Компетентность автора управленческого решения соответствует: Компетентность и ее виды | HURMA

Компетентность и ее виды | HURMA

Разбираемся с тем, что такое компетентность, какие виды компетентности существуют и какое значение она имеет для работодателя.

Что такое компетентность

Компетентность — это способность качественно выполнять тот или иной вид работы. Обратите внимание, что компетентность и компетенция — это не одно и то же. Компетенция — это способность решать определенные профессиональные задачи, компетентность — уровень качества выполнения той или иной задачи.

Типы компетентности

Компетенции делятся на множество видов и подвидов. Сначала разберемся с профессиональной компетентностью, т.е., умением качественно выполнять свои рабочие обязанности. Ее можно разделить на 6 видов:

1. Индивидуальная компетентность относится к собственным знаниям, навыкам и отношениям (поведению) человека, которые способствуют повышению эффективности его работы, а также отношений с другими людьми.
   Деловая компетентность относится к знаниям и навыкам, необходимым в конкретном бизнесе или отрасли.
2. Управленческая компетентность относится к набору навыков, которые применимы только к руководящим и управленческим должностям или ролям, которые чаще всего ориентированы на выполнение задач.
3. Лидерская компетентность относится к необходимым навыкам для лидерских ролей, таких как тимлид. Эти навыки делают человека эффективным в качестве лидера группы.
4. Функциональная компетентность специфична для определенной работы. Например, программист должен обладать конкретными знаниями и навыками, когда дело доходит до различных языков программирования, таких как Java, Python и C++.
5. Основная компетентность относятся к общим навыкам, характерным для организации. Это способ работы организации и ее персонала.

Отдельно можно выделить коммуникативную или социальную компетентность — совокупность знаний, умений, навыков общения с людьми, которая важна не только в работе, но и в жизни каждого человека. А также эмоциональную компетентность — способность осознавать свои эмоции и эмоции другого человека, а также управлять этими эмоциями. В наше время это принято называть модным термином “эмоциональный интеллект” или EQ.

Примеры профессиональной компетентности

Для того, чтобы лучше понимать о чем вообще идет речь, рассмотрим, что именно подразумевается под видами профессиональной компетентности.

Индивидуальная компетентность

• Решение проблем
• Принятие решений 
• Общение 
• Юмор
• Эффективность

Деловая компетентность

• Обслуживание клиентов
• Трудовая этика 
• Подотчетность 
• Коммуникация

Управленческая компетентность

• Построение отношений
• Ориентация на результаты
• Стрессоустойчивость

Лидерская компетентность

• Влияние 
• Изобретательность
• Умение убеждать

Функциональная компетентность

• Отчетность 
• Анализ данных
• Глубокие знания отрасли

Основная компетентность

• Ведение отчетности
• Высокий эмоциональный интеллект
• Умение общаться

Обратите внимание, что в зависимости от должности и компании, многие компетентности могут отличаться, но для успешного выполнения своих обязанностей компетентность во всех сферах просто обязательна.

Зачем работодателям понимание компетентности

Современные работодатели, как правило, рассматривают компетентность в качестве важного средства для:

• Измерения потенциальной будущей эффективности кандидата
• Анализа способностей, потенциала и производительности сотрудника

Понятие “компетентность” используется в процессе найма, в оценке работы, планировании успеха и многом другом. Оно являются ключом к тому, чтобы помочь компании набрать нужных людей и эффективно оценить их способность занимать ту или иную должность.

Традиционно компании концентрировались только на знаниях и навыках, полагая, что поведение можно изучить или изменить с помощью эффективного управления. Тем не менее, в последние годы гораздо больше внимания уделяется мягким навыкам — то есть навыкам общения и взаимодействия с коллегами. Многие организации определяют набор общих компетентностей, которые им требуются во всех или отдельных группах их сотрудников. Это личные качества и поведение, необходимые на рабочем месте.

