Wow-эффект: как удивить собеседника и выиграть переговоры
Wow-эффект: как удивить собеседника и выиграть переговоры | Большие Идеи КоммуникацииСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Рой Бен-Йегуда , Таня Луна Фото: TIM FLACH/GETTY IMAGES
Когда одному из авторов (Рою) было девять лет, он впервые приехал в США в летний лагерь. Дети дразнили его за внешний вид и за плохой английский. Однажды Рой предложил главному хулигану «пойти разобраться».
Отойдя в сторону, Рой сказал: «Слушай, мне не нравится, когда надо мной смеются, так что либо мы деремся прямо сейчас, либо можешь пожать мне руку, и мы будем друзьями».
Рой протянул руку.
Застигнутый врасплох задира стал его другом.
Этот короткий разговор показывает, как работает эффект неожиданности: просьба встретиться один на один, решимость ввязаться в драку, предложение дружбы и протянутая рука. Все неожиданно. А результат? Новые возможности в отношениях между противниками.
В большинстве работ о переговорах эффект неожиданности преподносится как негативная тактика. Задействуя новых партнеров, меняя сроки, отказываясь от обещаний и выдвигая ультиматумы, можно выбить из колеи своего оппонента и заставить его принимать неправильные решения.
Неприятный сюрприз действительно может быть эффективным, но участники переговоров могут использовать эффект неожиданности и в более позитивном ключе: предложить сотрудничество, побудить к творчеству, подорвать негативные модели и заслужить положительную репутацию. Чтобы конструктивно использовать эффект неожиданности, для начала стоит понять, что такое неожиданность.
Хотя удивление мимолетно, на когнитивном уровне это сложный феномен.
В книге Surprise, которую один из авторов (Таня) написала в соавторстве с Ли Энн Реннингер, отмечается, что удивление — это не просто некоторое состояние, а последовательность состояний. Мы называем это «последовательность удивления»: замирание, поиск, сдвиг, стремление поделиться.Когда происходит что-то неожиданное, мы замираем. Мозговая волна P300 отключает все другие когнитивные процессы и заставляет нас сосредоточиться на несоответствии. Далее наш мозг пытается найти объяснение. Как только вывод сделан, мы испытываем когнитивный и эмоциональный сдвиг. Мы также меняем нашу точку зрения (то есть раньше я думал X, теперь я полагаю Y). По словам невролога Вольфрама Шульца, удивление усиливает эмоции примерно на 400%. И наконец, чтобы осознать удивление и уменьшить его когнитивную нагрузку, мы делимся с другими. В психологии мы называем этот процесс «осмыслением».
Теперь рассмотрим, как «последовательность удивления» может сработать на переговорах.
Допустим, вы получаете предложение по работе с заниженной зарплатой. Вы ожидали компенсацию рыночного уровня, а получили предложение, которое даже не покрывает вашу арендную плату. Сначала вы замираете (как компьютер зависает в режиме загрузки). Затем вы ломаете голову в поисках объяснения («Дело во мне? Или в них?»). Образ мышления меняется, и вы решаете, что дело определенно в них, сердитесь (на 400% сильнее, чем если бы вы заранее знали об уровне зарплаты), а затем делитесь негативным отзывом на сайте Glassdoor. С другой стороны, приятный сюрприз, например, поощрительная премия при приеме на работу, оставит у вас ощущение, будто вы получили лучшее предложение в мире (независимо от того, действительно ли это так или нет).
Неожиданность может сильно сбить с толку, поэтому лучше заранее подготовиться к такому развитию событий. И хотя предварительное планирование переговоров важно, предусмотреть все вероятные исходы не получится. В то же время готовность к сюрпризам может уменьшить дезориентирующий эффект неожиданности и даже позволит найти возможности использовать его в благих целях.
В частности, чтобы использовать эффект неожиданности, будут полезны следующие навыки.
1. Стадия вопросов
Как мы обнаружили из опыта работы в LifeLabs Learning, когда происходит что-то неожиданное, лучшие переговорщики умеют удержать состояние удивления. Вместо того чтобы позволить себе поспешить с выводом (поменять его), они временно отключают оценочное суждение и переходят в режим задавания вопросов. Мы называем это «стадией вопросов».
Исследования Huthwaite Group показали, что опытные переговорщики задают в два раза больше вопросов, чем в среднем их коллеги. Примерно 21,3% их реплик — это формулирование нужных вопросов, и они задают тем больше вопросов, чем выше неопределенность.
Наше исследование в LifeLabs Learning выявило похожую картину. В одном из примеров менеджер, с которым мы работали, вспомнил трудный разговор с подчиненным, который неожиданно потребовал повышения в должности со словами: «Меня слишком долго недооценивали».
