Лидер руководитель: Вы лидер или руководитель? — рассказываем про 5 отличий

Лидер VS Руководитель. Часть 1.

Лидер действует открыто, босс — за закрытыми дверьми. Лидер ведет за собой, а босс управляет.
Теодор Рузвельт

В каждой компании есть формальный руководитель, управляющий всеми важнейшими процессами. Если представить организацию как единый живой организм, где каждый сотрудник представляет собой жизненно важный орган, то руководитель, несомненно, является мозговым центром. Он передает информацию во все структурные системы (каковыми являются отделы) на совещаниях, связывает их между собой, продумывая систему подчинения, а также координирует работу каждого подразделения. Но зачастую внутри организации появляется неформальный лидер, который имеет не меньшее влияние на коллектив, чем руководитель. Какое место он займет в этой сложной системе? И кем он является – третьей почкой, которая не несет вреда, или зловредным аппендиксом, который подлежит удалению? Попробуем разобраться.

Кто такой РУКОВОДИТЕЛЬ?
Словарь «Психология» под редакцией А. В.Петровского, М.Г.Ярошевского дает следующее определение: Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несёт юридическую ответственность за деятельность группы и определяет систему наказания и поощрения подчинённых. В отличие от лидера, руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях.

Лидер – член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для неё ситуациях. В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще, назначают, лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими, признаваемыми вне группы, властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

В чем разница, спросите Вы? Руководитель – это человек, который «распределяет роли» и управляет работой коллектива, задействуя при этом административный, формальный ресурс. Лидер же использует неформализованные ресурсы: ценности, потребности группы, её ожидания и стремления. Лидер, по сути, также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного управленца. Он не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Лидером, таким образом, становится, лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью.

И есть ещё одно важное отличие лидера от руководителя. Лидер ведёт за собой, руководитель же направляет группу и её участников в нужном ему направлении. Здесь уместна следующая аллегория — лидер: «Делай, как я», руководитель: «Делай, как я сказал».

Конечно, лидером и руководителем в организации может быть одно и то же лицо. Управляющая должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером – поскольку обязанности лидера нельзя вписать в должностные инструкции. Лидер – это человек, признанный окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.

Но есть еще несколько пунктов, которые отличают лидера от руководителя:

• Лидер коллектива вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди – это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей.
• Лидер воодушевляет людей, привносит энтузиазм в работу. Он четко видит конечный результат и знает, как проходить этапы к его достижению. Лидер уверен в том, что он делает, лидер воодушевлен тем, что он делает. Лидер способен сам ставить коллективу достижимую цель.
• Руководитель может занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего он по необходимости ориентируется на кем-то установленные цели свыше и лично в них не заинтересован. Даже несмотря на тот факт, что новые вершины легко им преодолеваются.
• Руководитель на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Эмоциональная составляющая отношений практически исключена. Сотрудники для него – это работники, выполняющие свои обязанности и относящиеся к нему с уважением.

  Лидеры умеют учитывать и прислушиваться к потребностям работников, уважают их ценности и движущие эмоции, поскольку находятся «на одной стороне баррикады». Лидеры не требуют к себе уважения, они его заслуживают.

• Руководители ради достижения целей и мотивации подчиненных используют контроль. Наказания могут преобладать над поощрениями. Недочеты и провалы зачастую обсуждаются больше, чем достижения и успехи.
  Лидеры же зачастую строят свои отношения с людьми на доверии, мотивируя и вдохновляя их личным примером. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Ошибки свои и коллективные признаются ими легко, а затем ищутся пути их исправления.
• Руководитель при принятии новых решений делает акцент на старый опыт, до минимума сводит возможности поиска новых путей из сложных ситуаций.
• Лидер, наоборот, предпринимает постоянные попытки по разработке новых и неоднозначных решений проблемы. Пойти на риск и взять за него ответственность – отличительная черта современного лидера.
• Руководитель не умеет и не нуждается в делегировании полномочий, ревностно относиться к любым новым идеям, идущим не от него.
• Лидер без опаски и страха квалифицированно передает полномочия, умеет их направлять и принимать результат. Создает возможность позитивной обратной связи, поддерживает разумную инициативу сотрудников в рамках актуальных целей.

