Функции неформального лидера: Неформальный лидер: что это, роль, типы, как становятся, примеры

Лидеры мнений в компании. Как с ними работать: вызовы и решения

В конце XX века один из ключевых исследователей современного лидерства, американский психолог Уоррен Беннис вывел 12 различий руководителя (менеджера) и лидера¹. Ключевое из них заключается в том, что руководители управляют, а лидеры – изменяют и совершенствуют. 

 

Выявление неформальных лидеров компании и работа с ними способствуют командному решению задач, с которыми ни один, даже самый талантливый сотрудник, не справится в одиночку. И в этом главная их ценность для организации.

 

«Когда мы говорим о силе разнообразия, я не могу представить себе ничего более мощного, чем использовать потенциал разнообразной группы лидеров мнений, чтобы донести до людей информацию самым глубоким, длительным и удовлетворяющим образом», – говорит в интервью журналу Forbes, ведущий специалист по влиянию в области CMOs Тамара Макклири².

 

Потенциал неформального лидерства высок во многих сферах: культуре, образовании, политике, общественной деятельности, деловой среде.

В компаниях сотрудники, которые являются неформальными лидерами:

 

• помогают быстро транслировать информацию персоналу,
• организуют эффективный обмен опытом между сотрудниками,
• помогают найти кандидатов для проекта из общего числа сотрудников,
• держат руку на пульсе новостей в компании и создают эффект единства.

 

Но при работе с неформальными лидерами существуют сложности, которые возникают в том случае, если лидер не поддерживает руководство организации и его инициативы.

Что это за сложности? Как их преодолевать? Какие ошибки можно совершить на этом пути и как их предотвратить? Читайте в новом материале Yva.ai.

 

3 барьера в работе с лидерами мнений и способы их преодоления

 

Руководители часто задаются вопросом об особенностях неформального лидера и работе с ним. Безусловно, психология такого лидера будет отличаться от психологии формального лидера. При работе с сотрудником-лидером мнений руководителю – самостоятельно или с помощью HR-специалиста – важно выстроить понятную и конструктивную коммуникацию. Как её начать?

 

 

Challenge #1 Выстроить конструктивную коммуникацию

 

Первое, что важно сделать вместе с лидером мнений, – договориться о ценностях и целях. Определите, как именно планируется использовать его влияние. Например:

 

• чтобы эффективно, но мягко проводить изменения в компании,
• чтобы выявлять способности других сотрудников, необходимые бизнесу, и развивать команду вместе с её лидером,
• чтобы поддерживать и развивать кросс-функциональную коммуникацию и т. д.

 

Часто эти функции не входят в основной перечень рабочих обязанностей неформального лидера, и первый разговор с ним очень важен для принятия решения о дальнейшем сотрудничестве. 

 

Постарайтесь вызвать у собеседника ответное доверие и взаимный интерес. Хорошо, если беседа будет проходить в менее формальной обстановке, чем классические рабочие встречи. Вы можете пригласить сотрудника на совместный кофе-брейк и заранее сказать, что хотите побеседовать о возможностях раскрытия его потенциала.

 

Во время первой беседы важно обратить внимание на две вещи: 

 

• разделяет ли этот лидер ценности компании,
• есть ли личностное взаимопонимание между ним и ключевыми лицами³. 

 

Для этого можно начать с небольшого интро о вас, ваших ценностях и убеждениях, а затем уже о ценностях и целях компании. Если вы раскроетесь как человек, вашему собеседнику будет проще сделать то же самое, а это важно для понимания ключевых ценностей и мотивов сотрудника – опорных точек, на которых могут строиться ваши договорённости.

 

Говоря о компании и о роли неформального лидера в ней, ясно сформулируйте ожидания и перспективы. Объясните, что компании важно благополучие каждого сотрудника, так как она видит связь между личным процветанием людей, их вовлечённостью и эффективностью.

И влияние неформального лидера является ценным ресурсом, чтобы компания могла слышать мнение своих сотрудников и быстро преодолевать трудности.

Придерживайтесь честной коммуникации:

 

• говорите прямо о том, чего компания хотела бы от лидера,
• давайте только те обещания, которые точно сможете исполнить,
• делайте акценты на общих, объединяющих факторах, но признавайте и возможные расхождения во взглядах.

 

Ваша основная задача – выяснить, насколько личные интересы сотрудника коррелируют с задачами организации, и понять, хочет ли лидер мнений помогать компании решать сложные командные задачи.

 

Если это так, то результатом правильно выстроенной коммуникации станет согласие неформального лидера работать вместе с вами над достижением командных целей и использовать для этого его влияние на коллег.

 

Challenge #2 Договориться о взаимных преимуществах сотрудничества

 

Разумный вопрос, который возникает у любого высокопотенциального сотрудника, когда от него хотят чего-то большего, чем просто выполнения служебных обязанностей, – «В чём преимущества для меня?».

 

 

Эксперты не рекомендуют делать акцент на финансовой составляющей мотивации. Лучше, чтобы интерес к союзничеству неформальных лидеров с формальными руководителями лежал за пределами материальной сферы.

 

Это объясняется тем, что не все потребности человека удовлетворяются деньгами. Часто у неформальных лидеров бывает удовлетворён базовый уровень потребностей, и актуализируются более высокоуровневые – потребности в признании и самореализации. Такой человек охотно соглашается на сотрудничество, если понимает, что может:

 

• реализовать одновременно и цели компании, и свои собственные,
• сделать что-то по-настоящему важное и ценное,
• развиваться в новом для себя качестве,
• заниматься тем, что ему интересно и т. д.