Вместо типичного ответа (от среднестатистического менеджера): «Это не предусмотрено бюджетом», «Ваша зарплата более чем справедлива», менеджер перешел в режим вопросов: «Не могли бы вы изложить мне свои аргументы? Что будет означать повышение лично для вас?» В результате на стадии вопросов стала очевидной реальная потребность работника: ему было важно чувствовать свою значимость. Они смогли эффективно договориться об изменении статуса сотрудника, сэкономив при этом деньги и сохранив важного члена команды.
До, во время и даже после переговоров старайтесь перейти в состояние любопытства. Подумайте: «Интересно, что привело его к этой мысли». Затем стадия вопросов: обязательно в первую очередь задайте хотя бы один вопрос.
2. Скажите «Да, если…»
Один из классических принципов театральной импровизации называется «Да, и…». Как сделать совершенно непредписанную сцену динамичной и интересной? Скажите «да» любому предложению вашего партнера по сцене, затем скажите «и» и продолжите сцену своими идеями.
Итак, ваш партнер говорит: «Мы на Луне». Вы говорите: «Да, и она сделана из веганского сыра». Чем больше партнеров по сцене надстраивают идеи друг друга, тем более удивительным и интересным становится представление.
Как и в случае с импровизацией, неожиданное предложение во время переговоров может привести к лучшему и более творческому результату, чем любой из партнеров изначально мог ожидать. Тем не менее большинство из нас быстро подавляют реакцию удивления, так как она угрожает нашим планам. В переговорах конкурентного характера прием «Да, и…» редко случается применить, но «Да, если…» может создать беспроигрышный сценарий. Например:
«Я хотел бы работать из другого города». «Да, если вас устраивает более низкая зарплата», или «Да, если вы сможете найти нового клиента в этом городе».
Нам нравится этот прием, потому что он заставляет участников переговоров генерировать больше идей и искать новые решения, а не зацикливаться на непродуктивном перетягивании каната между двумя фиксированными позициями.
3. Спланируйте удивление
Можно не просто научиться правильно относиться к неожиданным поворотам — можно с их помощью стимулировать сотрудничество и творчество. Например, представьте себе, что вместо типичного официального начала переговоров вы начинаете с таких слов: «Послушайте, я немного нервничаю, но хочу, чтобы переговоры прошли успешно для нас обоих. Давайте договоримся, что будем обсуждать варианты до тех пор, пока нас обоих не будет все устраивать?» Такой позитивный, неожиданный шаг может создать все условия, чтобы в итоге все остались довольны и процессом, и результатом переговоров.
советуем прочитать
Проектирование — внешним подрядчикам
Амарал Джейсон, Паркер Джеффри
Доходы компании не всегда зависят от хорошего менеджмента
Хосе Антонио Марко-Искуердо
Легко ли сработаться с роботом
Курт Грей
Опасная безопасность
Карен Файрстоун
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
«Зеленая» цепочка поставок
Сенге Питер
Не бойтесь переносить дедлайны
Грант Доннелли, Жевон Юн, Эшли Уилланс
Границы на замке
Марина Иванющенкова
Жизненный цикл гендиректора
Джеймс Ситрин, Клаудиус Хильдебранд, Роберт Старк
35.
Эффект неожиданности | «Мир танков»— Тактика, тактика, — недовольно ворчал Ганс Шмульке, — Мы здесь не первый год, а ничего не меняется! Всегда одно и то же, взять хоть Прохоровку или, допустим, Утёс! Тяжи обязательно едут по верхней дороге за маяком, средние крутятся на плато, а девяносто девять процентов светляков бездарно погибает, не успев никого обнаружить. И так — на всех до единой картах! Дальнейшее зависит лишь от удачи, криворукости противника и скорости перезарядки!
— Тактический релятивизм, — усмехнулся в ответ лейтенант Отто Фюрст. — И действительно, разработаны схемы боёв, почему-то считающиеся «универсальными». Сила привычки: в том же Химмельсдорфе мы на «Тапке» в абсолютном большинстве случаев едем в «банан» с уверенностью, что тяжёлые танки неприятеля обязательно направятся именно туда! Вспоминаешь, какие вопли гремят по рации, если «Тапок», например, поползёт на горку к замку?
— В целом VK4502 на горе и впрямь нечего делать, — пожал плечами Шмульке.
— В отличие от того же ИС-7, более быстроходного и манёвренного! Что не отменяет главного: новые и неожиданные тактические решения появляются крайне редко, а применяются ещё реже из размышления «как бы чего не вышло». Лучше по старинке, как привыкли.
…Эта глубокомысленная беседа происходила в столовой базы, где после штабного совещания собрались владельцы большинства тяжёлых машин, участвовавших в ротных боях и высадках на Глобальной карте. На штабе в очередной раз обсуждались вечные вопросы: кто виноват, что делать и надо ли нерфить арту. Ибо клан стоял на грани исчезновения с «глобалки»: потеряна уйма провинций, при высадках традиционно сливался финальный бой, а ротные командиры только разводили руками и настаивали на участии в сражениях исключительно супермонстров типа ИС-7, Е-100 и сверхтяжелой артиллерии: вдруг противник окажется слабее?