Разумеется, большая удача, если официально назначенный руководитель какого-нибудь звена обладает лидерскими качествами и закономерно становится лидером коллектива. В современных условиях постоянно увеличивающейся конкуренции, требования к руководителю ужесточаются. Сегодня уже недостаточно быть просто руководителем. Управленец-лидер – это одна из составляющих успешного существования организации.

Единого мнения по этому вопросу до сих пор не существует. Но продолжающиеся поиски истины привели к формированию поведенческой теории лидерства, согласно которой главную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иного человека, а манера его взаимоотношений с окружающими. Но это уже совсем другая история, продолжение которой читайте в следующей статье…

Подготовила Евгения Минеева

Руководитель и лидер. Какая между ними разница? | Проза жизни

Но не так редко в организациях могут появиться лидеры, которые имеют не меньшее влияние на коллектив, чем руководитель. Сегодня роль лидерства особенно актуальна. Как жизнь показывает, настоящий лидер имеет большое влияние и способен добиваться с коллективом хороших результатов.
Времена Советского Союза воспитали прекрасных руководителей, но не лидеров.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Лидер коллектива или менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди — это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей.

Лидер воодушевляет людей, привносит энтузиазм в работу. Он четко видит конечный результат и знает, как проходить этапы к его достижению. Лидер уверен в том, что он делает, лидер воодушевлен тем, что он делает. Лидер способен сам ставить коллективу достижимую цель.

Руководитель имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям.

Чаще всего он по необходимости ориентируется на кем-то установленные цели свыше и лично в них не заинтересован.

Руководитель на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Эмоциональная составляющая отношений практически исключена. Подчиненные — это работники, выполняющие свои обязанности. Руководитель всегда ожидает и обязан принимать уважение от своих сотрудников.
Лидеры умеют учитывать и прислушиваться к потребностям работников, уважают их ценности и движущие эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции в общении, всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства — как любви, так и ненависти. Лидеры не требуют к себе уважения, они его заслуживают.

Руководители

во имя достижение целей и мотивации подчиненных используют контроль. Наказания преобладают над поощрениями. Недочеты и провалы обсуждаются больше, чем достижения и успехи.
Лидеры строят свои отношения с людьми на доверии, мотивируя и вдохновляя их личным примером. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Признание успехов и достижений преобладает над ошибками. Ошибки свои и коллективные признаются легко и ищутся пути их исправления.

Руководитель при принятии новых решений делает акцент на старый опыт, до минимума сводит возможности поиска новых путей из сложных ситуаций.
Лидер, наоборот, предпринимает постоянные попытки по разработке новых и неоднозначных решений проблемы. Пойти на риск и взять за него ответственность — отличительная черта современного лидера.

Руководителю трудно стремится к ясности и четкости в выполнении работы. Он предпочитает бумажные отчеты больше чем реально-интересные, но нигде не зафиксированные протокольно события. В коллективе неформально поддерживается посредственность, замалчивается и не признается одаренность сотрудников.
Лидеру свойственен постоянный анализ сложившихся дел в коллективе, поощряются наилучшие примеры, продвигается незапланированное, но заслуженное вознаграждение.

Руководитель не умеет и не нуждается в делегировании полномочий, ревностно относиться к любым новым идеям, идущим не от него.

Лидер без опаски и страха квалифицированно передает полномочия, умеет их направлять и принимать результат. Создает возможность позитивной обратной связи, поддерживает разумную инициативу сотрудников в рамках актуальных целей.