Отбор специалистов и менеджеров является одним из наиболее значительных и дорогостоящих инвестиций, которые может сделать организация. Риски могут быть высокими, а стоимость плохого найма может оказать огромное влияние на время, деньги и культуру компании. Компетентный подход к подбору и отбору специалистов и менеджеров может помочь вашей организации сделать ее эффективной и успешной инвестицией времени, денег и опыта.

Такой подход поможет обеспечить следующее:

• Организация четко определяет компетенции и навыки, необходимые для работы.
• Процессы отбора способствуют хорошему соответствию между людьми и их должностью.
• Менеджеры и сотрудники имеют необходимые навыки и компетентны в выполнении своих обязанностей.
• Индивидуальная компетентность соответствует требованиям должности, соответствию личности непосредственному составу команды, общему культурному соответствию и конкретной задаче.

Уровни компетентности

Компетентность отличается не только по видам, но и по уровням. Уровень компетентности — это то, насколько хорошо человек знает свое дело. Ниже приведены примеры соответствия тех или иных признаков и качеств разным уровням компетентности.

Уровень	Проявление
Мастерство	— Всегда может выстроить диалог со знакомым и незнакомым сотрудником — Всегда может аргументировать свое мнение, показать выгоды собственного предложения или идеи — Всегда может доступно и просто объяснить даже самую сложную идею — Всегда может договориться о сотрудничестве — Всегда может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Всегда добивается того, чтобы слова не расходились с делом (как собственные, так и других) — Может конструктивно взаимодействовать с разными людьми и при этом всегда добиваться поставленных в общении целей
Опыт	— Часто может выстроить диалог со знакомым и незнакомым сотрудником — Часто может аргументировать свое мнение, показать выгоды собственного предложения или идеи, если это касается личных интересов — Старается доступно и просто объяснить сложные идеи, часто это хорошо получается — Часто может договориться о сотрудничестве — Часто может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Старается, чтобы собственные слова не расходились с делом, часто это получается — Может взаимодействовать с разными людьми, часто добивается поставленных в общении целей
Требует развития	— Часто может выстроить диалог со знакомыми людьми, редко с незнакомыми сотрудниками — Иногда может аргументировать свое мнение, если это касается личных интересов — Часто объяснение сложных идей вызывает затруднение — Иногда может договориться о сотрудничестве, но с большими трудностями — Не всегда может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Часто собственные слова расходятся с делом — Редко может взаимодействовать с разными людьми и добиваться поставленных в общении целей
Некомпетентность	— Плохо выстраивает диалог со знакомыми людьми, не может выстраивать диалог с незнакомыми сотрудниками — Не может аргументировать свое мнение — Не может объяснить сложные идеи доступным языком — Очень редко может договориться о сотрудничестве — Не может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Собственные слова расходятся с делом — Не может взаимодействовать с разными людьми и добиваться поставленных в общении целей.

Заключение

Компетентность — это личные качества или поведение сотрудника, которые приводят к эффективной и качественной работе. Компетенция — набор обязанностей, которые сотрудник должен выполнять в рамках своей должности. Знание того, какие компетенции требуются организации, может помочь в принятии решений, касающихся найма, вознаграждения, продвижения по службе и личного развития сотрудников. 

Понимание компетентности особенно полезно для оценки требований к служебным или управленческим должностям, когда работодатели должны измерять поведение сотрудников или умения работать с ними.

Особенности и способы развития управленческой компетентности

Теория и методика профессионального образования | Мир педагогики и психологии №11 (52) Ноябрь 2020

УДК 378

Дата публикации 30.11.2020

Корнеева Ольга Дмитриевна
Аспирант кафедры педагогики, Московский государственный областной университет (МГОУ), РФ, г. Москва, korneeva-o-d@mail. ru

