, ненужная или неинтересная.

Этапы делегирования

Выберите задачу, которую будете передавать подчиненному. Начните делегирование с рутинных дел, выполнению которых легко обучить.
Следующий шаг – выбор исполнителя. Определитесь, будет ли выполнять делегируемые функции кто-то из имеющихся сотрудников или лучше взять нового специалиста на этот фронт работ. Ориентируйтесь на производительность исполнителя, скорость его работы, а также на степень его загруженности и компетентности. Давайте подчиненным задачи, которые превосходят по сложности уже выполняемые ими ранее. Это поспособствует обучению персонала в процессе работы и поможет вырастить сильную команду. Проведите совещание и спросите, не готов ли кто-то взять на себя обязанности добровольно.

Предоставьте сотруднику все необходимые инструкции – как можно более понятно объясните, что и когда нужно сделать. Рекомендации и правила лучше подготовить и распечатать заранее. Подробная и понятная инструкция сократит число вопросов у исполнителя до минимума.
Затем установите сроки выполнения делегируемой задачи. Если подчиненный сотрудник знает точное время дедлайна, он не станет отвлекаться от главного и сможет глубже погрузиться в процесс. Если проект сложный, можно установить промежуточные сроки, это поможет выполнить работу качественно и вовремя. Старайтесь оставить буфер времени для маневра, к примеру, если вы хотите получить результат через неделю, дайте исполнителю пять дней.

Наделите исполнителя возможностью проявлять инициативу в рамках текущего задания, предоставьте ему достаточно свободы для выполнения поручения. Это позволит сотруднику показать свою компетентность и самостоятельность.
Проинформируйте коллектив о наделении сотрудника новыми полномочиями, поясните, что по данным вопросам теперь нужно обращаться к нему. Сделать это можно с помощью рассылки по корпоративной почте.
Не отказывайте исполнителю в консультации по делегированной задаче, окажите необходимую помощь, предоставьте возможность обратной связи по сделанному. Если вы делегировали какие-то дела, это не значит, что теперь вы можете полностью отгородиться от них и переложить всю ответственность на сотрудника.
Также стоит защитить себя от возврата поручения. Чтобы этого не случилось, вам следует правильно замотивировать исполнителя, дать ему адекватную задачу и заранее обсудить вопрос оплаты труда.

На завершающем этапе проконтролируйте выполнение поручения. Причем лучше проводить контроль на каждом из этапов, нежели разбираться в конечном результате. Чтобы требование отчитаться не застало подчиненного врасплох, подготовьте форму для отчета, разъясните, как ее заполнить и когда ее следует отправлять.

Заключение

Мы рассмотрели, что значит делегировать полномочия, каковы принципы правильной передачи части своих функций подчиненным и из каких этапов состоит этот процесс. Для достижения наилучших результатов учитывайте квалификацию сотрудника, позаботьтесь о его мотивации, позвольте исполнителю выполнить задание самостоятельно, не забывая при этом контролировать его деятельность.

Некоторую работу сотрудники могут выполнять лучше, чем руководитель, поэтому не стоит пренебрегать возможностью отказаться от рутины в пользу более важных задач и выйти на более высокий уровень управления, переложив часть полномочий на подчиненных.

Все менеджеры должны знать эти 3 способа делегирования

Делегирование — это когда менеджер назначает задачи другим членам команды. Три элемента делегирования — полномочия, ответственность и подотчетность.
Некоторые инструменты могут помочь вам правильно делегировать полномочия, а также научить вашу команду выполнять определенные задачи.
Вы должны делегировать утомительные задачи и вещи, которые вам не нравятся. Вы также должны делегировать работу, которую, как вы знаете, кто-то из вашей команды может сделать лучше.
Эта статья предназначена для менеджеров, желающих усовершенствовать свои навыки делегирования полномочий.

Как у менеджера у вас много обязанностей, которые иногда могут быть непосильными, но именно поэтому у вас есть команда. Вам не нужно делать все самостоятельно. Многие новые менеджеры борются с этим переходом, чувствуя, что они все еще должны выполнять все второстепенные задания в своем списке дел. Однако, чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования.