— Что-то мы неправильно делаем, — подвел итог Отто Фюрст. — Нет, вроде бы всё как обычно: одинаковые полигоны, привычный состав, похожие бои.
.. Главного нету! Как говорят американцы — креативности! Вспомните хоть историю с ротой «Толстопардов»! [1]
— Креативность? — прищурился Парамон Нилович Котятко. — Лейтенант, вы сами отлично знаете, танкисты — люди консервативные, к новому привыкают неохотно. Впрочем, если вам захотелось новизны и свежести, могу посоветовать одну прелюбопытную роту — я с ними встречался несколько раз. Что характерно, они набирают тяжёлые танки со стороны, а в массе воюют на… Кхм…
Комиссар наклонился к уху герра Фюрста и прошептал несколько слов. У немца отвисла челюсть.
— Но КАК? — медленно проговорил лейтенант. — Господин Котятко, вы ничего не путаете?
— Хотели свежих и нестандартных решений — нет вопросов, устроим, — пожал плечами политработник. И взял «на слабо»: — Или испугались?
— Вот ещё, — презрительно фыркнул Отто Фюрст. — Рассказывайте, как с ними связаться. Шмульке — бегом в ангар, готовь машину к бою. Скажи техникам, чтобы переустановили орудие в башне — нам сейчас больше пригодится пушка от «Мауса», раз этим чудакам требуются супертяжи!
— Я бы на вашем месте именно «Маус» и взял, — посоветовал Парамон Нилыч.
— Идеальный передвижной дот, в другом качестве танк вам не пригодится.
— По рукам!
* * *
— Очень хорошо, — согласно кивал русский артиллерист, выслушав рапорт Фюрста. — Как раз то, что нам необходимо, вдобавок рекомендация от товарища комиссара. Вы приняты. В обязательном порядке необходимо иметь масксеть и стереотрубу. Ах, перки на маскировку стопроцентные? Тогда не нужно, оставьте вентилятор. Снаряды только бронебойные…
— Боевая задача? — уточнил немец. — Нам пока ничего толком не объяснили, даже состав роты не уточнялся.
Иван передал листок с боевым расписанием. Фюрст лишь вздохнул.
— Задача крайне проста, я бы сказал — примитивна. Стоите на «балкончике» у края респа со стереотрубой и стреляете по всему, что движется в зоне засветки. Остальное сделают за вас: цель номер один — не допустить прорыва к базе. Любой ценой. Не гонитесь за дамагом, будет лучше снимать с противника гусеницы…
— Ну и ну, — потрясенно сказал Ганс Шмульке, заняв место наводчика.
Рота была готова выйти на северный респ полигона «Утес». — Очень несерьёзно выглядит эта затея!
— Посмотрим, — отмахнулся лейтенант. — Мысль сама по себе неплохая, вопрос только — сработает ли?
— Обратный отсчёт, — рация донесла голос командира роты. — «Большой свет» наверх, «малый свет» — на дорогу под горой!
— Так точно, так точно! — засветилось на тактическом планшете. Вырисовалась команда противника: два «Валенка»-212, ИС-7 в количестве, два «Мауса», два Е-50. Ничего особо тревожного, но неприятно — на иных ротных боях бывало и пострашнее.
Почему неприятно? Да потому, что против орды бронтозавров выступали всего четыре тяжа, оборонявшие респ, американская «Блоха» M2 lt и пара Т-54 обозначавшаяся кодовыми словами «Большой свет». Остальные…
Стайка из восьми крохотных САУ СУ-26 сбилась в стайку за флагом у самого края карты — достаточно одного ИС-а, чтобы передавить эту низкоуровневую шелупонь гусеницами, а если в центр гнездилища «двадцать шестых» прилетит «чемодан» от «Объекта 212», испарятся если не все, то большинство.
— Теперь ясно, почему ни в коем случае нельзя допускать засвета базы и держать противника на максимальном расстоянии, — осознал Ганс Шмульке. — Глухая оборона! Отлично, будем стоять…
Дальнейшее превзошло любые, даже самые смелые ожидания. Ротный очень точно рассчитал ведение боя с точки зрения психологии: враг, увидев насколько слаба команда, — восемь малюток третьего уровня! — обязательно ломанется напрямую, и…
Внизу справа появился первый силуэт — «Луноход», попутно успевший уничтожить высветившего пять вражеских машин M2 lt. СУ-26 открыли огонь ещё до того, как ИС-7 оказался в зоне поражения «Мауса» лейтенанта Фюрста.
— Какая у них скорострельность? — слабым голосом спросил Ганс Шмульке. — Одиннадцать с половиной в минуту фугасами 76 миллиметров или восемь в минуту 122 миллиметра?.. Это же воплощённый кошмар!
