Лидер в неформальных группах: Недопустимое название — Викиучебник

Содержание

ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Калмыцкий государственный университет им. Б.Б. Городовикова,

г. Элиста

В статье ставится задача рассмотреть формальные и неформальные группы на предприятии. Автор показывает отличие между формальными и неформальными группами, раскрывает проблемы и описывает особенности этих групп. Существование и взаимодействие формальных и неформальных групп на предприятии играет значение в современном менеджменте. Так как предприятия независимо от масштаба производства состоят из групп, менеджеру нужно хорошо знать особенности создания и развития формальных и неформальных групп.

Ключевые слова: менеджмент, формальная группа, неформальная группа, предприятие, лидер.

Хорошо организованный менеджмент на предприятии — гарантия успеха деятельности предприятия. Предприятие — это система, соединяющая формальные и неформальные группы, взаимосвязь между которыми динамично и зависит от уровня формализации или нормативно-правового регламента на предприятии, возраста самого предприятия, стиля руководства.

Формальная группа образуется руководством и закрепляется в локальных документах предприятия, согласно которому люди взаимодействуют на работе. Персонал различных подгрупп разговаривают за чашкой чая, во время собраний, за обедом и после рабочего времени. Из формальных групп возникают неформальные группы.

Неформальная группа — это спонтанно образовавшаяся группа людей, вступающая во взаимодействие для достижения определенной цели. У формальных групп и неформальных групп причиной существования выступает цель.

На крупных предприятиях существует несколько неформальных групп, образующих сеть неформальных групп. Для создания неформальных групп благоприятствует трудовая среда, потому что выполнение определенных производственных задач, работники встречаются каждый день, чаще всего в течение длительного времени, проводят больше времени в обществе своих коллег, чем в своей семье, работники одного предприятия зависят друг от друга.

Неформальные группы выступают мощным доминирующим звеном на предприятии и влияют на руководство. Неформальные группы способны положительно влиять на деятельность формальной группы.

1 Студент 2 курса Экономического факультета (направление Менеджмент). Научные руководители: Бакинова Т.Д., Сангаева Т.Е.

На рис. 1 показано отличие в механизмах создания формальных и неформальных групп.

Рис. 1. Механизм создания формальных и неформальных групп

Одной из первых причин вхождения в неформальную группу — это удовлетворение потребности в принадлежности. Работники, которым трудно установить социальные контакты, чаще всего остаются неудовлетворенными. Вероятность принадлежности к группе, поддержка группы приносит удовлетворенность работнику. Потребность в общении так как работники желают знать, что происходит в рабочей среде. Следовательно, главной причиной принадлежности к неформальной группе — доступ к неформальной информации — слухам. Данный факт удовлетворяет потребность любого работника в психологической защите и принадлежности, а также обеспечивает оперативный доступ к любой информации.

Многие административные должностные лица уверены, что неформальные группы — это продукт нерационального менеджмента. Однако создание неформальных групп — это распространенный естественный процесс любого предприятия. Аналогично многим другим условиям, которые действуют в области менеджмента, присущи отрицательные и положительные стороны.

На самом деле, неформальные группы ведут себя нерационально, что мешает достижению целей предприятия, распространяют ложную информацию, которая приводит к отрицательным отношениям с руководством. Установленные группой нормы приводят к снижению продуктивности предприятия, что намечена была первоначально руководителем. Как бы то ни было, вредна ли или полезна неформальная группа, она есть и ее необходимо принять, если руководство расформирует существующую группу, то работники создадут такую же, но уже с заранее отрицательным отношением к администрации предприятия.

Для положительного результата предприятия руководителям можно посоветовать применять положительные моменты неформальных групп, умень-

шая тем самым их отрицательное влияние. Для этого применяются разные методы влияния на неформальные группы:

1. Консультации.

2. Обучение и внушение.

3. Лояльность.

4. Замена руководителя.

5. Перевод на другое место работы.

6. Размещение кабинетов.

7. Признание естественных лидеров.

8. Обмен информацией.

Из вышесказанного можно сказать, что существование и взаимодействие формальных и неформальных групп на предприятии играет значение в современном менеджменте. Так как предприятия независимо от масштаба производства состоят из групп, менеджеру нужно хорошо знать особенности создания и развития формальных и неформальных групп. К числу проблем, которые связаны с неформальными группами относят: уменьшение эффективности, распространение неверной информации, сопротивление переменам. К положительным моментам относят: верность работе, высокий корпоративный дух, увеличение производительности труда. Руководству необходимо признавать неформальную группу и сотрудничать с ней, прислушиваться к неформальным лидерам и членам группы, позволять хоть иногда участвовать в принятии решений и предотвращать распространению неверной информации за счет предоставления официальной информации.

Неформальное лидерство — влияние индивида на группу по достижении общих целей. Неформальными лидерами признаются участники группы не имеющие офоциальных полномочий руководителя, однако имеют индивидуальные качества, жизненный опыт и определенное поведение, специфическое воздействие. Неформальным лидерством признается символ объединения членов коллектива, основанное на компетентностном подходе, психологических свойствах: к примеру, способность сотрудника находить пути из сложной ситуации.

Неформальный лидер признается коллективом исходя из способностей влиять на сотрудников. Лидерство часто сопоставляется с авторитетом, но не каждый авторитет признается лидером, потоу что решает стоящие перед ним задачи, а авторитет служит примером, идолом.

Неформальному лидеру присуще:

1. Способность свободно вступать в контакт, применяя интересные виды коммуникаций.

2. Умение накопливать основной поток психологического сведения.

3. Оперативный ответ на тенденции современного мира, корпоративного общения [2, с. 32].

Существует несколько сценариев неформального лидерства:

1. Ситуативный — любой сотрудник может стать лидером различного типа благодаря складывающимся обстоятельствам.

2. Неформальный лидер сменяется при вливании новых сотрудников в коллектив или при замене лидера-руководителя.

3. На предприятиях существует несколько лидеров, сосуществующие друг с другом.

4. Существую неформальные лидеры, желающие стать формальным лидером, или оставаться «серым кардиналом», или превратиться в деструктивного лидера, что грозит кризисом на предприятии.

Эффективная методика социально-психологической обстановки на предприятии это социометрический тест, позволяющий прояснить позиции любого сотрудника в группе и вид межличностных связей. Социометрическая методика разработана Дж. Морено, используется для выяснения межличностных и межгрупповых связей путем усовершенствования. Социометрия изучает социальное поведение членов коллектива в группах, диагностирует социально-психологическую совместимость сотрудников предприятия.

Социометрика имеет цель: а) измерить уровень сплоченности — разобщенности на предприятии; б) выявить «социометрические позиции», то есть соотности авторитет сотрудников по признакам симпатии — антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»; в) обнаружить внутригрупповые подсистемы, которые сплоченны, во главу угла ставятся неформальные лидеры.