Независимо от того, получили ли вы повышение по службе или какое-то время руководили командой, вы должны понимать, что эффективное делегирование полезно как для вашей, так и для вашей команды, и даже может помочь вашей команде освоить новые навыки при создании корпоративной культуры. доверия.

Что такое делегирование?

Делегирование — это когда менеджеры используют свои полномочия для передачи ответственности другим на своем рабочем месте, например своим непосредственным подчиненным или коллегам. Делегирование задач важно, потому что стратегическое планирование более высокого уровня, за которое вы отвечаете, требует времени и энергии. У вас не будет ни того, ни другого, если вы погрязнете в работе.

Например, представьте, что вы директор по маркетингу и курируете рассылку по электронной почте группе клиентов. Прежде чем кампания может начаться, вам необходимо создать ее контент, разработать графику и составить список адресов электронной почты вашей целевой аудитории.

Затем кампания должна быть добавлена в программное обеспечение для маркетинга по электронной почте, такое как iContact или Mailchimp. [Читать статью по теме: Лучшее программное обеспечение и услуги для электронного маркетинга 2023 года ]

При делегировании задач для этой кампании хороший менеджер должен отправить подробные инструкции по электронной почте или с помощью инструмента делегирования. Обязательно укажите свое видение и цели в инструкциях. В этом примере следующие сотрудники идеально подходят для помощи в проведении кампании:

Графический дизайнер: Создает изображения для размещения вместе с содержимым электронной почты

Копирайтер: Пишет и редактирует контент, включая строку темы
Специалист по маркетингу: Извлекает список адресов электронной почты из источника, такого как Salesforce или другой инструмент управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

Один раз каждый член вашей команды выполнил поставленную задачу, он должен отправить ее вам на проверку. Затем вы собираете все части вместе и планируете развертывание кампании по электронной почте.

Похожа ли описанная выше кампания на ту, которую вы бы провели? Если это так — и если у вас еще нет инструмента CRM или вы хотите сменить платформу — рассмотрите наш выбор лучшего программного обеспечения CRM. Вы также можете прочитать наш обзор Salesforce CRM, чтобы понять, почему эта платформа является нашим лучшим выбором для малого бизнеса.

3 элемента делегирования

Существует три основных аспекта делегирования ответственности, известных как элементы делегирования:

Полномочия: Это относится к праву руководителя направлять сотрудников на выполнение определенных задач в рамках поле зрения их команды. Это означает, что руководитель имеет власть над подчиненным. Прежде чем ставить задачи, руководители должны использовать свои полномочия для оценки навыков своих подчиненных и знать, что иногда подчиненным требуется обучение. Как авторитетная фигура, вы также должны действовать как лидер и избегать микроменеджмента.
Ответственность: Это обязанность подчиненного для успешного выполнения возложенных на него обязанностей. Руководящая фигура передает подчиненному определенный уровень доверия для эффективного выполнения задач.
Подотчетность: Для успешного делегирования подчиненные должны нести ответственность за поставленные перед ними задачи. С помощью инструмента делегирования или без него подчиненные должны предоставлять менеджерам обновления своего рабочего процесса. Менеджеры также должны нести ответственность за направление, которое они обеспечивают; если направления не ясны, менеджеры не могут ожидать от подчиненных успеха.

Как эффективно делегировать полномочия

1. Используйте инструменты делегирования.

Чтобы упростить управление работниками и отслеживать сроки без микроуправления, вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами для эффективного делегирования. Несколько таких программ — Asana, Basecamp и Trello. У вас будут десятки других вариантов выбора программного обеспечения для управления проектами для вашей организации.

2. Освойте основные навыки делегирования полномочий.

При делегировании полномочий вы должны четко представлять свои ожидания и видение поставленных задач. Хорошая, четкая коммуникация, включающая четкие инструкции, имеет большое значение. При отправке электронных писем делегирования попробуйте использовать призыв к действию в строке темы (например, «Нужна проверка корректуры информационных бюллетеней»).

