Корпоративная культура и конфликты: Корпоративная культура и конфликты 2023

Корпоративная культура и конфликты 2023

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 7

В статье рассматриваются вопросы корпоративной культуры и ее влияние на конфликты, возникающие в организации. Приводятся причины возникновения конфликтов и пути их разрешения. Показано влияние корпоративной культуры на сглаживание и устранение конфликтов.

В последнее десятилетие термин «корпоративная культура» прочно вошел в жизнь практически всех организаций в Российской Федерации. Это вызвано в первую очередь тем, что компания, корпорация, где работают люди, стала играть важное значение в их жизни. Любая организация в рыночной экономике является сложным организационно-техническим организмом, основой которого является культура поведения: организационная или корпоративная, другими словами — это то, ради чего люди стремятся стать членами данной организации; как строятся отношения между ними в процессе работы и во вне рабочее время; какие нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют.

Словарь управления персоналом. Корпоративная культура — комплекс разделяемых всеми членами организации ценностей, представлений, понятий и убеждений, а также поведенческих норм и артефактов, которые создает организация по мере преодоления препятствий внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию.

Культура — это то, что определяет успех функционирования организации в стратегической перспективе. Современное предприятие рассматривается как групповое, а не индивидуальное. Поэтому использование возможностей корпоративной культуры дает руководству организации руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предполагает четкие стандарты качества и обеспечивает комплексное понимание ситуации в коллективе.

Конечная цель корпоративной культуры организации — экономическая, а именно получение максимальной прибыли посредством совершенствования управления человеческим потенциалом. На рис. 1 приведены основные компоненты корпоративной культуры.

Компоненты корпоративной культуры

                  --------------------------------------¬
¦  Компоненты корпоративной культуры  ¦
L--------------------T-----------------
--------------------T--------+---------T-----------------¬
----------+---------¬ --------+-------¬ ---------+--------¬ -------+------¬
¦  Законодательство ¦ ¦Базовые правила¦ ¦   Приоритетные  ¦ ¦ Специальные ¦
¦    РФ в области   ¦ ¦    и нормы    ¦ ¦     ценности    ¦ ¦рекомендации,¦
¦предпринимательства¦ ¦   поведения   ¦ ¦ человека, мотивы¦ ¦льготы и т.д.¦
¦ и административной¦ ¦  организации  ¦ ¦                 ¦ ¦             ¦
¦       работы      ¦ ¦               ¦ ¦                 ¦ ¦             ¦
L-------------------- L---------------- L------------------ L--------------

Рис. 1

У корпоративной культуры много характеристик. На практике нет единого мнения о системе критериев, характеризующих корпоративную культуру. Компании в основном действуют интуитивно, оценивая ту или иную сторону корпоративной культуры. Выбор характеристик оценки зависит от миссии организации, от набора базовых целей и предложений, ценностей или внимания, которое уделяется решению задач в организации. Этими характеристиками могут быть различные аспекты в поведении людей и организации (рис. 2).

Характеристики оценки корпоративной культуры

                     ------------------------------------¬
¦       Базовые характеристики      ¦
¦   оценки корпоративной культуры   ¦
L-----------------T------------------
--------------T-------------+---------------------------¬
-----------+-----------¬ ¦ ------------+----------¬   -------------+----------¬
¦       Осознание      ¦ ¦ ¦ Система коммуникации ¦   ¦      Язык общения     ¦
¦    своей профессии   ¦ ¦ ¦   и взаимодействия   ¦   ¦                       ¦
¦ и места в организации¦ ¦ ¦     в коллективе     ¦   ¦                       ¦
L----------------------- ¦ L-----------------------   L------------------------
--------------+-------------T------------T--------------¬
-----------+-----------¬   ------------+----------¬ ¦ -------------+----------¬
¦ Внешний вид, одежда, ¦   ¦  Система организации ¦ ¦ ¦  Система организации  ¦
¦   представительство  ¦   ¦отдыха на предприятии,¦ ¦ ¦питания на предприятии,¦
¦   на рабочем месте   ¦   ¦       традиции       ¦ ¦ ¦        привычки       ¦
L-----------------------   L----------------------- ¦ L------------------------
--------------T-------------T------------+--------------¬
-----------+-----------¬ ¦ ------------+----------¬   -------------+----------¬
¦    Фактор рабочего   ¦ ¦ ¦    Взаимоотношения   ¦   ¦   Жизненная позиция   ¦
¦  времени, отношение  ¦ ¦ ¦     в коллективе     ¦   ¦                       ¦
¦        к нему        ¦ ¦ ¦                      ¦   ¦                       ¦
L----------------------- ¦ L-----------------------   L------------------------
--------------+-------------T---------------------------¬
-----------+-----------¬   ------------+----------¬   -------------+----------¬
¦  Отношение к труду,  ¦   ¦    Трудовая этика    ¦   ¦         Мотивы        ¦
¦      к профессии     ¦   ¦                      ¦   ¦                       ¦
L-----------------------   L-----------------------   L------------------------

Рис. 2

Результаты исследования корпоративной культуры российских предприятий показали, что эффективному бизнесу всегда соответствует высокий уровень корпоративной культуры. Отсутствие конфликтов в различных сферах жизни компании — это показатель эффективности, результативности. Другими словами, конфликт и культура — это противоположные понятия в достижении цели организации.

Корпоративная культура является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. Она базируется на таких принципах и отношениях, реализация которых призвана нейтрализовать конфликты. И если возникает конфликтная ситуация в организации с высокой корпоративной культурой, то она решается гораздо быстрее, с меньшими потерями. С другой стороны, нужно учесть тот фактор, что организационная культура управления может быть реализована через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях.

Чтобы понять природу конфликтных отношений, важно выявить и оценить основные противоречия в организации, которые по своей сути представляют конфликт. Тогда становится ясно, чего нужно достичь в организации и от чего нужно уйти. Конфликт оказывается в этом случае катализатором формирования организационной культуры управления. Результатом конфликта становится поведенческая культура, корпоративная культура работников. Таким образом, конфликт несет преобразование во всех взаимоотношениях в фирме. Это парадокс, но это так. Основные типы конфликтов представлены в табл. 1.

