Конфліктні ситуації: Неприпустима назва — Вікіпедія

Конфліктні ситуації та відносини. Реферат – Освіта.UA

Конфліктні ситуації та шляхи їх розв’язання. Структура конфлікту. Динаміка конфлікту. Функції та типологія конфліктів

Конфліктні ситуації та шляхи їх розв’язання

В емпіричних дослідженнях соціально-психологічного клімату використовуються різні показники. З допомогою найбільш загальних, інтегративних показників, що характеризують клімат організації, групи, можна визначити рівень конфліктності та її специфічні риси.

Поняття «конфлікт» розуміється у дуже широкому плані і вживається в різних значеннях. Тому насамперед треба окреслити коло понять, важливих для соціально-психологічного аналізу конфлікту. Л. Петровська розглядає чотири основні категоріальні групи таких понять: структура конфлікту, його динаміка, функції та типологія (класифікація).

Структура конфлікту

У структурі конфлікту можна виділити такі основні поняття: учасники конфлікту, умови перебігу конфлікту, образи конфліктної ситуації, можливі дії учасників конфлікту, наслідки конфліктних дій. Учасниками конфлікту можуть бути окремі індивіди, соціальні групи, організації, держави й т. д.

З точки зору соціальної психології, що досліджує особистісні, міжособистісні та між-групові конфлікти, найтиповішими сторонами конфлікту є окремі аспекти (риси) особистості, самі особистості та соціальні групи.

За такої класифікації учасників можливі конфлікти типу:

• риса особистості — риса особистості,
• особистість — особистість,
• особистість — група,
• група — група.

В соціально-психологічному плані учасники, конфлікту характеризуються передусім мотивами, цілями, цінностями, установками тощо.

     

Конфлікт суттєво залежить від зовнішнього контексту, в якому він виникає і розвивається. Важливою складовою є соціально-психологічне середовище, що представлене різними соціальними групами з їх специфічною структурою, динамікою, нормами, цінностями та ін.

Вплив учасників конфлікту та умов його перебігу ніколи не здійснюється безпосередньо. Опосередковуючою ланкою є образи конфліктної ситуації, які утворюються в кожного учасника конфлікту. Ці внутрішні картини ситуації включають уявлення учасників про самих себе (свої мотиви, цілі, цінності тощо), уявлення про протилежну сторону конфлікту та уявлення про ситуацію, в якій склалися і вирішуються конфліктні стосунки.

Саме суб’єктивні образи, а не реальність є безпосереднюю детермінантою конфліктної поведінки. Ці образи зумовлюють можливі дії, що визначають різні боки конфлікту. Оскільки ці дії взаємообумовлені, вони стають «взаємодіями» (протидіями), визначають стратегію поведінки, яка виражається не стільки словами, скільки діями.

Наслідки конфліктних дій уплетені в контекст конфлікту. Вони включені в конфлікт на ідеальному рівні: учасники конфлікту мають певний образ можливих результатів і відповідно до цього вибирають свою поведінку. Але й самі реальні наслідки конфліктних дій є складовим елементом процесу конфліктної взаємодії. Усвідомлення цих результатів, корекція своїх уявлень про конфліктну ситуацію — важливий бік конфліктної взаємодії.

Динаміка конфлікту

Кожний реальний конфлікт має процесуальний характер. Розгляд динаміки конфлікту вимагає поділу його на стадії. Це виникнення об’єктивної конфліктної ситуації, усвідомлення її, здійснення конфліктної поведінки, розв’язання конфлікту.

У більшості випадків конфлікт зумовлений об’єктивною ситуацією. Але певний час вона може не усвідомлюватися. Тому цю стадію названо стадією потенційного конфлікту. Об’єктивація конфлікту здійснюється лише після усвідомлення об’єктивної ситуації як конфлікту. Саме усвідомлення породжує конфліктну поведінку. Та нерідко реальний конфлікт виникає, коли об’єктивних умов конфлікту нема.

Можливі такі варіанти співвідношення між образом конфліктної ситуації та реальністю:

• Об’єктивно конфліктна ситуація існує, її учасники вважають, що їхні цілі, інтереси конфліктні, і правильно розуміють сутність себе, інших, ситуацію в цілому. Це адекватно усвідомлений конфлікт.
• Об’єктивно конфліктна ситуація існує, сприймається як конфліктна, але усвідомлюється з певними відмінностями від реального контексту. Це неадекватно усвідомлений конфлікт.
• Об’єктивно конфліктна ситуація існує, але не усвідомлюється. У цьому разі конфліктна взаємодія відсутня.
• Об’єктивно конфліктної ситуації немає, але стосунки сприймаються як конфліктні. Це удаваний, помилковий конфлікт.

Психологічного аналізу потребують передусім випадки неадекватного та удаваного конфлікту. Саме тому, що внутрішній аспект ситуації, яка виникає між учасниками конфлікту, зумовлює їхню реальну поведінку, важливо ретельно проаналізувати фактори, що спричиняють відхилення від реальності (рівень інформованості, структура комунікації та ін.), та механізм впливу цих відхилень на перебіг конфлікту (його тривалість, інтенсивність, характер розв’язання).

Усвідомлення ситуації як конфліктної завжди має емоційне забарвлення. Виникнення та вплив емоцій на перебіг конфлікту є дуже важливою проблемою адекватного розв’язання конфліктних ситуацій і вимагає спеціального аналізу. Конфліктні дії різко загострюють емоційний фон перебігу конфлікту, а негативні емоції, що виникають у цей час, у свою чергу, стимулюють конфліктну поведінку.

Взаємні конфліктні дії здатні змінювати, ускладнювати первинну конфліктну структуру, що породжує нові чинники конфліктних дій. Стадія конфліктної поведінки може призвести до ескалації конфлікту, зміни його характеру, типу. З іншого боку, під час конфліктних дій учасники стикаються з реальністю, яка коригує первинні образи ситуації, що може привести до адекватного розуміння конфліктної ситуації і сприяти її адекватному розв’язанню.

Під час розгортання конфлікту можливі його переходи з одних форм в інші. Наприклад, внутрішній конфлікт може перейти в зовнішній (особистісний у міжособистісний) або навпаки. Останнє відбувається, коли конфлікт розв’язується не повністю, коли блокується конфліктна поведінка, спрямована зовні, але внутрішнє прагнення до конфліктної поведінки не згасає. Воно лише стримується, що породжує внутрішнє напруження, внутрішній конфлікт. Або: удаваний конфлікт, що виникає тоді, коли немає об’єктивної конфліктної ситуації, за помилкового сприймання може стати справжнім, реальним.

Крім того, конфлікт, що виник з одного приводу, може трансформуватися у конфлікт з іншого приводу (діловий у міжособистісний або навпаки). Не можна ототожнювати конфлікт зі стадією конфліктної поведінки. Це значно складніше явище. Але перехід до конфліктної поведінки означає нову стадію конфлікту, найбільш відкриту й гостру. Способи розв’язання конфлікту спрямовані передусім на ліквідацію конфліктної поведінки.

Розв’язання, вирішення — це заключна стадія розвитку конфлікту. Вона можлива завдяки перетворенню самої об’єктивної ситуації, а також унаслідок зміни образів ситуації, що виникли в учасників конфлікту. Крім того, в обох цих випадках можливе подвійне розв’язання конфлікту: часткове, коли долається тільки конфліктна поведінка, але залишається внутрішнє прагнення до конфлікту, воно лише стримується; і повне, коли конфлікт ліквідується як на рівні фактичної поведінки, так і на внутрішньому рівні.

Повна ліквідація конфлікту шляхом зміни об’єктивної ситуації можлива тоді, коли учасники конфлікту розведені в різні структурні підрозділи організації чи задоволені їхні особистісні потреби. Часткове розв’язання конфлікту на об’єктивному рівні здійснюється, якщо внаслідок відповідної зміни реальних умов конфліктна ситуація пере-структурується так, що учасники не зацікавлені більше в продовженні конфліктних дій, хоча мета залишилася та сама. До цього типу належать суто адміністративні розв’язання конфлікту, що спираються на заборони, санкції в разі їх порушення.

Значної психологічної компетенції вимагають випадки, коли конфлікт розв’язується шляхом зміни образів, що мають учасники конфлікту. Таке розв’язання конфлікту (повне або часткове) спирається передусім на переструктурування або формування нових цінностей, мотивів, установок.

Практичні питання розв’язання конфліктних ситуацій у виробничих організаціях досить детально розглядають В. Бойко та О. Ковальов. Серед шляхів розв’язання таких ситуацій вони виділяють:

• а) попередження конфлікту;
• б) управління конфліктом;
• в) прийняття оптимальних рішень у конфліктних ситуаціях;
• г) розв’язання конфлікту.

Успішне розв’язання конфліктних ситуацій можливе з допомогою розробки тактик, що враховують усі аспекти конфлікту як соціально-психологічного явища. З них вибирається та, яка відповідає певній конкретній ситуації.

Виділяють такі тактики:

1. Розв’язання конфлікту на основі його сутності та змісту. Насамперед треба реально встановити не тільки безпосередній привід конфліктного зіткнення, а й його причину, що часто не усвідомлюється учасниками конфлікту. Далі треба визначити зону поширення конфлікту (та проблеми, які він зачіпає), виявити реальні мотиви, що зумовили його виникнення. Розв’язання конфлікту можливе тільки при з’ясуванні реальних причин.

Це завдання ускладнюється, якщо його виконує представник однієї з. конфліктних сторін. Ділові конфлікти частіше мають конструктивний та мобільний характер, вони зникають за умови вирішення проблеми, що породжує протилежні позиції. Але і особистісні та міжособистісні конфлікти значно стійкіші.

2. Розв’язання конфлікту з урахуванням його цілей. Нерідко протиставлення цілей зумовлене не їхнім реальним змістом, а недостатнім порозумінням, домінуванням емоційних станів, зниженням пізнавального компонента, різними позиціями, які відстоюють конфліктуючі сторони. Насправді цілі можуть бути спільними, у цьому разі необхідно виявити та усвідомити розбіжності в розумінні цілей.

У будь-якому випадку треба відмежувати цілі, що пов’язані з міжособистісною взаємодією (особисті домагання, стилі поведінки), від цілей соціальної взаємодії (вирішення виробничих завдань, виконання функціональних обов’язків, визначення стратегій управління організацією). В першому випадку ми ставимося до людини як до особистості, в другому — як до виконавця певних соціальних функцій. А це визначає стратегію

розв’язання конфлікту.

3. Розв’язання конфлікту з урахуванням його функцій. Учасників конфлікту треба переконати в тому, що стосунки між ними можна владнати шляхом обміну думками, уточнення позицій тощо.

4. Розв’язання конфлікту з урахуванням емоційно-пізнавального стану учасників полягає в тому, щоб показати негативний вплив емоційного напруження на учасників конфлікту. Знижується рівень критичності мислення, що призводить до необґрунтованих дій, емоційний стан негативно впливає на взаємодію, зумовлює неадекватне взаєморозуміння.

Під впливом емоцій конфліктна ситуація сприймається як така, що загрожує позиції людини в групі, а це спонукає до крайніх дій з метою збереження свого статусу. Конфлікт починає поширюватися, він поглинає дедалі більше членів організації, деформує усталені стосунки.

5. Розв’язання конфлікту з урахуванням властивостей його учасників. Конфлікти нерідко виникають унаслідок невмілих дій керівника, неадекватного стилю його діяльності, психологічної некомпетентності. Причинами конфліктних ситуацій можуть слугувати специфічні риси характеру, особистіші властивості членів групи.

6. Розв’язання конфлікту з урахуванням його можливих наслідків. Знання про можливі варіанти та наслідки завершення конфліктів допомагають вибрати найкращі засоби впливу на конфліктуючі сторони.

Наслідки конфліктів залежно від їхнього змісту:

• повна ліквідація конфронтації через взаємне примирення;
• зникнення конфронтації, коли один з учасників перемагає, а інший визнає себе переможеним або коли обидві сторони програють чи задовольняють свої домагання;
• послаблення конфлікту взаємними поступками;
• трансформація конфлікту, перехід його в змінений або принципово новий конфлікт;
• поступове згасання конфлікту;
• механічне знищення конфлікту (ліквідація підрозділу, організації, звільнення учасника та ін.).

7. Розв’язання конфлікту з урахуванням етики стосунків конфліктуючих сторін. Будь-який конфлікт має розв’язуватися відповідно до етичних норм. У виробничих організаціях завжди виникають певні розбіжності, суперечки, конфлікти щодо вирішення виробничих питань, зумовлені розбіжностями в розумінні завдань, методів їхнього вирішення. Наявність ділових конфліктів є умовою ефективної діяльності організації.

Статусний бік ділового конфлікту стосується умов та принципів відносин керівника й підлеглого, старшого та молодшого за віком, більш або менш компетентного та ш. Діловий конфлікт спирається на обмін думками і пов’язаний з низкою етичних умов. Це взаємне прагнення слухати, адекватно сприймати інформацію. Важливу роль тут відіграють рефлексія та емпатія. Етика доказів змушує спиратися не тільки на логіку думки, а й на поважне ставлення до опонента. Етика критики спрямовує u не на особистість опонента, а на аналіз справи. Етика згоди має на меті досягнення ефективного результату, підкріплення взаємних симпатій.