На танки неприятеля обрушился град — без всяких преувеличений. За шестьдесят секунд СУ-26 обрушили на тяжей почти семьдесят фугасов, ломая модули, сбивая гусеницы и наглухо выводя из строя экипажи.
Один танк получал в среднем по снаряду за две секунды. Занявшим оборонительный рубеж союзным машинам оставалось только добивать выглянувшего из-за домиков противника.
— По рации такое транслируют — заслушаешься, — усмехнулся Отто Фюрст, настроившись на вражескую волну. — Так, а что означает слово kurwa? По-польски, кажется?
— Не отвлекайтесь, герр лейтенант… К нам бортом стоит Т30.
— Шмульке, мне тебя учить? Как обычно, под надгусеничную полку ближе к корме, — поморщился Фюрст и сделал то, что никогда прежде не позволял себе в боевых условиях: откинул люк командирской башенки и высунулся наружу.
Болванки Т-26 со свистом улетали в мутные небеса, это напоминало фейерверк на китайский новый год, залп реактивных миномётов вроде русской «Катюши» или немецкого «Небельверфера». Красные точки на тактическом планшете исчезали с завидной регулярностью. Кто бы мог предположить?..
— Тяжи, выдвигаемся на вторую позицию, — сообщил ротный. — У них остались двое плюс арта.
Несерьёзно. Пятьдесят четыре, ждёшь минуту и едешь светить «Объектов»!
— Так точно!
— У маленьких одна беда: малая дальность выстрела, — пояснил Фюрст. — Потому сначала они уничтожают танки, пошедшие в прорыв, потом быстрая смена позиций и весёлый отстрел уцелевших. Неплохо, неплохо.
— Как говорят русские, на всякого мудреца довольно простоты, — нахмурившись сказал Ганс Шмульке. — Чтобы нас уничтожить, было достаточно пяти быстрых средних танков и понимания тактики… Чёрт, опять это слово — «тактика»!
— Эффект неожиданности, — шёпотом подсказал лейтенант. — Всегда, при любых обстоятельствах — неожиданность. Они купились. А мы сейчас добьём их последнего «Мауса», СУ-26 не успеют доехать — во-он он за камушком прячется… Заряжай!
— Вот до чего люди бывают до чужих фрагов жадные, — весело сообщил по рации русский артиллерист. — Ладно, доедайте, нам не жалко…
[1] Подробности в сказке «Да будет свет!»
© А. Мартьянов.
2012
Обсудить сказку вы можете здесь.
Эффект неожиданности — Coglode
Worchel, Lee & Adewole (1975). Влияние спроса и предложения на рейтинги стоимости объекта. Журнал личности и социальной психологии.
1
1
Box One
Мы ценим вещи больше, когда они в ограниченном количестве
Дефицит является основным экономическим принципом, влияющим на восприятие желания и ценности и побуждающим нас действовать сейчас.
Дефицит
Мы больше ценим вещи, когда их мало
146 человек попросили оценить одинаковое печенье, представленное в банке, как редкое или в изобилии. Затем их спросили, насколько вероятно, что они захотят съесть еще одно печенье.
Когда печенья было мало, они оценивались как более желательные и имеющие более высокую ценность.
Они также считались более ценными при переходе от состояния изобилия к дефициту, чем при постоянном дефиците.
Дефицит выпускается в 4 вариантах:
Количество , Время , Доступ и Редкость .
Контрольное количество.
Чтобы увеличить воспринимаемую ценность вашего продукта, выпускайте его в меньших количествах, подчеркивая его конечный характер.
Однако будьте осторожны при этом.
Например, авиакомпания, заявляющая, что «осталось всего 3 места», просто использует точные данные, а не просто использует искусственный дефицит, чтобы искусственно предположить, что мест меньше, чем есть на самом деле.
Точно так же веб-сайты отелей, сообщающие вам, что «этот товар смотрят еще 30 человек», создают стресс, чтобы заставить людей действовать, не меняя количества, а только манипулятивно подчеркивая спрос. Используйте нехватку количества, чтобы сосредоточиться на мастерстве и качестве того, что вы продаете.
Сделайте свою нехватку ценной, а не стрессовой.
Ограничить время.
Когда часы тикают и мы перегружены работой, мы используем ментальные ярлыки, которые ускоряют принятие решений. Мотивируйте клиентов, подчеркивая ограниченное время, оставшееся до их выполнения.
Тем не менее, убедитесь, что любое ограничение по времени указано в первую очередь с целью поддержания качества вашего продукта или услуги, а не просто для того, чтобы вызвать стресс, которого можно было бы избежать.
В качестве примера используйте нехватку времени для запуска уникальных или экспериментальных продуктов, которые доступны только в течение определенного периода времени (например, недели, месяца или сезона). Такое использование редкости положительно и поощряет исследование бренда.
Ограничение доступа.