 

Многое будет зависеть от вашего умения слушать и слышать, убеждать, уступать и договариваться. Прежде чем начать обсуждать с лидером мнений детали его новых функций, постарайтесь проанализировать, какие реальные преимущества вы можете предложить и что из этого ему действительно важно.

 

Здесь полезно вспомнить методологию Yva.ai о стилях лидерства. Понимание, какой стиль лидерства и какие навыки преобладают у конкретного неформального лидера, подскажет, какие преимущества он оценит и чем компания может реализовать лично его. 

 

Так, например, лидерам с развитыми качествами Интегратора важно делать что-то полезное, объединяющее всех членов команды. Это чуткие и внимательные люди, которые заботятся о всеобщем благополучие и ценят человеческую составляющую в деловых отношениях. 

 

Если вы ищете лидера-проводника для внедрения программы благополучия сотрудников или вам нужен эффективный переговорщик, скорее всего, Интеграторы оценят возможность этим заниматься. Данный стиль лидерства отличается умением отслеживать детали на этапе планирования и реализации проекта. Он всегда доводит начатое до логического конца.

 

Инноваторы любят риск и находятся в постоянном поиске новых идей. Они не всегда умеют эффективно «продавать» инициативы коллегам, но если умеют – это можно и нужно использовать для проведения различных трансформаций бизнеса и реорганизаций.

 

 

Инноваторов больше других интересует возможность пробовать новое, для них это уже само само по себе ценность и мощный вовлекающий фактор, и если вы понимаете, что ждёте от неформального лидера этого, скажите об этом вашему Инноватору.

 

Доминанты чувствуют себя на своем месте, когда руководят людьми и проектами. Больше ответственности, больше полномочий – вот что может по-настоящему увлечь лидера-доминанта. Такие люди заряжаются от руководства собственной командой и решения больших творческих задач.

 

Если вам нужно объединить сотрудников в серьёзной конкурентной борьбе или преодолеть кризис, то Доминант – это человек, который умеет принимать сложные решения, и ценит, когда ему в этом доверяют.

 

Эксперты – это лидеры, которые завоевали уважение благодаря профессиональным навыкам и компетенциям. Для них важная ценность – это углубление мастерства: как их собственного, так и коллег. 

 

Лидеры-эксперты – это естественные союзники обучения, передачи опыта, масштабирования лучших практик и построения культуры self-learning в компании.

Они с удовольствием берутся за такие задачи и  будут рады почувствовать доверие компании к их мнению в этих вопросах.

 

Протекторы чувствуют себя востребованными, когда их просят разложить процессы по полочкам, навести порядок, создать технологию или инструкцию. Это люди правил: они создают правила и помогают другим их исполнять. 

 

Если вы ждёте от лидера союзничества в стандартизации процессов и налаживании стабильной, чёткой работы, протекторы оценят, что вы видите их склонность и способность к этому и просите помочь именно их.

 

Больше интересных и полезных фактов о каждом стиле неформального лидерства вы можете получить в бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании»

. Нажмите на баннер, чтобы перейти к просмотру.

 

Challenge #3 Преодолевать разногласия

 

Работа с неформальными лидерами – это инвестиция времени и усилий HR-ов и руководителей в долгосрочное сотрудничество, в создание плоской («горизонтальной») структуры организации, в которой высокая скорость принятия и исполнения решений достигается за счёт доверия сотрудников.

 

Чтобы это доверие развивалось, нужно поддерживать установленный с лидерами мнений контакт через встречи (офлайн или онлайн), на которых вы можете обмениваться важной информацией и решать рабочие вопросы. Постарайтесь сделать обмен обратной связью регулярным, но не навязчивым. Придерживайтесь дружеской тональности и принципа партнёрства.

 

Чаще всего плодотворному сотрудничеству угрожают расхождения позиции сотрудников-лидеров и руководства компании. Чего важно добиваться, выстраивая коммуникационный мост между формальными руководителями и неформальными лидерами?

 

• Чтобы стороны приняли как данность тот факт, что разногласия будут, и это нормально
• Чтобы наличие другой точки зрения у сотрудников не вызывало у руководителей резкой, деструктивной критики
• Чтобы лидер мнений принимал к исполнению уже принятые решения

 

К чему HR может прибегнуть, добиваясь того, чтобы каждый сотрудник считал, что «мы все в одной лодке»?

 

• К прозрачному и понятному информированию

• К объяснению плюсов и минусов каждой позиции
• К напоминанию о целях

 

Последнее особенно помогает возвращать любой диалог в конструктивное русло.

Почему формальным руководителям важно договариваться с неформальными лидерами?

 

Неформальные лидеры обладают влиянием на сотрудников, пользуются их доверием и уважением. Они способны убедить их как поддержать инициативы руководителей, так и воспротивиться важным решениям.

 

 

Так, в одной компании сменилась часть руководящего состава. Фирму ждала масштабная реструктуризация, и это стало причиной для паники среди сотрудников. Прямой контакт нового руководства не возымел успеха: настороженность продолжала расти, а эффективность – снижаться.

Тогда генеральный директор решил проанализировать, кто из давно работающих сотрудников пользуется доверием, к кому прислушиваются коллеги. Таким человеком оказался руководитель отдела маркетинга, который выступил в роли посредника после того, как его удалось убедить, что предстоящие изменения не угрожают благополучию сотрудников.