Таблица 1

Типы корпоративных конфликтов

 Тип конфликта 

 Конфликты одного 
уровня управления

 Конфликты, идущие
с нижнего уровня 
управления вверх 

 Конфликты, идущие 
с верхнего уровня 
управления вниз  

Препятствие    
достижению     
основной цели  
корпорации     

Действия одного   
члена коллектива  
препятствуют      
успешной          
деятельности всей 
организации       

Администрация     
не создает        
возможности       
успешного         
достижения цели   
деятельности      
подчиненных       

Подчиненный        
не создает         
администрации      
достижения основной
цели деятельности  

Препятствие    
достижению     
отдельных целей
совместной     
трудовой       
деятельности   
работников     

Организационный   
конфликт, когда   
действия одного   
препятствуют      
достижению личных 
целей других      

Администрация     
не создает условий
подчиненному      
для достижения его
личных целей      

Подчиненный        
создает препятствия
для достижения     
руководством его   
личных целей       

Противоречия   
нормам         
корпорации     

Поведение         
работника         
не соответствует  
принятым нормам   

Деятельность      
администрации,    
ее стили работы   
не соответствуют  
представлениям    
подчиненных       

Деятельность       
подчиненных        
противоречит       
ожиданиям          
руководства        
как выразителя     
определенной роли  

Межличностные  
конфликты      

Несовместимость   
работников        

Лидеры корпорации 
не соответствуют  
ожиданиям         
их последователей 

Члены коллектива   
не оправдывают     
ожиданий его лидера

Данные конфликты, возникающие в корпорации, можно привести к виду, показанному на рис. 3. Здесь представлены основные виды конфликтов, возникающие в организации. Это то, что мешает нормальной работе фирмы.

Конфликты, возникающие в организации

                 ----------------------------------------¬
¦        Конфликты в организации        ¦
L-------------------T--------------------
-------------------T---------+--------T-------------------¬
--------+-------¬ ---------+-------¬ ---------+--------¬ ---------+-------¬
¦ Межличностные ¦ ¦  Межгрупповые  ¦ ¦ Внутригрупповые ¦ ¦ Конфликты между¦
¦   конфликты   ¦ ¦    конфликты   ¦ ¦    конфликты    ¦ ¦ руководителями ¦
¦               ¦ ¦                ¦ ¦                 ¦ ¦ и подчиненными ¦
L---------------- L----------------- L------------------ L-----------------

Рис. 3

Причины возникновения конфликтов многообразны и различны по своей природе. Но у всех конфликтов есть индивидуальные причины:

• объективные;
• субъективные.

Объективные причины — это:

• субординационный характер отношений;
• деятельность в системе «человек — человек» конфликтогенна по своей природе;
• большая часть конфликтов по системе «снизу вверх» и «сверху вниз» продиктована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений;
• частота возникновения конфликтов связана с интенсивностью совместной деятельности депонентов;
• наиболее часто конфликты возникают в системе «руководитель — подчиненный», где они близки по своему служебному положению;
• неопределенность в функциональных обязанностях работника;
• неопределенность в иерархическом положении работника;
• сложность адаптации работника к рабочему месту;
• недостаточная обеспеченность рабочего места.

Субъективные причины:

• управленческие — это необоснованные, неоптимальные решения, излишний контроль со стороны руководства и т.д.;
• личностные — низкая культура общения, грубость, недобросовестное исполнение своих обязанностей и т.д.

В любом случае, вне зависимости от причин возникновения конфликтов, руководитель должен предупреждать конфликты и продуктивно их разрешать. Предупреждению конфликтов способствует грамотная организация управленческой деятельности, в основе которой лежит корпоративная культура, а разрешению конфликтов способствует компромиссный учет интересов друг друга. В случае возникновения конфликта от него не нужно уходить. Конфликт необходимо разрешить. Еще до разговора с сотрудником, который вызвал своим поведением конфликт, ему необходимо дать понять, что конфликт — это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт — это часть жизни корпорации и его вполне можно разрешить.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

• организация и внедрение в организации элементов корпоративной культуры в начале и разработка и внедрение корпоративной стратегической культуры в конце;
• определение корпоративных норм и правил поведения;
• укрепление корпоративной культуры административными и неформальными мерами;
• психологический отбор специалистов;
• стимулирование и мотивация к добросовестному труду;
• справедливость и гласность во взаимоотношениях в организации;
• учет интересов всех работников, которых затрагивает управленческое решение;
• своевременное информирование работников по всем важным проблемам;
• поощрение работников, как материальное, так и моральное, за их труд;
• оптимизация рабочего времени;
• поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста сотрудников;
• распределение нагрузки между подчиненными.

Конфликт — это отсутствие согласия между сторонами-участниками. Мы привыкли видеть в конфликте отрицательные стороны. Мы стремимся сгладить конфликты, уйти от них. Да, конечно, бесконфликтная работа способствует повышению эффективности организации в достижении ее целей. Любой руководитель знает, что конфликт проще, легче и дешевле предотвратить, чем устранять его последствия. Но с другой стороны, конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, позволяет проанализировать альтернативные варианты тех или иных решений, дает дополнительную информацию, помогает выявить слабые стороны оппонента.

По мнению автора, к позитивным функциям конфликтов следует отнести:

• определение и выявление скрытых противников корпоративной деятельности;
• выявление позиций и сторон оппонентов;
• получение новой информации об оппонентах;
• выявление проблем, существующих в корпорации;
• определение новых правил корпоративного поведения;
• стимулирование к развитию корпорации;
• сплочение коллектива перед лицом проблем, трудностей;
• снятие социальной напряженности.

Негативные функции конфликтов:

• оттягивают большие силы и средства на их разрешение;
• снижают дисциплину;
• осложняют восстановление порядка в организации после конфликта;
• подрывают авторитет администрации;
• ухудшают социально-психологический климат и корпоративную культуру;
• увольнение персонала.