Функції та типологія конфліктів

Функціональний аспект конфлікту зумовлений потребою змін у людських стосунках. Щодо сутності цих стосунків конфлікт є протиборством, зіткненням протилежних тенденцій, оцінок, принципів, еталонів поведінки щодо предмета конфлікту. З боку цілей конфлікт відбиває прагнення затвердити принцип, учинок, ідею, самоствердитися. З точки зору стану міжособистісних стосунків конфлікт є! деструкцією цих стосунків на емоційному, пізнавальному та поведінковому рівнях.

Якщо у визначенні конфлікту спиратися на його суб’єктів, то він може розглядатися як форма комунікації. Конфлікт як психічний стан є водночас захисною та емоційно забарвленою реакцією, реакцією на ситуації, що психологічно травмують людину, на перепони в досягненні певних цілей.

Виходячи з оцінки результатів конфлікту, його можна вважати дезінтегруючою силою людських стосунків, а його ліквідацію — інтегруючою. З інструментальної точки зору конфлікт виступає як засіб самоствердження, подолання негативних тенденцій. Процесуальний бік конфлікту є ситуацією пошуку виходу, засобів стабілізації стосунків.

Розумінню природи конфліктів сприяє їх класифікація, що має спиратися на соціально-психологічні ознаки. Якщо розглядати конфлікт як протиборство, то треба виділити такі суперечності: суперечності пошуку (конфлікт нового та консервативного), суперечності групових інтересів, суперечності особистих інтересів, суперечності нереалізованих очікувань.

Загалом класифікація, типологізація конфліктів має важливу методологічну функцію. Вона не тільки визначає та впорядковує накопичені емпіричні факти, а й відіграє важливу роль у розв’язанні конфліктних ситуацій. З медицини ми знаємо, що тільки за умови правильно встановленого діагнозу можливе ефективне лікування.

Повною мірою методологічна функція типологізації конфліктів виявляється лише за виконання основних логічних вимог, на підставі яких здійснюється класифікація. Класифікувати конфлікти можна за такими ознаками: видами, тривалістю, змістом, обширом, ступенем впливу, типом вирішення, формами прояву, психологічним ефектом, наслідками, мотивами та ін.

Вивчаючи конфлікти з різних точок зору, дослідники можуть виділяти й різні засади класифікації та висувати різні типології. Тому будь-які спроби запропонувати універсальну, єдину класифікацію конфліктів навряд чи плідні.

А. Єршов пропонує при проведенні соціально-психологічних досліджень типізувати конфлікти за такими ознаками: за джерелом, за змістом, за значущістю, за типами вирішення, за формами вияву, за типом структури взаємин, за соціальною формалізацією, за соціально-психологічним ефектом, за соціальними результатами.

Основною ознакою для класифікації конфліктів за М. Дойчем є співвідношення між об’єктивним станом справ та тим станом, який реально склався у конфліктуючих сторін.

М. Дойч виділяє шість типів конфлікту:

• 1. «Реальний конфлікт» — це конфлікт, який об’єктивно існує і адекватно сприймається.
• 2. «Випадковий, або умовний, конфлікт» — залежить від обставин, що можуть змінюватися, але ці обставини не усвідомлюються конфліктуючими сторонами.
• 3. «Зміщений конфлікт» — реальний конфлікт, за яким приховується інший конфлікт, що є справжнім чинником конфліктної ситуації.
• 4. «Помилково дописаний конфлікт» — конфлікт, що помилково тлумачиться.
• 5. «Латентний конфлікт» — конфлікт, який має відбутися, але не виникає тому, що не усвідомлюється.
• 6. «Хибний конфлікт» — у цьому випадку реальних підстав для конфлікту не існує, об’єктивно його немає, але він виникає у свідомості конфліктуючих сторін через помилкове сприймання та розуміння ситуації.

Класифікацію конфліктів на підставі виділення причинно-мотиваційних зв’язків провела Н. Гришина. Вона виділяє типи конфліктів залежно від стосунків, визначених спільною діяльністю, потреб у спілкуванні та належності до певної виробничої структури:

• по-перше, це конфлікти, що є реакцією на перепони щодо досягнення цілей виробничої діяльності (соціально корисних),
• по-друге, конфлікти, що виникають як реакція на перепони в досягненні особистих цілей (реалізація особистого потенціалу, прагнення до професійного зростання, визнання),
• по-третє, це конфлікти протидії окремих людей соціальним нормам і, нарешті,
• по-четверте, конфлікти особистісні, зумовлені несумісністю індивідуальних психологічних рис.

У цій класифікації враховується спрямованість комунікацій, що здійснюються під час конфлікту (горизонтальні та вертикальні). Н. Гришина розробила схему типів соціально-психологічних виробничих конфліктів.

Із функціональної точки зору класифікація конфліктів може будуватися за принципом доцільності-недоцільності. Згідно з цим принципом виділяють позитивні (конструктивні) та негативні (деструктивні) конфлікти. Спираючись на велику кількість соціально-психологічних досліджень, спрямованих на пошуки шляхів усунення конфліктів, можна дійти висновку, що конфлікт відіграє лише негативну роль, виконує лише деструктивну функцію.

Насправді конфлікт, будучи одним із яскравих проявів протиріччя, сам є внутрішньо суперечливим. Він виконує не тільки деструктивну, а й конструктивну функцію. При з’ясуванні ролі конфлікту необхідно виходити з конкретної ситуації. Один і той самий конфлікт може бути деструктивним в одному плані та конструктивним в іншому, відігравати негативну роль на одному етапі розвитку й позитивну — на іншому.

Вияви деструктивних функцій конфлікту дуже різні. Особистісний конфлікт породжує стан психологічного дискомфорту, що викликає інші негативні наслідки і може призвести до розпаду особистості. На рівні групи конфлікт здатний руйнувати систему комунікацій, взаємозв’язків, послаблювати ціннісно-орієнтаційну єдність групи, знижувати ефективність її функціонування в цілому. Так само деструктивні функції конфлікту виявляють себе й у між-групових взаєминах.

Деструктивний вплив конфлікту може мати місце на кожному етапі його розвитку:

• етапі об’єктивної конфліктної ситуації,
• етапі її усвідомлення,
• етапі конфліктної поведінки,
• етапі вирішення конфлікту.

Особливо гостро деструктивний вплив конфлікту виявляється на стадії конфліктної поведінки.

Конструктивні вияви конфлікту теж різноманітні. Відомо, що особистісний конфлікт не тільки здатний справляти негативний вплив на особистість, а й може сприяти позитивному розвитку (наприклад, у вигляді почуття невдоволеності собою). У групових та між-групових стосунках конфлікт може запобігати стагнації організації, бути чинником розвитку, вияву нових цілей, норм, ціннісних орієнтацій.

Конфлікт, особливо на етапі конфліктної поведінки, відіграє пізнавальну функцію, функцію практичної перевірки та корекції тих образів ситуації, що склалися. Виявляючи суперечності, що існують між членами групи, та ліквідуючи їх на стадії розв’язання, конфлікт звільняє групу від руйнівних факторів і сприяє її стабілізації. Зовнішній конфлікт може виконувати інтегративну функцію, згуртовуючи групу перед зовнішньою небезпекою.

Функціональний підхід потребує практичного ставлення до проблеми конфлікту. Тому не менш важливими, ніж розв’язання конфліктної ситуації, є питання, пов’язані з запобіганням конфлікту, його профілактикою, послабленням.

Конфліктом треба вміти управляти. Управлінський аспект цієї проблеми, крім розв’язання, запобігання та послаблення, охоплює також симптоматику.

13.02.2012

оцінка поведінки людей. Реферат – Освіта.UA

Становить інтерес виявлення особливостей поведінки людини, яку можна віднести до конфліктних особистостей

Узагальнення результатів досліджень психологів та педагогів, спостереження та життєвий досвід свідчать, що до даних якостей та особливостей можуть бути віднесені такі:

• прагнення за будь-що домінувати, бути першим. Там, де це є можливим й неможливим, сказати своє останнє слово;
• зайва принциповість;
• зайва прямолінійність у висловлюваннях та міркуваннях;
• критика, особливо необґрунтована або недостатньо аргументована;
• поганий настрій, якщо він до того ж періодично повторюється;
• консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання перебороти застарілі традиції у житті колективу, що стали гальмом у його розвитку;
• прагнення сказати правду в очі. Іноді безцеремонне втручання в особисте життя;
• несправедлива оцінка вчинків та дій інших, приниження ролі та значущості іншої людини;
• неадекватна оцінка своїх можливостей та здібностей, особливо їх переоцінка;
• певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, дратівливість.

Що ж до адекватності сприйняття конфлікту, то мається на увазі досить точна, не викривлена особистою упередженістю оцінка як власних дій, намірів, позицій, так і вчинків, намірів, позицій опонентів. При цьому слід зазначити, що психологічно дуже важко уникнути впливу негативної установки щодо протилежної сторони, яка виражається в упередженості оцінок опонентів.

На думку Е. Мелібруди, це може призвести до так званого само-підтверджуючого припущення: гадаючи, що ваш партнер налаштований винятково вороже, починаєш захищатися від нього, переходячи у наступ. Відчуваючи це, партнер переживає ворожість до нас, і наше попереднє припущення, хоча воно й було неправильним, негайно підтверджується. З цього випливає, що учасники конфлікту мають бути максимально неквапливими у своїх оцінках інших людей, особливо якщо йдеться про опонентів.

Якщо уважно придивитися до поведінки різних людей у конфліктних ситуаціях, можна помітити типовість цієї поведінки.

Проведені за кордоном дослідження свідчать, що всіх працівників за схильністю до конфліктів можна поділити на такі три групи:

• стійкі до конфліктів;
• ті, хто утримуються від конфліктів;
• конфліктні.

Чисельність останньої групи складає близько 6-7% усього персоналу. На думку англійського дослідника Роберта Брамсона, щоб забезпечити у підрозділі сприятливий психологічний клімат, потрібно докладати головних зусиль лише до десятої частини персоналу — важких суб’єктів. Інші 9/10 самі прагнуть до упорядкованості. Серед «важких» Брамсон виділяє п’ять типів порушників спокою.

Коротко охарактеризуємо їх:

1. Агресивні. Поділяються на три підтипи: «танки», «снайпери» та «підривники». «Танки» абсолютно впевнені в тому, що їх поради є найкомпетентнішими. Єдине, чого вони не люблять — агресивних реакцій з боку тих, з ким вони спілкуються. Щоб домогтися в суперечці з «танками» яких-небудь успіхів, треба дати їм можливість «випустити пару» і тоді вони нерідко стають навіть ручними. «Снайпери» стріляють у людей різними уїдливостями й гостротами і тим самим вносять розлад у колективні дії персоналу.

     

Найефективніший прийом впливу на них — вимагати докладного пояснення, що він розуміє під тією чи іншою своєю гостротою. Але при цьому «снайпер» не повинний втрачати свого обличчя, інакше він «вибухає» чи затаюється «з каменем за пазухою». «Підривники» — типи, які нападають на опонентів з лайкою, при цьому так артистично виходять із себе, що в оточуючих створюється враження, нібито їх сильно образили. їм потрібно дати виплеснути із себе емоції, що нагромадилися.

2. Скаржники. Ці типи так барвисто описують свої «лиха», що в слухача нерідко складається думка на їх користь. Найкраще, що можна зробити у таких випадках, це перефразувати скарги своїми словами, давши зрозуміти, що їхнє переживання помічено.

3. Нерішучі. Люди подібного типу роблять так багато спробних кроків перед тим як що-небудь зробити, що викликають роздратування у оточуючих. Нерішучі тримаються осторонь тих, хто на них тисне. Нав’язані їм розпорядження вони виконують без ентузіазму.

4. Безвідповідальні. Якоюсь мірою це є тривожні особистості, проте тривоги породжують у них не бажання уникнення конфлікту, а агресію. Якщо вони відчують у ставленні до себе теплоту, поводження їх саме собою увійде в певні межі.

5. Усезнайки. Вони по суті, є цінними працівниками, але поводяться так зухвало, що викликають у оточуючих почуття неповноцінності. Варто пам’ятати, що вони рідко погоджуються на те, щоб визнати свої помилки.

Е. А. Уткін у роботі «Конфликтология. Теория и практика» характеризує такі типи поведінки людей:

1. «Практик». Для нього характерним гаслом є таке: «Найліпший захист — напад». Для «практика» характерною є невгамовна потреба перетворення зовнішнього світу, у тому числі — позицій оточуючих, що іноді призводить до різноманітних зіткнень. Через «дієвість» своїх спонукань, мотивів, потреб він схильний недооцінювати наслідки конфліктів, менш сприйнятливий до дрібних недомовок. «Дієвість» практичного типу також збільшує тривалість конфлікту. Цей тип особистості компенсує складності відносин орієнтацією або на тривалість, або на пошук інших контактів.

«Практик» чутливий до несправедливих висловлювань з приводу своєї працездатності, пунктуальності, успішності діяльності. Гострота реакції на особисту оцінку може послаблятися, якщо така людина вдоволена досягненням практичних, інтелектуальних, афективно-комунікативних цілей. Чутливість зростає, якщо на шляху задоволення особистісно-значущих потреб та цілей є перешкоди.

Вступаючи навіть у короткотривалий контакт, два «практики» будуть відчувати міжособистісну напруженість. Конфлікт є практично неминучим.

2. «Співрозмовник». Його гасло таке: «Краще поганий мир, ніж хороша війна». У конфлікт вступає рідко, тому що його орієнтованість на спілкування, комунікативні здібності вчасно знімають напруженість. Цей тип особистості відкритіший для прийняття позицій «суперника», не прагне змінити його думку та поведінку. «Співрозмовник» уміє так вийти з цієї неприємної ситуації, щоби менше торкатися глибинних почуттів особистості. Він чутливіший до змін настрою партнера та вчасно намагається зняти непорозуміння, напруженість у відносинах.

