Динамическое я: концепция | это… Что такое Я-концепция?

Динамические объявления — Директ. Справка

Динамические объявления помогут упростить работу над рекламными кампаниями с большим количеством однотипных объявлений. Директ проанализирует содержание сайта или Файл, который содержит данные о товарных предложениях. Вы можете использовать фиды для создания динамических объявлений и смарт-баннеров.»}}»> и автоматически сформирует объявления для показа на поиске Яндекса.

Например, в вашем интернет-магазине часто меняется ассортимент и работа по созданию новых и приостановке неактуальных объявлений занимает слишком много времени. Создайте кампанию для динамических объявлений, чтобы автоматически генерировать объявления для каждого товара на сайте.

Динамические объявления дополняют кампании с обычными объявлениями. Для показа выбирается наиболее эффективное — система ориентируется на статистику показов и кликов, ставки и коэффициент качества.

Динамические объявления можно создать для любых категорий товаров и услуг, кроме подлежащих обязательной сертификации, регистрации или лицензированию, за исключением лекарств, медицинских изделий, биологически активных добавок (БАД) и лотерей.

Автоматическое создание

Объявления создаются под каждый товар с сайта или из фида, который вы хотите рекламировать.

Дополняют результат

Объявления создаются точечно под каждый ваш товар и соответствующий ему запрос.

Галерея товаров разных рекламодателей

Товарная галерея — карусель с карточками товаров из разных магазинов, которая появляется под поисковой строкой.

Подробнее см. в разделе Товарная галерея.

Условия показа:

• объявления созданы из фида, в котором указаны картинки и цены;

• товар соответствует запросу пользователя.

Экономия времени

Динамические объявления — решение, которое снимает необходимость постоянно отслеживать актуальность рекламных материалов.

Привычный формат без ручного труда

Динамические объявления выглядят так же, как и текстово-графические объявления. Просто их создает для вас робот.

Внимание. Специалисты отдела клиентского сервиса могут вас проконсультировать только по рекламным кампаниям того логина, с которого вы обращаетесь. Логин можно увидеть в правом верхнем углу экрана. Специалист получит доступ к вашим данным только при обработке обращения.

 Написать в чат

Клиентам и представителям агентств можно связаться с нами круглосуточно по телефонам:

Россия: 8 800 234-24-80 (звонок из России бесплатный)

Москва: +7 495 739-37-77

Беларусь: 8 820 00-73-00-52 (звонок из Беларуси бесплатный), +375 17 336-31-36

Казахстан: +7 727 313-28-05, доб. 2480

Для доступа к кампаниям специалисту потребуется PIN-код.

Динамическое обучение и его принципы / Хабр

Обучение — это не прочитанные статьи, книги, прослушанные курсы, посещенные конференции и митапы. Все перечисленное важно, но есть и вторая составляющая, о которой пока мало говорили. По сути, обучение должно стать основной целью в жизни, а ваша текущая деятельность — лишь средством ее достижения.

Примерно так видит ситуацию профессор Брэдли Стаатс. И у него есть еще пара интересных умозаключений.

Данный пост — перевод стенограммы радиошоу Knowledge@Wharton с Брэдли Стаатсом — профессором бизнес-школы Кенана-Флаглера при Университете Северной Каролины, а также автором книги Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself, and Thrive («Никогда не прекращайте учиться: будь в тренде, изобретай себя заново и процветай»). Книга объясняет преимущества и философию динамического (непрерывного) обучения, описывает методы повышения его эффективности на протяжении всей жизни.

Вокруг нее и состоялась эта беседа. Подтолкнуло нас к ее переводу изучение выборки аналитических данных Leader-ID. Мы обратили внимание на резкий всплеск мероприятий, касающихся образования, в минувшем году. Их число практически утроилось.

На графике сумма проведенных лекций, семинаров, курсов и конференций по категориям «Образование», «Профессиональное образование», «Дополнительное образование» и нескольким другим. Вынужденный всеобщий переход в онлайн пока притормозил эту тенденцию, ждем, что покажет статистика, когда снова откроются все площадки, где проходят мероприятия.