Положительные функции укрепляют и стимулируют социально-психологические отношения в коллективе, повышают уровень корпоративной культуры. Роль корпорации в этом случае — это правильно воспользоваться данными функциями и заставить их работать на укрепление организации. А вот роль негативных функций необходимо нейтрализовать. Именно нейтрализовать, т.е. разрешить данные конфликты с оптимальным для организации результатом. В этом случае корпоративная культура должна создавать условия для социально-психологической компетенции деятельности администрации. Одной из ее составляющих является конфликтологическая компетентность.

Словарь управления персоналом. Конфликтологическая компетентность — это способность действующего лица (организации, социальной группы, общественного движения и т.д.) в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных форм конфликта.

Конфликтологическая компетентность включает:

1. Понимание природы возникновения конфликтов в коллективе.
2. Формирование конструктивного отношения к конфликтам.
3. Создание навыков неконфликтного общения в трудных ситуациях.
4. Создание норм и правил поведения в коллективе.
5. Умение оценивать и объяснять конфликтные ситуации.
6. Умение предвидеть возможные последствия конфликтов.
7. Умение конструктивно реагировать на противоречия и конфликты.
8. Умение выходить из возникших конфликтов с оптимальным для организации результатом.

Корпоративная культура выступает как бы посредником при разрешении конфликта между администрацией и конфликтующей стороной. Процесс урегулирования включает в себя:

1. Анализ конфликтной ситуации.
2. Выбор способа урегулирования конфликта.
3. Реализацию выбранного решения.
4. Контроль качества выполнения решения.
5. Снятие послеконфликтного напряжения.

Корпоративная культура влияет также на эффективность процесса урегулирования конфликта, способа его разрешения.

В большинстве случаев, когда возник конфликт, в нем принимает участие руководитель предприятия. Его роль — в разрешении данного конфликта. Преодолеть конфликт руководитель может только используя элементы корпоративной культуры:

• заинтересовать конфликтующую сторону в решении конфликта, используя сильные стороны корпорации;
• аргументировать свои требования с учетом норм корпоративных правил поведения;
• уметь слушать подчиненных;
• вникать в заботы и нужды подчиненных;
• не идти без особой нужды на конфликт, пресечь его в начале;
• вести диалог тактично, культурно;
• разговаривать на «вы»;
• использовать поддержку общественных организаций и учредителей;
• не злоупотреблять служебным положением;
• если руководитель не прав — лучше сразу признать это;
• не забывать, что конфликтный руководитель — это плохой руководитель;
• не забывать — конфликтный руководитель — это неудобный руководитель.

Основные этапы разрешения конфликтов с учетом корпоративной культуры можно определить следующим образом:

• создание атмосферы сотрудничества;
• стремление к ясности отношений и общения;
• признание наличия конфликта;
• определение процедуры решения проблем;
• определение альтернативных путей решения;
• выработка соглашений;
• определение сроков выполнения решений;
• воплощение планируемых мероприятий в жизнь;
• оценка принятого решения.

На рис. 4 показана роль корпоративной культуры в завершении конфликтов.

Завершение конфликтов

  ----------------------------------¬           ----------------------------------¬
¦       Завершение конфликта      ¦<----------+      Корпоративная культура     ¦
L--------T-----------------T-------           L----------------------------------
---+-----------------+------------------T----------------T----------------¬
¦                   ¦/                 ¦                ¦                ¦
-------+--------¬  ---------+-------¬  --------+-------¬  ------+-----¬  --------+-------¬
-+   Разрешение  ¦ -+ Урегулирование ¦ -+   Затухание   ¦ -+ Устранение¦ -+ Нейтрализация ¦
¦L---------------- ¦L----------------- ¦L---------------- ¦L------------ ¦L----------------
¦----------------¬ ¦-----------------¬ ¦----------------¬ ¦------------¬ ¦----------------¬
++  Прекращение  ¦ ¦¦    В решении   ¦ ¦¦   Временное   ¦ ¦¦ Ликвидация¦ ¦¦  Сглаживание  ¦
¦¦противодействия¦ ¦¦    проблемы    ¦ ++  прекращение  ¦ ++  основных ¦ ++ отрицательных ¦
¦L---------------- ++    принимает   ¦ ¦¦противодействия¦ ¦¦ элементов ¦ ¦¦  последствий  ¦
¦                  ¦¦ участие третья ¦ ¦L---------------- ¦¦ конфликта ¦ ¦L----------------
¦----------------¬ ¦¦     сторона    ¦ ¦----------------¬ ¦L------------ ¦----------------¬
++    Решение    ¦ ¦L----------------- ¦¦   Сохранение  ¦ ¦------------¬ ¦¦Оптимальное для¦
¦¦    проблемы   ¦ ¦-----------------¬ ++    основных   ¦ ¦¦  Быстрое  ¦ ++  организации  ¦
¦L---------------- ¦¦    Не всегда   ¦ ¦¦   признаков   ¦ ¦¦воздействие¦ ¦¦решение проблем¦
¦                  ++    конфликт    ¦ ¦¦   конфликта   ¦ L+на конфликт¦ ¦L----------------
¦----------------¬ ¦¦   разрешается  ¦ ¦L----------------  ¦с целью его¦ ¦----------------¬
¦¦   Изменение   ¦ ¦L----------------- ¦----------------¬  ¦прекращения¦ L+   Компромисс  ¦
L+   отношений   ¦ ¦-----------------¬ ¦¦    Переход    ¦  L------------  L----------------
¦   оппонентов  ¦ ++    Затухание   ¦ L+ из явной формы¦
L---------------- ¦¦    конфликта   ¦  ¦   в скрытую   ¦
¦L-----------------  L----------------
¦-----------------¬
¦¦  Перерастание  ¦
++    конфликта   ¦
¦¦    в другой    ¦
¦L-----------------
¦-----------------¬
¦¦   Устранение   ¦
L+    конфликта   ¦
¦административным¦
¦      путем     ¦
L-----------------

Рис. 4

Корпоративная культура управления говорит о том, что критериями конструктивного разрешения конфликтов является степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше планов для нормализации отношений между его участниками. Не менее существенной является и победа правой стороны. Именно утверждение истины, победа справедливости благоприятно складываются на социально-психологическом климате в организации, укрепляют корпоративную культуру, повышают эффективность деятельности организации.