«Співрозмовник» не здатний на тривале протистояння. У конфліктних ситуаціях йому, як правило, припадає роль арбітра. Не випадково неофіційними емоційно-сповідними лідерами в колективі стають саме ці особистості. Правда, і вони мають уразливі місця й надзвичайно чутливі до оцінки їхніх емоційно-комунікативних здібностей. На відміну від «мислителів», для яких основною цінністю є інтелектуальний, духовний світ, їх менше зачіпає оцінка інтелектуальних здібностей та практичності.

3. «Мислитель». Гасло: «Нехай думає, що він переміг». Він вибудовує у думці складну систему доказів власної правоти й неправоти свого опонента. І тільки зміна життєвих обставин чи третій співучасник — арбітр — можуть вивести конфліктуючі сторони з глухого кута. Заглибленість у себе, повільність мислителя сприяє затяжному стану напруженості відносин.

«Мислитель» найобережніший у діях, він ретельніше, ніж інші типи людей, обмірковує логіку своєї поведінки, хоча і менш чутливий у відносинах, ніж «співрозмовник». На виробництві, у широкому колі спілкування є дистантнішим у відносинах, тому йому складніше потрапити в конфліктну ситуацію. Проте він вразливіший у близьких відносинах.

Взаємовідносини двох чи більше «мислителів» є специфічними через їхню орієнтованість на себе та погану керованість ззовні (співпрацюють мало-ефективно, тому що міжособистісна дистанція взаємна, внаслідок чого вони діють самостійніше). Специфіка конфлікту «мислителів» у тому, що для них є надзвичайно важливим інтенсивне спілкування, яке дозволяє ліпше усвідомити причину, обставини, позицію сторін.

Різні типи людей по-різному чутливі до протиріч та конфліктів, що зачіпають різні сфери особистості. Так, «мислителі» гостріше за все сприймають протиріччя у сфері духовних цінностей, ідейного споріднення. Для «практика» важливою є єдність практичних результатів, цілей спільної діяльності. Якщо у сфері цілей та засобів діяльності, впливів та керування виникає протиріччя, вони дуже швидко вступають у конфлікт.

Відхід як варіант результату конфлікту найбільш притаманний «мислителю», який не завжди відразу готовий до вирішення складної ситуації. Йому необхідний час для обміркування причин і способів вирішення конфліктного завдання. Такий тип вирішення використовує і «практик», додаючи при цьому елемент взаємності обвинувачення. Але взагалі для «практика» притаманнішою є активність позиції, тому вона найчастіше обирається у міжособистісних протиріччях.

Тактика відходу нерідко виявляється у «співрозмовника», що пояснюється основною його властивістю під гаслом «співпраця за будь-яких обставин». «Співрозмовник» краще за інших розуміє ситуацію взаємодії. Він також є піддатливішим у відносинах та спілкуванні, віддає перевагу відходу від конфлікту, конфронтації, і тим більш — від примушування.

Прийом згладжування конфлікту найчастіше використовує «співрозмовник», тому що він віддає перевагу будь-якому, навіть поганому, нестійкому миру перед «хорошою війною». Звичайно, це не означає, що він не може використовувати прийом примушування задля збереження взаємовідносин, але робить це, щоби усунути, а не збільшити протиріччя.

Численні помилки, що виникають при керуванні колективом, М. І. Станкін у практичному посібнику «Психология управления» звів у такі групи:

• Невміння правильно сформулювати ціль керівництва. Основною метою керівника повинний бути не контроль за діяльністю підлеглих, а створення умов для успішної роботи колективу, вирішення стратегічних і тактичних завдань його подальшого розвитку.
• Невміння враховувати у роботі з людьми їх індивідуальні особливості.
• Безтактність, брутальність керівника.
• Неправильне стимулювання підлеглих заохоченням та покаранням.
• Нездатність спиратися на неформальні об’єднання працюючих.
• У цьому випадку може виникнути конфлікт між формальною та неформальною структурами колективу.
• Невірне ставлення до критики.

Під час обговорення конфлікту часто виникають такі помилки:

• представлення власного промаху як помилки іншого;
• наполягання на визнанні особистої влади.

Помилки керівника у вирішенні конфлікту та шляхи їх приховування:

• часткове приховування власних інтересів;
• представлення власного промаху як помилки іншого;
• відсутність виразу всіх своїх потреб;
• «бойова стійка»;
• ухід в оборону;
• диктування власної поведінки винятково тактичними розуміннями;
• укривання за «виробничою необхідністю»;
• наполягання на визнанні своєї влади;
• використання відомих найуразливіших місць партнера;
• пригадування старих образ;
• виявлення, зрештою, переможця та переможеного.

Дуже часто у конфліктній ситуації відбувається неправильне сприйняття як власних дій, наміру та позиції, так і опонента.

До типових викривлень сприйняття відносяться:

• 1. «Ілюзії власної шляхетності». У більшості конфліктів кожний з опонентів упевнений у своїй правоті й прагненні до справедливого вирішення конфлікту, переконаний, що тільки супротивник не хоче цього.
• 2. «Пошук соломини в оці іншого». Колений із супротивників бачить недоліки та прогрішення іншого, але не усвідомлює таких же недоліків у себе самого. Як правило, колена з конфліктуючих сторін схильна не помічати змісту власних дій щодо опонента, але з обуренням реагує на його дії.
• 3. «Подвійна етика». Навіть тоді, коли супротивники усвідомлюють, що виконують однакові дії один до одного, власні дії сприймаються кожним з них як припустимі та законні, а дії опонента — як нечесні та недозволені.
• 4. «Усе зрозуміло». Дуже часто кожний з партнерів навмисно спрощує ситуацію конфлікту, причому так, щоб це підтверджувало загальне уявлення про те, що його дії гарні та правильні, а партнера — навпаки, погані та неадекватні.

Ці та подібні помилки поглиблюють конфлікт та перешкоджають конструктивному виходу з проблемної ситуації. Якщо викривлення сприйняття під час конфлікту є значним, виникає реальна небезпека опинитися в пастці власної упередженості.

Література

1. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути решения. — М., 1993. — С. 14.
2. Амелин В. Г. Социология конфликта. — М., 1992. — С. 149.
3. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! — Новосибирск, 1989. — 190 с.
4. Воронов Ю. П. Методы сбора информации в социологических исследованиях. — Иркутск, 1974.
5. Дарендорф Р. Елементи теорії соціального конфлікту // Соціологічні дослідження. — 1994. — № 5. — С. 144.
6. Забастовки: отношение населения и взгляд изнутри // Вопросы экономики. — 1990. — № 3. — С. 92-98.
7. Зайцева О. А, Радугин А А, Радугин К. А и др. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Центр, 1998. — 432 с.
8. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Прогресс, 1994.
9. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990.
10. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 176 с.
11. Конфлікт зі знаком «плюс» //Бізнес. — 1994. — № 3, 4.
12. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. — М.: Стрингер, 1999.
13. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Дека, 1998. — 304с.
14. Кравченко К. А Шахтерские забастовки: проблемы исследования // СОЦИС. — 1995. — № 10.
15. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 рос. компаний): Практ. пособие. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 368с.

27.03.2012

6 правил для вирішення робочих конфліктів

Коли співробітник  день у день багато часу проводить з одними і тими ж людьми, конфлікти неминучі. Навіть той, хто під час прийому на роботу переконував, що чудово долає стресові ситуації, здатний проявити себе з несподіваного боку.

Конфлікт на робочому місці може виникнути з будь-яких причин і в різному вигляді: між двома співробітниками, між цілими відділами або керівниками і їхніми підлеглими. Яким би важковирішуваним не було питання, завжди можна обійтися малою кров’ю. Ось кілька порад для гармонійного виходу з конфліктних ситуацій.

1. Прийміть факт наявності конфлікту

Коли виникає суперечка, не уникайте її та не робіть вигляд, що нічого не сталося. Згодом напруга буде наростати, а конфлікт тільки посилиться. Розберіться з проблемами якнайшвидше, перш ніж вони переростуть у ворожнечу і стануть частиною робочої атмосфери.

Якщо ви помітили конфлікт між співробітниками, запропонуйте їм знайти спосіб вирішити його. Якщо виникло непорозуміння між відділами, саме час влаштувати тімбілдінг. Якщо у вас утворився конфлікт особисто з одним із ваших підлеглих, вирішуйте його в приватному порядку.

2. Обговоріть ситуацію

Зберіть людей на регламентовану зустріч, де кожен може висловитись і бути почутим іншою стороною. Слідкуйте за тим, щоб вся увага не перейшла до когось одного. Якщо учасників конфлікту кілька, вони всі обов’язково мають отримати право пояснити свою позицію.

Під час такого спілкування не варто шукати винних або проявляти агресію, в першу чергу потрібно зосередитись на проблемі, а не на особистостях.

3. Уважно всіх вислухайте

Важливо приділити всю свою увагу оратору. Не перебивайте іншу людину, поки не прийде час ставити питання.

Переконайтесь, що зрозуміли, що хотів сказати співрозмовник. Перефразуйте і повторіть сказані слова, щоб не залишилось сумнівів і недомовленостей. Можна використовувати фрази на кшталт “Дозвольте мені переконатися, що я вас правильно розумію. Ви засмучені через …, тому що … “.

Не бійтеся уточнювати те, що не до кінця зрозуміло, і просити переформулювати думку або проговорити її ще раз.

Не дозволяйте емоціям відвернути вашу увагу.

4. Знайдіть точки згоди

У суперечці акцент завжди робиться на розбіжностях, але вихід з неї можливий тільки тоді, коли ви знайдете щось спільне.

Вкажіть співрозмовникам на те, в чому у вас сходяться думки, постарайтеся стати на місце іншої людини і побачити ситуацію її очима. Наприклад, якщо ви не згодні з новою тактикою ведення продажів, виділіть ті ідеї, які вам все ж сподобались, розкажіть про інші можливості й окресліть плюси командної роботи.

Така поведінка продемонструє вашу готовність шукати спільну мову і будувати довірливе спілкування.

5. Будьте неупереджені

Як керівник, при вирішенні трудових конфліктів ви маєте зайняти позицію посередника. Буде складно не прийняти одну зі сторін, але ви повинні пам’ятати, що ваше завдання — допомогти підлеглим вирішити внутрішні проблеми.

Швидше за все, вам доведеться керувати розмовою, особливо якщо розбіжність поглядів перебуває в піковій стадії. Щоб не дати співробітникам заглибитись в емоції і власні образи, потрібно буде уважно стежити за темою і повертати її в потрібне русло. Також варто надати поради щодо подальших дій.

6. Вирішіть проблему швидко і остаточно

Будь-який конфлікт має бути повністю закритий чітким рішенням.

Сторони мають принести одна одній щирі, а не формальні вибачення і дійсно пробачити. Потрібно переконатись, що розбіжності зведені нанівець і більше це питання не виникатиме.

Невирішені конфліктні ситуації обов’язково призводять до наростання невдоволення і гальмують розвиток компанії, тому яким би важким не здавався процес їх вирішення, необхідно позбутися них у зародку.

via

Про шляхи вирішення конфліктної ситуації на вебінарі для наших студентів

Нещодавно відбувся черговий онлайн майстер-клас «Конфлікт? Відмінно! Давайте розбиратися!», організований стратегічним партнером Корпорації «Артеріум» ТОВ «Triglav International». Вебінар провела сертифікований бізнес-тренер Тетяна Ковтонюк, яка має більше 13 років тренерського досвіду.

Учасниками заходу стали студенти факультету біотехнології та екологічного контролю, які дізналися про структуру конфлікту, його етапи та шляхи вирішення конфліктної ситуації. Адже вирішення конфліктних ситуацій – це головне завдання, як в університеті, так і на роботі, і в родині.

Фахівець досить просто, з наведенням конкретних прикладів, розповіла, як можна вирішити різні конфліктні ситуації. Студенти зрозуміли, як можна уникнути конфлікту, а також вирішити його. Також дізнались багато нової інформації – формули конфліктів, класифікацію конфліктогенів, а також методи та способи вирішення конфліктів.

Майстер-клас був дуже насиченим, і відчувалося, що подання матеріалу було продумане тренеркою, тому все було доступно і невимушено. Інформація по темі легко сприймалась, оскільки багато незрозумілих моментів були пояснені на звичайних прикладах із життя. Було цікаво подивитись на конфлікт з іншої сторони та розглянути його позитивні сторони. Учасники дізналися, що таке конфлікт, які існують механізми конфлікту, що таке формули конфлікту та їх види, скільки складових є у конфлікті, і як він розвивається, а також алгоритм його вирішення.

Учасники зрозуміли, що повністю уникнути конфліктів неможливо, але їх кількість можна звести до мінімуму. Пані Тетяна розповіла, як можна навчитися відпускати образи, знаходити компроміси та спільну мову з учасниками конфлікту, а також як правильно уникати конфліктних ситуацій.

Спілкування онлайн відбувалось легко та невимушено у форматі питання та відповідь. Учасникам сподобалось активне спілкування з аудиторією, а також нотка гумору у вигляді життєвих анекдотів. Цей вебінар допоміг розібратись у причинах конфліктів і навчитись, як із них правильно виходити.