Социометрический тест — это анонимный заочный опрос, где присутствуют 4 вопроса, и есть варианты ответов чтобы выявить синтез формальных или неформальных отношений:

— С кем из сотрудников предприятия вы бы посоветовались в трудной ситуации?

— С кем вы бы посоветовались бы в трудной ситуации, которая требует профессионального совета?

— С кем вы перешли бы в другую организацию, если бы вам предложили благоприятные условия работы и возможность организовать свою группу?

— С кем из коллег вы бы отправиль на отдых?

На основе полученных данных граф можно рассмотреть межличностные отношения на предприятии, а его вершины айсберга соответствуют неформальным лидерам. Лидера можно определить, если изучить взаимодействие с другими сотрудниками предприятия [3, с. 21].

Существует 2 типа неформальных лидеров — конструктивный и деструктивный. Первые влияют на компанию и работу коллектива положительно. Конструктивные стимулируют обмен данными, реализуют общие интересы, адаптирую молодых членов коллектива, создают корпоративную культуру. Деструктивные саботируют постановления руководства, подрывают авторитет руководства, игнорируют распоряжения, снижают результативность деятельности и стимулирование членов коллектива, уходя, уводят за собой часть сотрудников [4].

Конструктивные лидеры любят поощрения и мотивацию, присутствие «положительного» неформального лидера — огромный плюс для предприятия. «Отрицательные» герои разрушают цепочку «лидер-последователь» перераспределяя функции, перевод неформального лидера в другие подразделения и сокращение межличностных коммуникаций или растет объем работы. Можно переориентировать лидера: форсировать руководство, заострить внимание — превратить его в друга и дать шанс пересмотреть работу руководителя.

Сформировать общую цель с неформальным лидером невозможно. Типы неформальных лидеров:

1. Организатор.

2. Синтезатором

3. Генератор идей.

4. Патерналист.

5. Тиран.

Правила поведения с неформальными лидерами на предприятии нужны, если руководству не удается совмещать функции и качества формального и неформального лидера. Неформальные лидеры появляются там, где руководство не справляется с какими-то функциями — неформальные лидеры берут их на себя. Часто недостаточно уделяется внимание ресурсам управления персоналом как стимулирование, сотрудничество с коллегами, что нарушает коммуникацию руководителя и коллектива. Для сотрудников тождественно отсутствие лидера, в следствии этого возникает потребность в лидере неформальном. При возникновении таких ситуаций необходимо восстановить коммуникацию: подробнее информировать сотрудников; организовать корпорат; постоянно поддерживать обратную связь с сотрудниками.

Сегодня общество вышло на новый этап развития, когда инвестиции в человеческие взаимоотношения, которые помогают организации работать более эффективно, дают реальную выгоду, которые отражают результат работы, следовательно руководству нужно внимательно отслеживать за настроениями в группе и оперативно реагировать на проявление неформальных лидеров, которые используют деловые качества на благо предприятия.

Список литературы:

1. Смирнов Э.А. Основы Теории организации / Э.А. Смирнов. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 350 с.

2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ 2007. -768 с.

3. Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, Н.А. Соло-матин. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 305 с.

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Аль-берт, Ф. Хе-доури. — М.: Дело, 2004. — 267 с.

5. Карартинян З.О. Типология неформальных отношений // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. — Апрель-июнь, 2013. — Вып. 2.

6. Шикина Ю.А. Особенности неформальных отношений в российских и западных компаниях // Научный Вестник МГТУ ГА. — 2015. — № 129.

12.4. Характеристика неформальных групп в организации

Неформальная организация – это возникающее стихийно (а не целенаправленно) сообщество людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенных целей. Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов и интересов. Общие характеристики организаций прослеживаются и в неформальной структуре. Но в то же время, есть и специфические:

1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Сначала устанавливаются нормы – групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым неформальной организацией и занять в ней соответствующее положение, каждая личность должна принять и соблюдать эти нормы. Естественно, тех, кто эти нормы нарушает, ждет отчуждение;

2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. В переменах люди усматривают угрозу существованию организации, удовлетворению нужд, общих интересов.

Сопротивление можно ослабить, приглашая подчиненных к обсуждению совместных проблем и к принятию решений;

3) неформальные лидеры. В отличие от формальных лидеров, которые имеют полномочия, определяемые их положением в служебной иерархии, неформальные лидеры определяются признанием группы. Сфера его влияния может выходить за административные рамки формальной организации. В его задачи входит помогать группе в достижении ее целей, поддерживать и укреплять ее.

Причины существования неформальных организаций заключаются в удовлетворении потребностей людей в социальных контактах, в защите, в получении информации и т. д.

Чем хуже удовлетворяет эти потребности формальная организация, тем больше эту функцию на себя берет неформальная и тем значимее становится ее роль.

Процесс развития неформальных групп и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию в группах как позитивных, так и негативных характеристик, оказывающих влияние на деятельность организации в целом.

К числу негативных характеристик неформальных групп относят:

– противоречивые цели;

– ограничение интенсивности и результата;

– конформизм;

– сопротивление изменениям;

– негативные социальные нормы;

– жесткий социальный контроль;

– оппозицию неформального лидера (группы) формальному руководителю (группе).

Преимуществами функционирования неформальных групп являются:

– повышение эффективности деятельности системы в целом;

– облегчение нагрузки на менеджмент;

– обеспечение безопасного выхода эмоций работников;

– улучшение коммуникаций;

– позитивные социальные нормы (коллективизм, творчество, взаимопомощь) и разумный социальный контроль.

Таким образом, неформальная организация может способствовать работе формальной или мешать ей, а задачей менеджера является направление ее активности на формирование и достижение общих целей.

Неформальная группа обеспечит пользу формальной организации при осуществлении следующих действий:

• признать существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение снизит эффективность формальной организации;

• выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощрять тех, кто способствует достижению целей организации;

• прогнозировать возможное отрицательное воздействие изменений в организации на неформальную группу;

• привлекать членов и лидеров неформальной группы к процессу принятия решений с целью ослабления сопротивления переменам;

• формировать эффективную систему коммуникаций, препятствующую распространению слухов.

Неформальные группы играют существенную роль в динамике поведения сотрудников. Основное отличие функционирования неформальных групп в организации в том, что у них отсутствуют официально предписанные цели и отношения. Формальные и неформальные группы существуют параллельно. Однако неформальная структура складывается гораздо медленнее формальной, так как определяется взаимными выборами участников группы. В каждой неформальной группе формируются определенные нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений.