Н.Тюкавкин

К. э. н.,

доцент,

генеральный директор

Самарской швейной фабрики

Н.Цаплина

Преподаватель

Самарского государственного

университета

Место конфликта в корпоративной культуре организации — Московская Школа Конфликтологии

Развитие общества/организации  сопровождается конфликтами.   Благополучие общества и организации, как и здоровье человека, зависит от своевременного распознавания приближающегося недуга при реализации возможности решения кратковременных задач и долгосрочной стратегии в их сочетании. Опыт некоторых ведущих фирм Запада и Востока показывает неизбежность стагнации, порождаемой «центральной нервной системой» (т.е. системой управления), которая на стадии чрезмерного роста теряет способность к саморегулированию.

Известно, что самый опасный недуг человеческого организма тот, который не причиняет страдания. Например, раковые заболевания проявляются в последней стадии развития. Поэтому, разрушительно действуют управленцы, которые ради сохранения своего собственного положения, не передают руководству неблагоприятные сведения, в силу чего проблема приобретает хронический характер.

Любой политик или руководитель должен превращать работу в служение высшим целям человечества. Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех. Если организация не способна служить обществу, то она не заслуживает права на существование. И она подлежит ликвидации, уничтожению и это справедливо.

Если мы будем исходить из медицинского принципа, что «любой симптом болезни является средством лечения этой болезни» тогда необходимо исходить из следующего тезиса — «если у Вас нет решения проблемы, значит, Вы являетесь частью проблемы».

Симптом можно рассматривать как способ лечения. Например, когда поднимается температура тела, убыстряется пульс. Поскольку общее количество крови в организме неизменно, то для излечения болезни рефлекторная система ускоряет циркуляцию крови и вместо обычных 60-70 сокращений заставляет сердце совершать 110 ударов в минуту. И делается это потому, что выздоровление наступает скорее при ускоренной циркуляции крови. Другими словами, в этом проявляется естественная способность организма к самоизлечению. Когда же лихорадка, обычно сопровождаемая этим процессом, рассматривается как сама болезнь, то принимаются меры к искусственному снижению температуры, к нормализации пульса. В результате главная причина болезненного состояния остается без внимания.

Теперь представим себе организацию как больной организм. Например, проблема наличных денег обычно связывается с нехваткой капитала. Обычный метод решения таких проблем — обращение за помощью в банк. В этом проявляется стремление лечить не болезнь, а симптом, что, в конечном счете, принесет мало пользы. Однако, если проблему наличности рассматривать как указание на необходимость лечения самой болезни, вызванной нехваткой капитала, то внимание прежде всего привлекут причины появления данного симптома, например, низкий уровень бухгалтерского учета, рост числа рекламаций и повышение себестоимости продукции, разбухание товарных запасов и т.д. Когда будут взяты под контроль эти факторы, тогда и будет излечена сама болезнь, которая привела к нехватке капитала.

Если организация считает, что конфликты мешают и дестабилизируют деятельность всего коллектива, то дело не в конфликтах, а в тех, кто, являясь участниками конфликта, уходит от обострения конфликта. И хотя большинство руководителей считают, что основная их задача — это решать противоречия и проблемы выживания организации, на самом деле конфликт является первым условием для выявления проблем и противоречий.

Если организация рассчитывает выжить во время кардинальных перемен и бурных событий, то ей следует приспособить свою деятельность к изменениям и конфликтам в окружающей среде — в политике, экономике, обществе, технологии. А для этого необходимо, как это ни парадоксально, прогнозировать конфликты в организации и в среде.

При тоталитарной власти (как противопоставлении демократической) конфликты ярко не проявляются и тому есть основание. Вот несколько основных причин:

• страх конфликтующего лица перед последствиями;
• тотальный государственный контроль за социальными группами или за каждым человеком, что позволяет властям проводить профилактические меры с конфликтующими субъектами;
• подавление силой (экономической, политической, морально-психологической и др. ) любой оппозиции, создающей угрозу власти.

Право и возможность человека или социальной группы открыто бороться за власть или влиять на нее, здоровая конкуренция и борьба за рынок, являются основными характеристиками демократических процессов. Поэтому необходимо рассматривать корпоративную культуру организации с точки зрения развития демократических процессов и конкуренции в организации, в обществе, так как рынок и демократию объединяет одно понятие — «конфликт».    Конфликты и  отношение к ним  в организации можно рассматривать как стержневой процесс формирования корпоративной культуры. Под корпоративной культурой мы будем понимать стратегический ресурс в жизни организации и управленческой команды. Представления о стратегическом ресурсе (у руководителя и управленческой команды) не однозначны, чаще противоречивы. Поэтому при формировании корпоративной культуры в организации столкновение, а значит и конфликты, являются неизбежным процессом. Однако конфликты также должны быть в поле зрения любого руководителя, ибо 50% конфликтов имеют малое отношения к проблемам и противоречиям, но именно они усугубляют, «нагружают» и противодействуют позитивному разрешению противоречий и решению проблем.

Необходимо развеять иллюзии некоторых специалистов, что формирование корпоративной культуры возможно в тиши кабинетов или специалистами-консультантами, а также наполнить новым профессиональным содержанием понятие «корпоративная культура», исходя из реальной ситуации, в которой находится общество и в том числе организации. Тезисно, можно охарактеризовать ситуацию, как ситуацию социальных и технико-технологических инноваций на фоне развития демократических процессов и формирования рыночных отношений.

Функция руководителя и его роль в конфликте должны быть «прописаны». Отметим конфликтогенный парадокс, в ситуации которого находится руководитель. Он заключается в тех основных задачах, которые ему предстоит решать. С одной стороны — это сохранение стабильности, и устойчивости организации, как целостной системы; с другой — постановка новых задач и нарушение сложившихся функций в целях развития организации.