Аннотация: Статья посвящена исследованию управленческих компетенций, которые составляют основу управленческой компетентности. Целью статьи является изучение формирования управленческих компетенций. Особое внимание уделяется способам развития управленческих компетенций, а также описаны особенности процесса их развития в рамках системы управления организацией. Описаны основные элементы саморазвития управленческих компетенций. Автор приходит к выводу, что управленческие компетенции, которые впоследствии составят основу управленческой компетентности, приобретаются во время обучения в университете и продолжают развиваться в процессе профессиональной деятельности.
Ключевые слова: компетенция, компетентность, менеджер, управленческая компетентность

Features and methods of developing managerial competence

Korneeva Olga Dmitrievna
Postgraduate at the Department of Pedagogy, Moscow State Regional University, Russia, Moscow

Abstract: The article is devoted to managerial competence, which form the basis of managerial competence. The purpose of the article is to study the formation of managerial competencies. Particular attention is paid to ways of developing managerial competencies, and the features of the process of their development within the walls of the company are described. In the conclusion, the main points of self-development of managerial competencies are given. The author concludes that managerial competencies, which will subsequently form the basis of managerial competence, are acquired during university studies and continue to develop in the process of subsequent work.
Keywords: competency, competence, manager, managerial competence

Правильная ссылка на статью

Корнеева О.Д. Особенности и способы развития управленческой компетентности // Мир педагогики и психологии: международный научно-практический журнал. 2020. № 11 (52). Режим доступа: https://scipress.ru/pedagogy/articles/osobennosti-i-sposoby-razvitiya-upravlencheskoj-kompetentnosti.html (Дата обращения: 30. 11.2020)

Рыночная экономика 21 века диктует свои требования к специалистам. Большое количество предприятий современной России нуждаются в высококвалифицированных управленцах. Грамотный менеджер должен обладать высокой управленческой компетентностью, то есть ему надо знать профессиональную область своей деятельности (разработка, производство, продажа, маркетинг и т.д.), обладать знаниями и умениями в сфере управления, а также опытом. Компетентность в управлении проявляется в способности к продуктивному выполнению профессиональных управленческих функций и проявляется в управленческой компетентности, которая формируется из основных (управленческих) и специальных компетенций. Но каким образом и где именно формируются управленческие компетенции, которые в последствии составят основу управленческой компетентности?

В ряду профессионально значимых характеристик менеджера особое место занимает конкурентоспособность и компетентность, рассматриваемая как интегральная характеристика, включающая ряд компонентов: знания, умения, навыки и способы выполнения деятельности [6, с. 89].

В научной литературе есть разные мнения о понятии управленческой компетентности. Дудаев Г.С-Х. придерживается мнения, что управленческая компетентность раскрывается в аспекте осуществляемой специалистом профессиональной управленческой деятельности [1, с. 31]. В своей содержательно-смысловой основе она аккумулирует теоретические представления в области управленческой деятельности, технологии принятия управленческих решений, методы и техники взаимодействия с людьми, а также соответствующие этим представлениям управленческие умения, навыки и управленческий опыт [3].

Полищук Н. О. понимает под управленческой компетентностью совокупность знаний, навыков, опыта, необходимых для управления организацией [4, с. 112].

Сергеев А.Г. пишет о формировании компетенций в системе ЗУНов (знаний, умений и навыков) при этом, чем теснее переплетение составляющих ЗУНа, тем компетенция выше, что и определяет уровень компетентности человека.

Результаты освоения основной профессиональной образовательной программы высшего образования (ОПОП ВО) определяются приобретаемыми выпускником компетенциями, а именно общекультурными, общепрофессиональными и профессиональными. В профессиональные компетенции входят компетенции организационно-управленческой деятельности, т.е. формируются управленческие компетенции. На практике компетенции меняются в зависимости от уровней управления. Универсального набора компетенций для менеджера нет, но стоит отметить, что компетенции в основном формируются средой, в которой работает менеджер.

Управленческую компетентность можно описать как систему управленческих компетенций, сформированных в процессе обучения и самообразования, влияющих на качество решения учебных, а в дальнейшем, и профессиональных задач. Кроме этого, компетентность развивается вместе с опытом.