Таким образом, неформальный лидер помог успокоить коллектив, снизить тревожность сотрудников и дал возможность новым руководителям сориентироваться во внутренних трендах и плавно встроиться в структуру компании⁴.

 

Но не всегда влияние неформального лидера бывает положительным. Примером может послужить ситуация, когда в российской финансовой компании на выходном интервью всплыли неприятные подробности одного увольнения. 

 

Неформальный лидер, всерьёз опасавшийся конкуренции, устраивал перспективным новичкам настоящий моббинг (форма психологического насилия группы над мишенью). 

 

История закончилась хорошо для компании и плохо для лидера: новенькую сотрудницу уговорили остаться, деструктивного руководителя уволили, а с коллективом провели разъяснительную беседу.

Чтобы такого не происходило, в компании должна выстраиваться культура внутреннего сотрудничества, а не внутренней конкуренции. Тогда лидер мнений мог воспринять талантливого новобранца как партнёра для реализации более интересных и сложных задач, а не конкурента, претендующего на его пост.

 

 

Топ-10 ошибок работы с неформальными лидерами

 

Порой найти подход к неформальному лидеру мешают управленческие ошибки, которые совершает руководство. Поговорим о 10 наиболее распространенных, разберёмся, как избежать ошибок, что делать с уже существующими проблемами и какие подходы можно применить для их решения.

 

Ошибка #1 Игнорировать неформальных лидеров

 

Отрицание и игнорирование влияния неформальных лидеров на коллектив может привести к тому, что вы потеряете реальное управление. Такой лидер, имея отличное от руководства мнение, будет вести команду своим путём. 

 

Опасность ошибки в том, что она редко выражается в прямом переченьи: просто несогласный лидер – когда осознанно, когда нет – реализует не те решения, которые вроде бы были приняты.

Какие признаки должны насторожить работодателя и представляющего его интересы HR-а? Снижение вовлечённости сотрудников, снижение лояльности к компании при высоком NPS и показателях социального капитала лидера, существенные задержки в исполнении решений руководства, заметные отклонения от курса, отток клиентов, стагнация партнёрских отношений… Эти моменты указывают на то, что руками неформального лидера в компании сформировалась квазикультура, которая не способствует эффективной работе⁵.  

 

Задача руководства сделать из лидера мнений союзника, и первый шаг на этом пути – признать влияние лидера, начать воспринимать это как ценность.

 

Ошибка # 2 Неверно определять неформального лидера

 

Руководству не всегда удаётся корректно определять людей, обладающих реальным влиянием, потому что не все лидеры проявляют себя открыто⁶. 

 

Апеллируя к методологии пяти стилей лидерства, самым заметным с точки зрения привычного понимания, кто такие лидеры, является стиль Доминантов и Инноваторов.

Но, во-первых, даже их следует отличать от «крикунов», которые много предлагают и часто обращают на себя внимание, но не очень много делают.

 

А во-вторых, важно помнить, что и другие стили лидерства играют в компании важную роль. Без Интеграторов развалится командная работа. Без Протекторов компания будет совершать много дорогостоящих ошибок. А без экспертов не получится добиться высокого уровня командного профессионализма.

 

Чтобы обнаружить скрытого неформального лидерства, полезно обращать внимание на следующие признаки:

 

• сотрудник работает в компании сравнительно давно – доверие и уважение коллектива формируются длительно, новичку сложно заработать влияние быстро,
• сотрудник хорошо знает стандарты и традиции – скорее всего, это Протектор, хранитель корпоративной культуры,
• к сотруднику часто обращаются за поддержкой – это признак Интегратора, который умеет налаживать коммуникацию,
• сотрудник нередко берет под своё крыло новобранцев в компании – это признак лидера Эксперта.

 

 

Ошибка #3 Пытаться навязать коллективу своего лидера

 

Зная истинную природу лидерства, можно с абсолютной уверенностью сказать, что на роль лидера невозможно назначить «сверху»⁷. 

 

Лидером можно только стать, потому что лидерство существует в системе неформальных отношений и оно неотрывно от команды. Тот факт, что новому руководителю нужно время, чтобы сработаться с уже существующей командой, объясняется именно этим.

 

Поэтому попытки искусственно навязать коллективу «своего» человека нередко заканчиваются снижением эффективности, внутренними конфликтами и даже увольнениями сотрудников, которые не согласились принять «новую метлу».

 

Чтобы этого не происходило, важно находить неформальных лидеров внутри команды и помогать новому руководителю наладить сотрудничество с действующим неформальным лидером. Если лидер примет руководителя, примет и команда.

 

Ошибка #4 Наделить лидера рискованно высокими полномочиями

 

Продвижение лидера по карьерной лестнице – закономерный результат успешной работы и эффективное средство мотивации лидера. 

 

Ошибка возникает в ситуациях, когда лидер или недостаточно опытен и рискует завести команду не туда, или когда у него есть возможность проводить собственную политику в обход официального курса компании.

 

В первом случае важно учитывать тип лидера. Умение влиять на психологический климат, мотивацию и опыт сотрудников не всегда сочетается с успешным исполнением административных функций. Проще говоря, не всякий неформальный лидер – хороший руководитель⁸. 

 

Во втором случае важно оценивать лояльность руководителя организации, и в этом могут помочь умные инструменты оценки вовлечённости – такие, как платформа Yva.ai.