В теле письма изложите свои ожидания, включая крайний срок. Наряду с отличной коммуникацией и четкими ожиданиями ценные навыки делегирования включают в себя оказание поддержки и последующие действия. Всегда сообщайте своей команде, когда они делают хорошую работу, и благодарите их.

3. Научить.

Нельзя всегда предполагать, что твои подчиненные что-то знают или могут в этом разобраться. Ваша работа как авторитетного лица — обучать своих сотрудников новым навыкам. Чем больше ваши сотрудники знают, тем больше они могут снять с вас тарелку позже.

3 типа задач, которые вы должны делегировать

1. Утомительные задачи, которые не влияют на рост

Все, что делаете вы и члены вашей команды, важно для общего функционирования бизнеса. Однако закупка расходных материалов, ввод данных, организация файлов, канцелярская работа и другие административные задачи — это не то, что стимулирует рост вашей компании. Как правило, это простые задания, не требующие большого опыта, и хотя вы можете легко выполнить их самостоятельно, вы сэкономите время, делегировав их своим работникам.

«Часть моей работы как менеджера заключается в обеспечении равномерного распределения рабочей нагрузки для своевременного получения результатов», — сказал Дэн Уэстморленд, бывший директор по входящему маркетингу в компании Vice. «Ошибка делегирования № 1, которую допускают менеджеры, заключается в недостаточном делегировании».

Однако, добавил он, это не относится к более сложным задачам, зависящим от роли, таким как наем новых талантов или надзор за финансовыми делами. Делегирование поможет вам сэкономить время на эти обязанности.

2. Задания, которые лишают вас страсти

Когда вы были на более низком уровне, чем сейчас, у вас, вероятно, были определенные задачи, для выполнения которых у вас не было мотивации. Поскольку вы заплатили свои взносы, теперь вы можете обратиться к своей команде за теми же заданиями.

Однако вы же не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя истощенными. Хотя вы можете передать некоторые из этих обязанностей своим сотрудникам, чтобы облегчить свое умственное и эмоциональное напряжение, убедитесь, что вы не просто перекладываете стресс на них.

«Если вы не уверены, кому делегировать задачу, представьте задачу группе своих коллег и открыто спросите, кто может лучше всего справиться с ней», — сказал Уэстморленд. У разных работников разные интересы; то, что требует от одного человека, может быть прогулкой в парке для другого.

3. Задачи, с которыми кто-то другой может справиться лучше вас

Быть лидером не означает автоматически, что вы подходите для проекта. У ваших сотрудников есть свои таланты, некоторые из которых могут заполнить ваши пробелы, поэтому вы должны быть достаточно скромными, чтобы увидеть и признать, что кто-то другой может лучше подходить для этой задачи, чем вы.

«Ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы развивать людей», — сказал Уэстморленд. «Делегирование — это средство, с помощью которого вы выявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть. У каждого сотрудника есть свой уникальный набор навыков, индивидуальность и сильные стороны. Правильное использование их уникальных рабочих качеств приведет к повышению общей эффективности, и люди преуспеют в работе, которую им нравится выполнять».

Правильное делегирование подразумевает отказ от утомительных низкоуровневых задач и работы, которая вам не нравится. Это также включает в себя назначение другим людям задач, которые они могут выполнить лучше, чем вы.

Делегирование может быть не всегда простым, но всегда важным

Делегирование может быть сложным для менеджеров и владельцев бизнеса, но оно необходимо для повышения производительности. Руководителю сложно делать все самому. Вместо этого научитесь опираться на свою команду и доверять им выполнение работы. В результате вы увидите, что ваша компания может добиться большего, не мешая вам.

Макс Фридман и Сэмми Карамела также внесли свой вклад в эту статью. Источник интервью были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Как эффективно делегировать полномочия: 9 советов для менеджеров

Делегирование — жизненно важный управленческий навык. Но для некоторых это труднее всего реализовать на практике.