Национальная и мировая экономика, государство ставят свои условия и требования к будущим специалистам. Именно их тенденции задают определенные требования для подготовки будущих специалистов. Исходя из этого можно выделить следующие предпосылки и соответствующие требования к подготовке кадров:

1. Усиление международного взаимодействия, быстрое развитие национальной и мировой экономики, высокий уровень конкуренции, изменения происходящие в сфере занятости требует гибкости мышления и необходимости подстраиваться к изменяющимся условиям, коммуникабельности, социальной мобильности, информационно-технологического мышления.
2. Бизнес находится в условиях постоянных рисков и изменений, изменяется спрос и предложение на рынке труда, что приводит к актуализации таких качеств как предприимчивость, конкурентоспособность, способность к профессиональному самосохранению, профессиональная компетентность, повышение квалификации и переподготовка.

Работодатели предъявляют свои требования к выпускникам по направлению «Менеджмент». Самое важное место занимают управленческие компетенции. Далее второе место занимают коммуникативные компетенции. Следом идут личностные компетенции и специальные. При этом, для менеджеров разного уровня компетенции будут отличаться из-за отличия функциональных обязанностей.

Hr-специалист Оксана Сырых приводит собственную модель управленческих компетенций. Модель управленческих компетенций состоит из семи кластеров, каждый из которых включает в себя три вида компетенций (табл. 1) [5].

Таблица 1. Модель управленческих компетенций

Кластер модели управленческих компетенций	Вид компетенции
Лидерство	Постановка целей	Стили лидерства	Принятие решений
Вовлеченность	Стратегия компании	Командная работа	Стандарты и технологии
Управление собой	Уверенность в себе	Гибкость	Планирование
Развитие сотрудника	Отработка встреч	Обратная связь	Управление группой
Ориентация на результат	Продвижение изменений	Анализ информации	Настойчивость
Ответственность	Готовность брать обязательства	Соблюдение договоренностей	Решение проблем
Навыки переговоров	Убеждение и аргументация	Коммуникация	Ориентация на клиентов

Уровни каждой компетенции в модели управленческих компетенций описаны по мере убывания, каждый уровень определяет категорию развития компетенции (табл. 2).

Таблица 2. Уровни компетенции в модели управленческих компетенций

Уровень	Описание	Категория	Комментарий
УРОВЕНЬ 4	Лидерский уровень развития компетенции	А	Сотрудник демонстрирует образец поведения по компетенции, на него можно ориентироваться для того, чтобы понять, как нужно действовать
УРОВЕНЬ 3	Высокий уровень развития компетенции	В	Сотрудник демонстрирует высокий (для эффективной работы) уровень развития компетенции
УРОВЕНЬ 2	Зона формирующейся компетенции	С	Значительное количество поведения по компетенции соответствует требуемому уровню развития, однако есть ошибки и резервы для роста
УРОВЕНЬ 1	Низкий уровень развития компетенции	D	Поведение менеджера не соответствует компетенции, требует значительной коррекции или компенсации действиями коллег

На основе вышеприведенных таблиц стоит подчеркнуть тот факт, что сейчас на первых позициях стоит лидерство, как один из самых важных частей управленческой компетенции. Лидерство в управлении предполагает высший уровень, на который нужно ровняться, за которым нужно следовать и подражать.

Необходимо также рассмотреть все возможные варианты формирования управленческой компетенции. Можно выделить 8 способов развития управленческой компетенции (рис. 1).

           

     Рисунок 1. 8 способов развития управленческой компетенции

В каждом из способов можно выделить свои плюсы и минусы. Исходя из рисунка, стоит сказать, что основой зарождения и дальнейшего развития управленческой компетенции является высшее образование. Плюсы высшего образования в том, что это полноценное академическое обучение, преподают которое люди, имеющие опыт и ученую степень. С другой стороны, минусы высшего образования в следующем: постоянное академическое обучение консервативно и быстро устаревает, что затрудняет последующее применение знаний на практике; многое зависит от правильного выбора ВУЗа; получение ученой степени не дает 100% гарантии устройства на работу.