 

Ошибка #5 Видеть в неформальном лидере конкурента

 

«Конфликты между действующим и неформальным лидерами возникают, когда у них расходятся цели, когда руководитель не пользуется авторитетом у сотрудников, когда ему недостает профессионализма или житейского опыта», – комментирует Руслан Кадыров, гендиректор ООО «Центр клинической и прикладной психологии».

 

Ситуации, когда руководитель и неформальный лидер конкурируют, случаются. Тем не менее, воспринимать каждого лидера как конкурента – неполезно и неправильно.

 

С учётом различных типов лидерства, а также личных приоритетов, далеко не каждый лидер стремится к руководству.

 

 

«Лидер – это человек с огоньком, с горящими глазами, он может увлечь остальных в том направлении, которое считает правильным. «Неформал» воздействует на эмоциональную сферу, которая является более древней по сравнению с интеллектом человека»⁹, – говорит директор Центра Развития Бизнеса «ГРОС-консалт» Ольга Григорьева.

 

«Конструктивных неформальных лидеров как ценнейших людей для бизнеса надо холить, лелеять и всячески мотивировать», – советует Людмила Ларионова, директор кадровой компании «Эгида».

 

Если неформальный лидер поддерживает руководителя, разделяет его ценности и цели, то его влияние на коллег – это не опасность, а инструмент эффективной работы, и тандем конструктивного лидера с грамотным менеджером может дать по-настоящему впечатляющие результаты. 

 

А если не поддерживает? Как быть, если конфликт между действующим руководителем и неформальным лидером обострился до стадии ультиматума?

 

Маркетолог кадрового агентства Right Way Алевтина Баранова советует не спешить с увольнением «неудобного» лидера. Во-первых, это может поставить под сомнение авторитет руководителя, а во-вторых, есть риск, что ответом на такую меру станет уход части команды.

 

Прежде чем увольнять неудобного лидера, стоит разобраться, в чём заключается реальная причина противостояния двух коллег. Часто причиной становится вполне решаемый вопрос. 

 

Например, обоим лидерам – формальному и неформальному – присущ лидерский стиль Доминанта, а для таких людей конкуренция – это драйвер развития.

Если они оба в целом разделяют цели и идеалы компании, стараясь работать на общее благо, то разумным решением будет перераспределение ресурсов, поручение каждому из лидеров собственной «делянки» и направление их конкурентной энергии не внутрь компании, а вовне – на рынок.

 

Хотите узнать больше о том, как эффективно выявлять ваших неформальных лидеров и управлять их потенциалом? Запишитесь на индивидуальную консультацию со специалистом Yva.ai. 

 

1. Лидер и руководитель: в чем разница? // HeadHunter. 2016.
2. 6 Types Of Influencers And How To Identify A ‘True’ Influencer // Forbes. 2019.
3. 15 советов по совместной работе с лидерами мнений // Энциклопедия результативного маркетинга Zolle. 2016.
4. Как использовать неформального лидера для пользы дела // HR-лига. 2010.
5. Неформальный лидер в корпоративной культуре. Как выявлять неформальных лидеров, противостоять их влиянию в коллективе и что делать с корпоративной квазикультурой?// Русская школа управления. 2019.
6. Неформальный лидер в коллективе: как вести себя с «темной лошадкой» // Gd.ru. 2020.
7. Формальное и неформальное лидерство //Студопедия. 2020.
8. Неформальные лидеры: опасности и возможности // Мудрый экономист. 2011.
9. Управлять серым кардиналом // Деловая неделя. Анна Глуховская. 2008.

Неформальное лидерство как феномен в системе управления — NovaInfo 60

1. Селиванов В.В.

   Гуманитарно-педагогическая академия, Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского, г. Ялта

   кандидат наук,доцент

NovaInfo 60, с.128-132, скачать PDF
Опубликовано 16 февраля 2017
Раздел: Экономические науки
Язык: Русский
Просмотров за месяц: 7
CC BY-NC

Аннотация

При необходимости совершенствования системы управления предприятиями и организациями, как правило, основное внимание уделяют формализации системы. Однако, не всегда умеют правильно учитывать влияние на общую деятельность системы неформальных групп, неформальных лидеров. Статья посвящена исследованию влияния неформального лидерства на формирование устойчивости формализованных систем управления.

Ключевые слова

ОРГАНИЗАЦИИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, СИСТЕМЫ, УПРАВЛЕНИЕ, ФОРМАЛЬНЫЙ И НЕФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР

Текст научной работы

Достаточно часто встречается ситуация, когда предприятие, долгое время работавшее неэффективно, вдруг начинает развиваться высокими темпами и достигает заметное положение на рынке. Почему такое происходит? Потому, что появляется руководитель (не всегда высшего звена), который становится лидером и ведет за собой весь коллектив. Характерно, что во время экономического спада коллектив не проводит собрания и не избирает лидера, а вышестоящее руководство не всегда имеет возможности его назначить своим указанием.

Поэтому в феномене лидерства, как способа организации групповой деятельности, весьма существенны следующие моменты:

1. Лидер первоначально не избирается и не назначается, а спонтанно (стихийно) занимает лидерскую позицию (позицию неформального руководителя) с открытого или закрытого согласия группы.
2. Если человек выдвигается на роль лидера, то с его личностью и профессиональными качествами идентифицируется система групповых ценностей.
3. Лидер появляется не только в условиях специфической ситуации, но и всегда в значимый для жизнедеятельности коллектива момент.