Руководитель не умеет налаживать отношения с «трудными» людьми. Не способен защитить коллектив в критические периоды жизни организации, спокойно относится к минимальному вкладу своих сотрудников.
Лидер может установить приемлемые отношения с «трудными» людьми, не конфликтуя с ними, но и не занимаясь попустительством в отношениях. Лидер защищает своих коллег, но требует от них максимального вклада в общее дело.

Руководителю не получается установить критерий успеха в своей организации. И потому люди под таким руководством плывут безынициативно, без направления и вдохновения на рабочем месте.
Лидер имеет образ успеха организации в своем разуме и вдохновляет коллег. Умеет праздновать совместно с коллективом победу!

Большая удача, если официально назначенный руководитель какого-нибудь звена обладает лидерскими качествами и закономерно становится лидером коллектива. Быть руководителем не означает автоматически считаться лидером.
Сегодня мало быть руководителем. Требования дня — быть лидером коллектива.

Модель «лидер-лидер» и модель «лидер-последователь»

Что такое модель «лидер-лидер»? Чем она отличается от модели «лидер-последователь» по своим функциям и эффективности?

Традиционная модель лидер-последователь, практикуемая в большинстве организаций, предполагает наличие двух типов людей: лидеров, которые принимают решения, и последователей, которые их реализуют. Модель «лидер-лидер» основана на другом предположении о людях: каждый может быть лидером, и организация наиболее эффективна, когда каждый думает и действует как лидер.

Узнайте больше о модели лидер-последователь и модели лидер-лидер.

Модель «лидер-последователь»

Традиционная модель «лидер-последователь», применяемая в ВМС США и большинстве организаций, предполагает наличие двух типов людей: лидеров, которые принимают решения, и последователей, которые их реализуют.

Модель лидер-последователь почитается, потому что она работает. Он отвечает за успехи, начиная от строительства пирамид в Древнем Египте и заканчивая заводами промышленной революции.

Однако структура лидер-ведомый предназначена для координации физического труда в различных целях, будь то строительство пирамид и дорог или добыча угля. Напротив, многие из сегодняшних сотрудников являются работниками умственного труда, которые работают независимо, чтобы разрабатывать и применять информацию. Модель «лидер-последователь» неэффективно управляет когнитивной работой.

Люди, которых считают последователями, становятся пассивными. Имея скудную способность принимать решения, у них мало мотивации вкладывать свою изобретательность и энергию.

Еще один фактор, ограничивающий структуру лидер-последователь, заключается в том, что успех организации зависит исключительно от способностей лидера. Это приводит к чрезмерному акценту на личности лидера и краткосрочных результатах. Когда такой лидер покидает организацию или компанию, производительность часто резко падает, потому что последователи зависят от лидера и не могут работать без него.

Модель лидер-лидер

Структура лидер-лидер основана на другом предположении о людях: каждый может быть лидером, и организация наиболее эффективна, когда каждый думает и действует как лидер .

Модель лидер-лидер повышает индивидуальную мотивацию и организационный успех, рассматривая сотрудников как ценные активы с уникальными талантами. Кроме того, улучшения, связанные с моделью «лидер-лидер», носят долгосрочный характер, поскольку они не зависят от навыков, личности или решений одного лидера.

Метод проб и ошибок

Марке начал свою военно-морскую карьеру в качестве младшего офицера на USS Солнечная рыба , ударная подводная лодка, на которой капитан практиковал усиление. Однажды, когда Марке и его команда были на «вахте», капитан подслушал комментарий Марке своему начальнику сонара о том, что он хотел бы, чтобы они попрактиковались, отражая активные сигналы от проходящего торгового судна (обычно подводные лодки остаются в режиме пассивного прослушивания). Капитан предложил Марке просто объявить: «Сэр, я намерен активировать гидролокатор для тренировки». Марке так и сделал, и капитан ответил: «Очень хорошо».

Это был первый опыт Марке, который инициировал и руководил деятельностью, и он и его команда были полны энергии и мотивации. Это чувство не покидало его, и позже он включил его в свою философию и практику лидерства.