Ограничение доступа к вашим продуктам или услугам повысит желание и воспринимаемую ценность. Делайте это выборочно для определенных функций и/или сегментов клиентов.
Например, вы можете создать ценные, уникальные награды, которые разблокируются только за особые усилия со стороны клиента.
Бандура и Менлав (1968). Факторы, определяющие заместительное вымирание посредством символического моделирования. Журнал личности и социальной психологии.
3
3
Box One
Мы копируем поведение других, особенно в незнакомых ситуациях .
Социальное доказательство
Мы копируем поведение других, особенно в незнакомых ситуациях
32 ребенка-собакофобии были разделены на 3 группы и показали 8 видеороликов, в которых один ребенок играет с собакой, много детей с разными собаками или без собак , а затем попросили пообщаться с собакой самостоятельно.
Те, кто наблюдал, как другой ребенок играет с собакой, показали гораздо лучшие результаты. Те, кто смотрел много детей, тоже сохранили это через месяц.
Обеспечить умственные сокращения через суждения других; чем больше людей, тем убедительнее.
Такой подход принесет наибольшую пользу тем, кто впервые купит ваш продукт.
Убеждение сходством . На нас больше всего влияют те, кого мы считаем похожими на себя. Сообщайте характеристики, относящиеся к этому сегменту, такие как близость, пол/возраст, профессия или социальный класс, чтобы успешно управлять поведением.
Использовать образцы для подражания . Поймите эмоциональные движущие силы вашей аудитории и найдите позитивных, целеустремленных людей, которые будут направлять конкретные потребительские решения и укреплять поведение.
Канеман и Тверски (1979). Теория перспектив: анализ решения в условиях риска. Эконометрика, Vol. 47, № 2, стр. 263-292.
4
4
Box One
Потеря причиняет больше боли, чем равная выгода приносит удовольствие
Мы идем на больший риск, чтобы избежать боли потери. Однако чем больше мы приобретаем, тем меньше рисков мы продолжаем принимать и тем меньше переживаем с каждым приобретением.
Prospect Theory
Убыток причиняет больше боли, чем равный выигрыш приносит удовольствие
Теория перспектив поясняется графиком. Отрицательные потери и положительные приобретения , записанные по горизонтали, противопоставляются вертикальной интенсивности ощущения этих потерь или приобретений.
Чем больше мы получаем, тем меньше мы чувствуем с каждым приобретением. Напротив, даже небольшая боль (показана красным цветом ) ощущается гораздо более негативно, чем усиление равного размера ощущается хорошо.
Пакет боль. Потребители будут испытывать меньшую общую боль от любых расходов, когда вы упаковываете и доставляете их все вместе, а не когда они ощущаются как отдельные, меньшие проблемы.
Раздайте награды. Вместо того, чтобы предлагать потребителям более крупные преимущества, разбейте их на более мелкие части, распределив их по времени.
10 долларов, отданные 4 раза, в целом кажутся более ценными, чем 40 долларов, отданные один раз.
Предлагайте смешанные наборы продуктов. Мы чувствуем себя хуже с каждой вещью, которую мы потребляем. Поэтому первая банка газировки вкуснее четвертой. Это означает, что вместо этого мы получили бы больше дополнительной ценности от пакета чипсов. Ищите способы предлагать релевантные смешанные наборы продуктов, чтобы компенсировать снижение чувствительности потребителей.
Джейкоб, К., Геген, Н., и Булбри, Г. (2015). Влияние неожиданной небольшой услуги на выполнение запроса на обследование. Журнал бизнес-исследований, 68, 56–59.
5
5
Коробка первая
Мы запрограммированы отвечать на доброту
Наши первоначальные действия считаются самым мощным глобальным социальным правилом, поэтому наши первоначальные действия могут быть очень убедительными и влиять на суждения и решения других людей в дальнейшем.
Взаимность
Мы запрограммированы на ответную доброту
К 407 пешеходам в Бретани, Франция, подошла молодая женщина и попросила заполнить анкету.
Перед просьбой половине предложили конфеты, а другой половине — нет.
Результаты показали, что люди, особенно женщины, гораздо чаще отвечали взаимностью и отвечали на вопросы после получения подарка, чем без него.
Действуйте первым.
Найдите способы установить взаимность с потребителями. Простая просьба довольных рассказать своим друзьям сработает (Söderlund et al., 2015).
Сделайте это «общей привычкой».
Когда нам говорят, что поведение является социальной нормой, разделяемой другими, мы с большей вероятностью ответим взаимностью. Домохозяйства в США и Индии потребляют значительно меньше электроэнергии, когда им говорят, что их соседи потребляют меньше (Сударшан, 2014). В долгосрочной перспективе любое последовательное и успешное поведение будет восприниматься другими как стандартное.
Сделать это лично .
Взаимность кажется более действенной, когда просьбы от незнакомцев делаются лицом к лицу, а не онлайн.