Итак, давайте вернемся к Стаатсу.

Когда все меняется

Knowledge@Wharton: Древнегреческий философ Гераклит однажды сказал, что ни один человек не может войти в одну и ту же реку дважды, потому что это не одна и та же река, а он — не один и тот же человек. Иными словами, изменяющаяся реальность — это единственная константа во Вселенной. В наши времена глобализации и быстро развивающихся технологий эта истина так же актуальна, как и во времена Гераклита. Для того чтобы продолжать работать и жить в быстро меняющемся мире, необходимы постоянное образование и самосовершенствование.

Итак, в чем сложность непрерывного обучения?

Брэдли Стаатс: Я думаю, вы прекрасно объяснили, почему нам нужно учиться. Если мы потерпим неудачу, то рискуем стать ненужными. Мы с опозданием решаем вчерашние проблемы, вместо того чтобы решать завтрашние. Однако главная проблема в том, как оказалось, что мы просто плохо учимся. Очень плохо. На самом деле мы часто оказываемся злейшими врагами самих себя. Вместо того чтобы делать то, что поможет нам учиться, мы делаем обратное. Мои исследования, моя работа с компаниями и эта книга — все они направлены на то, чтобы попытаться объяснить это. Что же нам нужно делать? Почему наше поведение часто ведет нас в неверном направлении? И самое главное, как мы можем на это повлиять?

Knowledge@Wharton: Почему мы «очень плохо учимся»?

Стаатс: Проблема часто сводится к тому, что мы сфокусированы на решении краткосрочных задач, и то, что мы делаем в данный момент, не помогает нам в обучении в долгосрочной перспективе. Давайте рассмотрим в качестве примера неудачу. Конечно, мы хотим избежать провала. Мы не любим, когда что-то идет не так. Это не очень удобно. Но мы также признаем, что, если мы собираемся внедрять что-то новое и достигать очередных высот, с первого раза вряд ли выйдет. Но из-за страха неудачи, который есть у многих из нас и который наши организации часто навязывают людям, мы никогда не пробуем что-то новое, никогда не движемся в направлении, которое могло бы позволить нам создать что-то экстраординарное.

Knowledge@Wharton: Как мы можем принять неудачу и осознать ее ценность?

Стаатс: Стоит понять, что неудача — это средство достижения цели, а цель — обучение.

В книге я рассказываю о том, почему мы не хотим пробовать что-то новое. Это страх неудачи. Мы часто преувеличиваем негативные последствия из-за эмоций тревоги и стыда, которые мы испытываем. Мы так много думаем о том, что может пойти не так, что не тратим достаточно времени на размышления о том, что может пойти правильно. Иногда мы даже не замечаем, что происходит вокруг нас. Мы переосмысливаем окружающую среду, чтобы заставить себя думать, что все в порядке, когда все идет плохо.

Ценить неудачу — значит быть открытым для среды, в которой мы находимся. Соучредитель Pixar Эд Катмулл когда-то сказал: «Ошибки — это не необходимое зло. Они вовсе не злые. Они — неизбежное следствие того, что мы делаем что-то новое». Я думаю, эта цитата помогает нам понять ценность неудач. Это не о том, чтобы намеренно искать, как сделать что-то неправильно. Концепции «быстрого провала» и «сперва стреляй, а потом целься» — это признание того, что мы должны быть готовы выбираться из текущей ситуации, пробовать новое, затем смотреть, что происходит, получать новый опыт и приспосабливаться к изменениям.

Knowledge@Wharton: Вы говорите, что для того, чтобы оставаться в тренде, мы должны постоянно учиться. Что такое динамическое обучение?

Стаатс: Динамическое обучение включает четыре шага, которые я буду называть четырьмя F.

Первый — это фокус (FOCUS), или выбор тем, которые мы собираемся изучать. Чему мы скажем «нет», чтобы в итоге сказать чему-то другому «да»? Где мы собираемся получить более глубокие знания? Где мы собираемся оказать влияние? Это означает выбор области и движение в этом направлении.