Не каждый человек может стать лидером, то есть занять позицию неформального руководителя. Для того чтобы выдвинуться на роль лидера, он должен обладать определенной совокупностью личностных, социально-психологических качеств:

• высоким уровнем активности и инициативы;
• опытом и навыками организаторской деятельности; заинтересованностью в достижении групповых целей;
• высокой информированностью о делах группы;
• престижем и авторитетом.

Как и любой руководитель, лидер характеризуется стилем управления, так как организует и направляет групповую деятельность. По аналогии с официальным руководителем, лидер может реализовывать демократический стиль руководства, а может быть автократом, то есть управлять поведением группы на основе принципа единоначалия. Лидер не может исповедовать либеральный стиль, так как в противном случае он просто не выдвинется на лидерскую позицию и не станет неформальным руководителем.

По универсальности, то есть степени распространенности ситуаций, в которых человек может занять позицию неформального руководителя, лидер может быть:

1. ситуативным лидером, то есть выдвигаться на роль неформального руководителя только в определенных типичных ситуациях. Например, какой-то специалист становится лидером только в сложной ситуации, он не заметен и ничем не выделяется из группы в обыденной ситуации. Или, наоборот, человек является «душой компании» только на отдыхе, а в работе ничем не выделяется и не стремиться быть заметным;
2. универсальным лидером, который стремится занять лидирующее положение в любой ситуации или в любой группе, будь то рабочий процесс, семинары или совместный отдых на природе.

По способу воздействия лидерское поведение также дифференцируется. Человек может быть так называемым «лидером—вдохновителем», когда он только «генерирует», предлагает какую-то идею, которая импонирует группе и удовлетворяет ее интересы. Другой тип лидерского поведения – «лидер—организатор». Он сам не «рождает» и не предлагает оригинальных идей, а может лишь организовать группу на выдвинутые кем-то идеи или предложения. Например, руководитель подразделения делает установку на выполнение определенного вида работы и находится член коллектива – лидер, который так организует групповую деятельность, что она полностью реализует установки начальника. В отличие от первых двух, «лидер вдохновитель—организатор» сам предлагает, «генерирует» идею, и сам же организовывает группу на ее выполнение.

Кроме неформальных лидеров в любой формальной группе или организации неизбежно возникают и существуют неформальные группы. Они сложно вплетаются в структуру организации и могут, как способствовать достижению групповых целей, так и препятствовать им. Руководитель должен о них знать и учитывать в своей управленческой деятельности. Ведь чем больше расходятся формальные и неформальные структуры, чем существенней различаются их интересы, тем менее эффективна и результативна деятельность организации, тем более напряженная обстановка и неблагоприятный психологический климат складываются в ней.

Идеальное состояние группы, когда формальные и неформальные структуры максимально совпадают, то есть члены коллектива – группа друзей, а руководитель – самый уважаемый ее член. Тогда руководитель совмещает в себе функции роли формального и неформального лидера. К его юридически властным полномочиям, закрепленным статусом начальника, добавляются механизмы воздействия на группу, определяемые статусом лидера. Другими словами, у руководителя появляется возможность воздействовать на группу как «извне», так и «изнутри», а, следовательно, эффективность его влияния существенно возрастает.

Как и любая другая группа, неформальные группы в организации имеют свои цели. Если неформальные отношения направлены на решение задач коллектива в целом, то взаимоотношения, психологический настрой людей повышаются, возникает благоприятный морально-психологической климат. Если же неформальные структуры имеют свои цели, противоречащие или расходящиеся с целями организации, то неформальные связи играют отрицательную роль. Возникает борьба между официальными и неофициальными структурами и в этой борьбе руководитель, если он хочет эффективно управлять организацией, должен порой принимать самые жесткие меры, вплоть до разрушения неформальных структур и удаления из организации деструктивных неформальных лидеров.

В то же время необходимо помнить, что неформальные отношения и складывающиеся на их основе неформальные группы и фракции неизбежны и они в той или иной степени противопоставляют себя официальной (формальной) организации. Поэтому руководитель, заинтересованный не в установлении «личной» власти, а в успехе дела, должен поддерживать неформальные группы, поддерживать, а не искоренять, как теперь модно говорить, «конструктивную оппозицию». Многие специалисты и практики, поэтому говорят, что «вложения» в совместный отдых, культуру, занятия спортом и другие неформальные мероприятия способны дать не менее значимый эффект, чем «вложения» в современные технологии.

Для того чтобы лучше представлять социально-психологические механизмы управления группой, руководитель должен уметь точно выбрать дистанцию, отделяющую его от подчиненных. Другими словами, руководитель должен определить для себя как «глубоко» он может и должен войти в неформальные структуры и как это отразится на его авторитете.

Руководитель может держаться особняком, подчеркивая свое официальное положение, свой статус начальника. При этом он не входит в близкие контакты, держится со всеми ровно, официально и на «дистанции».

Другой вариант: руководитель чувствует и подчеркивает, что он член коллектива, знает и живет его заботами, считает себя равными со всеми. В этом случае, по мнению многих специалистов, ему удается лучше воздействовать на коллектив, на социально-психологические связи, на моральный климат и нормы поведения. К своим официальным каналам влияния такой руководитель добавляет неофициальные за счет, как уже говорилось, совмещения в одном лице руководителя и лидера.

Но, и это следует подчеркнуть особо, вхождение в неформальные структуры подвергает руководителя определенному риску. Ведь в неформальной структуре, в неформальной ситуации его испытывают и оценивают совершенно по-другому. В формальной организации высшее место руководителю обеспечено, как говорится, «по определению», по его официальному статусу. И люди, хотят они этого или не хотят, вынуждены, относится к нему соответствующим образом, с соответствующим уважением.