Это связано с убедительным воздействием непосредственности, которую оказывает физическая реальность, более высоким уровнем подозрений в отношении цифровых технологий и огромным количеством электронных писем, которые получают люди (Meier, 2016).
Тверски, А., и Канеман, Д. (1981). Обрамление решений и психология выбора. Наука, 211, 453–458.
7
7
Box One
Мы принимаем очень разные решения в зависимости от того, как представлен факт
Одна и та же основная информация может быть резко переформулирована с помощью слов, цифр и изображений, что сильно повлияет на принятие решений.
Обрамление
Мы принимаем очень разные решения в зависимости от того, как представлен факт
96 человек сказали, что им дадут попробовать говяжий фарш, причем половине сказали, что это будет «25% жирности» (негативный кадр), а половине сказали, что это будет «75% постности» ( позитивный кадр). Затем их попросили оценить качество говядины по 7-балльной шкале.
Создайте рамку , используя контекст, слова или изображения, чтобы помочь другим видеть вещи в соответствии с вашими потребностями. Совершенно разные восприятия становятся возможными благодаря переосмыслению одних и тех же свидетельств.
Переформулируйте статистику как фактически точные положительные результаты по сравнению с конкурентами. Факты резко переосмысливаются, когда они устанавливаются среди различных данных.
• Создайте страх упустить . Мы с большей вероятностью примем специальное предложение, если маркетинговое сообщение сформулировано как потенциальная потеря, а не выгода (Gamliel and Herstein, 2012).
Фрайер и др. (2012). Повышение эффективности поощрения учителей за счет неприятия потерь: полевой эксперимент. Рабочий документ NBER № 18237.
14
14
Коробка первая
Мы чувствуем себя более негативно, когда что-то теряем, чем позитивно, когда мы это приобретаем .
Неприятие потерь
Мы чувствуем себя более негативно, когда что-то теряем, чем позитивно, когда получаем это
150 учителей в Чикаго либо получили денежное вознаграждение авансом , либо после экзамен по математике своих учеников, а лучшие результаты ведут к большему количеству денег. В зависимости от результатов группа, делающая аванс, будет получать вычеты за невыполненные цели, чтобы создать ощущение неприятия потерь.
Учителя, получившие деньги авансом, показали гораздо лучшие результаты, чем те, кто получил вознаграждение в конце.
Увеличьте конверсию с пробными предложениями. Хотя некоторые потребители могут не захотеть платить рыночную цену за ваш продукт, они могут заплатить рыночную цену, чтобы его не отобрали.
Предложите отложенные платежи , чтобы переориентировать суждение потребителей с оплаты, чтобы получить продукт, на оплату, чтобы не потерять его.
Например, месячная задержка по оплате абонентской платы. Это означает, что любые дополнительные бюджетные расходы затем переоцениваются с учетом того, как их можно вписать в существующий бюджет.
Немедленно замените неисправные изделия на идентичные или более совершенные модели (Novemsky & Kahneman, 2005). Если вы сделаете это быстро, это уменьшит боль от неприятия потерь, которая со временем накапливается (Strahilevitz and Loewenstein, 19).98).
Джонсон, Э. Дж.; Гольдштейн, Д. (2003). Медицина: ошибки по умолчанию спасают жизни? Наука 302 (5649): 1338–1339.
18
18
Box One
Мы склонны принимать вариант, заранее выбранный для нас
Поскольку мы вряд ли будем отклоняться от вариантов по умолчанию, представленных нам, наши решения могут в значительной степени диктоваться создателями системы.
Эффект по умолчанию
Мы склонны принимать вариант, предварительно выбранный для нас
161 человеку сказали, что они только что переехали в новый штат США и что здесь по умолчанию было (или не было) донор.
Затем их попросили принять или изменить этот статус пожертвования.
Результаты показали, что только 42% пожертвовали, когда по умолчанию был отказ, но 82%, когда по умолчанию согласились.
Мощные значения по умолчанию. Их выбирают, потому что потребители выбирают мысленные сокращения (особенно когда они устали) и потому что подразумевается уверенность в том, что они «правильный» выбор. Значения по умолчанию также служат ориентиром в отношении лучших или худших вариантов. (Ужин и др., 2011).
По умолчанию можно установить что угодно : от стандартного пакета, который вы предлагаете новым подписчикам, до предварительно установленной суммы пополнения вашего мобильного кошелька, до того, должен ли каждый заказ пиццы сопровождаться салатом. Каждое значение по умолчанию может существенно повлиять на уровень конверсии и поведение.
Получить баланс. Убедитесь, что ваши настройки по умолчанию кажутся естественными и соответствуют ожиданиям потребителей.
Чем более экстремальное значение по умолчанию вы установите (т. е. по умолчанию выберете самый дорогой вариант), тем больше усилий потребители потратят на взвешивание когнитивных/эмоциональных издержек, связанных с отказом от выбора по умолчанию, что повлияет на их опыт и снизит общее доверие.