Компании, которым нужны хорошие руководители направляют все свои силы на развитие у них управленческих компетенций. Но разные компании имеют совершенно разные представления о сути управленческих компетенций и целях их развития. Именно это способствует разработке разнообразных учебных форматов, которые используются для обучения руководителей. Развитие управленческих компетенций будет считаться более эффективным, если компания сможет оказывать влияние на содержание и динамику управленческих компетенций руководителей, включенных в различные образовательные программы.

Современная проблема развития управленческих компетенций в длительном и краткосрочном обучении связана с организацией самого процесса обучения. Учебные мероприятия требуют больших затрат времени и средств. Компания должна выделить учебное время в рабочее время или менеджеры должны обучаться в свое свободное время, что увеличивает общую нагрузку на них. Более того, использование нерабочего времени для дополнительного обучения создает основания для оценки этого обучения как персональных инвестиций даже в том случае, если самообучение оплачено организацией [2, с. 209].

Саморазвитие управленческих компетенций включает в себя несколько основных пунктов. Во-первых, это теоретические знания о соответствующем виде деятельности. Во-вторых, это умения и навыки, приобретенные в процессе выполнения профессиональной деятельности и способности, позволяющие осуществлять необходимые действия. В-третьих, это личностно-деловые качества, т.е. свойства личности. В-четвертых, это мотивация, т.е. побудительные мотивы для осуществления деятельности. В-пятых, опыт, т.е. практика применения знаний, умений и навыков, личностно-деловых качеств для эффективного выполнения работ. И самое последнее это потенциал как основа и способность своего будущего развития.

Отвечая на вопрос, поставленный в самом начале статьи, можно сказать, что первая стадия формирования управленческих компетенций происходит в стенах ВУЗа. Далее человек идет на работу по специальности, набирается опыта, но в процессе может возникнуть необходимость в обучении. В таком случае компания идет на встречу, поскольку профессионализм сотрудников — это основа эффективной работы, и отправляет на повышение квалификации, обучающие тренинги и т. п. Может быть и другой вариант, при котором специалист сам видит пробелы, которые необходимо заполнить и начинает самообразование. В любом случае, приобретение управленческих компетенций это самое главное для менеджера, его конкурентное преимущество, которое в дальнейшем может стать и конкурентным преимуществом компании, в которой он работает.

---

Список литературы

1. Дудаев Г.С-Х. Формирование управленческой компетентности будущих специалистов государственного управления: диссертация на соискание ученой степени кандидата педагогических наук. Грозный, 2015. — 228 с.
2. Кудрявцева Е.И. Компетенции и менеджмент: компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций: монография / Е.И. Кудрявцева. Сев. -Зап. ин-т упр. — фил. РАНХиГС. — СПб.: ИПЦ СЗИУ РАНХиГС, 2012. — 340 с. URL: https://publications.hse.ru/mirror/pubs/share/folder/irparutpzx/direct/201280035 (дата обращения: 15.11.2020)
3. Куравина, И. Ю. Содержательно-смысловая интерпретация сущности понятия управленческой компетентности / И. Ю. Куравина. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 6 (192). — С. 91-95. URL: https://moluch.ru/archive/192/48284/ (дата обращения: 30.11.2020)
4. Полищук Н. О. Формирование управленческих компетенций в условиях смены парадигм управления и образования / Материалы Всероссийской научной конференции, Челябинск, 1 июня 2012 г. / ФГБОУ ВПО «ЧелГУ» — Челябинск: ООО «Печатный двор», 2012. — С.108–112.
5. Сырых О. Модель управленческих компетенций с уровнями и шкалой оценки [электронный ресурс] // HR-time.ru [сайт]. URL: https://hrtime.ru/material/model-upravlencheskikh-kompetentsiy-s-urovniami-i-shkaloy-otsenki-28839/ (дата обращения: 15.11.2020)
6. Щербакова Т.Н., Авраменко Д.И. Профессиональная успешность менеджеров образования: психологические критерии и детерминанты. Российский психологический журнал. 2015. Том 12. Выпуск № 2. с. 86-98. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnaya-uspeshnost-menedzherov-obrazovaniya-psihologicheskie-kriterii-i-determinanty (дата обращения: 04. 12.2020)