Викладачі й студенти вдячні Тетяні Ковтонюк за професійний і корисний майстер-клас і сподіваються на зустрічі на наступних вебінарах!

Опублікований: 08-04-2020

Конфликт в аптеке: как выйти сухим, живым и невредимым?

Что уж говорить, конфликтная ситуация в аптеке — явление очень частое, особенно в нынешних условиях. Вообще лекарства не относятся к категории желанных покупок — всем известно, что лучше оставаться молодым, здоровым и не покупать препаратов вообще. В настоящее время, в условиях финансового кризиса, многие испытывают чувство неуверенности в завтрашнем дне, что может привести к хроническому стрессу. Ситуация усугубляется еще и тем, что нынче в аптеках имеет место серьезная дефектура, а те препараты, которые еще остались, серьезно подорожали. Работа в аптеке нынче тоже не меньший стресс — постоянные нарекания на стоимость препаратов, недовольство скудностью ассортимента; но первостольники ведь – тоже живые люди, и экономический кризис влияет на них не менее негативно… В общем, налицо ситуация, которая может привести к развитию конфликта.

В такой среде, благоприятной для развития конфликтной ситуации, провизору-первостольнику нужно быть особенно осторожным, сдержанным и по возможности оптимистичным.

Очень важно помнить, что не стоит бояться возражений пациента, однако нужно опасаться тех из них, которые с большой вероятностью могут перерасти в конфликт. Вообще в конфликте очень важна способность его осознавать и контролировать — чем раньше вы осознаете, что назревает конфликтная ситуация, тем больше у вас шансов ее не допустить.

Существуют следующие стадии конфликта:

– формирование противоречивых интересов, ценностей и норм;

– переход потенциального конфликта в реальный, стадия осознания;

– конфликтные действия;

– снятие или разрешение конфликта.

Приведем бытовой пример: вы идете вечером по улице и к вам подходит кучка выпивших подростков (около 15 человек) с культурной просьбой дать закурить. Ваш ответ: «Простите молодые люди, но свой серебряный портсигар я забыл дома на рояле». Тогда они вам: «А почему таким тоном » Далее как обычно идет чреда нелицеприятных высказываний в ваш адрес. Увы, так уж устроены люди, что им необходимо при помощи вербальных эскалаций довести себя до состояния мотивации физического рукоприкладства, а по-научному — до конфликтных действий. На этой стадии что-то изменить уже очень сложно, поскольку нужно было несколько ранее разделить систему ценностей выпивших подростков…

Похожий случай произошел с одним знакомым врачом, поздно вечером возвращавшимся домой. На вопрос подошедших не совсем трезвых ребят, попросивших закурить, он сказал:

— Ребята, а вы читали Гегеля или Канта?

— Нет.

— Ну, тогда сигарет вам не дам — я даю сигареты только образованным людям…

Таким образом, любые конфликтные действия начинаются с конфликта интересов, а также нереализованной активности. Однако вернемся к посетителям аптеки, которых условно разделим на несколько типов.

Тип 1 — Пружина, или Чайник.

Этот тип посетителя аптеки отличается склонностью предъявлять безосновательные обвинения. Ему просто нужно за что-то зацепиться, выпустить пар, выплеснуть эмоции. Как правило, такого человека сразу видно — он напряжен, раздражителен.

Возражения и претензии у такого типа, как правило, ложные: «Я вчера надеялась приобрести у Вас отрицательный тест на беременность, а Вы мне отпустили положительный!»

Как вести себя с таким посетителем? Сочувственно кивать, как одна небезызвестная женщина-политик — что бы ей ни говорили, она всегда спокойно кивает и делает свое дело. В этом случае поступайте также: кивайте, мол «Я Вас понимаю», показывайте свое участие в проблеме, предложите салфетку, стакан воды. Не стоит такому человеку говорить что-то вроде: «Возьмите себя в руки! Ну что же Вы, как Вы себя ведете, Вы же в аптеке!» — это не работает, не предупреждает конфликт, — от этого Чайник еще больше кипятится.

Главное, что стоит помнить: перед вами Чайник, который выпускает пар и в этом случае главная ваша задача — не обжечься.

Тип 2 — Опытный волк.

Основное кредо такого типа — «Я знаю о своей болезни больше, чем любой провизор, я прочитал массу литературы, попробовал много препаратов — вряд ли вы мне скажите что-то новое». Он много говорит, иногда не по существу.

Как вести себя с этим типом пациентов? Не стоит ему говорить: «Вы что думаете, что Вы умнее меня » Лучше всего сработать на опережение, сделать комплимент, а потом спросить: «Я вижу, Вы человек очень знающий, чем я все-таки могу Вам помочь »

Тип 3 — Воин.

Это профессиональный спорщик; главное для него — это победа в споре. Чаще всего такие люди трудно уживаются в любых коллективах, имеют проблемы в личной жизни.

Как с ним работать? Проиграть в споре! Пойти на множество мелких уступок, показать ему, что он победитель.

Тип 4 — Толстокожий пациент.

— Дайте мне, пожалуйста, препарат «N»!

— Данный препарат отпускается только по рецепту.

— А мне он нужен! Я без него не могу! Срочно дайте мне его!

— Вы что, русского языка не понимаете?

После чего идет ваше случайное небрежное высказывание, и манипуляция со стороны посетителя аптеки:

— Вы меня оскорбили!

С данным пациентом нужно быть всегда начеку, он может долго и культурно вас доставать, дожидаясь, когда же вы сорветесь или, потеряв бдительность, ответите грубо, от чего получит возможность перейти на личности и вывести скандал уже в плоскость других отношений.

Однако какого бы типа не был ваш посетитель, стоит помнить самое главное — Конфликт легче предупредить, чем потушить! Поэтому остановимся на принципах профилактики конфликтов.

Что же делать в конкретных ситуациях?

Первое — это стараться осознать вероятность развития конфликта как можно раньше и отрабатывать на ранних этапах.

Наиболее эффективна «техника 5 шагов»:

• пауза, определение тактики своих действий в создавшейся ситуации;
• предоставление пациенту возможности высказаться;
• психологическое присоединение к пациенту;
• уточняющие вопросы и активное слушание;
• призыв к действию.

Второе — предупредить эскалацию конфликта можно применив несколько принципов поведения в конфликтной ситуации.

Принцип прививки.

Предположим, вы часто сталкиваетесь с одними и теми же возражениями. Не дожидайтесь этого возражения, вы сами высказывайте его и тут же преодолевайте: пациент таким образом как бы переносит болезненность будущего возражения, но в ослабленном виде.

Приведем пример: пришедший пациент хочет приобрести препарат, который он постоянно приобретает, однако его пока нет в аптеке. Разумеется, вы можете спокойно и безучастно сказать, что в данный момент этого лекарственного средства нет и дождаться, когда пациент начнет возмущаться, — это только нам понятно, что в данной ситуации провизор далеко не всегда виноват, но для пациента виноват всегда первостольник, который отвечает «нет».

В такой ситуации можно предотвратить развитие конфликта, воспользовавшись «принципом прививки»:

— Дайте мне, пожалуйста, препарат «N»!

— На данный момент препарата «N» в нашей аптеке из-за перебоев с поставками нет, я Вам могу предложить другой препарат из данной группы. Я, конечно, понимаю, что Вам всегда помогал «N» и Вы пришли конкретно за ним (прививка), но, поверьте, препарат который я Вам порекомендую, ничуть не хуже, а по цене он даже доступнее.

Принцип приобретения союзника.

Очень полезно при возникновении возражения использовать такие обороты, как «Мы с вами знаем» или «Мы с вами понимаем»:

— Вы наживаетесь на чужом горе! Вам бы лишь бы побольше продать! На мою пенсию прожить невозможно!

— Да, мы с Вами знаем, что некоторые продавцы готовы пойти на все, но сейчас мы находимся в аптеке, и наша общая задача подобрать для Вас действительно необходимый препарат.

Принцип неоправдывания.

Порой во время стремительно надвигающейся конфликтной ситуации лучше вообще ничего не предпринимать — отсутствие реакции на ситуацию, при условии осознанности такого выбора, бывает лучшим вариантом: вы не обязаны реагировать всегда и на все. Заметьте, когда идут политические дебаты, то чем больше человек оправдывается, тем сильнее его хочется в чем-то упрекнуть. Не стоит извиняться и оправдываться — оправдания сами по себе затягивают в конфликтную ситуацию, как в водоворот.

Принцип сохранения независимости.

Наша нескрываемая или явная заинтересованность в том, чтобы посетитель аптеки совершил покупку, может служить поводом для развития конфликта. Поэтому важное правило: никогда не показывайте свою заинтересованность.

Описывайте проблему пациента, указывайте пути ее решения, предлагайте разные варианты — если пациент мотивирован на экономию денег, а таких, к сожалению, будет становиться все больше и больше, показывайте ему, сколько он экономит, приобретая данные препараты, по сравнению с другими и т.д., однако всем своим видом демонстрируйте, что Вы не заинтересованы продать больше.

Принцип неожиданного поворота.

Иногда в процессе эскалации конфликтной ситуации помогает метод «раскрытия карт». Когда ни один из приводимых вами аргументов не действует, пациент не идет на компромисс и занял оборонительную позицию (что видно по его закрытой позе (руки собраны в замок на груди), по жестам сопротивления и т.д.), скажите ему то, чего он от вас совсем не ждет: «У меня такое ощущение, что Вы не верите моим доводам » После такого вопроса собеседник, как правило, раскрывается и сам может вам косвенно подсказать выход из ситуации.

Ниже предлагаем примеры наиболее частых причин конфликтов в аптеке и способы их решения:

Причины конфликта	Возможные варианты решения
Цена на нужный препарат выросла («— Это сговор какой-то, что же вы делаете !»)	— Да, я Вас понимаю, мы в абсолютно равных условиях (присоединение). Как Вы думаете, аптеки сами производят лекарства или приобретают у поставщиков? (активное слушание) — Если я Вас правильно поняла, то Вас не устраивает цена? (активное слушанье) — Если я бы Вам предложила аналогичный по действию препарат, но по более доступной цене, Вас бы это устроило? — Я могу Вам предложить аналог и, поверьте, более доступная цена вовсе не означает, что препарат хуже.
— Я боюсь, что мое материальное положение скоро ухудшится, мне не по карману такие дорогие препараты!	— Именно поэтому я рекомендую приобрести его прямо сейчас, тогда Вы встретите трудные времена подготовленным!
В аптеке нет нужного препарата	— Сообщите, когда у Вас будет данный препарат (но только если вы уверены в этом; не давайте призрачных надежд) — Подскажите адрес и телефон аптеки, где он наверняка может быть — Запишите номер телефона пациента и позвоните ему, как только препарат появится
Покупатель требует продать рецептурный препарат без рецепта	Проявляйте мягкую твердость: вы понимаете его по-человечески, но ничем помочь не можете в силу непреодолимых обстоятельств, правила устанавливаете не вы, а значит у вас нет выбора
— Что Вы мне предлагаете ! Я доверяю только импортным препаратам!	— А что Вы думаете об украинском борще с пампушками или варениках? Неужели мы с Вами должны от всего этого отказаться только потому, что это готовят в Украине?

---

Разумеется, не все ситуации вписываются в приведенные схемы и шаблоны — человек слишком многогранен, чтобы все предусмотреть. Но если работать технично — в 90% случаях вы сможете избежать неприятностей. Помните, во время конфликтной ситуации первостольник подобен человеку, который во время пожара держит в руках два ведра: одно с водой, другое с бензином. А значит от того, какое ведро он использует, во многом зависит положение дел.

Любой кризис порождает конфликт знаний, а он в свою очередь порождает новые знания. Наша задача, чтобы кризис не произошел у нас в головах и мы вместе находили лучшие решения, направленные на экономический рост государства и оздоровление нации.

Юрий Чертков,
заместитель генерального директора
по маркетингу
ЗАО «Фармацевтическая
фирма «Дарница»

6 кроків до примирення команди

Тема робочих конфліктів буде актуальною, допоки люди працюють у командах. Адже усі мають різний багаж досвіду, навичок, переконань, методів роботи і саме через нього оцінюють спільну співпрацю. І кожен намагається відстояти своє. Як же діяти, коли розкол трапився у вашій команді чи компанії? Порадами ділиться HR-експертка Марина Молчан.

Впевнена, що кожен неодноразово ставав учасником конфлікту в команді. А тому розуміє, наскільки суттєво подібні ситуації здатні ускладнити роботу та сповільнити загальний прогрес. А управлінці знають ще й про те, як негативно забарвлена комунікація між колегами в результаті впливає на розвиток та прибутки компанії.

Не кожна компанія може дозволити собі мати у штаті медіатора, який допоможе вирішити конфлікти на роботі та примирити колег. І далеко не кожен керівник добре володіє навичками медіації. Тож мати у своєму арсеналі базові ефективні методи врегулювання конфліктів буде корисно кожному, незалежно від посади та компанії.

Що варто знати про вирішення робочих конфліктів

Фахівець із конфліктології, професор Нью-Йоркського університету Пітер Келлет впевнений, що більшість конфліктів виникають внаслідок непорозуміння та хибної інтерпретації інформації. Головною характеристикою конфліктної ситуації, на його думку, є прагнення кожної сторони зайняти позицію, яка несумісна з інтересами іншої сторони.