В неформальной организации, то есть в неформальной структуре, оценка личностных качеств происходит совершенно по другим законам. Здесь на первый план выходят не «должностные», а лидерские качества руководителя, с которыми идентифицируется система групповых ценностей. И может оказаться, что реальный престиж руководителя значительно ниже, чем его официальный, должностной. В такой ситуации не исключено, что сохранение дистанции и ее подчеркивание предпочтительней, чем ее преодоление. Чтобы правильно определить свою позицию, руководитель должен четко представлять механизм общения с группой. И все же необходимо подчеркнуть, что эффективное руководство группой или организацией возможно лишь при максимальном совмещении в одном лице функции официального (формального) руководителя и руководителя неформального – лидера.

Читайте также

• Анализ понятий управление персоналом и управление человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства

  1. Селиванов В. В.
  2. Улыбышев Н.С.
  NovaInfo 65, с.159-163, 7 мая 2017, Экономические науки, CC BY-NC

• Лоукосты, как важный элемент развития Крымского региона

  1. Селиванов В.В.
  NovaInfo 63, с.182-186, 2 апреля 2017, Экономические науки, CC BY-NC

• Роли руководителя, как ключевое звено в формировании устойчивой деятельности организации

  1. Селиванов В.В.
  NovaInfo 62, с.153-157, 24 марта 2017, Экономические науки, CC BY-NC

• Социально-психологический феномен руководящей деятельности

  1. Селиванов В.В.
  NovaInfo 62, с.204-208, 20 марта 2017, Экономические науки, CC BY-NC

• Логистические процессы в системе международного морского туризма

  1. Селиванов В. В.
  NovaInfo 62, с.174-183, 19 марта 2017, Экономические науки, CC BY-NC

Список литературы

1. Афанасьев О.Е. Этапы развития туристских услуг в Крыму / О.Е. Афанасьев //Современные проблемы сервиса и туризма. – 2015. – №1. – Том 9. – С. 5–13.
2. Демьянов С.А., Колесникович В.П. Спортивный менеджмент и маркетинг / С.А. Демьянов, В.П. Колесникович. – Пинск: ПолесГУ, 2013. – 72 с.
3. Дурович, А.П. Маркетинг в туризме: учеб. пособие / А.П. Дурович. – Минск: Новое знание, 2007. – 496 с.
4. Нив Генри. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Г. Нив. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 370 с.
5. Селиванов В.В. Исследование некоторых особенностей круизного туризма: источники заблуждений / В.В. Селиванов // Таврический научный обозреватель. – 2015. – №4. – Ч.1, С. 83–87.
6. Селиванов В.В. Международный морской туризм: основы организации и методология (учебное пособие) / В.В. Селиванов. – Симферополь: ИТ «Ариал», 2015.– 296 с.
7. Селиванов В.В. Исследование особенностей морского туризма в пассажирском судоходстве / В.В. Селиванов. – LAP LAMBERT Academic Publishing (Германия), 2017. – 145 с.

Цитировать

Селиванов, В.В. Неформальное лидерство как феномен в системе управления / В.В. Селиванов. — Текст : электронный // NovaInfo, 2017. — № 60. — С. 128-132. — URL: https://novainfo.ru/article/11334 (дата обращения: 27.01.2023).

Поделиться

Важность неформального лидера

Интуитивно мы все понимаем разницу между формальными и неформальными лидерами. И все мы знаем, почему формальные лидеры необходимы. Но мы часто обходим стороной вопрос неформального лидерства, как будто он менее важен. Вместо этого мы должны уделять пристальное внимание нашим сотрудникам с высоким потенциалом, предлагая им подходящие возможности для развития лидерских качеств. Почему? Потому что мы можем использовать их влияние во благо каждого. Давайте немного исследуем эту предпосылку.

Формальные и неформальные лидеры

В статье, озаглавленной «Определение ролей и поведения неформальных лидеров в студенческих дизайнерских командах», исследователи из Университета Гонзага в Спокане, штат Вашингтон, изучающие командное лидерство, пришли к выводу, что, вообще говоря, любой лидер обладает двумя основными качествами, которые он может поддерживать функциональную и сплоченную группу и обеспечивать выполнение групповых задач.

Несмотря на то, что все ответственные лица имеют схожие цели, средства для достижения этих целей в каждом случае различаются. По сути, различия между формальными и неформальными лидерами являются следствием различных источников власти и власти, на которых основан их статус лидера.

В случае формального лидера источник власти очевиден. Любой менеджер, например, наделен официальными полномочиями начальства. Таким образом, сначала помазывается управляющий, и только , затем следует власть. Поскольку управленческая власть в основном основывается на формальных полномочиях, менеджер может напрямую использовать эту власть, используя набор инструментов, уникальных для этого исключительного статуса. К ним относятся способности предлагать значимое вознаграждение, контролировать ресурсы, принуждать и наказывать подчиненных, влиять на их карьеру и, в целом, отдавать приказы и устанавливать законы.

Однако в случае с неформальным лидером, поскольку официального помазания не происходит, источники власти вовсе не так очевидны. Несомненно, однако, то, что, в отличие от формального лидерства, неформальное лидерство предшествует силе . Другими словами, у первого развивается способность влиять на сверстников, и только , затем человек становится лидером.