← Предыдущая статьяСравнительный анализ оценки психологической безопасности образовательной среды субъектами образовательного процесса

Следующая статья →Сравнительный анализ стрессоустойчивости у педагогов ДОУ с разным стажем работы

Расскажите о нас своим друзьям:

6.6 Управленческие роли — введение в бизнес

6. Какие роли исполняют менеджеры в различных организационных условиях?

Выполняя обязанности по планированию, организации, руководству и контролю, менеджеры берут на себя множество различных ролей. Роль — это набор поведенческих ожиданий или набор действий, которые человек должен выполнять. Роли менеджеров делятся на три основные категории: информационные роли , межличностные роли, и решающих ролей. Эти роли перечислены в таблице 6.5 . В информационной роли менеджер может действовать как сборщик информации, распространитель информации или представитель компании. Межличностные роли менеджера основаны на различных взаимодействиях с другими людьми. В зависимости от ситуации менеджеру может потребоваться действовать в качестве подставного лица, лидера компании или связующего звена. Выполняя роль принимающего решения, менеджеру, возможно, придется думать как предпринимателю, принимать решения о распределении ресурсов, помогать разрешать конфликты или договариваться о компромиссах.

Принятие управленческих решений

Во всех выполняемых функциях, ролях и применяемых навыках менеджер принимает решения. Принятие решения означает выбор среди альтернатив. Принятие решений происходит в ответ на выявление проблемы или возможности. Решения, которые принимают менеджеры, делятся на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения принимаются в ответ на рутинные ситуации, которые часто возникают в различных условиях в организации. Например, необходимость найма нового персонала — обычная ситуация для большинства организаций. Поэтому в большинстве компаний разработаны и соблюдаются стандартные процедуры найма и отбора.

Многие роли, которые играют менеджеры в организации
Роль	Описание	Пример
Информационные роли
Монитор	Ищет и собирает информацию, относящуюся к организации	Выяснение правовых ограничений на новые технологии продуктов
Рассеиватель	Предоставляет информацию там, где она необходима в организации	Предоставление рабочих на конвейере текущих производственных показателей
Пресс-секретарь	Передает информацию людям за пределами организации	Представление компании на собрании акционеров
Межличностные роли
Носовая фигура	Символически представляет компанию	Перерезание ленточки на церемонии открытия нового здания
Лидер	Направляет и мотивирует сотрудников для достижения целей организации	Помощь подчиненным в постановке ежемесячных целей по производительности
Связь	Действует как посредник между отдельными лицами внутри и вне организации	Представление отдела розничных продаж компании на региональном собрании по продажам
Принятие решений
Предприниматель	Ищет новые возможности и инициирует изменения	Внедрение нового производственного процесса с использованием новой технологии
Средство обработки помех	Обрабатывает непредвиденные события и кризисы	Действия в кризисных ситуациях, таких как пожар
Распределитель ресурсов	Обозначает использование финансовых, человеческих и других организационных ресурсов	Утверждение средств, необходимых для приобретения компьютерного оборудования и найма персонала
Переговорщик	Представляет компанию в переговорных процессах	Участие в переговорах по заработной плате с представителями профсоюза

Таблица 6,5

Нечастые, непредвиденные или очень необычные проблемы и возможности требуют от менеджеров незапрограммированных решений.