Тверской А.; Канеман, Д. (1974). Суждение в условиях неопределенности: эвристика и предубеждения. Наука 185 (4157): 1124–1131.
21
21
Box One
То, что мы видим в первую очередь, влияет на наше суждение обо всем последующем
То, как мы определяем справедливую цену и, в конечном счете, что выбираем, во многом зависит от первой части информации, которую мы видим.
Привязка
То, что мы видим сначала, влияет на наше суждение обо всем после этого
Участников попросили быстро оценить — в течение 5 секунд — ответ на один из двух одинаковых расчетов, привязанных либо к низкому, либо к высокому уровню.
Те, у кого якорь с низким значением, угадали в среднем 512 , в то время как те, у кого якорь с высоким значением, угадали намного больше 2,250 .
Правильный ответ: 40 320.
Поместите свою самую высокую цену на первое место в списке , чтобы последующие цены выглядели дешевле в сравнении и увеличили продажи. Например, в показанной винной карте вместо того, чтобы помещать дорогие позиции в конец списка, переставьте их по убыванию цены.
Не устанавливайте слишком высокую якорную цену , или естественная склонность привязывать другие опционы к этой цене уменьшится. Будьте реалистичны и держите его в пределах соответствующего диапазона ваших других цен.
Аудитория имеет значение. Эффекты привязки ослабевают у людей с более высокими когнитивными способностями (Bergman et al., 2010) и у тех, у кого уже есть опыт покупки товаров (Alevy et al., 2011).
Хеллер, Шах, Гурьян, Людвиг, Маллайнатан и Поллак (2017). Думаете, быстро и медленно? Полевые эксперименты по снижению уровня преступности… в Чикаго. Ежеквартальный экономический журнал.
39
39
Коробка вторая
Мы принимаем спонтанные решения, которые могут причинить прискорбный ущерб бедные.
Быстрое и медленное мышление
Мы принимаем спонтанные спонтанные решения, которые могут причинить прискорбный ущерб управлять конфликтными ситуациями.
Благодаря участию в программе общее количество арестов сократилось на 35%, а количество арестов за насильственные преступления — на 50%.
Добавьте немного трения.
Мы постоянно взвешиваем усилия и вознаграждения, поэтому, увидев одну длинную регистрационную форму, мы можем создать быструю систему — одно решение не делать этого.
Процесс, который разделен на части , включает рефлексивные основные цели и ясно показывает, что преимущества продукта будут работать лучше.
Предупреждения о вредных решениях.
Instagram запустил «предупреждение о комментариях», анализируя комментарий в реальном времени и уведомляя о потенциальном нарушении, не удаляя Autonomy для публикации. Это позволяет отразить и избежать Reactance .
Создавайте периоды размышлений для важных решений.
Рефлекторные краткосрочные решения могут навредить нашим долгосрочным целям. Например, финансовые фирмы могут помочь нам принимать более разумные решения о снятии всех наших сбережений, встраивая рефлективную отсрочку, особенно когда такие решения противоречат нашим предыдущим 9.0024 Обязательства и цели.
Лошелдер и др. (2019). Динамические нормы способствуют устойчивому потреблению: подталкивание на основе норм помогает… избежать одноразовых стаканчиков. Журнал экономической психологии.
64
64
Коробка вторая
У нас больше шансов измениться, если мы увидим развитие нового поведения нам присоединиться к движению тоже.
Динамические нормы
У нас больше шансов измениться, если мы увидим развитие нового поведения
23 946 продажи горячих напитков в кафе были изучены в течение 14 недель. В течение последних 4 недель клиентам показывали табличку о том, что «гости меняют свое поведение и все больше и больше переходят с чашки на вынос на устойчивую альтернативу.
Примите участие: выберите устойчивую чашку и помогите защитить окружающую среду».
Результаты показали, что после динамического подталкивания клиенты использовали на 17,3% больше многоразовых кружек, чем стаканчиков на вынос.
Стимулируйте изменения, показывая относительный рост.
Новое поведение, как правило, начинается с малого, поэтому указание абсолютных процентов неубедительно. Вместо этого переформулируйте изменение как динамическое движение, усиливающееся с течением времени, чтобы создать средство «предварительного согласования» с этим неизбежным будущим (Sparkman & Walton, 2017).
Поддержите правило 25% …
…где новое поведение становится нормой после того, как его примет не менее четверти группы. Повысьте успех изменений, наняв группу создателей изменений для создания, распространения и поддержки этих первоначальных усилий.
Объедините существующие финансовые стимулы с динамическими нормами.
Кафе в исследовании уже брало 0,10 евро за чашку на вынос, но они смогли еще больше улучшить поведение с помощью этого дешевого, эффективного и нового метода подталкивания… и вы тоже можете.