Необходимо рассматривать организацию как некоторое целостное образование, функции которой находятся в согласованных связях и отношениях, направленных на достижение целей и решение стратегических и тактических задач. Развитие функции должно быть органично связано с развитием организации. И в этом плане любой руководитель (или управленец) отслеживает соответствие между развитием функции и организации. И если функция, начинает бурно развиваться, что часто дестабилизирует работу других функций, то её ограничение является задачей руководителя. Это противостояние должно быть обеспечено функциональной позицией руководителя. В случае отсутствия такого противостояния, любая функция может усилить свое влияние и подчинить себе другие функции, деятельность которых будет уже направлена не на развитие организации, а на развитие функции. Эту ситуацию можно назвать патологией организации, показывающей слабость управленческой функции. Конфликт здесь неизбежен. Со стороны развивающейся функции он будет дисфункциональным, со стороны управленческой функции он будет функциональным. Для усиления функционального конфликта требуются знания социальных технологий в области конфликтологии. А это, прежде всего, умение различать социально-позитивные и социально-негативные конфликты.

Способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты является показателем сильной корпоративной культуры. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы конфликтного взаимодействия друг с другом. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо» каждого человека или социальной группы. Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием. Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен, прежде всего, технологиям управления и разрешения конфликтов. Как уже ранее было доказано, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам. Поэтому, можно сформулировать следующий тезис: «Если лицо, находящееся на позиции руководителя, не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью конфликтов и инноваций, оно управляет организацией непрофессионально». Такой руководитель способствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действует на управленческую команду и организацию в целом.

 Из книги Цой Л.Н.    «Практическая конфликтология»

Конфликтология и конфликты

Культура на рабочем месте и конфликты

Культура на рабочем месте и конфликты

Культурный конфликт на рабочем месте никогда не бывает идеальным. Культурный конфликт на рабочем месте вызывает разногласия и приводит к значительному снижению производительности. У этого также есть способ играть с психикой и моральным духом персонала. Управление такими конфликтами приводит к более гармоничному рабочему месту и, чаще всего, к получению большего количества творческих идей благодаря мультикультурализму.

В настоящее время большинство компаний используют разнообразную команду. Наличие разнообразной команды в значительной степени гарантирует долгосрочный успех в разрешении культурных конфликтов. Помимо здравого смысла, научные исследования также выявили тот факт, что люди с разными точками зрения и личностями повышают креативность команды при решении поставленных перед ней задач. Это честное предположение, если учесть, что каждый член команды тянет в одном направлении.

A Доцент Гарвардской школы бизнеса Рой Й. Дж. Чуа начал задумываться о влиянии различных культур, когда работал над кейсом о китайской компании, производящей роскошную одежду. Он заметил, что было так много случаев неразрешенных конфликтов между людьми из разных культур. Эти неразрешенные конфликты привели к недопониманию и напряженности между этими группами людей. Самое поразительное наблюдение, которое он сделал, заключалось в том, что у этих людей не было проблем, и они прекрасно ладили. Они даже не смогли определить свою предвзятость, когда их спросили.

Один из результатов его предыдущих исследований привел к сравнению этих культурных проблем и дискриминации во враждебной рабочей среде. Его выводы из предыдущего исследования показали, что сексуальные домогательства или расовая дискриминация были основными конфликтами, которые могли возникнуть. Он заметил, что в ситуациях, когда происходили вышеупомянутые события, у сотрудников наблюдалось значительное падение производительности и морального духа, даже если они не были прямыми объектами вышеупомянутых нарушений. Он назвал это «косвенным конфликтом», и это происходит чаще, чем думают компании, даже не имея ни малейшего представления о его существовании. Например, дети, которые становятся свидетелями регулярных ссор между родителями, скорее всего, скептически относятся к идее брака. Другой пример можно наблюдать между гражданами Соединенных Штатов Америки и гражданами Мексики, которые имеют тенденцию к растущей ненависти друг к другу. Эта назревающая ненависть во многом является результатом политической напряженности между политическими элитами обеих стран. Если это может случиться с обществом, то это может повториться и на рабочем месте, не может ли это произойти на рабочем месте?

У всех нас есть склонность подсознательно переносить наши убеждения и мысли на работу. Мы люди, и человеческая природа состоит в том, чтобы понимать ситуации и реагировать соответствующим образом. Иногда, когда мы не понимаем вещи полностью, мы склонны просто реагировать эмоционально, а не рационально, и когда люди в организации не понимают определенные процессы и начинают реагировать эмоционально, а не рационально, создается определенный шаблон, и этот шаблон может привести к конфликтам. поскольку в дело вступают эмоции.

Некоторые из этих эмоциональных реакций могут иметь серьезные последствия, угрожающие безопасности организации. Исследования экспертов по безопасности подтверждают эту точку зрения, и одним из таких экспертов по безопасности является Стивен Милви, CPP, президент и генеральный директор компании SecurTest, Inc., занимающейся проверкой и расследованиями.

По словам Милви, в организациях существует несколько моделей поведения, которые делают рабочую среду токсичной. Это токсичное поведение может быть мотивационным фактором для явных пороков, таких как уничтожение официальной собственности, кража интеллектуальной собственности, воровство и другие формы оскорбительного поведения, такие как запугивание и многое другое.

Например, работа с токсичным начальником может вызвать множество негативных реакций со стороны персонала, поскольку это может привести к чувству депрессии, изоляции, никчемности и может снизить самооценку сотрудников. Вы чувствуете себя изолированным, никто вас не слушает, никто о вас не заботится, ваша управленческая команда полностью от вас отстранена, — добавляет он. работы — или это создает катализатор для работника, чтобы действовать, потому что они чувствуют, что им нужно предпринять какое-то действие, хотя и неуместное действие. Это в значительной степени приводит к тому, что такие сотрудники планируют миссию мести против организации, при этом это никоим образом не способствует и не оправдывает такое поведение, а просто направлено на то, чтобы показать фактор, ответственный за такое поведение.