Поскольку эти ситуации уникальны и сложны, у менеджера редко есть прецедент для подражания. Более ранний пример сотрудника Norfolk Southern, которому нужно было решить, как лучше спасти пятимильный участок железнодорожного пути со дна озера Пончартрейн, является примером незапрограммированного решения. Точно так же, когда прогнозировалось, что ураган «Катрина» обрушится на сушу, Томасу Ореку, тогдашнему генеральному директору производителя пылесосов, носящего его имя, пришлось принять ряд незапрограммированных решений. Штаб-квартира Oreck находилась в Новом Орлеане, а основное производственное предприятие — в Лонг-Бич, штат Миссисипи. Перед ураганом компания Oreck перевела свои компьютерные системы и операции колл-центра в резервные хранилища в Колорадо и планировала перенести штаб-квартиру в Лонг-Бич. Однако шторм сильно ударил по обоим местам. Руководители Oreck начали искать потерянных сотрудников, выслеживать генераторы, строить временное жилье для рабочих и заключать сделки с UPS, чтобы начать распространение своей продукции (UPS привозила в Oreck еду и воду из Атланты и доставляла пылесосы обратно в распределительный центр компании).
Все эти решения были приняты в условиях очень сложной кризисной ситуации.

Независимо от того, запрограммировано ли решение или нет, менеджеры обычно выполняют пять шагов в процессе принятия решения, как показано в , Приложение 6.7:

1. Признать или определить проблему или возможность. Хотя чаще всего сосредотачиваются на проблемах из-за их очевидных негативных последствий, менеджеры, которые не используют в своих интересах новые возможности, могут потерять конкурентное преимущество в пользу других фирм.
2. Соберите информацию, чтобы определить альтернативные решения или действия.
3. Выберите один или несколько вариантов после оценки сильных и слабых сторон каждого варианта.
4. Примените выбранный вариант к действию.
5. Соберите информацию, чтобы получить отзывы об эффективности выбранного плана.

Для менеджеров может быть легко (и опасно) застрять на любом этапе процесса принятия решений. Например, предприниматели могут быть парализованы, оценивая варианты. У Габби Слоум, соосновательницы производителя натуральных кормов для домашних животных Ollie, идея создания компании возникла после того, как у ее собаки-спасателя начались проблемы с перевариванием купленного в магазине корма для домашних животных после того, как она питалась объедками. Слоум решил, что индустрия кормов для домашних животных, ежегодный оборот которой составляет 30 миллиардов долларов, созрела для альтернативы натуральной пище. Однако она сетует на то, что позволила идеальному стать врагом очень хорошего, потворствуя «аналитическому параличу».

18

Экспонат 6.7 Процесс принятия решений (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, лицензия CC BY 4.0.)

Проверка концепции

1. Какие существуют три типа управленческих ролей?
2. Приведите примеры того, что могут делать менеджеры, играя разные роли.
3. Перечислите пять шагов в процессе принятия решений.

Модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара: как это работает

Что такое модель Херси-Бланшара?

Модель Херси-Бланшара предполагает, что ни один стиль руководства не лучше другого. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на факторах рабочего места, модель предлагает лидерам адаптировать свой стиль к тем, кого они возглавляют, и их способностям.

Согласно этой модели, успешное лидерство релевантно как задачам, так и отношениям. Это адаптивный, гибкий стиль, при котором руководителям рекомендуется учитывать своих последователей — отдельных лиц или команду — а затем учитывать факторы, влияющие на рабочую среду, прежде чем выбирать, как они будут руководить. Это гарантирует, что они достигнут своих целей.

Модель Херси-Бланшара также называют моделью или теорией ситуационного лидерства.

Ключевые выводы

• Модель Херси-Бланшара предполагает, что ни один стиль руководства не лучше другого.
• Модель предлагает менеджерам адаптировать свой стиль руководства к задачам и отношениям на рабочем месте.
• Стили лидерства модели напрямую связаны с различными категориями зрелости последователей или сотрудников.