Читайте також

👑

Вт., 28/01 Кар’єра

Без образ: як правильно критикувати і реагувати на критику

Складні ситуації всередині команди точно не слід ігнорувати, як і вдаватись до інших крайнощів — скаржитись або звинувачувати іншу сторону конфлікту. Втім, не радила б також вирішувати їх, використовуючи загальні стратегії компромісу або переговорів. Найефективніший спосіб вирішення конфліктів на робочому місці — це намагатися зрозуміти обидві сторони, вникнути в суть питання, а потім вирішувати його спокійно та поетапно, підтримуючи здоровий баланс між учасниками.

Як врегулювати конфліктні ситуації на робочому місці

Пропоную вам розглянути покроково стратегію врегулювання конфліктних ситуацій. Пересвідчилася на власному досвіді, що це справді ефективний спосіб перетворення деструктивних конфліктів (що призводять до руйнування стосунків і дисбалансу команди) на конструктивні (спрямовані на пошук спільного рішення).

Крок. 1. Прискіпливо розгляньте ситуацію, що склалася

Читайте також

👑

Ср., 29/07 Кар’єра

Булінг на роботі: як боротися, якщо ви жертва, свідок або керівник

Саме з цього варто почати, перш ніж вдаватись до будь-яких дій з вирішення конфлікту. Керівник, лідер команди або людина, яка взяла на себе відповідальність за вирішення ситуації, має заглибитись у пошуки причини суперечки. Лише після ретельного обговорення питання з іншими членами команди можна планувати процес вирішення конфлікту. Додам, що обговорення потрібно реалізувати максимально швидко після виявлення конфлікту.

Відтермінована реакція — це ризик поглиблення ситуації та її виходу поза межі контролю.

Крок 2. Оцініть рівень впливу конфлікту на робочий процес

Аби зробити перебіг ситуації більш керованим, вдайтеся до аналітичних кроків. Проаналізуйте, яким чином конфлікт впливає на продуктивність учасників, а потім обговоріть це з ними. Розуміння наслідків допоможе учасникам усвідомити, яким чином має бути вирішена проблема і за допомогою якої стратегії.

Інколи й проблема може бути невеликою, і її вплив не надто сильним, проте невірно обрана для розв’язання проблеми стратегія виявиться надто складною і тривалою. Це призведе до витрачання далеко не зайвих часу та грошей. Аби цьому запобігти, я рекомендую правильно оцінити проблему і коректно побудувати шлях до її вирішення.

Крок 3. Прозоро й відкрито комунікуйте з усіма учасниками конфлікту

Коли люди беруть участь у конструктивному вирішенні конфлікту, вони більше залучаються до роботи. В цьому основна перевага постійної та відкритої комунікації. Дослідження BetterUp «The Value of Belonging at Work», проведене в березні 2020 року, стверджує, що один-єдиний випадок «мікровиключення» одного з членів команди зі спільного процесу може призвести до зниження продуктивності людини в командному проєкті на 25%. Зрозуміло, що це впливає і на загальний результат роботи команди.

Крок 4. Уточнюйте позицію кожного з членів команди

Читайте також

👑

Чт., 03/09 Кар’єра

3 типи «складних» колег і як знайти до них підхід

Сторін протистояння може бути дві, проте у кожного учасника може бути своя точка зору. Її неврахування може або поглиблювати конфлікт надалі, або ж ускладнювати пошук ефективного рішення.

Щоб уникнути цього, кожному члену команди варто висловлювати свою точку зору — так усі будуть почуті. А лідеру команди — допомогти задіяним у протистоянні людям визначитися, хто вони й де у конкретній ситуації. Бо дуже часто учасники конфлікту у вирі слів та подій вже не можуть однозначно сформулювати, з чим вони погоджуються чи ні та яку позицію займають.

Для 25% респондентів важливо, щоб на роботі вони могли вільно висловлювати свої думки та відчували справедливе ставлення.

Крок 5. Створіть невеликі робочі групи з обговорення конфлікту

Це можна зробити, керуючись вищезазначеним принципом уточнення позицій членів команди. Створення малих груп зробить роботу лідера більш ефективною — заощадить час на обговорення схожих позицій і полегшить структурування фактів. А команді допоможе краще зрозуміти суть справи й скоротить час та зусилля на прийняття рішення. Надалі цю стратегію можна використовувати для розв’язання інших проблем всередині організації.

Крок 6. Щиро співпрацюйте з усіма учасниками конфлікту

Читайте також

👑

Чт., 16/01 Кар’єра

Як вирішувати конфлікти на роботі і чому вони бувають корисні?

Це означає набагато більше, ніж просто об’єднати ідеї обох сторін та сформувати творче рішення, прийнятне для всіх. Коли співробітники відчувають свій внесок, вони не лише усвідомлюють власну значущість та зміцнюють стосунки зі своїми колегами по команді. Вони дійсно мають змогу бачити, як їхні індивідуальні зусилля істотно впливають на досягнення результатів командою і компанією.

Компанії, в яких команди бачать вплив власних результатів, вдвічі частіше досягають фінансових цілей або ж перевищують їх, втричі частіше демонструють високу продуктивність, в 6 разів частіше проявляють новаторство і гнучкість та у 8 разів частіше досягають кращих результатів в бізнесі.

Вищезазначені стратегії можуть використовуватись в організаціях будь-якого розміру, хоча й працюють по-різному залежно від типу та стадії конфлікту. Проте кожна з них проведе вас шляхом діалогу та порозуміння, розкриє нові грані командної співпраці та, впевнена, призведе до результату, що приємно здивує вас. Хтозна, може, ви почнете вважати конфлікт не перешкодою роботі, а можливістю зробити її ефективнішою?

Кожному, хто хотів би глибше розібратися, як ефективно працювати з конфліктами, я рекомендую книгу Пітера Келлета «Conflict Dialogue: Working With Layers of Meaning for Productive Relationships». А прокачати свої навички ефективного вирішення конфліктних ситуацій можна на безкоштовних курсах «Як ефективно спланувати та провести діалог» та «Діалог та медіація: Шлях до порозуміння» від OSCE.

Тепер залишилося знайти саму роботу →

Вакансії

Читайте також

Хто такий кризовий менеджер і чим він займається

5 етапів фасилітації, або Як проводити ефективні наради

Лайфхаки для ефективного спілкування: як комунікувати, що читати та яких помилок уникати

Конфлікт і шляхи його вирішення

Американський психолог Кеннет Томас виділив п’ять основних підходів до вирішення конфліктної ситуації: суперництво, компроміс, співробітництво, вихід, пристосування. Розглянемо кожен більш детально.

Суперництво. Головна мета — нав’язати свою точку зору, вигідне для себе рішення іншою стороною. Застосовується в тому випадку, якщо ваше рішення є конструктивним і несе в собі користь для колективу, організації. Або ж тоді, коли просто немає часу, щоб домовлятися.

Компроміс. Обидві сторони йдуть на поступки один одному, частково відмовляючись від своїх умов і претензій. Підходить для ситуації, коли опоненти знаходяться в рівних умовах, коли допустимо прийняття тимчасового рішення або є небезпека втратити все.

Пристосування. Відмова від своїх вимог у вимушеній або добровільній формі. Часто це відбувається через те, що одна зі сторін усвідомлює свою неправоту, хоче зберегти хороші відносини з опонентом або просто через несерйозність суперечки. Змусити прийняти таке рішення може усвідомлення неминучості поразки або втручання третьої сторони.

Відступ. Уникнення конфлікту, спроба вийти з нього при мінімальних втратах. Правда в результаті протистояння ніяк не вирішується. У кращому випадку — воно просто згасне. У гіршому — претензії будуть накопичуватися в прихованому режимі і потім виплеснутися в ще більш сильний конфлікт.

Співробітництво. Найбільш ефективний метод вирішення конфліктної ситуації. Полягає в конструктивному розборі проблеми, відношення до іншої сторони не як до суперника, а як до колеги. Спільний пошук кращого рішення.

Згідно зі статистикою, приблизно 30% конфліктів між керівником і підлеглим закінчуються компромісом, 15% — пристосуванням (в основному з боку підлеглого) і лише 1-2% — співпрацею. У зв’язку з тим, що частіше правий саме керівник, ефективно працює стратегія суперництва. У такому випадку працівник розуміє свої помилки і намагається їх виправити. Дізнатися ще більше про управління персоналом ви зможете з нашої статті «Що лежить в основі управління персоналом».

При виборі стратегії вирішення конфлікту, варто керуватися наступними принципами:

• Відокремлення особистого ставлення до людини від проблеми. Для цього просто уявіть себе на місці опонента в ситуації, що склалася. На дайте суб’єктивним враженням вплинути на рішення;
• Пріоритетним має бути інтерес, а не позиція. Частіше задавайте питання «Чому?», «Чому ні?». Вислухайте пояснення інтересів другої сторони, аргументуйте свої;
• Пошук взаємовигідних варіантів. Необхідно враховувати не тільки свої претензії, а й претензії опонента, намагаючись знайти зручне рішення;
• Максимально об’єктивна оцінка ситуації. Вислухайте аргументи іншої сторони, але не піддавайтеся тиску і емоціям. Оцінюючи ситуацію використовуйте об’єктивні, справедливі критерії.

Разрешение конфликтных ситуаций | Люди и культура

Чтобы эффективно управлять конфликтом, вы должны быть опытным коммуникатором. Это включает в себя создание открытой коммуникационной среды в вашем подразделении путем поощрения сотрудников к обсуждению рабочих вопросов. Выслушивание опасений сотрудников будет способствовать созданию открытой среды. Убедитесь, что вы действительно понимаете, что говорят сотрудники, задавая вопросы и сосредотачиваясь на их восприятии проблемы. Чтобы узнать больше о коммуникативных навыках, см. Главу 13: Коммуникация.

Независимо от того, есть ли у вас два сотрудника, которые борются за стол рядом с окном, или один сотрудник, который хочет, чтобы обогреватель был включен, а другой — нет, ваша немедленная реакция на конфликтные ситуации очень важна. Вот несколько советов, которые вы можете использовать, когда сталкиваетесь с сотрудниками, которые не могут разрешить свои собственные конфликты.

• Признать наличие сложной ситуации . Честность и ясное общение играют важную роль в процессе разрешения проблем. Ознакомьтесь с тем, что происходит, и не скрывайте проблему.
• Позвольте людям выразить свои чувства . Некоторые чувства гнева и / или обиды обычно сопровождают конфликтные ситуации. Прежде чем приступить к решению каких-либо проблем, необходимо выразить и признать эти эмоции.
• Определите проблему . В чем заявленная проблема? Какое негативное влияние на работу или отношения? Являются ли различия в стилях личности частью проблемы? Сначала встретитесь с сотрудниками отдельно и расспросите их о ситуации.
• Определить базовую потребность . Цель разрешения конфликта не в том, чтобы решить, кто прав, а кто нет; цель — найти решение, с которым может жить каждый. Поиск в первую очередь потребностей, а не решений — мощный инструмент для создания беспроигрышных вариантов. Чтобы выявить потребности, вы должны попытаться выяснить, почему люди хотят решений, которые они изначально предложили. Как только вы поймете преимущества их решений для них, вы обнаружите их потребности.
• Найдите общие области согласия, независимо от того, насколько они малы :
  • Согласен по проблеме
  • Согласитесь с процедурой, которой необходимо следовать
  • Согласен с худшими опасениями
  • Согласитесь на небольшую сдачу, чтобы испытать успех
• Найдите решения для удовлетворения потребностей :
  • Решение проблемы путем создания нескольких альтернатив
  • Определить, какие действия будут предприняты
  • Убедитесь, что вовлеченные стороны участвуют в действиях.(Полное молчание может быть признаком пассивного сопротивления.) Убедитесь, что вы получили настоящее согласие от всех.
• Определите дальнейшие действия, которые вы предпримете для отслеживания действий . Вы можете запланировать следующую встречу примерно через две недели, чтобы определить, как идут дела у сторон.
• Определите, что вы будете делать, если конфликт останется неразрешенным . Если конфликт вызывает сбой в работе отдела и остается неурегулированным, вам, возможно, придется изучить другие возможности.Внешний фасилитатор (например, офис уполномоченного по правам человека) может предложить другие идеи по решению проблемы. В некоторых случаях конфликт становится проблемой производительности и может стать темой для коучинговых сессий, служебной аттестации или дисциплинарных мер (см. Главу 22: Дисциплинарные меры).

Примеры конфликтов на рабочем месте — сценарии и решения

«Особенно в это время невероятно важно иметь такую ​​точку зрения на все, что происходит», — говорит она.

Мы сели с Кейт, чтобы услышать о ее карьере, почему она ушла из технологий, чтобы заняться спортом, как она провела свою команду в период пандемии и какие советы она дает (помимо частого смеха) другим женщинам. стремясь построить успешную карьеру и сообщества.

Решение творческих задач для разных потребителей

Подрастая, Кейт всегда держала в руках книгу. «Способность рассказывать истории и перемещать людей словами и изображениями — это то, что я начал с самого раннего детства», — говорит она.Она думала о том, чтобы использовать эту любовь к историям, чтобы стать профессором колледжа, но отец посоветовал ей попробовать что-то новое, прежде чем встать на этот путь.

Поэтому она устроилась на работу консультантом, и она сразу же полюбила это. «Мне очень, очень понравилось решение проблем и способность видеть возможности для разных предприятий и потребителей», — говорит она. Эти навыки хорошо применились к работе в Dell, где ей пришлось углубиться в один набор проблем и насладиться энергией своей быстро меняющейся команды коллег.«Я влюбился в скорость, которая происходила в технологической индустрии, и … действительно узнала, с кем вы общаетесь».