В 1989-91 годах, после дополнительной подготовки, Марке был назначен инженером на подводную лодку с баллистическими ракетами USS Will Rogers , которой руководил строгий командир. Он пытался децентрализовать принятие решений среди членов своей команды, но это не удалось, потому что это не вписывалось в традиционную структуру.

Восемь лет спустя Марке принял командование Santa Fe , атомной ударной подводной лодкой. Экипаж и атмосфера были такими же подавленными, как и 9 сентября.0037 Уилл Роджерс . Однако на этот раз он решил пройти весь путь с децентрализованным подходом к принятию решений.

Революция в лидерстве

Атомная подводная лодка не имеет права на ошибку и не подходит для опробования новой модели лидерства. Но чтобы развернуть осажденный Санта-Фе, Марке чувствовал, что у него нет другого выбора, кроме как развернуть модель лидер-лидер.

Экипаж «Санта-Фе» был худшим во флоте по соответствию требованиям ВМФ, и его боевой дух был одним из худших. Но в течение года под руководством Марке экипаж переместился с последнего места на первое по многим показателям эффективности ВМФ, включая боеспособность и удержание офицеров и матросов. Потому что 9Преобразование 0037 Санта-Фе было обусловлено не личностью его лидера, а развитием лидерства на всех уровнях — его команда сохранила такую ​​же максимальную производительность 10 лет спустя.

Усилия Марке по преобразованию операции включали следующие этапы: 

1. Отказ от старых идей для создания новых
2. Децентрализация процесса принятия решений при сохранении ответственности и подотчетности командира.
3. Повышение технической компетентности и знаний экипажа для принятия правильных решений.
4. Повышение всеобщего понимания миссии и цели Санта-Фе , чтобы индивидуальные решения согласовывались с целями организации.

Книга Марке предлагает множество историй, иллюстрирующих, как модель «лидер-лидер» работала в его команде.

Как великие лидеры делят лидерство

5 января 2016 г. Марсель Швантес

• Статья
• 0 Комментарии

Мы находимся на финишной прямой для этой серии и теперь сосредоточимся на шестом и последнем принципе того, что великие лидеры делают по-другому: они разделяют лидерство.

Резюме

В последней части серии статей, состоящей из шести частей, тренер руководителей Марсель Швантес обсуждает одну из самых противоречивых передовых практик лидеров-слуг — позволять другим разделять лидерство. Здесь он описывает четыре основы для создания культуры лидер-лидер, а не лидер-последователь.

В этой серии статей основное внимание уделяется шести основополагающим принципам поведения великих лидеров с использованием концепции лидерства-слуги, разработанной доктором Джимом Лаубом, деканом Школы лидерства Макартуров в Университете Палм-Бич и президентом OLAgroup.

• В первой части Швантес рассказал о том, как великие лидеры проявляют искренность.
• Во второй части он рассказал, как великие лидеры ценят своих людей.
• В части 3 он описал, как великие лидеры развивают своих людей.
• В части 4 он описал, как великие лидеры строят сообщество.
• В части 5 он описал, как руководят великие лидеры.

Я много слышу о том, как лидеры «повышают производительность». Вождение, как вы знаете, популярное слово в бизнесе. Это сложный управленческий навык. Однако с годами я понял, что культура лидерства изменилась. Вождение больше не занимает благоприятного места в культурах, управляемых слугами.

Если подумать, мы водим скот, автомобили и грузовики; у них нет права голоса, потому что «мы главные». Мы проталкиваем их, направляем туда, куда хотим, но это противоположно тому, что делает или чем является великий лидер.

Лидер вдохновляет и поощряет отличные результаты, а последователи приписывают авторитет тем, кому они доверяют. Люди хотят, чтобы их побуждали к действию, а не гоняли, как скот.