Есть несколько причин, по которым менеджеры могут уклоняться от делегирования работы. Они могут:

Думать, что объяснение задачи займет больше времени, чем ее выполнение самостоятельно
Хотите чувствовать себя незаменимым в своей команде, будучи хранителем конкретных знаний
Получайте удовольствие от завершения определенных проектов, поэтому лучше не переназначать их
Чувствовать себя виноватым из-за добавления работы в список дел другого сотрудника
Отсутствие уверенности или доверия к тому, кому нужно передать проект
Верить, что они единственные, кто может сделать работу правильно

Какой бы ни была причина, важно продолжать оттачивать мастерство, так как отказ от делегирования может иметь негативные последствия. Вы не только перегрузите свой график и расставите неправильные задачи по приоритетам, но и ваши сотрудники упустят ценные возможности для обучения и роста.

Бесплатная электронная книга: Как стать более эффективным лидером

Получите доступ к бесплатной электронной книге уже сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

Что такое делегирование и почему оно важно?

Делегирование относится к передаче ответственности за конкретные задачи от одного лица к другому.

С точки зрения управления, делегирование происходит, когда менеджер назначает определенные задачи своим сотрудникам. Делегируя эти задачи членам команды, менеджеры высвобождают время, чтобы сосредоточиться на более важных мероприятиях, а также обеспечивают большую самостоятельность сотрудников.

Согласно исследованию Gallup, руководители, которые успешно делегируют полномочия, получают на 33% больше доходов. Эти руководители знают, что они не могут добиться всего в одиночку, и направляют свою команду на выполнение задач, которые, как они уверены, они выполнят, — в свою очередь расширяя возможности сотрудников, повышая моральный дух и повышая производительность. При этом руководители высвобождают свое время, чтобы сосредоточиться на действиях, которые принесут наибольшую отдачу и рост компании.

Вот девять способов более эффективно делегировать полномочия, чтобы развивать высокоэффективные команды.

9 Советы по делегированию для менеджеров

1. Знайте, что делегировать

Не все задачи можно делегировать. Например, обзоры производительности или любые кадровые вопросы должны решаться вами. В конце концов, найм подходящих специалистов и знание сильных и слабых сторон каждого сотрудника в конечном итоге поможет вам лучше распределять результаты и передавать ответственность соответствующим членам команды.

Однако некоторые другие повседневные дела не требуют вашего контроля. Есть ли задача, которую вы регулярно выполняете, несмотря на то, что знаете, что ваш коллега лучше подготовлен для ее выполнения? Поможет ли передача проекта другим сотрудникам укрепить их карьеру? Если есть кто-то, кто мог бы сделать работу лучше, или вы думаете, что это может быть обучающим моментом, делегируйте. Это покажет, что вы доверяете и цените свою команду, а также даст вам время сосредоточиться на более стратегических проектах.

2. Используйте сильные стороны и цели ваших сотрудников

У каждого сотрудника должны быть цели, над достижением которых он работает, и внутри этих целей есть возможности делегировать полномочия. Например, у вас есть прямой подчиненный, который хочет получить управленческий опыт. Есть ли стажер, которым они могли бы начать руководить, или четко определенный проект, выполнение которого они могут взять на себя? Тип работы, которую вы делегируете, может повлиять на их план профессионального развития.

Для других задач в вашей команде, вероятно, есть кто-то с определенным набором навыков, необходимых для достижения желаемого результата. Используйте это и используйте сильные стороны ваших сотрудников. Когда у кого-то больше шансов преуспеть, он более мотивирован и вовлечен, что приносит пользу всему бизнесу.

Связанный: Как стать лучшим менеджером

3.

Определите желаемый результат

Простое перекладывание работы на чью-то тарелку не является делегированием. Проекты, которые вы передаете, должны иметь надлежащий контекст и четкую связь с целями организации.

«У вас должна быть настоящая ясность цели», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Кевин Шарер в онлайн-курсе «Основы управления». Это включает в себя согласование того, «как выглядит добро» и в какие сроки, а также «технику измерения достижений».

Прежде чем кто-либо приступит к работе над проектом, он должен знать, что ему нужно завершить и к какому сроку, включая показатели, которые вы будете использовать для измерения успеха его работы.

4. Предоставление необходимых ресурсов и уровня полномочий

Если человеку, которому вы делегируете работу, требуется специальное обучение, ресурсы или полномочия для завершения назначенного проекта, ваша роль как менеджера состоит в том, чтобы предоставить все три. Постановка кого-то на невыполнимую задачу расстроит обе стороны; ваш коллега не сможет добиться желаемого результата, и тогда вам, вероятно, придется вернуть эту работу в свой список дел.