Блейк Т., Мошари С., Суини К. и Таделис С. (2021). Ценность и выбор товара. Маркетинговая наука.
75
75
Наш выбор определяется информацией, которую нам показывают
Важность означает осведомленность, и при разработке чего-либо то, что мы раскрываем, насколько заметно, когда или вместо этого предпочитаем скрывать это, — все это сильно влияет на решения.
Salience
Наш выбор определяется информацией, которую нам показывают
В течение 10 дней миллионы людей, использующих онлайн-рынок билетов Stubhub, были разделены на две группы, где 15% сборов за билеты либо выделялись заранее при просмотре билетов. или скрыты до оформления заказа.
Результаты показали, что для тех, у кого отсрочена оплата, выручка увеличилась на 21%, причем четверть этого показателя была связана с покупкой более дорогих билетов.
Что видно, то и сделано
Своевременное появление ключевой информации может побудить нас делать больше того, к чему мы стремимся. Например, Amazon изменил дизайн своего Kindle, так что, когда он не используется, заставка становится обложкой книги, которую вы сейчас читаете. Это действует как важное напоминание о том, что нужно читать, когда вы замечаете Kindle в течение дня. Мы можем использовать тот же подход, чтобы стимулировать здоровое питание, поставив на кухонный стол тарелку с фруктами вместо тарелки с солеными орехами кешью. Что вы хотите, чтобы пользователи делали больше? Как вы хотите, чтобы они себя чувствовали? Какие уникальные или восхитительные особенности вы можете обнаружить, которые помогут вдохновить вас на действия и заставят Крошечные привычки , которые с большей вероятностью сформируются?
Больше знаний не обязательно лучше
Существует компромисс между тем, что нам предлагают сейчас, и принятием правильных решений на будущее.
Например, криптовалютная биржа Coinbase решила не указывать процент прибыли или убытка от инвестиций. Исследования показывают, что если бы они вместо этого показали это, люди могли бы неправильно продавать монеты, стоимость которых увеличилась, сохраняя при этом монеты, стоимость которых упала, что известно как эффект диспозиции.
Дифференцируйте путем удаления информации
Хотя знание может быть силой, оно также может демотивировать. Например, весы для похудения Shapa избавляются от числа, сообщающего вам, сколько вы весите, вместо этого предоставляя 5 цветных полос, обозначающих усредненные показатели. Пропуск числа уводит нас от краткосрочных колебаний веса, которые могут привести к чувству неудачи, заставляющему нас сдаться. Какую информацию или параметры вы могли бы скрыть, что в противном случае могло бы привести пользователей к краткосрочным или вредным результатам? Что вы можете удалить, что может сбить с толку или подавлять ?
Несвоевременное появление информации может вызвать шок
Также рассмотрите этические последствия сокрытия ключевой информации, как в предыдущем исследовании.
В этом случае любое реактивное сопротивление будет зависеть от доли понесенных дополнительных сборов, ожиданий клиентов, отраслевых норм и частоты транзакций. Скрытые комиссии за более регулярные транзакции, такие как покупка продуктов, будут иметь более высокий уровень реактивности, чем разовые платежи, такие как покупка автомобиля. Есть искусство всплывать на поверхность такой болезненной информации в нужное время, чтобы стимулировать продажу. Попробуйте добавить объяснение того, почему существует комиссия, чтобы уменьшить отказ, как это делает Airbnb.
определение эффекта неожиданности | Словарь определений английского языка
VB TR
1 Чтобы почувствовать изумление или удивление
2, чтобы встретить или открыть неожиданное или внезапно
. что-то неожиданное, например подарок
5 следовать: в спровоцировать (кого-либо) на непреднамеренное действие с помощью уловки и т.
п.
удивить человека на неосмотрительность
6 часто следует: от вызвать неожиданным поведением или уловкой
удивить информацию от заключенного
n
7 акт или случай удивления; акт застижения врасплох
8 внезапное или неожиданное событие, подарок и т. д.
9 чувство или состояние удивления; удивление
10 модификатор вызывающий, характеризующийся неожиданностью или полагающийся на нее
неожиданный ход
11 ♦ застать врасплох
а найти внезапно и без предупреждения
б захватить неожиданно или застать врасплох
в поразить; поражать
(C15: от старофранцузского, от surprendre — догонять, от sur-1 + prendre от латинского prehendere — схватывать; см. цепляющий)
♦ сюрприз п
♦ удивлен прил
♦ удивленно нареч
♦ сюрприз п
Английский словарь Коллинза — определение английского языка и тезаурус  
Смотрите также:
застать врасплох, удивлённый, удивлённый, удивлённый
Collaborative Dictionary Определение английского языка
| ||||||||||||||||||||||||
Вы хотите отклонить эту запись: дайте нам свои комментарии (неправильный перевод/определение, повторяющиеся записи. About the Author Related Posts |