Одна из первых попыток систематизации ролей была предпринята Т. Парсонсом. Он считал, что любая роль описывается пятью основными характеристиками:

• эмоциональной – одни роли требуют эмоциональной сдержанности, другие – раскованности;

• способом получения – одни предписываются, другие завоевываются;

• масштабом – часть ролей сформулирована и строго ограниченна, другая – размыта;

• формализацией – действие в строго установленных правилах либо произвольно;

• мотивацией – на личную прибыль, общее благо и т. п. Любая роль характеризуется некоторым набором этих пяти свойств.

Современные исследователи выделяют различные классификации ролей для создания нормально работающей группы. Можно охарактеризовать три типа неформальных ролей сотрудников: творческие, коммуникационные и поведенческие.

1. Творческие роли.

Генератор идей выдвигает принципиальные идеи. Выделяет ключевые проблемы, предлагает альтернативные решения, определяет пути и средства реализации идей.

Капиллятор идей доводит идеи до прикладных решений. Обладает способностью соединения разных идей, разрабатывает технологии использования идей на практике.

Эрудит – носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем.

Эксперт обладает способностью оценить целесообразность идеи, дать правильный совет по ходу обсуждения.

Энтузиаст личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно.

Критик подвергает критическому анализу работу группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемым идеям.

Организатор увязывает в процессе работы деятельность отдельных нленов группы с позиций достижения конечной цели.

2. Коммуникационные роли.

Лидер – человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающим влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов.

Делопроизводитель выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок и мнений.

Связной связывает на неформальной личностной основе членов групп, иногда конфликтующих между собой. Обеспечивает внешние взаимосвязи группы.

«Сторож» распределяет и контролирует потоки информации, оценивает важность или второстепенность сообщений, доводит их до лидера.

Координатор осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижений конечной цели в контакте с лидером.

Проводник – человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающий связь группы с внешней средой.

3. Поведенческие роли.

Оптимист всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы.

Нигилист всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой.

Конформист следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое» большинство.

Догматик упорно держится известных норм, стоит до последнего на своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы.

Комментатор фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и в быту.

Кляузник собирает негативную информацию и способствует распространению слухов, часто непроверенных, ложных. Во всем видит личную обиду, готов писать жалобы во все инстанции.

Ученые пришли к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Но не во всех группах может наблюдаться полный состав ролей, и не все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому членам команды рекомендовано осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

Выходные данные учебника:

Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.

Вернуться к оглавлению учебника «Менеджмент».

12.4. Характеристика неформальных групп в организации

Неформальная организация — это возникающее стихийно (а не целенаправленно) сообщество людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенных целей. Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов и интересов. Общие характеристики организаций прослеживаются и в неформальной структуре. Но в то же время, есть и специфические:

1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Сначала устанавливаются нормы — групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым неформальной организацией и занять в ней соответствующее положение, каждая личность должна принять и соблюдать эти нормы. Естественно, тех, кто эти нормы нарушает, ждет отчуждение;

Сопротивление можно ослабить, приглашая подчиненных к обсуждению совместных проблем и к принятию решений;

К числу негативных характеристик неформальных групп относят:

— противоречивые цели;

— ограничение интенсивности и результата;

— конформизм;

— сопротивление изменениям;

— негативные социальные нормы;

— жесткий социальный контроль;

— оппозицию неформального лидера (группы) формальному руководителю (группе).

Преимуществами функционирования неформальных групп являются:

— повышение эффективности деятельности системы в целом;

— облегчение нагрузки на менеджмент;

— обеспечение безопасного выхода эмоций работников;

— улучшение коммуникаций;

— позитивные социальные нормы (коллективизм, творчество, взаимопомощь) и разумный социальный контроль.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями или пытаясь подавить их, руководители часто упускают потенциальные выгоды. В любом случае независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей.

Современные ученые считают, что неформальная группа обеспечит пользу формальной организации при осуществлении следующих действий:

• прогнозировать возможное отрицательное воздействие изменений в организации на неформальную группу;

• формировать эффективную систему коммуникаций, препятствующую распространению слухов.

• эмоциональной — одни роли требуют эмоциональной сдержанности, другие — раскованности;

• способом получения — одни предписываются, другие завоевываются;

• масштабом — часть ролей сформулирована и строго ограниченна, другая — размыта;

• формализацией — действие в строго установленных правилах либо произвольно;

• мотивацией — на личную прибыль, общее благо и т. п. Любая роль характеризуется некоторым набором этих пяти свойств.

1. Творческие роли.

Капиллятор идей доводит идеи до прикладных решений. Обладает способностью соединения разных идей, разрабатывает технологии использования идей на практике.

Эрудит — носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем.

Эксперт обладает способностью оценить целесообразность идеи, дать правильный совет по ходу обсуждения.

2. Коммуникационные роли.

Лидер — человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающим влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов.

Делопроизводитель выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок и мнений.

Проводник — человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающий связь группы с внешней средой.

3. Поведенческие роли.

Любая неформальная группа имеет определенную структуру, систему межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации. Метод измерения отношений внутри группы по социальным критериям был предложен Д. Морено и называется социометрией. Социометрия — это метод, основанный на формулировке так называемых «лобовых вопросов»: с кем бы я хотел провести отпуск, у кого бы я спросил совета, кто мне нравится или не нравится в группе и т. д.

Как правило, предлагается два направления выбора в области совместного труда и в области отдыха.

Социометрический статус работника имеет определенные градации — от положительного через нулевой к отрицательному. Работники, получающие наибольшее количество положительных выборов, пользуются наибольшей популярностью, их именуют «звездами», далее следуют «предпочитаемые», затем «игнорируемые», а если работник не получил ни одного выбора, то его относят к категории «изолированного». При этом членов группы, получивших отрицательные выборы причисляют к «отвергаемым».

Данный метод позволяет также выявить наличие неформального лидера социальной общности, определить характер взаимоотношений между ним и формальным руководителем (если выполнение этих ролей не совпадает в одном лице), а также наличие микрогрупп и характер их взаимоотношений.

Любая группа в организации — это общность людей, каждый из которых в процессе общения может оказывать влияние на других членов группы и сам подвергаться влиянию других. При этом взаимовлияние может иметь как положительный, так и отрицательный характер. Часть изменений, порождаемых психологическим влиянием группы на личность или личности на группу, исчезает, как только человек выходит из сферы взаимодействия с группой, другие продолжают существовать и, при определенных условиях, превращаются в личностные черты или групповые нормы. Влияние личности на группу осуществляется через ее авторитет, определяемый как официальной, так и неофициальной властью.

Американский ученый А. Бандура, считает, что большинство демонстрируемых людьми форм поведения усвоены, осознано или бессознательно, под влиянием некоторого примера.