Почему важно понимать культурные различия

При управлении разнообразной командой важно понимать культурные различия. Понимание культурного фона ваших сотрудников может иметь большое значение для понимания того, что может быть ответственным за определенные привычки и поведение, которые они демонстрируют на работе. Понимание этой концепции поможет вам лучше понять лучшие способы мотивации таких сотрудников, а также лучшие способы посредничества в конфликтах. Это также дает сотруднику чувство принадлежности, особенно если он видит кого-то, кто лучше его понимает и поддерживает его культуру. Это создает лучшую рабочую среду и ведет к повышению производительности и эффективности работы. Это создает культуру взаимного уважения и терпимости на рабочем месте.

Типы культурных различий на рабочем месте

Культурные различия на рабочем месте состоят из множества факторов, таких как индивидуальное воспитание, сообщество и история. Есть много характеристик, которые приводят к культурным различиям на рабочем месте. Разнообразная организация состоит из людей с разным экономическим положением, возрастом, полом, религией и многим другим. Ниже приведены некоторые факторы, ответственные за культурные различия.

Этническая принадлежность: Этническая принадлежность человека оказывает значительное влияние на его поведение на рабочем месте. В то время как некоторые культуры более откровенны и прямолинейны, другие более сдержанны и следуют субординации. Некоторые культуры более конфронтационны в своем подходе, в то время как другие менее конфронтационны.

Религия: Религия также может влиять на поведение людей на рабочем месте. Очень важно внедрить политику, уважающую религиозную принадлежность каждого на рабочем месте. Люди имеют право выражать свою религию. Некоторые действия могут быть восприняты некоторыми сотрудниками как противоречащие их религиозным убеждениям, важно принять это и оставить место для более сговорчивой политики.

Образование: Образование также является еще одним фактором, влияющим на индивидуальное поведение в организации. Уровень образования человека может повлиять на то, как он вписывается в рабочее место. Образовательный фон в значительной степени диктует, как люди решают определенные проблемы и подходят к определенным ситуациям. Наличие людей с разным образованием, работающих над одним и тем же проектом, будет иметь разные решения для проекта.

Generational: В большинстве случаев люди не замечают этого. Культура. Честно говоря, это очень заметно в большинстве организаций. Есть миллениалы, а есть все остальные.

Каждая причина культурных различий на рабочем месте может проявляться по-разному в зависимости от среды и уникального опыта членов вашей команды. Некоторые из наиболее распространенных примеров культурных различий на рабочем месте:

Культура и поколение часто влияют на то, как люди одеваются. Например, многие мужчины-сикхи носят тюрбан как часть своей религиозной приверженности. Ограничения дресс-кода в отношении головных уборов в большинстве случаев могут нарушать их право на религиозное выражение. Другим примером культурных различий в дресс-коде является молодое поколение, которое ценит самовыражение, одеваясь на работу более небрежно, чем старшее поколение, которое ценит конформизм и традиционную профессиональную одежду.

В разных культурах существуют свои требования к предоставлению и получению обратной связи на рабочем месте. Например, в Китае не принято критиковать начальство на рабочем месте. Те, кто переехал из Китая в США, могут быть менее активными в групповых беседах, потому что они ожидают, что их вызовет менеджер, прежде чем они поделятся своими идеями.

Люди разного происхождения общаются по-разному в зависимости от воспитания. Например, люди европейского происхождения, как правило, ожидают высокого уровня зрительного контакта и прямо говорят, что они имеют в виду в разговоре. Им может быть удобнее отклонять просьбы и говорить «нет». Люди из культур коренных американцев, с другой стороны, могут рассматривать прямой зрительный контакт как пугающий или неуважительный и использовать непрямое общение, чтобы быть вежливыми, высказывая предложения вместо требований.

Представления сотрудников о командной работе и индивидуализме также могут проявляться на рабочем месте. Некоторые люди были воспитаны так, чтобы быть независимыми и решать проблемы самостоятельно, в то время как другие полагаются на командную работу и сообщество, чтобы добиться успеха. Например, поколение X и поколение Z характеризуются большей независимостью, в то время как миллениалы и бэби-бумеры более ориентированы на работу в команде.

Как только вы научитесь распознавать культурные различия, вы сможете предпринять шаги, чтобы заранее контролировать их влияние. Воспользуйтесь этими советами, чтобы создать культурно благоприятную рабочую среду, где люди разного происхождения смогут успешно работать вместе:

Сохраняя уважительные границы, узнайте об уникальном опыте, который каждый из ваших сотрудников привносит на рабочее место. Понимание прошлого каждого члена вашей команды позволит вам изучить их культурные нормы и подготовиться к их адаптации.

Требование от сотрудников посещать тренинги по разнообразию может создать более понимающую среду и вооружить сотрудников стратегиями, необходимыми им для работы с людьми, у которых другие культурные нормы.

Не предполагайте, что все сотрудники отмечают одни и те же религиозные и национальные праздники. Отмечайте культурные праздники справедливо, чтобы ваша команда знала, что вы одинаково уважаете их убеждения.

Разные люди из разных культур используют разные стили общения. Вы можете быть тем человеком, который сразу переходит к делу. Однако ваш коллега может использовать более замкнутый подход, требуя больше времени, чтобы сказать то, что нужно сказать. Известная книга ( Карта культуры Эрин Мейер) в настоящее время используется многими компаниями при обучении своих сотрудников ориентироваться в различных культурных подходах в многонациональных организациях. Есть много факторов, которые способствуют культурным различиям на работе: этническая или расовая принадлежность, гендерные предубеждения, возраст и образование.

Вы даже обнаружите, что самые простые задачи выполняются по-разному в разных странах мира. Возьмем, к примеру, что-то простое, например, приготовление кофе. В некоторых культурах это воспринимается как то, что делает самый младший сотрудник в офисе; в других менеджер с удовольствием заберет заказ кофе для всей команды.