Некоторые исследователи предполагают, что неформальное лидерство основано на «подлинном лидерстве». Поскольку у неформальных лидеров нет инструментов для принуждения или значимого вознаграждения других, им приходится полагаться на другой набор инструментов для оказания своего влияния. Мы увидим, что они сильно различаются.

Некоторые могут показаться поверхностными, например, харизма, физическая красота или сила. Но нравится вам это или нет, но даже такой тип характера может превратить кого-то в неформального лидера. Другие атрибуты более ценны и желательны. Они включают в себя превосходные рабочие качества, глубокое знание задач, процессов и операций организации, обширный опыт работы в компании, отличные коммуникативные навыки, сочувствие и четкое понимание потребностей, проблем и целей своих коллег.

Что неформальные лидеры приносят организации?

Начнем с того, что согласно исследованию, неформальные лидеры считаются такими же или даже более влиятельными, чем формальные лидеры.

Настоящие лидеры — это те, кто набрал высокие баллы в следующих шести категориях: общее видение, общение, сообщество, отношения, руководство и характер. Основываясь на том, как оба типа лидеров оценивают эти шесть категорий, кажется, что неформальные лидеры воспринимаются как на голову выше формальных лидеров практически во всем. Поскольку у них нет официальных полномочий, они не могут влиять на политику компании, но могут влиять на своих коллег.

Во-первых, они могут преодолеть разрыв между формальными лидерами и обычными сотрудниками. И это работает в обе стороны. С одной стороны, они могут донести до руководства жалобы сотрудников всякий раз, когда у самих сотрудников нет уверенности в том, что они могут напрямую поговорить со своим начальством. С другой стороны, они могут ответить на некоторые вопросы сотрудников о процедурах, процессах и даже управленческих решениях. Часто у формальных лидеров нет времени, чтобы ответить на все вопросы, которые могут возникнуть у их подчиненных.

Неформальные лидеры выступают в качестве представителей или посредников для обеих сторон , а не только для обычных работников. Если они искренне верят в организацию, они доверяют тому направлению, в котором движется компания, и доверяют вам, своему начальнику. Неформальные лидеры будут вашими самыми восторженными болельщиками. Обычно мы не думаем о лидерах как о последователях. Но если ваши неформальные лидеры увлечены тем, что они делают, и если они верят в то, что вы делаете, они будут первыми, кто последуют за вами, и помогут привлечь всех на свою сторону. Если они гордятся тем, что являются частью вашей компании, они привьют эту гордость всем.

Если вы внедряете новую технологию или уникальный процесс, который они считают интересным или полезным, они первыми начнут его использовать и научат всех, как извлечь из этого максимальную пользу. Такие люди обычно преуспевают в своей работе. Они очень любопытны, мыслят вдумчиво, творчески и находят решения. Но хотя они очень сосредоточены на своей работе, они все же находят время, чтобы быть приятными и устанавливать здоровые отношения со своими коллегами.

Всегда ли неформальные лидеры оказывают положительное влияние на организацию?

Ну, это зависит. Мы упоминали, что люди иногда становятся неформальными лидерами по неправильным причинам. Например, красивый, обаятельный, упрямый человек или человек с сильной волей, скорее всего, будет иметь более значительное влияние среди своих сверстников. Но одних этих качеств, если они не сочетаются с обширным опытом работы или превосходными способностями к работе, недостаточно, чтобы сделать кого-то ценным лидером. Наоборот.

Например, неформальный лидер, который является обаятельным и эффективным коммуникатором, но не ориентирован на задачу, может нанести большой ущерб организации. Конечно, каждый хочет быть рядом с кем-то интересным и забавным, но если этот человек не ориентирован на задачу, не может сосредоточиться на текущей работе, он уведет всех в заблуждение, а команда в целом пострадает. в конечном итоге быть менее сосредоточенным. И, конечно же, быть ориентированным на задачу — это прекрасно. Тем не менее, если человек, который сосредоточен на работе и хорошо осведомлен, не является еще и представительным, то он не сможет ни на кого повлиять.

Бывают и другие случаи, когда кто-то доступен и хорошо осведомлен, но все же наносит ущерб организации. Например, подумайте о ком-то, кто долгое время работает в организации, очень нравится и опытен, но чувствует себя выгоревшим. Поскольку у них есть возможность легко влиять на своих сверстников, их отсутствие энтузиазма превратится в эпидемию. Или как насчет того, кто, опять же, харизматичен и компетентен, но не согласен с направлением, в котором движется ваша компания? Скорее всего, они окажут ужасное влияние на других ваших сотрудников.

В довершение всего, важно помнить, что падение неформального лидера также может навредить вашему бизнесу. Все, что нужно, это чтобы неофициальный лидер потерял уважение своих сверстников. Это изменение событий повлияет на способность команды сосредоточиться на своих целях и на их способность вести здоровую коммуникацию. Как это может случиться? Что ж, одна из причин, по которой это может произойти, — изменение поведения формального лидера по отношению к неформальному лидеру. Или наоборот, конечно. Если влиятельный сотрудник начнет восприниматься как «подлизавшийся» к начальнику, все может быть потеряно.

Что происходит, если в организации отсутствуют неформальные лидеры или они игнорируют их?

Исследования, подобные проведенному в Университете Гонзага, показали, что команды, в которых отсутствует неформальное лидерство, могут вообще не справиться со своими задачами. Конечно, формальный лидер должен ставить задачи, ставить цели и давать всем адекватные рекомендации, но этого недостаточно для обеспечения успеха команды.