Понимание модели Херси-Бланшара

Модель Херси-Бланшара, или ситуационный стиль лидерства, была разработана писателем Полом Херси и экспертом по лидерству Кеном Бланшаром, автором книги

«Одноминутный менеджер ». Модель не является статичным стилем руководства. Вместо этого он является гибким, когда менеджер адаптирует свой стиль управления к различным факторам на рабочем месте, включая свои отношения с сотрудниками.

Это означает, что менеджеры, живущие по модели, должны выбирать стиль лидерства, поскольку он связан со зрелостью последователей. Например, если зрелость последователя высока, модель предлагает лидеру давать минимальные указания. Напротив, если зрелость последователя низкая, менеджеру может потребоваться дать четкие указания и внимательно контролировать работу, чтобы обеспечить ясность группы в отношении своих целей и того, как они должны их достичь.

Уровень зрелости последователей делится на три категории: высокий, средний и низкий. Высокая зрелость включает в себя очень способных и уверенных в себе людей, которые имеют опыт и хорошо работают самостоятельно. Умеренная зрелость обычно делится на две группы: первая — это сотрудники, которые способны, но не обладают достаточной уверенностью, чтобы взять на себя ответственность за это, и вторая группа обладает уверенностью, но не желает выполнять поставленную задачу.

Работники с низким уровнем зрелости недостаточно квалифицированы для выполнения задачи, но полны энтузиазма.

Поскольку модель Херси-Бланшара зависит от навыков лидера в принятии решений, в ней используется индивидуалистический, а не групповой подход.

Особые соображения

Модель Херси-Бланшара и стили лидерства

Херси и Бланшар разработали четыре типа стилей лидерства, основанные на задачах и отношениях, которые лидеры испытывают на рабочем месте. Согласно модели, менеджеры могут использовать следующие стили лидерства:

• Стиль делегирования полномочий: Стиль с низким уровнем задач и отношений, при котором лидер позволяет группе брать на себя ответственность за решения задач. Это лучше всего использовать с последователями высокой зрелости.
• Стиль участия: Стиль с минимальными задачами и высокими отношениями, который делает упор на общие идеи и решения. Менеджеры могут использовать этот стиль с умеренными последователями, которые имеют опыт, но им может не хватать уверенности для выполнения поставленных задач.
• Стиль продаж:   Стиль высоких отношений, при котором лидер пытается продать свои идеи группе, убедительно объясняя задачи. Это тоже используется с умеренными последователями. В отличие от предыдущего стиля, у этих последователей есть возможность, но они не хотят выполнять работу.
• Стиль рассказа: Стиль с большим количеством задач и минимальными отношениями, при котором лидер дает четкие указания и внимательно наблюдает за работой. Этот стиль ориентирован на последователей с низким уровнем зрелости.

Применение модели и ее ограничений

Этот метод лидерства позволяет руководителям, менеджерам и другим руководящим должностям брать на себя ответственность за своих последователей, основываясь на проницательности, понимании и контексте группы. Принимая во внимание, как сильные и слабые стороны и осведомленность последователей могут повлиять на производительность и результаты проекта, лидеры могут применить соответствующую структуру и степень контроля для достижения желаемого результата.

Существуют ограничения модели, которые могут быть вне контроля лидера. Положение и полномочия лидера могут быть ограничены оперативной цепочкой подчинения или иерархией организации, что может вынудить их принять жесткие стили, а не адаптироваться к зрелости последователей. Кроме того, нехватка времени, узкий круг вариантов и ограниченность доступных активов также могут вынуждать менеджеров действовать в зависимости от обстоятельств, с которыми они сталкиваются, исключая возможность реализации стратегий, основанных на зрелости последователя.

Преимущества и недостатки модели Hersey-Blanchard

Хотя эта модель лидерства может быть разумной в теории, она не обязательно применима во всех ситуациях. Он имеет свои преимущества и недостатки.

Одним из преимуществ адаптивного стиля лидерства является то, что лидеры могут изменить свой стиль по своему усмотрению в любое время. Во-вторых, сотрудники могут найти лидера, который приспосабливается к изменениям в рабочей силе, что является желательной чертой.