А. Бандура провел много исследований, показавших, что люди могут учиться у других. Менеджменту в организации следует учитывать, что процесс научения проходит в два этапа. На первом этапе человек наблюдает, как действуют другие, а затем формирует мысленную картину этого действия и его последствий. На втором этапе человек воспроизводит усвоенный образ действий, оценивает последствия, позитивные для него, основываясь на опыте, повторяет эту схему поведения и в дальнейшем. Учитывая это, руководитель может формировать желательные элементы поведения сотрудников, используя сложившуюся организационную культуру.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Неформальные группы и благо компании — вещи совместимые

Представьте, что в отдел пришел новый руководитель. Работа идет неплохо и коллектив хороший, но в какой-то момент руководитель начинает замечать, что среди его подчиненных есть люди, которые пользуются большим авторитетом среди «своих». С ними советуются, просят помощи, делятся идеями. И тогда он осознает, что кроме его должностных полномочий есть еще одна сила, которая обладает большими возможностями влиять на сотрудников в его отделе и на общие результаты работы. И самое неприятное, что с этой силой приходится считаться. Как поступить в такой ситуации? Должен ли руководитель разорвать круг неформальных отношений или лучше оставить все как есть? Для начала давайте разберемся, что собой представляет неформальная группа, и какие цели она преследует.

Итак, что же такое неформальная группа?

Прежде всего, хотим успокоить руководителей, неформальные группы не растут как грибы после дождя.

Неформальная группа в организации это общность людей, не имеющая правового статуса, возникающая спонтанно на основе личных и социальных отношений, общих интересов, взаимных симпатий, в результате тесного взаимодействия между сотрудниками. Причем эта совокупность отношений никак не определяется формальной структурой компании. Чем же отличается формальная группа от неформальной? В неформальной группе мы обращаемся к человеку как личности, а в формальной акцент ставится на занимаемую человеком должность. В неформальной группе лидер получает властные полномочия от членов группы, а не от управленцев организации.(врезка) Такая власть лидера довольно шаткая и не отличается стабильностью, в силу того, что зависит от личного отношения к нему участников группы.

Каждый руководитель наряду со своими должностными (формальными) полномочиями обладает еще и неформальной властью. Как правило, такие управленцы редко являются настоящими неформальными лидерами. Из этого можно сделать вывод, что в любой компании или рабочей группе взаимодействуют формальный и неформальный лидеры.

Неформальный лидер. Кто он?

Это человек, обладающий наивысшим статусом среди членов конкретной неформальной группы. Он выдвигается из членов группы и наделяется неформальной властью, участвует в решении наиболее сложных задач, помогает новичкам адаптироваться к требованиям организации. Обычно неформальный лидер пользуется определенными привилегиями (например, выбирает себе наиболее удобный период отпуска или обеденное время при скользящем графике перерывов). В крупных неформальных группах может быть несколько лидеров, которые в какой-то степени дополняют друг друга. Обычно ими становятся опытные сотрудники, способные оценить рабочие проблемы, дать коллегам ценный совет и донести ключевые вопросы до руководителей.

Руководителю или отделу персонала не всегда удается сразу определить неформального лидера группы. В этом случае нужно внимательно проанализировать поведение членов группы. Как правило, он выполняет представительские функции со стороны группы и постоянно находится в центре внимания коллег, к нему обращаются за советами, то есть, в данном случае можно утверждать, что он является неформальным лидером.

Есть люди, которые воспринимают неформальное лидерство как средство, позволяющее разнообразить рабочие функции, это приносит им удовлетворение. Другие получают возможность удовлетворить свою потребность в общении, третьи нуждаются в признании коллегами собственной значимости, своих умений и опыта, но при этом многие из них не желают принимать на себя ответственность формальной власти.

В каждой группе может быть несколько лидеров, которые лидируют по определенным направлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием. Руководителю советуем взаимодействовать с таким ключевым неформальным лидером. Для чего это нужно? Хотя бы для того, чтобы обеспечить поведение членов группы, способствующее достижению общих целей организации, так как в случае конфликта, мотивация и удовлетворение трудом членов группы резко снижаются. Менеджмент может использовать неформальные организации как источник потенциальных руководителей (формальных лидеров), но нужно отдавать отчет в том, что неформальный лидер не всегда способен превратиться в хорошего управленца.

В моей практике были случаи, когда прекрасный «неформал», наделенный официальной властью, старался всячески избегать ответственности, отдалятся от коллектива. Многие неформальные лидеры критикуют менеджмент компании за безынициативность или неприятие перемен, но когда им поручают руководящую работу, они становятся более консервативными, поскольку панически боятся совершить ошибку и потерять авторитет.

Управление неформальной группой

Для начала необходимо составить визуальный портрет группы, так называемую схему неформальной организации. Определение взаимоотношений внутри группы позволяет выделить лиц, пользующихся наибольшим доверием ее участников. Обычно сбор необходимых данных для создания «портрета» группы осуществляется посредством прямого наблюдения или в ходе анкетирования членов группы. Схема группы позволяет выделить наиболее и наименее авторитетных ее членов.

Поскольку неформальные группы находятся вне сферы контроля менеджмента компании, их невозможно запретить приказом или создать для них регламенты поведения. Руководителям необходимо научиться взаимодействовать с членами группы, оказывать на них свое влияние. Для этого нужно понять и изучить неформальные группы, существующие в компании; знать принятые в них «правила игры». Воздействовать на группу необходимо осторожно, заранее просчитывая последствия подобных действий. Нужно стараться найти компромисс между интересами неформальной группы и интересами организации. В идеале добиться того, чтобы цели группы и компании совпали.

Задача службы персонала и руководства компании заключается в обеспечении движения неформальных групп и сотрудников формальных структур к общим целям и их органичное взаимодействие. Другими словами, неформальные группы должны быть достаточно сильными, чтобы оказывать поддержку менеджменту в решении поставленных задач компании, но руководство компании не должно позволить им занять ведущие позиции.

Проблемы, связанные с неформальными группами

Существование неформальных групп создает определенные проблемы для компании. Одна из основных — противостояние переменам. Каждая группа стремится оградить принятые в ней взаимоотношения от внешнего влияния, от каких-либо изменений. Такое противодействие может похоронить любые изменения в организации, которые будут считаться угрозой для членов группы.

Например, в компании «А» новый руководитель отдела продаж решил поставить под контроль нахождение сотрудников отдела вне офиса. Была заведена специальная тетрадь, в которой работники должны были фиксировать свои уходы из офиса за день, с указанием целей ухода, времени и адреса. Члены неформальной группы отдела решили, что это посягательство на их свободу (до этого было принято более свободное отношение к уходу из офиса). В итоге, нововведение не могло нормально функционировать в течение нескольких месяцев. Кто-то «забывал» записаться или наоборот, все уходы расписывались подробнейшим образом в минутах и даже секундах.