Теперь я хочу сказать вам, чтобы вы подумали о том, чтобы сделать что-то мощное и контринтуитивное в качестве тактики взаимодействия. Некоторым из вас, возможно, придется держаться за свои места. Пусть ваши люди по очереди ведут.

Вот иллюстрация. По сей день Брюс — мой любимый руководитель. Эти отношения начались 15 лет назад, до того, как я начал свою практику развития лидерства. Я был директором, подотчетным Брюсу в большой больнице в Калифорнии. Брюс преподал мне столько уроков лидерства. Он не был захвачен своей личной властью; он вдохновил меня, заставив меня чувствовать себя равным.

Поскольку скромность была его естественной силой, он никогда не пользовался преимуществом своего титула или положения. Он был самым доступным боссом, который у меня когда-либо был. И хотя у нас были разные роли, которые мы играли в бизнесе, мы разделяли принятие решений.

Было так много случаев, когда он мог бы повысить свой ранг, например, когда мне впервые в жизни поручили написать часть федерального гранта, и я нуждался в поддержке ключевых заинтересованных сторон сообщества. Вместо того, чтобы использовать свое имя для продажи проекта и получения поддержки от потенциальных партнеров, он отвел мне особую роль организатора сообщества. Брюс позаботился о том, чтобы у меня было место за столом переговоров во всех важных коалициях, и предоставил мне все ресурсы, необходимые для подписания долговых обязательств и меморандумов о взаимопонимании. Когда я застрял, вместо того, чтобы кормить меня ответами с ложки, он предлагал коучинговые вопросы вроде: «Как вы думаете, какой вариант был бы лучшим в этой ситуации?»

Он часто наставлял меня в тех областях, где, по его мнению, я должен был взять на себя ответственность, а затем ставил меня в места, которых я меньше всего ожидал, например, когда он назначил меня председателем исполнительного совета, который обычно предназначался для него или другого равного руководителя. Хотя я все еще был подотчетен ему, а он все еще был «боссом», это заставило меня освоить новые навыки и подняться, чтобы справиться со своими собственными лидерскими проблемами. И я помню, насколько более удовлетворенным и заинтересованным я был, чем на любой другой должности в моей корпоративной жизни на тот момент, потому что он разделял лидерство.

Если это находит отклик у вас, в какой-то момент вы можете спросить себя: как я могу помочь своим работникам добиться успеха, разделив и делегировав свои полномочия? Как я могу помочь им получить его?

Каким образом великие лидеры разделяют лидерство? В оставшейся части этой статьи мы сосредоточимся на трех областях, которые, как показало время, способствуют развитию культуры доверия и лояльности среди сотрудников.

1. Великие лидеры способствуют общему видению.

Барри Познер и Джим Кузес, авторы бестселлера «Вызов лидерства», опросили десятки тысяч сотрудников о том, что они ищут в лидерах и чем они восхищаются. Семьдесят два процента хотят лидеров, которые смотрят в будущее. Среди респондентов, занимающих более высокие должности, процент подскочил до 88 процентов. (Источник: «Чтобы руководить, создайте общее видение», Познер и Кузес, Harvard Business Review , издание за январь 2009 г.)

Но даже более важным, чем провидец, является лидер, отражающий взгляды и устремления своих избирателей. Этот лидер учится передавать образ будущего, который привлекает племя, — который говорит с тем, что люди видят и чувствуют.

Как учат большинство программ MBA, великие видения ответят на эти три вопроса:

• Пункт назначения: Куда мы идем?
• Цель: Почему мы существуем? Какому большему благу мы служим?
• Ценности: какие принципы определяют наши решения и действия на нашем пути?

Когда видение отвечает на все три вопроса членов вашей команды, высвобождается огромное количество энергии. Будет более высокий уровень приверженности, потому что они смогут увидеть взаимосвязь между направлением организации и тем, во что они лично верят и о чем глубоко заботятся. В конце концов, они подписались на это, и как их лидер вы учитесь передавать образ будущего, который говорит о том, что они видят и чувствуют, почему они выполняют работу и как их работа способствует общей картине.