Но, сосредоточившись на английской и испанской литературе в колледже, Кейт хотела шанс укрепить свои деловые навыки, поэтому она получила степень магистра делового администрирования в Так, бизнес-школе Дартмута. «Это был хороший способ усовершенствовать все способы, с помощью которых я могла думать о бизнес-проблемах и решать их», — говорит она. Это также помогло ей определить, какую работу она хотела бы получить после окончания учебы: должность лидера по маркетингу.

«Маркетинг — это то, где две половинки меня объединяются: эта способность по-настоящему думать и решать проблемы в сочетании с этой любовью к искусству, творчеству и рассказыванию историй», — говорит Кейт. «Я хотела руководить маркетинговой командой для бренда, о котором я заботилась», — говорит она.

Поиск своего сообщества с НБА

Когда появилась возможность стать директором по маркетингу НБА, Кейт знала, что это такая работа и компания, которые соответствуют ее ценностям. «Это бренд, который действительно стремится объединить людей», — говорит Кейт из НБА.«Будь то баскетбол или наши ценности, основанные на разнообразии, справедливости и инклюзивности, речь идет о том, как мы можем объединить людей и сделать это с помощью чего-то, что заставляет людей чувствовать себя по-настоящему радостно».

Ее роль директора по маркетингу включает в себя все аспекты маркетинга, и Кейт нравится эта задача. «Маркетинг действительно меняется; теперь это невероятно захватывающе, это удивительное сочетание искусства и науки, которое возбуждает меня и заставляет вставать по утрам с постели, обдумывая, как разговаривать с потребителями так, как это им важно.

И хотя она переключила отрасли с технологий на спорт и подобрала новый жаргон, Кейт обнаружила, что переход прошел гладко. «Организация была очень открыта для много идей, которые я привожу из другой отрасли, и они уже являются супер инновационными, [так что] это не так уж и много изменений », — говорит она.

Подход Кейт к маркетингу, будь то технический продукт или профессиональный баскетбол, ориентирован на сообщества. Ее давно восхищало то, как создаются сообщества и как они развиваются, и в своей нынешней должности директора по маркетингу она опирается на свой собственный опыт, чувствуя себя частью спортивных сообществ, от того, что болела за Селтикс как ребенок из Балтимора, чтобы жить в Чикаго во время расцвета Майкла Джордана с Быками.

«Нет лучшего сообщества, чем сообщество фанатов НБА», — говорит Кейт. «НБА проделала огромную работу по созданию этого сообщества и привлечению болельщиков, чтобы они почувствовали себя ближе не только к игрокам или игре, но и к тому, что олицетворяет НБА».

Поворот пандемии: стойкость вместе с сообществом НБА

Кейт присоединилась к НБА в августе 2019 года. Семь месяцев спустя мир был поставлен на паузу, как и баскетбол.

Вся НБА переосмыслила свое видение. как может выглядеть сезон профессионального баскетбола.Кейт чувствовала, что у них есть уникальная возможность объединить людей, и что понимание того, как это сделать по-новому, послужит их аудитории сейчас и в будущем, особенно с учетом того, что, по ее словам, менее 1% фанатов баскетбола когда-либо могли это сделать. арена, чтобы увидеть живую игру. «Одна из самых интересных вещей в [этом прошлом году] заключается в том, что мы все так или иначе жаждем сообщества, и, будь то лично или онлайн, мы все хотим человеческого общения», — говорит она.

Это сообщество было особенно важно прошлым летом, когда движение Black Lives Matter взлетело после череды внесудебных убийств чернокожих американцев полицией.«Абсолютная трагедия и ужасающая потеря Джорджа Флойда, Ахмауда Арбери и Бреонны Тейлор были моментом, когда мы действительно могли стоять с игроками… [и] нашими фанатами», — говорит Кейт. Поскольку игроки НБА решили носить майки с посланиями о социальной справедливости и лига нарисовала на корте Black Lives Matter, Кейт посчитала это «невероятно мощным и движимым ценностями.«

Переход НБА к пузырю с играми, в которые играют без фанатов, означал для команды маркетинга новые возможности делиться контентом и взаимодействовать со своими сообществами». [Я горжусь нашей] способностью в то время рассказать действительно захватывающую историю о том, как мы изменили игру и как фанаты могут взаимодействовать с игрой, чтобы приблизить их », — говорит Кейт.

Эти новые способы рассказывать истории включали профессиональные игры HORSE, < em> Последний танец , документальный фильм в партнерстве с ESPN, викторины, повторы и новые комментарии классических матчей, а также первый в истории турнир 2K Players, не говоря уже о множестве социальных контактов с сообществом супер-игроков НБА. -занятые фанаты.

«Мы действительно пытались удовлетворить то, что нужно фанатам, и мы многое узнали о том, какой контент очень интересен и какие платформы особенно хороши для отдельных частей контента», — говорит она.

Пока что ее любимым нововведением — и тем, что она планирует внедрить в постпандемический мир — было поклонники цифровых технологий . НБА создала виртуальный фан-опыт, когда более 300 фанатов каждой игры были приглашены выступить вживую на 17-футовых видеопанелях Michelob ULTRA Courtside, окружающих корт, создавая атмосферу аплодисментов (и случайных насмешек) даже с в остальном свободные места.«Это отличный способ сблизить людей», — говорит Кейт.

Платить вперед: советы по построению карьеры

У Кейт есть четыре ключевых совета для других женщин, которые хотят построить карьеру — и сообщества, — которые им подходят:

1. Помните, что роль вашей мечты может быть «нанимать в спешке». Кейт — строитель: «Мне нравится закатывать рукава и пачкать руки», — говорит она. Она говорит, что опираясь на свою способность добиваться результатов, даже с непоследовательной командой или ограниченным бюджетом, она получила несколько ролей.Меньше сосредотачивайтесь на том, какая у вас степень или кого вы знаете, и больше на послужном списке достижений.
2. Прежде чем принять предложение, спросите: «Хочу ли я выпить пива с этими людьми? « Это вопрос, на который Кейт должна ответить» да «, прежде чем приступить к новой роли. «Вы проводите значительную часть своей жизни, пользуясь Zoom или сидя в офисе, с этими людьми. Если вам не очень нравится [они], это делает работу менее увлекательной. Речь идет об энтузиазме и людях. ,» она сказала.
3. Когда вы вступите в новую роль, не забудьте высказаться и поделиться идеями, которые привели вас к этому. «Для женщин особенно важно не потерять голос. Иногда вы можете быть единственной женщиной в комнате, а иногда эта комната может быть довольно большой. По-прежнему очень важно, чтобы вы знали, что принадлежите ей, — говорит она. «Все немного сомневаются в том, что они делают, но не теряйте голоса. Будьте абсолютно уверены, что вы принадлежите к этому столу.И ваши идеи приветствуются и нужны. Иначе вас бы там не было «.
4. Когда вы берете на себя новые роли и обязанности в разных компаниях, будьте добры ко всем, с кем сталкиваетесь. « Маркетинг — это маленький мир, «- говорит Кейт.» У вас будет возможность снова пересекаться с людьми «. Она говорит, что теперь ее сообщество сверстников является ее самым большим источником вдохновения и постоянного обучения.» Я вижу, куда они пошли, они видят, где я ушли, и у нас есть связь », — говорит она.«Сосредоточьтесь на отношениях и отдельных лицах, потому что они останутся с вами намного дольше, чем вы думаете».

Подробнее об НБА и их открытых ролях.

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ И ОБСУДИТЬ Показывай меньше

Примеры конфликтов и решений на рабочем месте | Малый бизнес

Дэвид Инграм Обновлено 5 февраля 2019 г.

Конфликт неизбежен на рабочем месте, и конфликты могут возникать между коллегами, руководителями и подчиненными или между сотрудниками и внешними заинтересованными сторонами, такими как клиенты, поставщики и регулирующие органы.Управление конфликтами — ключевая управленческая компетенция, и все владельцы малого бизнеса должны изучать и практиковать эффективные навыки управления конфликтами, чтобы поддерживать благоприятную рабочую среду.

Проблемы дискриминации, ведущие к конфликту

Дискриминация может стать источником острого конфликта, который может привести к юридическим проблемам для компании или ее владельцев. Дискриминационные конфликты могут возникать из-за личных предубеждений со стороны сотрудников или восприятия жестокого обращения с ними.

В качестве примера конфликта, связанного с дискриминацией, представьте себе сотрудника из меньшинства в коллективе, который чувствует, что ему постоянно поручают самые черные рабочие задачи в группе. Этот сотрудник может начать испытывать негодование по отношению к членам команды и руководителям, что в конечном итоге обрушится на них из-за снижения производительности или откровенного словесного конфликта. Чтобы решить эту проблему, менеджер может сесть со всей командой и обсудить, как распределяются рабочие задачи, внося необходимые изменения для обеспечения равного распределения задач.

Конфликты при проверке эффективности

Ни одному сотруднику не нравится получать отрицательный отзыв о производительности, но отрицательный отзыв в обзоре может быть неизбежен из-за собственных действий сотрудника в течение периода проверки.

Сотрудники могут злиться из-за того, что не получают ожидаемого повышения заработной платы, продвижения по службе или других стимулов, связанных с производительностью, и могут набрасываться на них, распространяя недовольство через сплетни и негативное отношение к работе. Сотрудники могут напрямую спорить с руководителями во время проверки эффективности, создавая деликатные ситуации, требующие тактичного общения.Чтобы разрешить конфликт, возникающий из-за отрицательной оценки эффективности, работайте напрямую с сотрудником, чтобы создать надежный, привязанный ко времени план действий по улучшению ее производительности и связать достижение этих целей с гарантированными стимулами. Позвольте сотрудникам высказывать свое мнение при постановке целей, чтобы повысить их приверженность достижению целей.

Конфликты с клиентами

Сотрудники отдела продаж и обслуживания клиентов могут довольно регулярно сталкиваться с конфликтами с клиентами, в зависимости от отрасли.Распространенный конфликт, с которым сталкиваются продавцы, — это неудовлетворенный покупатель, который чувствует себя обманутым отдельным продавцом.

Например, если продавец автомобилей продает подержанный автомобиль без гарантии работоспособности или гарантии, и автомобиль ломается на покупателе, покупатель может вернуться, чтобы сердито противостоять продавцу и потребовать возмещения. Лучшим первым шагом к разрешению этих конфликтов является привлечение менеджера, который имеет право предлагать клиенту возмещение, скидки или другие примирительные жесты, если только вы не находитесь в ситуации, когда сотрудники уполномочены принимать такие решения.

Конфликт между руководителями и подчиненными

Личностные конфликты между руководителями и подчиненными могут вызвать целый ряд межличностных конфликтов. Сотрудники могут чувствовать, что их издеваются или подталкивают более авторитарные менеджеры, или могут ощущать отсутствие указаний со стороны более сдержанных менеджеров. Менеджеры с личностями типа А могут ставить слишком амбициозные цели для своих подчиненных, настраивая их на провал и неизбежный конфликт.

Чтобы справиться с этими личностными несоответствиями, сначала попытайтесь добиться взаимопонимания между менеджером и подчиненным, чтобы каждый понимал точку зрения других на ситуацию.Никогда не относитесь к ситуациям управления конфликтами как к дисциплинарным слушаниям, как будто менеджеры по своей сути правы, а сотрудники по своей сути неправы; это надежный способ потерять хороших сотрудников. Если они не могут прийти к взаимопониманию, по возможности поставьте сотрудника под наблюдение другого менеджера.

Конфликтные ситуации | SpringerLink

Abstract

Решение определить конфликтных ситуаций как обстоятельства, в которых стороны преследуют взаимно несовместимые цели, часто возникающие из несовпадения социальных ценностей и структур, является произвольным, как и все решения по определению.Более того, это может быть спорным, поскольку существуют и другие возможные подходы к определению базовой структуры конфликта и различению различных существующих типов. Например, можно возразить, что определение, основанное на явной несовместимости целей между социальными объектами в качестве индикатора наличия « конфликта », вполне может вводить в заблуждение, поскольку оно скрывает важное различие между спорами о вещах и спорами об идеях или идеях. значения. Это знакомое различие в литературе по конфликтам противопоставляет конфликтов интересов и разногласий по ценностям (Обер, 1963) или конкуренции и идеологического конфликта .Правильно ли такое различие и влияет ли оно на наше решение идентифицировать конфликтную ситуацию по наличию несовместимости целей?

Ключевые слова

Конфликтная ситуация Социальная сущность Противоборствующая сторона Идеологический конфликт Роль Занятие

Эти ключевые слова были добавлены машиной, а не авторами. Это экспериментальный процесс, и ключевые слова могут обновляться по мере улучшения алгоритма обучения.

… единственная война, которую я когда-либо одобрял, была Троянская война; борьба велась из-за женщины, и мужчины знали, за что борются…

Уильям Лайон Фелпс

Это предварительный просмотр содержания подписки,

войдите в систему

, чтобы проверить доступ.

Предварительный просмотр

Невозможно отобразить предварительный просмотр. Скачать превью PDF.

Информация об авторских правах

Авторы и аффилированные лица

1. 1.Центр анализа и разрешения конфликтов Университет Джорджа Мейсона, Вирджиния, США

Навыки разрешения конфликтов — HelpGuide.org

общение

Независимо от причины разногласий и споров дома или на работе, эти навыки могут помочь вам разрешить конфликт конструктивным образом и сохранить ваши отношения крепкими и растущими.

Что такое конфликт?