Распространенной причиной трений на международном рабочем месте является стиль общения. Вы, наверное, слышали, что голландцы крайне прямолинейны вообще; будь то личный комментарий («Мне не нравится твоя новая прическа») или деловой («Если этот проект продолжится, мы не достигнем наших целей»), вы сразу поймете, что имеется в виду. С другой стороны, японцы, как правило, очень непрямы в своем деловом общении. Вы зададите коллеге вопрос, а затем обнаружите, что он исчезает, чтобы посоветоваться с коллегой, прежде чем дать окончательный ответ.

Запутался? Не будь. Если вы едете за границу, чтобы навестить клиентов, будьте внимательны к новым жестам рук, незнакомым выражениям и другим стилям разговора. Смотрите, слушайте и внимательно наблюдайте. Дружественный жест рукой в ​​вашей стране может не означать то же самое в принимающей стране. И даже если вам не нравится делать что-то непривычным для вас способом, попробуйте; люди будут уважать вас хотя бы за то, что вы пытаетесь понять более тонкие детали их культуры. Независимо от того, какой у вас тип общения на рабочем месте, будьте непредвзяты и поймите, что другие способы тоже могут работать. Вам не нужно менять свою культуру, но постарайтесь найти точки соприкосновения, на которых все будут понимать друг друга и принимать различия.

Дуглас Рул

Вице-президент по развитию бизнеса

Strategic Security Corp

Как корпоративная культура может рассеять драму —

Кэндис Коулман, менеджер по контенту CultureWise

По словам Сай Уэйкмана, в среднем работник тратит 2,5 часа в день на «драму», отвлекаясь на «драму». ее книга No Ego . Подумай об этом. Более четверти каждого рабочего дня уходит на внутренние споры, сплетни, обиды и обиды. В условиях конкурентного рынка, где на счету каждая секунда продуктивного времени, это впечатляющая статистика.

Конфликт на рабочем месте не только снижает эффективность, но и истощает энтузиазм всех участников и является серьезной причиной текучести кадров. Даже если бизнес-лидеры не осознают, сколько времени поглощают внутренние разногласия в их компаниях, они видят последствия — и эта проблема не дает им спать по ночам.

Поиск в Google по разрешению конфликтов на рабочем месте дает десятки ответов на вопросы обеспокоенных владельцев бизнеса и менеджеров. Основное решение всегда одно и то же: сильная корпоративная культура .

Большинство этих интернет-ресурсов не ссылаются на фасад культуры, захваченный «ценностями компании» или льготами, созданными для привлечения и удержания сотрудников. Эти вещи не касаются того, как на самом деле работает компания.

Истинная культура организации заключается в повседневных действиях и отношении ее сотрудников. Ключом к разрешению конфликтов на рабочем месте является преднамеренная и систематическая работа над улучшением такого поведения.

Почему случаются драмы на рабочем месте?

Люди не приходят на работу или в организацию как с чистого листа. Как отмечает генеральный директор Emtrain Джанин Янси: «У всех нас есть свои бессознательные предубеждения, наш социальный интеллект силен или не так силен, наши ранее существовавшие установки на нашей последней работе или опыте. Все это мы приносим с собой на работу».

Другими словами, мы люди. Мы все склонны воспринимать вещи через «фильтры», сформированные нашим опытом и убеждениями, которые автоматически влияют на то, что мы воспринимаем и как мы реагируем. Людям очень трудно отказаться от своих предубеждений, когда они входят в дверь на работе. Без постоянного руководства люди автоматически переходят в режим фильтрации и обычно даже не осознают, что обрабатывают вещи таким образом.

Эти фильтры не позволяют людям смотреть на вещи с точки зрения других. Вместо этого они автоматически видят вещи через призму суждений, основанных на их собственном мнении. Такое отношение готовит почву для несбалансированных ожиданий, плохого общения, проблем с эго и оскорбленных чувств. Драма.

Последствия конфликтов

Когда конфликты на рабочем месте начинают возникать регулярно, они затрагивают не только людей, непосредственно вовлеченных в конфликт. Сотрудникам, не вовлеченным в трения между отдельными лицами или группами, все же приходится работать с теми, кто ими занимается. Ежедневная драма оказывает волновое воздействие на всех в организации — независимо от того, работают ли они вместе в одном месте или виртуально общаются с другими. Если рутинный конфликт оставить без внимания, общая культурная среда ухудшится.

Конфликт на рабочем месте негативно влияет не только на отдельных людей. Многие проблемы, связанные с драмой, истощают прибыль.

Три существенных последствия конфликта на рабочем месте:

1. Упадок морального духа
2. Провал проекта
3. Истощение

Боевой дух

Даже если люди хорошо выступают, конфликтная атмосфера у всех портит настроение. Всепроникающая драма сказывается не только на чувствах людей, но и на их действиях. Энергия сотрудников истощается, когда неприятные взаимодействия становятся нормой, и им все труднее получать удовольствие от того, что они делают каждый день. Они становятся отстраненными.

Люди начинают работать менее продуктивно и даже записывают больше выходных, чтобы отдохнуть от токсичного рабочего климата. Недомогание и дополнительные больничные не только влияют на организационную эффективность. Они стоят денег, когда руководству приходится оплачивать сверхурочные или нанимать временную помощь, чтобы компенсировать отставание в производительности или отсутствующие работники.

Неудача проекта

Большинство рабочих мест предполагают определенный уровень координации с другими людьми. Это нормально, когда взаимодействие порождает разные мнения. На самом деле несколько точек зрения обычно улучшают результаты. Но когда люди начинают защищать свои идеи, а гнев накаляется, совместный проект может сорваться с рельсов или целые отделы могут дать осечку.

Время, затрачиваемое руководством на рассмотрение внутренних споров, стоит денег. После того, как они, наконец, возвращают все в нужное русло, все участники теряют импульс, и результаты откладываются.

Если применить временное «пластырное» средство от конфликта, обида, скорее всего, будет продолжать кипеть и вспыхнет снова, когда те же люди в следующий раз будут работать вместе. Каждое сотрудничество займет больше времени и не принесет наилучших результатов, пока продолжается драма.