Вторая F — это скорость (FAST), ведь темп имеет значение. После того как мы выбрали то, за чем бежим, мы должны быть в состоянии двигаться в этом направлении и быстро набирать скорость. Это не «отлично, я вернусь к вам через три года с моим подходом», а скорее, это про дни, недели, месяцы.

Третья F — это регулярность (FREQUENT) в нашем обучении.

Возможности появляются в неожиданное время или в неожиданном месте, поэтому нам нужно постоянно смотреть на то, как мы можем улучшить то, что мы делаем, как мы можем распознать необходимость изменить направление. Мы выбираем область, в которой будем работать прямо сейчас, но это не значит, что мы будем делать это правильно каждый раз. На самом деле люди, которые не перестают учиться, понимают, что они часто ошибаются. Поэтому, как только они ускоряются, они готовы замедлиться, изменить направление и перейти к следующей возможности. Это и есть четвертая F — гибкость (FLEXIBILITY).

Если вы можете держать фокус, двигаться быстро, уделять время обучению регулярно и быть гибкими, считайте, что у вас уже есть инструменты, необходимые для динамического обучения.

Элементы динамического обучения

Knowledge@Wharton: Каков процесс становления человека, который постоянно учится?

Стаатс: В книге я исследую различные шаги, которые нам нужно предпринять, чтобы им стать. Я выделяю восемь элементов, из которых состоит динамическое обучение, поэтому сначала расскажу о них, а затем отвечу на ваш вопрос.

Во-первых, это идея неудачи, о которой я говорил, — готовность попробовать что-то, что может не сработать, но что даст вам опыт и с чем можно будет двигаться дальше.

Второе — это понимание того, что процесс действительно имеет значение. Во время обучения мы слишком часто фокусируемся только на результате, а не на процессе. Да, иногда вы можете делать все неправильно, но получить хороший результат. Вам просто везет. А иногда вы делаете все правильно, но ничего не получается. Поэтому если мы не сосредоточимся на процессе, мы никогда не доберемся до подходящего места.

Третье — это способность задавать вопросы. Мы склонны торопиться с ответами. Мы склонны думать, что нам нужно идти, идти, идти, но мы должны останавливаться и задавать вопросы.

Четвертое, связанное с этим, — это время, которое нам нужно для рефлексии и размышлений. Один мой наставник посоветовал мне не погрязать в делах в ущерб размышлениям.

Следующие два шага касаются нас самих. Осознайте вашу потребность быть не плохим подражанием другим людям, а самими собой. Осознание своих сильных сторон поможет вам учиться.

Что действительно заряжает вас энергией и позволяет задействовать все свои лучшие качества? Мы часто думаем об обучении в таком ключе: как я могу исправить то, что сейчас со мной не так? Вместо этого вы должны спросить себя: в чем я преуспеваю? Это — шестой элемент. Что меня отличает от других? Это ваши личные конкурентные преимущества. Как вы будете работать над их развитием?

Седьмой элемент касается диапазона и глубины знаний. Я полагаю, что в обучении мы должны стремиться быть Т-образными. То есть у нас должны быть глубокие знания в определенных областях, но мы также должны ценить широту знаний.

И последний элемент — это критика, которую мы получаем от других людей. Люди обучают нас и дают ценные знания. Они указывают нам на наши возможности, чтобы мы могли сделать еще больше.

Когда мы внедряем эти восемь элементов, у нас есть шанс достичь цели динамического обучения.

Knowledge@Wharton: Давайте поподробнее. Способность задавать вопросы — это ведь, кажется, несложно?

Стаатс: Часто бывает наоборот. Когда я работаю с компаниями, мне интересно выяснить: почему люди не говорят? Исследование показывает, что на то есть несколько различных причин. Первое — это наша постоянная занятость: в нашей жизни происходит очень много всего. Когда мы смотрим на что-то, что не совсем правильно, в нашей голове звучат тревожные сигналы, но есть следующая вещь в списке дел, или следующее уведомление о предстоящей встрече, или телефонный звонок. Поэтому мы продолжаем бежать.