Конфликт — нормальная часть любых здоровых отношений. В конце концов, нельзя ожидать, что два человека будут всегда во всем соглашаться. Ключ не в том, чтобы бояться или пытаться избежать конфликта, а в том, чтобы научиться разрешать его здоровым способом.

Неправильное управление конфликтом может нанести большой вред отношениям, но при уважительном и позитивном подходе конфликт дает возможность укрепить связь между двумя людьми. Если вы сталкиваетесь с конфликтом дома, на работе или в школе, освоение этих навыков поможет вам разрешить разногласия здоровым образом и построить более крепкие и полезные отношения.

Конфликт 101

• Конфликт — это больше, чем просто несогласие. Это ситуация, в которой одна или обе стороны воспринимают угрозу (независимо от того, реальна ли угроза).
• Конфликты продолжают возникать, если их игнорировать. Поскольку конфликты связаны с предполагаемыми угрозами нашему благополучию и выживанию, они остаются с нами до тех пор, пока мы не столкнемся с ними и не разрешим их.
• Мы реагируем на конфликты, основываясь на нашем восприятии ситуации, а не на объективном анализе фактов.На наше восприятие влияет наш жизненный опыт, культура, ценности и убеждения.
• Конфликты вызывают сильные эмоции. Если вам неудобно справляться со своими эмоциями или вы не можете справиться с ними во время стресса, вы не сможете успешно разрешить конфликт.
• Конфликты — это возможность для роста. Когда вы можете разрешить конфликт в отношениях, это укрепляет доверие. Вы можете чувствовать себя в безопасности, зная, что ваши отношения могут пережить трудности и разногласия.

Причины конфликта в отношениях

Конфликт возникает из-за различий, больших и малых. Это происходит всякий раз, когда люди расходятся во мнениях по поводу своих ценностей, мотиваций, представлений, идей или желаний. Иногда эти различия кажутся тривиальными, но когда конфликт вызывает сильные чувства, в основе проблемы часто лежит глубокая личная потребность. Эти потребности могут варьироваться от потребности чувствовать себя в безопасности и защищенности или уважения и ценности до потребности в большей близости и интимности.

Подумайте о противоположных потребностях малыша и родителя. Потребность ребенка — исследовать, поэтому выход на улицу или край утеса удовлетворяет его потребности. Но потребность родителей состоит в том, чтобы защитить безопасность ребенка, и эту потребность можно удовлетворить, только ограничив возможности малыша в исследованиях. Поскольку эти потребности расходятся, возникает конфликт.

Потребности каждой стороны играют важную роль в долгосрочном успехе отношений. Каждый заслуживает уважения и внимания. В личных отношениях непонимание различных потребностей может привести к дистанции, спорам и разрывам.На рабочем месте разные потребности могут привести к несостоявшимся сделкам, снижению прибыли и потере рабочих мест.

[Читать: Советы по построению здоровых отношений]

Когда вы можете распознать конфликтующие потребности и готовы исследовать их с сочувствием и пониманием, это может привести к творческому решению проблем, построению команды и укреплению отношений.

Как вы реагируете на конфликт?

Вы боитесь конфликта или избегаете его любой ценой? Если ваше восприятие конфликта вызвано болезненными воспоминаниями из раннего детства или прошлыми нездоровыми отношениями, вы можете ожидать, что все разногласия плохо закончатся.Вы можете рассматривать конфликт как деморализующий, унизительный или опасный. Если ваш ранний жизненный опыт оставил вас чувствовать себя бессильным или неконтролируемым, конфликт может даже травмировать вас.

Если вы боитесь конфликта, это может стать самоисполняющимся пророчеством. Когда вы попадаете в конфликтную ситуацию, уже чувствуя угрозу, трудно решить проблему здоровым способом. Вместо этого вы с большей вероятностью закроетесь или взорветесь от гнева.

Здоровые и нездоровые способы управления и разрешения конфликтов
Нездоровые ответы на конфликт:	Здоровые ответы на конфликт:
Неспособность распознавать вещи, которые важны для других, и реагировать на них человек.	Способность сопереживать точке зрения другого человека.
Взрывные, гневные, обидные и обиженные реакции.	Спокойная, не оборонительная и уважительная реакция.
Отказ от любви, приводящий к отвержению, изоляции, стыду и страху быть оставленным.	Готовность прощать и забывать, и уйти от конфликта, не сдерживая обиды или гнева.
Неспособность пойти на компромисс или увидеть сторону другого человека.	Умение искать компромисс и избегать наказания.
Чувство страха или избегание конфликта; ожидая плохого исхода.	Вера в то, что столкновение лицом к лицу с конфликтом — лучшее для обеих сторон.

Разрешение конфликтов, стресс и эмоции

Конфликт вызывает сильные эмоции и может вызвать обиду, разочарование и дискомфорт. При неправильном обращении с ним могут возникнуть непоправимые разногласия, обиды и разрывы.Но когда конфликт разрешается здоровым образом, это улучшает ваше понимание другого человека, укрепляет доверие и укрепляет ваши отношения.

Если вы теряете связь со своими чувствами или находитесь в таком стрессе, что можете обращать внимание только на ограниченное количество эмоций, вы не сможете понять свои собственные потребности. Это затруднит общение с другими и определит, что вас действительно беспокоит. Например, пары часто спорят о мелких разногласиях — о том, как она вешает полотенца, как он отхлебывает суп, — а не о том, что на самом деле беспокоит их.

Способность успешно разрешать конфликт зависит от вашей способности:

• Быстро справляться со стрессом, сохраняя бдительность и спокойствие. Сохраняя спокойствие, вы можете точно читать и интерпретировать вербальное и невербальное общение.
• Управляйте своими эмоциями и поведением. Когда вы контролируете свои эмоции, вы можете сообщать о своих потребностях, не угрожая, не запугивая и не наказывая других.
• Обратите внимание на выражаемых чувств , а также на произнесенные слова других людей.
• Помните и уважайте различия. Избегая неуважительных слов и действий, вы почти всегда можете быстрее решить проблему.

Чтобы успешно разрешить конфликт, вам необходимо изучить и отработать два основных навыка:

1. Быстрое снятие стресса: способность быстро снимать стресс в данный момент.
2. Эмоциональная осведомленность: способность оставаться достаточно комфортно со своими эмоциями, чтобы конструктивно реагировать даже в разгар предполагаемой атаки.

Основной навык 1: Быстрое снятие стресса

Умение справляться со стрессом и снимать его в данный момент является ключом к сохранению баланса, сосредоточенности и контроля, независимо от того, с какими проблемами вы сталкиваетесь. Если вы не знаете, как оставаться сосредоточенным и контролировать себя, вы будете подавлены в конфликтных ситуациях и не сможете на них ответить здоровым образом.

Психолог Конни Лиллас использует аналогию с вождением, чтобы описать три наиболее распространенных способа, которыми люди реагируют, когда они переполнены стрессом:

Давить на газ. Гневная или возбужденная реакция на стресс. Вы возбуждены, взволнованы, чрезмерно эмоциональны и не можете усидеть на месте.

Нога на тормозе. Отстраненная или подавленная реакция на стресс. Вы отключаетесь, расслабляетесь и показываете очень мало энергии или эмоций.

Нога и на газ, и на тормоз. Напряженная и застывшая реакция на стресс. Вы «замираете» под давлением и ничего не можете сделать. Вы выглядите парализованным, но на поверхности вы чрезвычайно взволнованы.

Как стресс влияет на разрешение конфликтов

Стресс мешает разрешению конфликта, ограничивая вашу способность:

• Точно читать язык тела другого человека.
• Послушайте, что говорит кто-то на самом деле .
• Осознавайте свои чувства.
• Будьте на связи со своими корнями в глубине души.
• Четко сообщите о своих потребностях.

Стресс — это проблема для вас?

Возможно, вы настолько привыкли к стрессу, который испытываете, что вы даже не подозреваете, что испытываете стресс . Стресс может стать проблемой в вашей жизни, если вы отождествляете себя со следующим:

• Вы часто чувствуете напряжение или напряжение где-то в своем теле.
• Вы не замечаете движения в груди или животе, когда дышите.
• Конфликт поглощает ваше время и внимание.

Научитесь справляться со стрессом в данный момент

Один из самых надежных способов быстро снизить стресс — задействовать одно или несколько органов чувств — зрение, звук, вкус, запах, осязание — или посредством движения. Вы можете сжать мяч для снятия стресса, почувствовать расслабляющий аромат, попробовать успокаивающий чай или посмотреть на любимую фотографию. Все мы по-разному реагируем на сенсорные сигналы, часто в зависимости от того, как мы реагируем на стресс, поэтому найдите время, чтобы найти то, что вас успокаивает.Прочтите: Быстрое снятие стресса.

Основной навык 2: Эмоциональная осведомленность

Эмоциональная осведомленность — ключ к пониманию себя и других. Если вы не знаете, как и почему вы чувствуете определенные чувства, вы не сможете эффективно общаться или разрешать разногласия.

[Читать: Улучшение эмоционального интеллекта]

Хотя знание собственных чувств может показаться простым, многие люди игнорируют или пытаются успокоить сильные эмоции, такие как гнев, печаль и страх. Однако ваша способность справляться с конфликтом зависит от того, насколько вы связаны с этими чувствами.Если вы боитесь сильных эмоций или настаиваете на поиске строго рациональных решений, ваша способность противостоять разногласиям и разрешать их будет ограничена.

Почему эмоциональная осведомленность является ключевым фактором в разрешении конфликта

Эмоциональная осведомленность — осознание вашего ежедневного эмоционального опыта — и способность управлять всеми своими чувствами надлежащим образом является основой процесса общения, который может разрешить конфликт.

Эмоциональная осведомленность поможет вам:

• Понять, что действительно беспокоит других
• Понять себя, включая то, что вас действительно беспокоит
• Сохранять мотивацию до разрешения конфликта
• Общаться четко и эффективно
• Заинтересовать и влиять на других

Оценка вашего уровня эмоциональной осведомленности

Следующая викторина поможет вам оценить свой уровень эмоциональной осведомленности.Ответьте на следующие вопросы: почти никогда, иногда, часто, очень часто, или почти всегда . Нет правильных или неправильных ответов, есть только возможность лучше познакомиться со своими эмоциональными реакциями.

Какое у вас отношение к вашим эмоциям?

• Испытываете ли вы чувства, которые текут, встречая одну эмоцию за другой по мере того, как ваши переживания меняются от момента к моменту?
• Сопровождаются ли ваши эмоции физическими ощущениями, которые вы испытываете в таких местах, как живот или грудь?
• Испытываете ли вы различные чувства и эмоции , такие как гнев, печаль, страх и радость, которые проявляются в разных выражениях лица?
• Можете ли вы испытать сильные чувства , достаточно сильные, чтобы привлечь как ваше собственное внимание, так и внимание других?
• Вы обращаете внимание на свои эмоции? Учитывают ли они ваше решение?

Если какой-либо из этих переживаний вам не знаком, ваши эмоции могут быть подавлены или даже выключены.В любом случае вам может потребоваться помощь в развитии эмоционального осознания. Вы можете сделать это с помощью бесплатного набора инструментов эмоционального интеллекта Helpguide.

Невербальное общение и разрешение конфликтов

Когда люди находятся в эпицентре конфликта, слова, которые они используют, редко передают суть проблемы. Но уделяя пристальное внимание невербальным сигналам или «языку тела» другого человека, таким как мимика, поза, жесты и тон голоса, вы можете лучше понять, что на самом деле говорит этот человек.Это позволит вам отреагировать таким образом, чтобы укрепить доверие и добраться до корня проблемы.

[Читать: невербальное общение и язык тела]

Ваша способность точно читать другого человека зависит от вашего собственного эмоционального сознания. Чем больше вы осознаете свои собственные эмоции, тем легче вам будет улавливать бессловесные подсказки, раскрывающие то, что чувствуют другие. Подумайте о том, что вы передаете другим во время конфликта, и соответствует ли то, что вы говорите, вашему языку тела.Если вы говорите: «Я в порядке», но стискиваете зубы и отводите взгляд, то ваше тело явно сигнализирует о том, что с вами все в порядке. Спокойный тон голоса, обнадеживающее прикосновение или заинтересованное выражение лица могут иметь большое значение для расслабления напряженного разговора.

Дополнительные советы по управлению и разрешению конфликтов

Вы можете убедиться, что процесс управления и разрешения конфликтов является как можно более позитивным, придерживаясь следующих рекомендаций:

Слушайте, что чувствуется и что сказано. Когда вы действительно слушаете, вы более глубоко подключаетесь к своим собственным потребностям и эмоциям, а также к потребностям других людей. Слушание также укрепляет, информирует и помогает другим услышать вас, когда настает ваша очередь говорить.

Сделайте разрешение конфликтов приоритетом, а не победу или «быть правым». Поддержание и укрепление отношений, а не «выигрыш в споре» всегда должно быть вашим главным приоритетом. Уважайте другого человека и его точку зрения.

Сосредоточьтесь на настоящем. Если вы держитесь за обиды, основанные на прошлых конфликтах, ваша способность видеть реальность текущей ситуации будет нарушена. Вместо того, чтобы оглядываться в прошлое и винить вину, сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать здесь и сейчас, чтобы решить проблему.

Выбери свои сражения. Конфликты могут истощать, поэтому важно подумать, действительно ли проблема стоит вашего времени и энергии. Может быть, вы не хотите сдавать парковочное место, если вы кружили 15 минут, но если есть десятки пустых мест, спорить из-за одного места того не стоит.