Здесь также нужно бороться со стремлением к микроуправлению. Рассказывая коллеге шаг за шагом, как вы будете выполнять задачу, а затем контролируя каждую часть процесса, вы не позволите ему учиться или приобретать новые навыки. Вместо этого сосредоточьтесь на том, какова желаемая конечная цель, почему задача важна, и помогите устранить любые пробелы между результатом и их текущим набором навыков.

5. Установите четкий канал связи

Хотя вы хотите избежать микроуправления, вы все же хотите установить канал связи, чтобы человек, которому вы делегируете полномочия, чувствовал себя комфортно, задавая вопросы и сообщая о прогрессе.

«У вас должен быть какой-то способ общения, чтобы человек, которому вы делегировали полномочия, мог вернуться к вам и сообщить об этом», — говорит Шарер в курсе «Основы управления». «Вы должны пройти какой-то путь, чтобы увидеть, как идут дела. Это не огонь и забудь. То есть: «Я просто даю тебе задание и больше не беспокоюсь об этом». У нас должен быть какой-то способ отслеживать прогресс на этом пути, чтобы я не мешал вам».

6. Допускайте неудачу

Этот шаг особенно важен для перфекционистов, которые избегают делегирования полномочий, потому что думают, что их способ — единственный способ выполнить работу. Вы должны допускать неудачи — не потому, что ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а потому, что это позволит экспериментировать и даст возможность людям, которым вы поручаете задачи, использовать новый подход.

Если вы открыты для новых идей и подходов к работе, вам будет легче делегировать полномочия, когда это возможно.

7. Будьте терпеливы

Как менеджер вы, вероятно, имеете больше лет опыта в своей области. Из-за этого задача, которую вы можете выполнить за 30 минут, может занять у сотрудника целый час при первом ее выполнении.

У вас может возникнуть соблазн воздержаться от делегирования определенных задач, зная, что вы можете выполнить их быстрее, но будьте терпеливы со своими сотрудниками. Вспомните, как вы впервые выполнили конкретную задачу в начале своей карьеры. Вероятно, вы не были так эффективны, как сейчас; ваши навыки тайм-менеджмента улучшились.

По мере того, как вы продолжаете делегировать полномочия, а ваши сотрудники лучше знакомятся с задачами, которые необходимо выполнить, вы заметите, что со временем работа будет выполняться быстрее.

Связанный: 7 Стратегии улучшения ваших управленческих навыков

8. Предоставление (и запрос) отзывов

В дополнение к отслеживанию прогресса вы также должны предоставлять отзывы своим сотрудникам после того, как задачи, которые вы делегировали, полный.

Если задача не была выполнена в соответствии с поставленной задачей, не бойтесь предлагать конструктивную критику. Ваши сотрудники могут принять этот отзыв и внести изменения при следующем назначении аналогичной задачи. С другой стороны, не забывайте оставлять положительные отзывы и выражать признательность, когда задача была выполнена хорошо.

Чтобы убедиться, что вы делегируете полномочия эффективно, вы также можете запросить у своей команды любую обратную связь, которую они могут вам дать. Спросите своих сотрудников, предоставили ли вы четкие инструкции, и определите, можете ли вы что-нибудь сделать, чтобы лучше делегировать полномочия в будущем.

9. Отмечайте, где это необходимо

После того, как вы делегировали задачи и довели их до конца, отметьте тех, кто выполнил работу.

«Признание того, что успех зависит от вашей команды, не только правильно, но и имеет дополнительное преимущество, поскольку делает людей вокруг вас более вовлеченными, что делает вас еще более успешными», — пишет Патрик Муллейн, исполнительный директор HBS Online, для Richtopia. «Это нелогично, но если вы не будете претендовать на успех, это приведет к новым победам в будущем».

Чем больше вы благодарите и благодарите тех, кому вы делегировали работу, тем больше вероятность того, что они захотят помочь вам в других проектах в будущем.