Всегда стоит сделать шаг назад и посмотреть на свой календарь. Что в нем: важные вещи или срочные?

Второе, что мешает нам говорить, — это самоцензура. У нас есть время задать вопрос, мы сидим на этом собрании, но мы решили не поднимать руку. Почему?

Во-первых, мы неправильно думаем о том, как люди будут судить нас за то, что мы задаем вопросы. Если я скажу, что не знаю этого, это будет похоже на возвращение в начальную школу, где дети будут смеяться. Но что интересно (и исследования доказывают это довольно убедительно): когда мы задаем вопросы, люди любят нас больше. Они видят в нас любопытство и вовлеченность, если это, конечно, вопрос в тему.

Есть огромная ценность в преодолении страха задавать вопросы. Некоторые из моих любимых исследований на эту тему касались быстрых знакомств. Он показал, что люди, задававшие больше вопросов, с большей вероятностью получали согласие на свидания. Поэтому умение задавать вопросы помогает не только на работе.

Другой элемент самоцензуры заключается в том, что иногда мы не осознаем, что нам нужно задать вопрос. Нам не хватает точной картины того, что нас окружает. Это своеобразный тест на избирательность внимания. Мы склонны идентифицировать только определенные вещи и не понимаем, что мы упускаем. Мы так сосредоточены на отдельных кусочках дерева, что не видим лес.

Knowledge@Wharton: Какую роль играют отдых и расслабление в повышении нашей способности к обучению?

Стаатс: Я думаю, будет справедливо сказать, что сегодня мы наблюдаем пристрастие к активности. Мы думаем, что если мы чего-то не делаем, то это приводит к возникновению проблем. Мы начинаем нервничать, если не можем дотянуться до телефона. Недавно мой новый коллега спросил у меня, почему кто-то не отвечает на email в течение нескольких часов. Я сказал, что несколько часов — это не так долго. А он ответил, что в его предыдущей организации люди измерялись скоростью, с которой они отвечали на электронные письма. В каком-то смысле это свидетельствует о рвении. С другой стороны, всегда ли ваш самый быстрый ответ будет правильным ответом и лучшим способом двигаться вперед? Скорее всего, нет.

Мы должны признать наше пристрастие к активности. Мы хотим, чтобы другие видели, что мы чем-то заняты, и это проблема. Мой любимый пример, который я привожу относительно этого, касается футбола и пенальти. Исследователи изучили данные по вратарям, чтобы выяснить, куда они чаще прыгают — влево или вправо. Было обнаружено, что почти все время они перемещались вправо или влево, но только в 6% случаях оставались посредине ворот.

Но когда были исследованы удары, выяснилось, что они были распределены примерно поровну влево, в середину ворот и вправо.

Тогда исследователи сказали вратарям: «Если вы не будете никуда прыгать и останетесь в середине, вы можете поймать больше мячей». Это и есть оптимальная стратегия: иногда прыгайте, иногда оставайтесь на месте. В основном вратари говорили исследователям: «Мы не собираемся этого делать. Мы видим данные, мы верим данным, но мы не собираемся этого делать». Когда исследователи спросили почему, вратари ответили, что они пожалеют, что не прыгнули. Один из них сказал:

«Если я прыгну, мое лицо будет в грязи, в рот попадет трава, и все согласятся, что я сделал все, что мог. Но если я просто буду стоять, всем покажется, что я даже не пытался остановить мяч».

Именно так мы и поступаем на работе. Но мы должны быть готовы отступить на некоторое время, чтобы отдохнуть и поразмыслить.

Knowledge@Wharton: Давайте поговорим о перенимании опыта от других. Если мы открыто задаем вопросы, тогда будет учиться не только тот, кто задал вопрос, но и остальные люди вокруг.

Стаатс: Вы абсолютно правы. Когда вы задаете вопрос, есть вероятность, что горстка других людей на той же встрече также задается этим вопросом. Как лидер, вы должны ясно дать понять, что если кто-то задаст сложный вопрос, это не приведет к расстрелу, вы должны поощрять такое поведение. Мы часто думаем, что задачи гораздо более индивидуальны, чем они есть на самом деле. Мы становимся одержимы нашей маленькой частью, не видя задачу более широко.