Давление на участников группы. Неформальные группы могут оказывать серьезное давление на своих членов. Групповые взаимодействия тесным образом связаны с ежедневной жизнью сотрудников, которые практически не осознают, что они находятся под мощным прессом коллективных установок. Чем теснее они связаны с группой, тем сильнее оказывается давление. Группы ожидают от своих членов соблюдения установленных требований к поведению, в тоже время, каждый участник волен, принимать или отвергать принятые в ней правила (то есть оставаться в группе или выйти из нее). Такие нормы распространяются как на выполнение рабочих задач, так и на взаимоотношения членов группы в организации. На тех, кто не желает подчиняться правилам, оказывается постоянное давление (психологическое воздействие) до их полной перемены поведения, в крайнем случае, им грозит уход из группы.

Например, в бухгалтерию одной торговой компании пришла новая бухгалтер, которая с первых дней стала усердно трудиться, быстро и качественно исполнять свои служебные обязанности и задания. Но, в отделе было принято работать спокойно и размеренно, «не напрягаться», жаловаться руководству на нехватку времени и большое количество работы. Поэтому новый бухгалтер была воспринята отделом как угроза имеющемуся благополучию. На нее стали оказывать давление, и если это не давало должного эффекта, доносили искаженную информацию о ее работе руководителю. В итоге с работницей расстались по окончании испытательного срока, как с не прошедшей предварительное испытание.

Конфликты между участниками группы, ролевые конфликты. Деятельность компании осложняется ролевыми конфликтами, когда сотрудники пытаются соответствовать как требованиям неформальных групп, так и требованиям работодателя. То, что хорошо для работников, не всегда приемлемо для организации. Осложняет работу организации внутригрупповые конфликты между участниками. Ведь когда работники заняты внутригрупповым противостоянием, выполнение своей работы отходит на второй план.

Достоинства неформальных групп

Помимо проблем неформальные группы обладают и рядом достоинств. Особое значение приобретает их взаимодействие с формальной структурой, которое определяет эффективность компании. Важнейшая задача руководителя поставить существующие неформальные группы в организации на службу целям и задачам компании.

Облегчение управленческой нагрузки. Когда неформальная группа поддерживает цели организации, исчезает необходимость жесткого контроля, так как порядок поддерживается самими членами группы. Появляется возможность делегирования полномочий. Поддержка официального курса компании неформальными группами способствует укреплению взаимодействия работников и отделов организации, повышению производительности и реализации принятых планов.

Увеличение уровня мотивации и удовлетворения работой. Неформальные группы способны подтягивать отстающих сотрудников к общему уровню. Если работник не силен в выполнении своих должностных обязанностей или не знает каких-либо нюансов работы, неформальную помощь может оказать подчиненный или коллега. Это приводит к повышению общего уровня работы в отделе или компании в целом. Кроме того, деятельность неформальных групп может привести к повышению уровня мотивации сотрудников и стабильности рабочих групп.

Хороший коммуникативный канал. Нередко неформальная группа становится весьма эффективным коммуникативным каналом, позитивно воздействует на формирование чувства причастности, повышение квалификации своих членов, их ориентацию в рабочей среде. Дружеское, открытое обсуждение возникших трудностей у участников группы (как личных, так и производственных) в узком кругу способствует уменьшению стрессов работников.

Достоинства неформальных групп проявляются наиболее ярко в группах, в которых члены группы поддерживают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремятся к пребыванию в рядах коллектива. Показатели производительности участников сплоченной группы стабильны, отсутствует (незначительный уровень) текучесть кадров.

Неформальный Лидер 👨🏽‍🎤 в Коллективе, Роль и Статус

Роль неформального лидера в коллективе

Формальное и неформальное лидерство
Причины появления неформальных лидеров
Как выявить неформального лидера в коллективе
Типы неформальных лидеров
Стратегия общения с неформальным лидером
Как стать неформальным лидером

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Мы общаемся с коллегами, поведение которых иногда расходится с нашими представлениями о жизни и загоняет в тупик. Считается, что самый сложный тип общения в коллективе – это общение среди равных сотрудников. Так или иначе приходится соблюдать определенные правила поведения и норм общения.

Конечно, почти у всех компаний есть свой фактический лидер, т.е. человек, обладающий властью, способный решать проблемы и организовывать рабочий процесс. Однако, часто коллектив (иногда даже не подозревая этого) может искать лидерские черты и в других людях. Людях, которые в компании стоят с ними на одной иерархической ступени. Их еще называют неформальными лидерами.

Неформальные лидеры обладают большой властью и могут оказывать огромное влияние на других работников. Если такие люди будут работать на благо интересов организации, то они смогут выступать ударной силой компании.

Рассмотрим подробнее понятия формального и неформального лидерства.

Формальное и неформальное лидерство

Возможно, вы еще в школе могли сталкиваться с каким–то из типов неформального лидерства. Сорвать урок, сплотить одноклассников против кого–то одного или же внести предложение по какому–то вопросу. Все это – поведение лидера.

Во взрослой жизни все обстоит почти также. Неформальные лидеры в большинстве случаев участники коллектива.

Появление неформального лидера в коллективе очень важный момент. Неформальный лидер может помогать организовывать все те процессы, которыми занимается формальный лидер и сплотить компанию, а может внести разлад в ряды сотрудников.

Причины появления неформальных лидеров

Невозможно сказать наверняка кто станет неформальным лидером в коллективе. В каждом конкретном случае факторы будут отличаться. Но есть некоторые общие черты: коммуникабельность, инициативность, интеллектуальное развитие, определенные психологические качества и хорошие ораторские способности. Все эти пункты указывают на то, что человек может быть неформальным лидером. Этот тип лидерства чаще всего появляется стихийно и основывается на компетентности, личных симпатиях и ряде других психологических свойств (например, умении находить выход из сложных ситуаций). Роль неформального лидера определяется на основе негласного признания командой его авторитета. Главная задача менеджера – быстро определить, будет ли сотрудничество компании с таким человеком приносить пользу организации или лучше от него избавиться.

Как выявить неформального лидера в коллективе

Самой эффективной и популярной методикой выявления неформального лидера в коллективе является социометрический тест, разработанный Дж. Морено. Он определяет позицию каждого работника в группе и типы межличностных связей. Цель тестирования – совершенствование межгрупповых отношений. С его помощью можно изучить типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, оценить социально–психологическую совместимость членов определенной организации, выявить социометрические позиции персонала и обнаружить внутригрупповые подсистемы.

Конечно, это тестирование не предполагает, что вы выявите неформального лидера просто так. Нужно уметь также перегруппировывать людей, чтобы снижалось возможное напряжение в коллективе, возникшее из–за какой–то несовместимости.

Как проходит тестирование?

Тестирование проводится групповым методом и не требует больших временных затрат. Важно, чтобы опрос персонала был анонимным и заочным. Чаще всего задаются четыре основных вопроса, которые предполагают выбор кого либо из коллег для осуществления совместной формальной и неформальной деятельности. Этот опрос еще называется социометрическая карточка.