Но ты не гонишь видение насильно. Вы поощряете их делиться своими идеями, своими взглядами и своими реалиями.

2. Великие лидеры делят власть и освобождают от контроля.

Лидеры в этой экономике отношений склонны в первую очередь обслуживать потребности других. Что выделяет их, так это внутренняя мотивация делиться властью и освобождать контроль. Как лидер-слуга, сила и контроль исходят от целого. Это энтузиазм и приверженность всей команды чему-то — конкретным проектам и задачам, которые определяют цели организации.

Если вы хотите способствовать высокому доверию, высокой склонности к риску, высокому творчеству и открытому общению, и вы все еще едете на своей деспотичной верховой езде, подумайте о том, чтобы выбрать более высокий путь разделения власти и освобождения от контроля. Потому что, когда вы это делаете, вы на самом деле обретаете реальную силу, изгоняя страх из комнаты; ваша команда прикроет вашу спину, приложит все усилия и проделает потрясающую работу.

3. Великие лидеры делятся своим статусом и продвигают других.

Великие лидеры помогают своим людям, делясь статусом. Поскольку смирение является их естественной силой, вместо того, чтобы использовать свое позиционное положение для личной выгоды, саморекламы или требований особых привилегий, они устанавливают меры для достижения успеха, чтобы сделать людей вокруг них успешными, сделав их лучше.

4. Великие лидеры подавляют власть.

Все знакомы со структурой лидер-последователь в нисходящей культуре, верно? Это по-прежнему распространенный способ работы большинства компаний. Что привлекает в этом, так это то, что это снимает с последователей ответственность думать самостоятельно. Таким образом, лидер наверху может быть вознагражден за свою незаменимость. Когда руководитель покидает компанию, а эффективность его или ее отдела резко падает, это воспринимается как признак того, что он или она был хорошим руководителем.

Реальность такова, что чаще всего лидер был не очень эффективен в надлежащем оснащении, обучении и развитии людей.

Проблема здесь в том, что сотрудники освобождаются от любой ответственности за тяжелую работу по мышлению, принятию решений и ответственности, потому что они просто винтики в колесе (так они думают). Их отношение может быть таким: «Эй, я делал только то, что мне сказал мой босс».

Людям нравится идея быть последователями, делать то, что им говорят, и ничего больше.

Несмотря на то, что культура «лидер-последователь» по-прежнему эффективна, эта модель со временем имеет свою цену. Вы обнаружите, что люди, с которыми обращаются как с последователями, будут относиться к другим как к последователям, когда придет их очередь руководить. В свою очередь, огромный неиспользованный человеческий потенциал теряется в результате отношения к людям как к последователям.

В высокоэффективных организациях есть лидеры на каждом уровне, а не только на самом верху. Решение всегда состоит в том, чтобы снизить авторитет, чтобы создать культуру лидер-лидер.

Капитан ВМС США в отставке Дэвид Марке когда-то командовал атомной подводной лодкой USS Santa Fe. Несколько лет назад Марке написал блестящую книгу о лидерстве под названием «Развернуть корабль», в которой рассказывается реальная история и пример того, как он преобразовал корабль в культуру последователей, бросив вызов традиционному подходу ВМС США «лидер-ведомый» и настаивая на лидерстве в каждый уровень. В результате Санта-Фе взлетел с худшего на первое место во всем флоте из-за его решения отказаться от управления. Экипаж полностью погрузился в работу, каждый день отдавая свой интеллектуальный потенциал, и «Санта-Фе» начала получать награды направо и налево и продвигать огромное количество офицеров к командованию подводной лодкой.

Уроки, извлеченные из этого тематического исследования, применимы к любому бизнесу или должности, и отдача огромна: счастливое племя, в котором каждый член берет на себя ответственность за свои действия и где каждый член команды является лидером.