Когда мы работаем с другими людьми, у нас есть возможность задавать вопросы. И еще мы можем делиться тем, что знаем. Мы провели исследование, изучая силу преподавания. В организационной среде, когда я учу других, я лучше усваиваю свой собственный материал. Я лучше понимаю дизайн продукта или стратегический план. Включение других очень важно в динамическом обучении.

Knowledge@Wharton: Какие шаги могут предпринять организации, чтобы улучшить среду обучения? Приведите примеры компаний, которые хорошо справляются с этой задачей.

Стаатс: Я бы особо выделил работу, которую проводит Deloitte в отношении процесса оценки эффективности. Я уже упоминал ранее о том, что перед нами стоит трудная задача — сосредоточиться на процессе, а не на результате. Традиционный ежегодный обзор результатов часто включает многоуровневые рейтинги, и главный вопрос, который за этим стоит, это «что ты сделал для нас за последнее время?» Deloitte не только убрал этот рейтинг во многих областях, но и попытался оценивать эффективность на постоянной основе. Каждые две недели или еженедельно, в зависимости от проекта, вы встречаетесь со своим руководителем. У вас есть наставники и тренеры, которые помогают вам в процессе работы. Если вы общаетесь каждые две недели, у вас действительно есть понимание процесса, не правда ли? Вы начинаете понимать, как человек проводит свое время, что он делает, как это может ему помочь. Это гораздо легче понять. А если все, что вы делаете, это смотрите на результаты двенадцати месяцев, трудно понять, что люди на самом деле сделали в течение этого дня.

И если мы говорим о развитии, то на это действительно стоит обратить внимание.

Другой пример — это идея силы. Мы провели с Deloitte некоторую работу, изучая, как мы можем помочь людям обнаружить свои сильные стороны, в частности когда они приходят в организацию. Что мы можем сделать, чтобы помочь им использовать эти сильные стороны? Мы знаем, что сильные стороны и их использование являются решающим фактором вовлеченности сотрудников.

Knowledge@Wharton: Компании сейчас собирают данные о стольких вещах! Они используют people-аналитику, чтобы понять смысл этих данных. Как, по-вашему, компании могут лучше использовать данные и аналитику для принятия обоснованных решений? Не могли бы вы привести какие-нибудь примеры?

Стаатс: О, это интересно. Я думаю, что вы абсолютно правы в том, что мир people-аналитики открыл множество возможностей. Теперь я бы назвал большую часть моих исследований people-аналитикой. Когда я начал их 15 лет назад, этого термина еще не было. Я думаю, у нас есть шанс понять, что движет производительностью в хорошем смысле этого слова. Мы можем понять, что мешает быть эффективными. Ряд различных организаций, с которыми мы работали, стремились понять, что настраивает людей на успех, рассматривая их индивидуально или как часть команды проекта, а затем пытались объединить данные с бизнес-знаниями. Во многих местах эти вещи все еще существуют по отдельности. Если вы считаете, что вам нужен HR, аналитик и эксперт в области бизнеса, найдите способ привести их всех в одну комнату, чтобы вы не только понимали данные, но и начали корректировать курс.

Концепция Я

6.1 Концепция Я

Джордж Герберт МидМид (1925). утверждал, что люди развивают я-концепцию — общее понимание себя, которое является изученным, организованным и динамичным. Этому учат в раннем возрасте, оно классифицирует чей-либо опыт и приспосабливает его таким образом, чтобы это имело смысл для личного развития, и оно постоянно активно формируется опытом. который развивается на протяжении всей их жизни в результате взаимодействия с их социальным миром, который может включать родителей, учителей и сверстников. Точно так же Уильям Перки заявил, что «Я-концепцию можно определить как совокупность сложной, организованной и динамичной системы усвоенных убеждений, установок и мнений, которые каждый человек считает верными в отношении своего личного существования».88). Эти взаимодействия помогают людям сформировать представление о том, кем они являются, на основе ожиданий и реакций на их социальную среду. Наше восприятие стимулируется внутренними и внешними факторами. Эти факторы могут вызвать интенсивные эмоциональные реакции, которые влияют на нашу готовность учиться и наш выбор действий — они определяют индивидуальное поведение. Следующий пример демонстрирует эту идею самооценки и то, как она проявляется в поведении.