Выявление неформального лидера просто необходимо в условиях современных социальных норм. Не нужно бояться, если вы обнаружили, что в вашей компании есть один или несколько неформальных лидеров. Лучше попытайтесь сделать его своим другом. Проанализируйте личность, компетенцию, авторитет и воспользуйтесь этим для повышения эффективности работы компании.

Типы неформальных лидеров

Выделяют 2 основных типа:

конструктивный – влияют на компанию и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией и генерируют идеи, организовывают рабочий процесс и помогают адаптации новых сотрудников. Именно они участвуют в создании корпоративной культуры.
деструктивный – используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководства. Нередко они подрывают авторитет руководителя и ставят под сомнение его распоряжения. Снижают эффективность работы и мотивацию сотрудников, создают конфликтные ситуации, а уходя могут увести за собой часть коллектива.

Конструктивных лидеров надо поощрять и мотивировать, т.к. существование положительного неформального лидера – большая удача для организации.

Деструктивная группа, наоборот, не дает коллективу функционировать правильно. Поэтому правильной тактикой для руководителя будет остановить процесс получения неформальным лидером последователей. Сделать это можно путем перераспределения функций, увеличением объема работы или вовсе переводом в другой отдел. Но есть и более рискованный шаг. Можно проявить к его мнению особое внимание и попытаться приблизить к руководству, т. е. сделать его партнером, чтобы у него появилась возможность взглянуть на все со стороны руководства.

Типы неформальных лидеров в зависимости от стиля их общения:

Творческий и эмоциональный человек. Его идеи оригинальны, но если он не находит поддержки или сталкивается с критикой, то быстро опускает руки. Вы можете советоваться с ними, когда компании нужен новый оригинальный подход к какому–либо вопросу. Они с радостью вольются в какой–то ваш пилотный проект.

Организованный человек, который готов четко спланировать все рабочие процессы. Обычно может аргументированно ответить на любой вопрос, связанный с рабочей деятельностью, из–за чего пользуется авторитетом. Они привносят в коллектив жизненно важные модели поведения или навыки, и другие, к тому же, обращают на это внимание. Ему можно поручить организаторскую работу или вообще возложить на него часть контролирующих обязанностей.

Серый кардинал

Не пытается «сместить» начальство, но знает всю основную информацию о настоящей рабочей деятельности (дедлайны, разногласия, проблематика). Руководитель может узнавать у него полезную информацию, необходимую для анализа социальных отношений в коллективе.

Этот тип неформального лидера может внести разногласия в коллектив, т.к. он четко отслеживает проблемы и высказывает недовольства, но редко предлагает способы решения. Но это не значит, что такие люди абсолютно бесполезны в коллективе, т.к. они могут стать значимыми общественными деятелями.

С ними обычно не скучно, поэтому коллектив легко идет за такими лидерами. Они помогают работникам легче воспринимать монотонную или сложную работу. Они также являются центрами коммуникации: знают многих людей внутри коллектива и свободно с ними общаются. Поэтому они зачастую могут служить связующими звеньями для людей, которые без них никак бы не смогли бы поделиться идеями или информацией друг с другом.

Кризис–менеджер

Ситуативный лидер, особо никак не проявляющий себя в условиях обычной работы, но в критических ситуациях – быстро ориентируется и принимает решения.

Стратегия общения с неформальным лидером

Сложно сформулировать одну общую четкую стратегию работы с неформальными лидерами, т.к. каждый случай уникален и имеет свою специфику. Однако можно вывести общие правила привлечения неформального лидера на сторону руководства:

Политика кнута и пряника не сработает в случае с неформальным лидерством. Потому что, например, увольнение такого человека может быть принято коллективом резко негативно. Повышение тоже должно происходить в «удачный» момент, когда есть уверенность в его лояльности компании.
Если общаться с неформальным лидером как с экспертом, то можно получить актуальные сведения о проблемах в коллективе. Это поможет исправить какие–то ошибки и более эффективно управлять персоналом.
Нельзя принимать все решения относительно персонала только на основе мнения неформального лидера. Это может привести к тому, что он поставит под сомнение авторитет формального руководителя, т.к. сложится впечатление, что инициатором всех решений является именно неформальный лидер.
Последнее слово на совещаниях должно всегда оставаться за руководителем. Если дать всем высказаться, а потом озвучить свое решение, то каждый сотрудник убедится в том, что его мнение ценно для руководителя, можно будет оценить позицию неформального лидера и учесть интересы коллектива.
Важно всегда поддерживать лояльность неформального лидера. Иначе он может решить, что им пренебрегают и начать действовать согласно этому убеждению.

На самом деле, конечно неформальным и формальным лидером иногда может быть один и тот же человек. Но когда руководитель не совмещает в себе эти функции и качества – необходимы рекомендации по работе и управлению неформальными лидерами. Ведь, как правило, неформальный лидер возникает тогда, когда руководитель упускает какие–то функции. Например: недостаточная мотивация персонала, контакты с сотрудниками, т.е. проблемы коммуникации с персоналом. Для людей это равнозначно отсутствию лидера, поэтому возникает потребность в неформальном.

Как стать неформальным лидером

Работайте над своей репутацией

Постарайтесь показать людям, что вы заслуживаете доверия. Ведь если вы заслуживаете доверия, то вас стоит слушать.

Как это сделать? Будьте искренними и готовыми учиться. Сосредоточьтесь на решении проблем и не забывайте проявлять креативность. Это повысит вашу репутацию и компетентность как неформального лидера.

Оцените свои лидерские качества и варианты как их можно улучшить

Выясните какие у вас сильные стороны и какие области они затрагивают. Составьте список качеств, которые вы бы улучшили и выберите два–три для развития в первую очередь.

Заводите друзей

Не игнорируйте людей в своем коллективе, которые находятся не в вашей возрастной категории или занимаются совсем другими проектами. Подружитесь со всеми! Это отличный способ понять какой лидер нужен вашей компании. Неформальные лидеры не сосредотачивают все свое внимание только на высшем и низшем руководстве. Они уделяют время социальной деятельности, чтобы узнать какой вклад в работу вносит каждый.

Будьте скромнее

Успех делает некоторых людей очень самодовольными. Поэтому важно помнить, что успешные неформальные лидеры должны сосредоточиться на работе, которую необходимо выполнить, а не только демонстрировать свои таланты. Будьте скромнее, когда обсуждаете свой прогресс в проектах или результаты проведенной работы. Поймите, что вы командный игрок, который заботится об общем благе, а не только о своих личных достижениях.

обдумайте свои перспективы

Подумайте где бы вы хотели себя видеть в ближайшее время или через 5 лет. Запишите свои краткосрочные и долгосрочные цели.