Истощение

Самой высокой ценой внутреннего конфликта является потеря талантливых сотрудников. Люди начинают уходить, когда им надоедает стресс от работы на рабочем месте, изобилующем ежедневными ссорами, преувеличением и обидами. Они возьмутся за первую работу, которая предлагает больше гармонии, даже если это боковое движение или, возможно, за немного меньшую плату.

Когда драма занимает центральное место в компании, работодатели теряют не только хороших людей. Они отказываются от времени и средств, потраченных на набор и обучение ушедших сотрудников и тех, кто их заменит. И когда люди выходят за дверь, они уносят с собой множество организационных знаний. Их ценный опыт на работе может занять годы, чтобы развить их в ком-то новом.

Здесь следует отметить, что людям обычно нравится то, чему их научили. Они не уходят с рабочего места, охваченного раздорами, потому что им не нравится их работа. Они ушли, потому что им не нравится драма.

Не лечите только симптомы

Менеджеры часто реагируют на возникающие проблемы быстрыми однократными средствами устранения конфликта. Но когда они пытаются погасить эмоциональный огонь слишком быстро, чтобы все шло своим чередом, проблемы, как правило, продолжают всплывать. Руководителей раздражает и напрягает то, что они попадают в замкнутый круг разрешения споров вместо того, чтобы добиваться прогресса в достижении командных целей.

Секрет уменьшения конфликтов в организации заключается в том, чтобы признать, что конфликт сам по себе не является проблемой. Проблема в базовой корпоративной культуре.

Лидеры, которые прилагают сознательные усилия для улучшения этой культуры и делают это систематически, чтобы улучшения сохранялись, устранят много драм на рабочем месте. У них также будут меры для решения этой проблемы, когда это произойдет, и им не придется изобретать велосипед с каждой проблемой.

Изменив корпоративную культуру, бизнес-лидеры могут сосредоточиться на устранении глубинных проблем, порождающих конфликты, а не просто на устранении симптомов с помощью временных миротворческих мер.

Чтобы остановить драму, перепишите сценарий

Как упоминалось ранее, культура организации коренится в поведении людей, которые в ней работают. Чтобы внести существенные изменения в эту культуру, руководство компании должно предпринять три шага:

1. Определить и определить оптимальное поведение
2. Систематическое обучение поведению
3. Практикуйте поведение, чтобы оно стало привычкой

Идентификация и определение оптимального поведения

Если вы наблюдаете много конфликтов между вашими сотрудниками, негативное поведение должно быть очевидным. Точно так же не должно быть сложно определить модели поведения, которые вы бы предпочли видеть и которые позволят сотрудникам эффективно работать вместе и будут способствовать успеху организации.

Первый шаг — создать список моделей поведения, которые вы хотите определить в культуре вашей компании. Список может включать в себя такие варианты поведения, как:

• Предполагать положительное намерение
• Слушай внимательно
• Получить факты

После того, как поведение определено, его необходимо четко определить. Чтобы помочь людям отказаться от отношений, которые разжигают драму, им нужно услышать именно то, что от них ожидается. Например, определение такого поведения, как «Слушайте щедро», может быть использовано в CultureWise:

Слушать — это больше, чем просто «не говорить». Уделяйте другим все свое внимание. Присутствуйте и занимайтесь. Сведите к минимуму отвлекающие факторы и избавьтесь от необходимости соглашаться или не соглашаться. Отложите свои суждения и будьте любопытны узнать больше, а не делать поспешных выводов. Прежде всего, слушайте, чтобы понять.

Когда люди понимают стандарт поведения, установленный их компанией, остается мало места для неправильного толкования. Список определенных моделей поведения дает сотрудникам модель для подражания, которая поощряет ответственность.

Систематическое обучение правилам поведения

Даже если стандартные правила поведения в компании прописаны, крайне важно последовательно обучать и обсуждать их. Менеджеры и супервайзеры должны быть обеспечены одними и теми же образовательными инструментами или учебными планами для обучения этим моделям поведения и «общему языку», созданному в их описаниях.

Бессистемный подход к помощи сотрудникам в изменении культуры не будет очень эффективным. Например, если супервайзер использует свой собственный метод для обучения группы поведению, а затем команда слышит что-то противоречивое от главы отдела, они не могут понять, что делать.

Систематическое обучение поведению гарантирует, что все будут на одной волне.

Практикуйте поведение, чтобы оно стало привычкой

Любой, кто когда-либо ставил перед собой задачу освоить спорт, выучить новый язык или сыграть на музыкальном инструменте, знает, что практика — это ключ к успеху. Делая что-то снова и снова, мы становимся лучше.

Тот же принцип действует, когда компания берет инициативу в области культуры. Независимо от того, насколько четко сформулированы стандартные правила поведения в компании и насколько последовательно их учат, без практики ничего не изменится и не улучшится.

Лучший способ поощрения практики — разработать ритуалы, которым следуют все. Хорошим ритуалом может быть открытие каждой встречи кратким обсуждением определенного поведения и его отношения к теме дня. Затем людей можно было бы побудить поделиться своим мнением о том, как применение такого поведения положительно повлияет на групповую цель.

Когда что-то практикуется часто, люди начинают делать это автоматически, вместо того, чтобы думать об этом. Подобно «мышечной памяти», приобретаемой повторяющимися физическими нагрузками, когда поведение регулярно практикуется посредством ритуалов, оно становится второй натурой.

Не просто думай об этом, а делай

Изменение корпоративной культуры может показаться отличной идеей, но также может показаться сложной задачей. На самом деле это не так уж сложно — и намного проще, чем иметь дело с хроническими конфликтами на рабочем месте. К счастью, есть несколько отличных ресурсов, которые предоставляют различные уровни помощи.

Одна из самых познавательных книг о том, как выявить лучших сотрудников и добиться организационного успеха, — « Культура через дизайн » Дэвида Дж. Фридмана, основателя и генерального директора CultureWise. Марк Мозес, партнер-основатель CEO Coaching International, рекомендует его как наиболее полезное и практическое руководство по созданию высокоэффективной культуры, доступное на рынке.