Как и многие подростки в Соединенных Штатах, Карен обязали пройти курс иностранного языка в своей школе. Она решила выучить немецкий язык, потому что родственники по материнской линии жили в Германии, и ее семья планировала приехать летом. К сожалению, несколько месяцев занятий Карен по немецкому языку не были веселыми. У нее был учитель, который был очень строг в планах уроков и выставлял оценки ученикам. Кроме того, Карен отставала в работе в классе из-за спортивной травмы после школы; она отсутствовала две недели. Когда она вернулась в класс, ее учитель вызвал ее перед другими учениками, когда она не знала правильных словарных терминов и правильных ответов. Она не чувствовала мотивации ходить в класс и учить немецкий.

Когда наступило лето, ее семья уехала в Германию, как и планировалось, навестить своих родственников. Родители Карен были в восторге от ее выбора иностранного языка, а ее родственники знали, что она посещает курсы немецкого языка и культуры. Во время пребывания у родственников Карен пыталась практиковать свой немецкий, но прекратила попытки после того, как родственники сказали ей: «Тебе нужно улучшить свой немецкий». В следующем году ее семья снова посетила Германию, и родственники задают ей вопросы о ее знании немецкого языка. Услышав ее речь, они снова сказали ей: «Ты еще не пришла. Вам нужно много улучшений».

Двадцать лет спустя Карен работает в финансовой компании в Германии. Начальник Карен говорит ей, что ей нужно будет переехать в Германию на два года; она думает, что с отличными навыками межличностного общения Карен она сможет помочь успеху проекта. Услышав это, Карен становится тревожно и неудобно. Она оправдывается, что не идет, и ее начальник сбит с толку. Карен была выдающимся работником, и ее действия озадачивают и удивляют.

Самооценка Карен способствовала ее самоэффективности. Ожидания ее учителя, ее семьи и ее родственников в отношении изучения нового языка слишком велики для нее. Ответы, которые она получает, не соответствуют тому, что она хочет или должна услышать, чтобы улучшить свои знания немецкого языка. В результате она отказывается от изучения языка и культуры. У нее формируется самооценка, которая может состоять из одного из следующих:

• Я никогда не выучу немецкий язык и культуру.
• У меня нет возможности или навыков для изучения нового языка.
• Будет проще, если я просто буду делать то, что мне удобно.
• Я не могу ошибаться, иначе люди потеряют доверие ко мне.

Эти убеждения и взгляды всплывают на поверхность, когда ее руководитель просит ее переехать в Германию. Негативные воспоминания и опыт, которые она пережила, стали барьерами на пути к ее успеху и самоэффективности. Она чувствует тревогу, и ее поведение кажется странным.

Развитие Я-концепции

Существует три общих понимания того, как развивается Я-концепция. Сначала изучается я-концепция . Как указывает Мид, я-концепция постепенно возникает в начале жизни человека и постоянно формируется на протяжении всей жизни под влиянием воспринимаемого опыта. Это означает, что я-концепция усваивается: это социальный продукт собственного опыта. Восприятие собственной самооценки может отличаться от того, как другие воспринимают этого человека, и оно отличается на каждом жизненном этапе. Когда человеку преподносят опыт, который отличается от его самооценки, он воспринимает этот опыт как угрозу. Чем больше переживаний бросают вызов я-концепции, тем более жесткой становится я-концепция. Как правило, человек будет пытаться переосмыслить, чрезмерно обобщить или рационализировать опыт, чтобы уменьшить создаваемый им эмоциональный хаос.