Неформальный лидер приходит, чтобы держать команду в фокусе на цели, распределять микрозадачи, следить за тем, чтобы все понимали, что им нужно делать в деталях, и разъяснять те особенности задач, которые, скорее всего, формальный лидер, который не занимается практической деятельностью пропустить. Вот почему, как менеджер, вы можете следить за своими высокопотенциальными сотрудниками и, возможно, больше инвестировать в их профессиональное образование. В конце концов, неформальные лидеры со временем могут стать великими формальными лидерами.

Поэтому, если вы хотите быть на шаг впереди и обеспечить беспрепятственную смену руководства, когда придет время, это отличная идея предложить будущим лидерам правильный вид обучения на раннем этапе.

Важность неформальных лидеров

На сегодняшних постоянно развивающихся рынках быстрые изменения стали фактом жизни. К сожалению, во многих компаниях высшее руководство не осознает, насколько опасными могут быть изменения для среднего звена и линейных сотрудников, ключевого персонала, которому в конечном итоге поручено претворять в жизнь требования и видение высшего руководства. Руководители среднего звена и линейные сотрудники выработали способы выполнения работы, и изменения часто делают их проверенные и верные стили, подходы и методы управления более неактуальными. В некоторых случаях их проверенные и верные подходы могут оказаться контрпродуктивными.

В таких случаях часто случается, что руководство среднего звена и линейные сотрудники отклоняют или медленно выполняют указания старшего руководства. Конечным результатом является либо неоптимальная реализация инициативы высшего руководства по изменениям, либо, в лучшем случае, окончательная реализация концепции высшего руководства значительно позже, чем предполагалось изначально. В худшем случае видение никогда не будет реализовано, поскольку инерция среднего звена и линейных сотрудников сводит инициативу на нет.

Например, несколько лет назад я работал в крупном розничном магазине, чья модель обслуживания описывалась как «учитывайте потребности». Это означало, что когда покупатель входит в магазин, ни один сотрудник не должен приветствовать его или каким-либо образом подтверждать его. Это считалось назойливостью, а наш клиент не хотел быть назойливым. Опросив несколько тысяч их клиентов, мы сообщили высшему руководству, что, вопреки их давнему убеждению, клиенты хотят, чтобы их приветствовали и предлагали помощь, когда они входят в магазин.

Можете ли вы представить себе инициативу по изменению, необходимую для того, чтобы сообщить 60 000 сотрудников компании, работающих с клиентами, что игра полностью изменилась? После пяти лет инструктирования своих сотрудников оставлять клиентов в покое высшее руководство теперь говорило им делать прямо противоположное. Противодействие этому со стороны сотрудников было сильным. Многие из них не были особенно общительными людьми и чувствовали себя некомфортно, активно обращаясь к клиентам. Некоторые отреагировали на эту новую инициативу, проголосовав ногами и найдя работу в другом месте.

Важным моментом здесь является простой жизненный факт, который на практике часто игнорируется: то, что высшее руководство хочет что-то сделать, не означает, что это когда-либо будет сделано.

В свете этого факта многие успешные компании полагаются на своих «неформальных лидеров», которые помогут им проложить путь. В то время как топ-менеджеры могут быть формальными лидерами в организации, неформальные лидеры, как правило, являются сотрудниками среднего звена и контактируют с клиентами, которые видят возможности, присущие данной ситуации. Эти неформальные лидеры помогают активизировать скептиков и прийти к консенсусу в отношении перемен.

Не существует уникальной формулы успешного неформального лидера. Скорее, эти люди создают этот консенсус различными способами, в зависимости от их ориентации и личных навыков. Мы определили четыре разных подхода, но признаем, что их вполне может быть больше. Вот четыре из них:

1. Некоторые неформальные лидеры способны добиться изменений, помогая своим коллегам увидеть, что это даст им в случае успеха программы. Это помогает уменьшить скептицизм и отрицание, которые могут задушить любую инициативу по изменению еще до того, как она будет запущена.
2. Другие просто великолепные строители консенсуса. Они сядут со своими коллегами и объяснят, почему успех инициативы так важен для долгосрочного здоровья компании. Они будут поощрять своих коллег высказываться и делиться любыми опасениями или проблемами, которые они видят, с новым направлением, которым хочет следовать высшее руководство. Такое озвучивание недовольства в конечном итоге приводит к прочному консенсусу и приверженности на линейном уровне успеху новой стратегии.
3. Мы видели неформальных лидеров, которые побеждали других своим энтузиазмом и высокой степенью приверженности успеху инициативы. Эти лидеры, как правило, пользуются большим уважением среди своих коллег, и они используют это уважение, чтобы повысить уровень приверженности своих коллег успеху программы.
4. Некоторые неформальные лидеры делают еще один шаг вперед и практически заставляют подчиненных подчиняться своему энтузиазму и приверженности программе изменений. Я знаю одного неформального лидера, который вошел в офис управляющего крупного ритейлера, о котором мы говорили ранее, и сказал ему: «Я не выпущу вас из этого офиса, пока вы не согласитесь со мной, что будете поддерживать нашу программу».

—

Работая с компаниями более 25 лет над повышением лояльности клиентов в различных компаниях, от ресторанов и розничных магазинов до самых уважаемых больниц в мире, я постоянно обнаруживаю, что то, что отличает успешные организации, — это не качество моего анализа. или степень приверженности высшего руководства нашей программе. Скорее, то, что отличает победителей от проигравших в игре лояльности клиентов, — это способность первых признать важность своих неформальных лидеров и вдохновить их и дать им возможность добиться перемен.