Не прекращайте учиться

Важно каждый день узнавать что–то новое. Учитесь у своих коллег, руководителей, менеджеров и на собственном опыте. Таким образом, вы всегда можете совершенствоваться, расти как специалист и, конечно, как личность.

Подведем итоги

Сегодня мы находимся на том этапе развития общества, когда человеческие взаимоотношения играют огромную роль в устройстве любой организации. Они дают реальную выгоду, которая сразу же отражается на результатах работы. Именно поэтому руководителю просто необходимо внимательно следить за тем, как меняются настроения в коллективе. Не менее важно и своевременно реагировать на появление неформальных лидеров, т.к. их таланты и деловые качества могут быть очень полезны в работе.

Характеристики неформальных групп | Всё по специальности Менеджмент

Характеристики неформальных организаций:
1. Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль над сво¬ими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может при¬менять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).
2.Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформаль¬ную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, кото¬рые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной орга¬низации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.
3. Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, нефор¬мальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации.
Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социально¬го взаимодействия.
4. Структура группы. Неформальная группа после ее формирования проходит процесс структуризации, то есть создания внутренней структуры в виде стабильного состава и соподчиненности членов группы. Функциональной структуры, направленной на распределение функций управления между членами группы. Ролевой структуры, предусматривающей распределение ролей между членами группы в процессе принятия коллективных решений. В хорошо структурированной группе внутренние связи пристально рассматриваются и строго поддерживаются лидером, иначе он может потерять контроль над ситуацией в группе. Во вновь создаваемой или распадающейся неформальной группе внутренняя структура может быть нечетко выраженной.
5. Нормы поведения. Групповые нормы поведения оказывают сильное воздействие на ее членов и направление, в котором будет работать группа: достижение целей предприятия, создание особых условий для группы или сопротивление позитивным процессам. Нормы поведения – это моральный кодекс группы, соблюдение которого является главным условием принадлежности к группе, признания и поддержки члена группы.
Нормы призваны подсказывать членам группы, какое поведение наиболее предпочтительно, какие результаты ожидаются от них. В случае систематического несоблюдения каким-либо членом группы норм поведения он подлежит исключению из неформальной группы. Зарубежные ученые приводят такую классификацию групповых норм: гордость за фирму, достижение целей, прибыльность, коллективный труд, нововведения, подготовка кадров, отношения с заказчиком, отношения честности.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Лидерство в неформальных группах молодежи курсовая по психологии