Во-вторых, организована я-концепция . Большинство ученых согласны с тем, что люди развивают самооценку, которая имеет стабильные характеристики, чтобы поддерживать гармонию. Наша самооценка упорядочена: она классифицирует наш опыт и «подгоняет» его таким образом, чтобы это имело смысл для нашего развития. Он отбрасывает опыт, который представляет разные убеждения и ценности, потому что его нельзя отнести к какой-либо категории. Это наша я-концепция пытается сопротивляться изменениям, потому что изменения нарушают стабильность личности. Допустим, вы придерживаетесь очень специфического убеждения, например: «Английский — основной язык этой страны, и каждый должен научиться говорить и писать на нем. Нет причин иметь рекламные щиты и вывески на других языках». Чем важнее это убеждение для вашей самооценки, тем более вы сопротивляетесь изучению нового опыта и адаптации своих убеждений.

В-третьих, я-концепция динамична . Я-концепции активно формируются на основе собственного опыта, а это означает, что они динамичны. Я-концепцию можно рассматривать как систему наведения, направляющую ваше поведение в соответствие с вашими убеждениями. Я часто слышу, как сотрудники в организациях говорят: «Моя компания не делает того, что, по ее словам, будет делать в отношении разнообразия и инклюзивности. В культурных взаимодействиях он подразумевает принятие индивидуумов из разных культур. Он говорит одно, а его действия совершенно противоположны». На организационном уровне компания может воспринимать себя по-разному, отстаивая свою я-концепцию. Существует конфликт между этим восприятием того, кем они являются, и тем, что другие думают о них на самом деле. Жалобы сотрудников будут рационализированы или искажены, чтобы соответствовать самооценке организации и ее руководителей. В психологии это называется когнитивным диссонансом, то есть оправданием своих убеждений даже тогда, когда факты явно демонстрируют обратное.

Следующий пример иллюстрирует я-концепцию в действии.

Джо возглавляет отдел общественной безопасности в Гарден-Гроув, пригороде, расположенном недалеко от большого города на Среднем Западе. Он жил и работал в этом городе всю свою жизнь, и поколения его семьи сделали Гарден Гроув своим домом. Они поселились в этом районе, когда это были просто сельскохозяйственные угодья, и со временем увидели, как он превратился в шумный город с населением 128 000 человек.

В Гарден-Гроув, как и в других пригородных городах США, увеличилось число небелых жителей. Большое количество азиатских жителей переезжает в город, потому что их привлекает система образования и качество жизни, которые предлагает город. Это изменение сделало город более разнообразным в расовом отношении, чем когда-либо.

Джо видит видимые различия на личном и профессиональном уровне. В его районе 25% его соседей — индийцы азиатского происхождения, 10% — вьетнамцы и 10% — китайцы. У него были проблемы с соседями; то, что раньше было тихим районом, теперь каждую неделю проходит фестиваль. У его соседей много посетителей, которые паркуются вверх и вниз по боковой улице, их дети бегают без родительского присмотра. Однажды он устроил вечеринку в честь окончания школы сына, и его родственникам и друзьям пришлось припарковаться в двух кварталах от него из-за вечеринки у соседа.

На работе директор заставляет его нанимать больше людей, которые «отражают сообщество», в которое превратилась Гарден Гроув. От волонтеров до оплачиваемых сотрудников — ему приходилось работать над изменениями в политике и приспосабливаться к тем, кого он нанимает. Он не согласен со своим директором в том, что он должен нанять кого-то только для того, чтобы выполнить норму, и, кроме того, он не может найти никого, у кого есть навыки или опыт для работы в отделе. Хотя он любит свою работу, она уже не та, что раньше. Он все больше теряет мотивацию идти на работу. Кажется, что все, что он делает в эти дни, это посещает тренировки по разнообразию. Что случилось с его страстью к государственной службе?