Будьте готовы простить. Разрешение конфликта невозможно, если вы не хотите или не можете прощать других. Решение заключается в том, чтобы избавиться от побуждения к наказанию, которое может только истощить и истощить вашу жизнь.

Знайте, когда что-то нужно отпустить. Если вы не можете прийти к соглашению, соглашайтесь не соглашаться. Чтобы спорить, нужны два человека. Если конфликт ни к чему не приведет, вы можете отказаться от него и двигаться дальше.

Использование юмора в разрешении конфликтов

Вы можете избежать многих конфликтов и разрешить споры и разногласия, общаясь с юмором.Юмор может помочь вам сказать то, что иначе было бы трудно выразить, не обидев кого-то. Однако важно, чтобы вы смеялись вместе с другим человеком, а не над ним. Когда юмор и игра используются, чтобы уменьшить напряжение и гнев, переосмыслить проблемы и взглянуть на ситуацию в перспективе, конфликт фактически может стать возможностью для большей связи и близости.

Авторы: Жанна Сигал, доктор философии, Лоуренс Робинсон и Мелинда Смит, магистр медицины

6 конфликтов на рабочем месте и способы их решения

27.09.18 | Работодатели

Конфликт неизбежен — это факт жизни.

Нет двух одинаковых людей, и когда наши разные мотивации, процессы и цели сталкиваются, возникают конфликты. Однако конфликта не всегда стоит опасаться, потому что из конфликта приходит изменение . При правильном разрешении конфликты могут привести к лучшим идеям, лучшему пониманию и лучшим рабочим отношениям.

Благодаря внимательному разрешению конфликтов на рабочем месте компании и их сотрудники могут улучшить себя.

6 Конфликты и разрешения на рабочем месте

Столько конфликтов в жизни вызвано отсутствием или плохим общением, и рабочее место ничем не отличается.Непонимание, ограниченность и пассивно-агрессивное поведение — все это способствует возникновению следующих конфликтов на рабочем месте.

1. Взаимозависимость / конфликты, основанные на задачах

Эти разногласия возникают в ситуациях, когда участники взаимозависимой проектной сети должны координировать свои задачи, чтобы каждый мог успешно выполнить свою часть работы. Например, бухгалтер не может выполнять свою работу без всех цифр. Если сотрудник постоянно опаздывает с отчетами, это влияет на способность бухгалтера закончить работу и уложиться в сроки.

Решение? Эффективно делегируйте задачи. Расскажите команде о важности ответственности и подотчетности. Разъясните, что каждый должен делать в своей роли, чтобы все были на одной странице при приближении крайних сроков.

2. Конфликты лидерства

У всех свой стиль лидерства, и все по-разному реагируют на эти стили лидерства. Некоторые лидеры смелы и харизматичны, другие более непринужденны, теплы и привлекательны.Некоторые из них очень технические и строгие по правилам и срокам, а другие настолько непринуждены, что вы их почти не видите.

Чтобы разрешить потенциальные конфликты, вы должны подчеркивать взаимное уважение различий в компании. Кроме того, лидеры должны знать свои собственные стили лидерства и то, как они взаимодействуют со стилями работы и личностями людей в своей команде. Они должны иметь возможность приспосабливаться и общаться со своими сотрудниками независимо от их лидерских предпочтений.

Опять же, мы все разные — от этого никуда не деться.

3. Конфликты стиля работы

Так же, как существуют разные стили руководства, существуют разные стили работы. Некоторые люди предпочитают работать в группах, в то время как другие лучше всего работают в одиночку. Некоторым людям не нужно дополнительное руководство для выполнения задачи, в то время как другим нравится внешний ввод и руководство на каждом этапе пути. Некоторые люди выполняют больше работы под давлением, а другим нравится выполнять свои задачи пораньше.

Та же идея взаимного уважения и понимания применима и здесь, и ко всем конфликтам на рабочем месте и любому взаимодействию с участием других людей.Мы можем предпочесть определенный стиль работы, но иногда в группах, команды должны сотрудничать, чтобы прийти к идее, большей, чем может придумать один ум в одиночку, — то есть им нужно научиться справляться с различиями друг друга.

4. Конфликты личности

Скажи мне еще раз: Мы все разные . Нам не всегда нравятся все, кого мы встречаем, и нелегко работать с кем-то, чья личность нам неприятна. Полезно помнить, что то, кем мы кого-то воспринимаем, не обязательно является тем, кем они являются на самом деле. Это возвращается к теме сочувствия и понимания. Не позволяйте тому, что вы видели, определять все, что вы думаете о ком-то в будущем.

Все дело в истории, которую вы рассказываете. Представьте, что вас подрезают на шоссе. Вы, наверное, подумали, что они грубые и безмозглые придурки. А теперь представьте, что вы опаздываете на работу, или ведете своего больного ребенка к врачу, или что вам нужно немедленно сходить в туалет , и в итоге вы подрезаете кого-то во время вождения.Вы знаете оправдание своих действий, но человек, которого вы отключили, сидит и думает, что вы грубый и безмозглый придурок.

5. Дискриминация

Именно здесь конфликт на рабочем месте становится более серьезным и в него, возможно, придется вмешаться человеческим ресурсам. Если преследования или дискриминация происходят из-за возраста, расы, этнической принадлежности, пола или чего-то еще, компании очень необходимо явно подчеркивать открытость, принятие и понимание.

Мы все можем научиться сосуществовать.

6. Конфликт творческих идей

Конфликт, когда дело доходит до мозгового штурма идеи, на самом деле является отличной возможностью сделать идею еще лучше. Сотрудникам необходимо распознавать идеи других, озвучивать свои собственные, а затем собирать лучшие части вместе для потрясающего решения.

Если два человека расходятся во мнениях по поводу идеи проекта, они могут поговорить друг с другом и совместно принять решение по той или иной идее.Они также могут искать компромисс, чтобы обе идеи могли проявиться, а результат сотрудничества стал еще лучше. При необходимости они могут обратиться к другому коллеге или вышестоящему руководству, чтобы выступить посредником в обсуждении или высказать свое мнение об окончательном решении.

Мы учимся и растем через конкуренцию при правильном обращении.

Почему важно разрешение конфликтов на рабочем месте

Неурегулированность конфликта может вызвать серьезные проблемы с моральным духом на рабочем месте, производительностью и корпоративной культурой.Никто не хочет работать в напряженной, пассивно-агрессивной среде, где ему постоянно некомфортно. Когда люди не хотят быть на работе, это показывает: более высокая текучесть кадров, больше больничных и низкая производительность труда.

В более серьезных случаях продолжительный конфликт может привести к юридическим проблемам.

Действия по разрешению конфликтов на рабочем месте: краткое изложение

1. Успокойся

Первый шаг — успокоиться и принять реальность конфликта. Затем составьте план решения проблемы, поговорив с другим человеком (-ами), прежде чем напряжение между вами перерастет в нечто невыносимое.

Не позволяйте ситуации становиться пассивно-агрессивной. Разрешите конфликт, пока он не зашел так далеко. Не позволяйте эмоциям брать над вами верх. Скажите, что вам нужно сказать, не крича и не фыркая, и помните, что у каждой истории есть две стороны. То, что вы испытывали во время взаимодействия с другим человеком, может не всегда совпадать с тем, что он испытывал во время взаимодействия с вами. Откройте свой разум для других точек зрения. Заранее примите то, что не всегда вы правы.

2. Общайтесь посредством активного прослушивания

Важно не только собраться вместе и поговорить, важно собраться вместе и слушать . Прикоснитесь к своей эмпатии и начните диалог друг с другом. Не избегайте этого.

Присядьте где-нибудь и убедитесь, что у вас обоих есть возможность сказать все, что вам нужно. Не ждите своей очереди, чтобы поговорить, на самом деле слушайте другого человека. Будьте внимательны к их словам и постарайтесь думать, как они думают, и чувствовать, как они себя чувствуют.Задавайте вопросы, чтобы убедиться, что вы поняли, что они хотели сказать, а не только то, что, по вашему мнению, они говорили.

Активное слушание критически важно для истинного разрешения конфликтов. Нам всем нравится чувствовать, что нас услышали.

3. Саморефлексия и разрешение конфликта

Как сказал Аттикус Финч в книге Харпера Ли «, чтобы убить пересмешника, »: «Если вы научитесь простому трюку… вы гораздо лучше поладите со всеми людьми. Вы никогда по-настоящему не поймете человека, пока не рассмотрите вещи с его точки зрения … пока вы не залезете в его кожу и не начнете в ней ходить.””

Саморефлексия с обеих сторон ситуации. Это помогает увидеть точку зрения другого человека и поможет вам понять, что он думает и чувствует, чтобы вы могли разрешить конфликт.

Сосредоточьтесь на том, с чем вы согласны, а не на том, где вы не согласны.

Прощай — все мы всего лишь люди. Мы делаем ошибки и неверно интерпретируем ситуации. Если мы все сочувствуем друг другу, мы сможем разрешить конфликты и помочь друг другу стать лучше.

Нужна помощь в разрешении конфликтов на работе?

Вы можете уменьшить конфликты на рабочем месте с помощью коучинга, консультирования и тренингов по развитию лидерских качеств.Вы также можете работать над уменьшением конфликтов, правильно отбирая подходящие таланты. Позвольте Atlas Staffing нанять за вас, чтобы вы могли сосредоточить свои силы на развитии своей команды. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы начать разговор.

3 типа конфликтов и способы их решения — PON

На рабочем месте иногда кажется, что какие-то конфликты всегда с нами. Если не уложиться в срок, вы можете столкнуться с конфликтом с начальником. Нападите на коллегу, который, как вам кажется, постоянно подрывает вас, и вы столкнетесь с конфликтом.И если вы не согласны с коллегой-менеджером по поводу того, следует ли представлять клиента, ценности которого вы презираете, также вероятен конфликт.

В частности, в организациях распространены три типа конфликтов: конфликт задач, конфликт отношений и конфликт ценностей. Хотя открытое общение, сотрудничество и уважение будут иметь большое значение для управления конфликтами , три типа конфликтов также могут выиграть от целенаправленной тактики разрешения конфликтов .

Конфликт задач

Первый из трех типов конфликтов на рабочем месте, конфликт задач, часто включает конкретные вопросы, связанные с рабочими заданиями сотрудников, и может включать споры о том, как разделить ресурсы, разногласия по процедурам и политикам, управление ожиданиями на работе , а также суждения и толкование фактов.

Из трех типов конфликта, обсуждаемых здесь, конфликт задач может показаться самым простым для разрешения. Но часто оказывается, что конфликт задач имеет более глубокие корни и большую сложность, чем кажется на первый взгляд. Например, у коллег, спорящих о том, кому из них следует пойти на загородную конференцию, может возникнуть более глубокий конфликт, основанный на чувстве соперничества.

Конфликт задач часто выигрывает от вмешательства руководителей организации. Выступая в качестве посредников де-факто, менеджеры могут сосредоточиться на выявлении более глубоких интересов, лежащих в основе позиций сторон.Это можно сделать путем активного слушания, которое включает в себя вопросы, повторение услышанного, чтобы подтвердить свое понимание, и еще более глубокие вопросы, направленные на поиск более глубоких проблем. Постарайтесь вовлечь стороны в совместный процесс решения проблем, в ходе которого они обсудят возможные решения. Когда стороны вместе разрабатывают решения, а не навязывают им результат, они с большей вероятностью будут соблюдать соглашение и лучше ладить в будущем.

Конфликт отношений

Второй из трех типов конфликта, конфликт в отношениях, возникает из-за различий в личностях, стилях, вопросах вкуса и даже стилях конфликта.В организациях люди, которые обычно не встречаются в реальной жизни, часто собираются вместе и должны пытаться ладить. Поэтому неудивительно, что конфликт в отношениях может быть обычным явлением в организациях.

Предположим, вы почувствовали длительное напряжение с коллегой, связанное с рабочими заданиями, личностными различиями или какой-либо другой проблемой. Прежде чем обратиться к менеджеру, вы можете пригласить коллегу пообедать и попытаться лучше узнать его или ее. Обнаружение того, что у вас общего — будь то связь с одним и тем же городом, дети одного возраста или общие опасения по поводу проблем в вашей организации, — может помочь вам сплотиться.

Если вы чувствуете себя комфортно, поднимите источник напряжения и сосредоточьтесь на том, чтобы выслушать точку зрения другого человека. Не поддавайтесь желанию спорить или отстаивать свою позицию. Когда вы демонстрируете сочувствие и интерес, он, скорее всего, ответит вам взаимностью. Если конфликт не исчезнет или обострится, обратитесь за помощью к менеджеру в разрешении разногласий.

Конфликт значений

Последний из трех типов конфликта, конфликт ценностей, может возникать из-за фундаментальных различий в идентичностях и ценностях, которые могут включать различия в политике, религии, этике, нормах и других глубоко укоренившихся убеждениях.Хотя обсуждение политики и религии часто является табу в организациях, споры о ценностях могут возникать в контексте рабочих решений и политики, например, о том, следует ли внедрять программу позитивных действий или принимать меры против клиента, связанного с коррумпированным правительством.

По словам профессора Массачусетского технологического института Лоуренса Сасскинда, споры, связанные с ценностями, имеют тенденцию усиливать оборонительную позицию, недоверие и отчуждение. Стороны могут настолько твердо придерживаться своих ценностей, что отвергают сделки, которые удовлетворяли бы другие интересы, которые у них могут быть.