Как директор, вы заметили изменения в Джо. Вы знаете, что это связано с новым видением организации по увеличению расового и культурного разнообразия в рамках стратегического видения города. Чтобы помочь Джо управлять своей я-концепцией, подумайте над следующими вопросами: Как вы думаете, какова я-концепция Джо? Какие убеждения подвергаются сомнению? При оценке этого тематического исследования важно отметить несколько моментов:

• Джо имеет давние семейные традиции и корни в Гарден Гроув.
• Его опыт и знания о Гарден Гроув охватывают поколения.
• Джо и его семья привыкли общаться с людьми европеоидной расы.
• У него есть убеждение, что его район был «тихим» местом для жизни, но теперь он нарушен из-за новых соседей, которые не такие тихие.
• Он считает, что вечеринки, устраиваемые его соседями, настолько масштабны, что он считает их праздниками.
• Он не понимает коллективного характера азиатских индейцев, вьетнамцев и китайцев, живущих по соседству.
• Он считает, что человека следует нанимать на основе заслуг и навыков, а не выполнения квоты.

Все эти предметы являются примерами убеждений Джо, которые формируют его представление о себе. В тематическом исследовании вы также можете определить, какие эмоции и чувства у него связаны с его самооценкой, например, его дискомфорт с небелыми. Выявление эмоций полезно для понимания того, как развивается я-концепция, чтобы человек чувствовал себя комфортно.

Развитие самопонимания

Самооценка человека развивается на протяжении всей жизни и влияет на поведение и выбор действий. Как вы пришли к пониманию себя с течением времени? Как это понимание привело к выбору, который вы делаете? Один из способов узнать, кто вы есть, — это оценка личности. Существует множество оценок и инвентаризаций, и я описываю три из них, которые я успешно использовал с различной аудиторией. Я обнаружил, что эти три оценки являются отличными инструментами для развития культурного интеллекта и лидерства.

• Упражнение «Размышление о себе» Упражнение помогает людям определить свои сильные стороны и таланты. Упражнение требует, чтобы вы искали и запрашивали отзывы у значимых для вас людей — братьев и сестер, родителей, друзей, коллег, коллег, наставников, начальников, родственников и так далее. Как только вы соберете информацию, вы создадите картину своего «лучшего я». Это упражнение было найдено Центром позитивной организационной стипендии при Мичиганском университете, Школа бизнеса Росса, http://www.bus.umich.edu. /Positive/POS-Teaching-and-Learning/ReflectedBestSelfExercise.htm
• Via Institute on Character — некоммерческая организация, основанная в 2000 году доктором Мартином Э. П. Селигманом и доктором Нилом Х. Майерсоном. Организация бесплатно предоставляет опрос (VIA Survey of Character), в котором измеряются 24 сильные стороны характера. VIA расшифровывается как «Ценности в действии», и этот опрос можно использовать для повышения эффективности работы и благополучия. Дополнительную информацию см. на веб-сайте организации: http://www.viacharacter.org/
• Институт Эннеаграммы проводит оценку личности, чтобы помочь вам определить и понять свой тип личности. Институт предполагает, что существует девять основных типов личности, и эти типы служат основой для понимания себя и работы с другими. Дополнительную информацию см. на веб-сайте организации: http://www.enneagraminstitute.com/

Динамическое самовосстановление, клиническая социальная работа/терапевт, Олбани, Орегон, 97321

Клиническая социальная работа/терапевт, LCSW, CADCIII, CADCII, CRM, QMHA-R

(541) 229-5915

---

Клиническая социальная работа/терапевт, LCSW, CADCIII, CADCII, CRM, QMHA-R

---

Местоположение

Dynamic Self Recovery
433 Southeast 3rd Avenue
Олбани, Орегон 97321

Позвоните в компанию Dynamic Self Recovery Llc

(541) 229-5915

Предлагает онлайн-терапию

Близлежащие районы

До этого места легко добраться:

Позвоните или отправьте электронное письмо на консультацию Dynamic Self Recovery в течение 9 15 минут бесплатно0030 сейчас — (541) 229-5915

Финансы

• Плата за сеанс : $125 за сеанс

Принятые планы страхования

• Синий Крест
• Синий щит
• BlueCross и BlueShield
• Межобщинная сеть здравоохранения
• Медикейд
• План медицинского обслуживания штата Орегон (OHP)
• Вне сети

Я работаю со страховкой клиента, если это льготы IHN или OHP.