Лидерство в неформальных группах молодежи. ПЛАН Вступление 3 1. Понятие лидерства и теории лидерства 5 1.1 Подход с позиции личных качеств 5 1.2 Поведенческий подход 7 1.3 Ситуационный подход 8 2. Лидерство в молодежной неформальной группе 10 2.1. Психологическая характеристика неформальных лидеров в молодежной среде 10 2.2. Причины выдвижения лидера и источники его власти 11 2.3 Функции лидера молодежной неформальной группы 15 2.4 Взаимоотношения лидера с другими членами молодежной неформальной группы 17 2.5. Классификация лидеров по стилям руководства 19 3. Социометрические исследования относительно неформального лидерства в коллективе 21 Заключение 26 Список использованной литературы 27 1. Понятие лидерства и теории лидерства Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Рассмотрим их подробнее. 1.1 Подход с позиции личных качеств Лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных». 1.2 Поведенческий подход Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе главы мы анализируем понятия «стиль руководства» и даем описание таких важных категорий, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых 2. Лидерство в молодежной неформальной группе 2.1. Психологическая характеристика неформальных лидеров в молодежной среде Лидер в группе — это ее член, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической и, как правило, достаточно значимой ситуации, чтобы обеспечить организацию коллективной деятельности для достижения общей цели. Представителям высших и отчасти средних звеньев молодежной организации обычно присуща высшая преступная авторитетность, основанная на личном опыте, материальных средствах и личных качествах. К числу основных качеств, присущих современному лидеру молодежной неформальной группы, по мнению некоторых авторов, относятся: волевые качества, которые помогают проявлять настойчивость в достижении цели, подавлять волю других, подчинять их своему влиянию; преобладающие, по сравнению с другими участниками молодежной группы, умственные способности; физическая сила; умение держать слово; предприимчивость, которая помогает сходиться с людьми, легко контактировать с ними, завоевывать доверие, видеть их недостатки и достоинства, и использовать их в своих целях; коммуникабельность; решительность в действиях и целеустремленность; знание внешних и внутренних условий функционирования молодежной среды; быстрота ориентирования и принятия решений в сложных ситуациях. Лидер неформальной молодежной группы — умен, обладает организаторскими способностями и психологической властью над подчиненными. Таким образом, можно сделать вывод, что современные лидеры в молодежной среде обладают всеми необходимыми личностными качествами, которые они используют при осуществлении своих функций. Обладание такими индивидуально качественными характеристиками обусловливает их выдвижение в лидеры. 2.2. Причины выдвижения лидера и источники его власти Выдвижение лидера в молодежной группе происходит стихийно, по мере ее развития и функционирования. При этом действуют два фактора — объективный и субъективный. Объективный фактор — в лидеры молодежной группы выдвигается тот ее член, который наиболее “полезен” ее деятельности, наилучшим образом проявляет себя в повседневной жизни неформального коллектива. Субъективный фактор – лицо, выдвигаемое в лидеры, обладает такими личностными качествами, которые необходимы для осуществления функций лидера в группе. Это обычно люди наиболее активные, энергичные, волевые, решительные, обладающие неплохим интеллектом, умеющие подчинить себе других. Однако не только особые личные качества лица обуславливают его выдвижение в лидеры, так как они имеют значение постольку, поскольку необходимы для решения общих, стоящих перед группой задач и целей. Выдвижение лидера постепенно по мере развития и функционирования молодежной неформальной группы. В молодежных группах низкого психологического развития (случайных и компаниях) — процесс выдвижения лидера только начинается и не успевает завершиться. Лидер может появиться только в определенных ситуациях, но на этом этапе члены группы еще не осознают его как лидера, да и в иных ситуациях его функции может выполнить и еще кто-либо, а не будущий лидер. В молодежных группах высокого психологического развития феномен лидерства представлен в его классическом виде. В этих группах лидер проходит путь от лица, обладающего склонностью к лидерству и проявляющего эти склонности от случая к случаю, к подлинному руководителю, организатору молодежной группы, без участия которого не решается ни один важный вопрос. Лидер в группе выполняет важные социально-психологические функции, без которых невозможно нормальное функционирование группы. Именно во многом благодаря ему, группа становится сплоченной, ее состав стабилизируется, отношения формализуются. В итоге создается сообщество высокого психологического развития — неформальная молодежная группа. Лидеры молодежных групп обладают психологической властью над подчиненными, однако, необходимо отметить, что настоящий лидер не стремится к подчинению себе других, ему подчиняются с удовольствием. Само возникновение и существование неформальной молодежной группы базируется на власти лидера. В психологии есть такое определение понятия “власть”: это каждый эффект, который производит индивид, воздействуя на окружающий его мир, определяется его властью, понимаемой как: способность, сила, 2.3 Функции лидера молодежной неформальной группы Нормальное функционирование молодежной неформальной группы обусловлено выполнением лидером ряда важных, необходимых группе социально-психологических функций. В литературе выделяется пять основных функций лидера молодежной неформальной группы: • Организаторская функция лидера заключается в том, что он создает, организует и руководит деятельностью всей группы. • Информационная функция — тесно взаимосвязана с организационной. Без информации существование неформальной группы является довольно проблематичным. Лидер организует поступление необходимой информации, анализирует ее и в нужных случаях передает ее другим членам группы. Собирая лидер получает как информацию извне, так и сведения о внутренней жизни самой группы (настроения, отношения между членами группы т.д.). Информационная функция всегда позволяет лидеру владеть обстановкой и контролировать действия группы. • Стратегическая функция — выражается в том, что группа живет идеями и мыслями лидера, осуществляет его планы. Лидер лучше других видит задачи и возможности группы, прогнозирует вероятные трудности, обладает необходимой информацией о выгодных направлениях деятельности и возможных путях провала. • Нормативно-ценностная функция — эта функция имеет важное значение. Лидер определяет допустимые границы и нормы поведения в неформальной группе, устанавливает запреты, за нарушение которых применяет соответствующие санкции. Личность лидера, его убеждения и поступки — пример для других членов группы, идеал, к которому многие из них стремятся. Лидер активно участвует в формировании единства взглядов и позиций у членов неформальной группы, что обеспечивает группе единство действий и поступков в ситуациях не планируемых, внезапных, связанных с риском и опасностью. • Дисциплинарная функция — взаимосвязана с нормативно- ценностной. Члены молодежной неформальной группы, нарушающие принятые правила поведения, подлежат суровому наказанию. Лидер сам определяет вид наказания, способ его осуществления, исполнителя. На нем также лежит обязанность разрешать различные конфликты, которые возникают внутри неформальной группы. Лидер обычно берет на себя определение “правых” и “виноватых” в конфликте и применяет к виновным соответствующие санкции. Таким образом, современный лидер молодежной неформальной группы, по мнению многих авторов, при организации руководства деятельностью неформальной группы выполняет ряд важных, необходимых группе функций. Эти функции не могут быть рассмотрены отдельно друг от друга, они взаимообусловлены и переплетены. Выполняя эти, а также другие функции лидер группы обеспечивает дальнейшее ее развитие, а равно повышает свой авторитет в глазах других членов группы. 2.4 Взаимоотношения лидера с другими членами молодежной неформальной группы В процессе функционирования внутри молодежной неформальной группы происходит формирование психологической и функциональной структуры. Чем выше уровень развития группы, тем более отчетливее выступает ее внутренняя психологическая структура. Закономерностью развития неформальной молодежной группы является тенденция к постепенной взаимосвязи эмоциональных отношений между участниками преступной группы с чисто деловыми, функциональными, основанными на совместной деятельности. При психологическом анализе неформальной группы очень важно уяснить способ передачи информации между ее членами. Существуют следующие способы передачи информации: 1. Полная структура — при таком виде коммуникативных связей каждый член группы может установить связь с каждым. 2. Круговая структура — движение информации либо в одном, либо в двух направлениях по кругу. 3. Комбинированная структура — для передачи информации членам группы лидер пользуется двумя или более видами связи. 4. Сложная структура — лидер руководит двумя или более подгруппами, которые, в свою очередь, имеют коммуникативную структуру. Лидер имеет связь только с руководителями основных направлений. Эти руководители, в свою очередь, устанавливают ту или иную коммуникативную структуру, как правило, используя 2.5. Классификация лидеров по стилям руководства В литературе выделяются следующие, наиболее часто встречающиеся типы лидеров-неформалов: 1. Лидер-вдохновитель — такой тип лидеров, как правило, предлагает неформальной группе свою программу действий, определяет нормы поведения 2. внутри группы, цели и задачи деятельности. Деятельность таких лидеров заключается в основном на решении организационных вопросов функционирования группы. 3. Лидер-организатор — является центральной фигурой неформального молодежного формирования. Зачастую – это тип личности, характеризующийся высокой степенью общественной направленности. Этот тип в отличие от предыдущего лично организует и руководит групповой деятельностью, осуществляет программу, ранее выработанную всей группой. 4. Лидер смешанного типа — этот тип соответственно сочетает в себе элементы лидера-вдохновителя и лидера- организатора, то есть онразрабатывает план, задает программы и одновременно организует и руководит ее выполнением. В литературе удалось выявить следующие разновидности лидеров смешанного типа: 1) лидеры, последовательно или одновременно выполняющие функции вдохновителя, инициатора и организатора; 2) лидеры, выполняющие роль инициатора-организатора; 3) организаторы- руководители; 4) руководители-исполнители. 5. Авторитарные лидеры — используют в своей деятельности авторитарные, жесткие методы управления группой. Этот тип лидера решает все вопросы жизни и деятельности неформальной молодежной группы, поддерживает жесткую дисциплину и следит за неукоснительным соблюдением и выполнением принятых группой норм. Такие руководители не терпят возражений и советов, принимают все решения сами, а остальные выполняют их волю, за непослушание следует суровое возмездие. 6. Демократические лидеры — используют в руководстве неформальной группой демократический стиль управления. Склонны учитывать мнение других членов молодежной неформальной группы, могут советоваться с ними, хотя последнее слово всегда остается за лидером. В целях обеспечения морально поддержки в группе такой лидер часто выдает свои решения за решения всей группы. 7. Лидеры смешанного типа — используют в руководстве как авторитарные, так и демократические методы управления. 8. Ситуативный лидер — проявляет свои организаторские качества только в определенных ситуациях. 9. Универсальный лидер — в отличие от предыдущего, постоянно проявляет 10. свои качества и выполняет функции лидера. 3. Социометрические исследования относительно неформального лидерства в коллективе Проблема неформального лидерства в молодежном коллективе на сегодня является достаточно актуальной, так, весной 2000 г. в учебной группе Российского Университета Дружбы Народов был проведен социометрический анализ, который ставил своей целью выявление неформальных лидеров в студенческом коллективе. Проведенный социометрический анализ представляет собой вторичную обработку данных, полученных в ходе исследования, проведенного среди студентов учебной группы ГСБ–32 факультета гуманитарных и социальных наук РУДН. Данный коллектив представляют 17 человек, каждому из которых в ходе исследования был присвоен номер от 1 до 17 для удобства обработки данных и обеспечения анонимности. В результате оценки основных социометрических характеристик членов изучаемого коллектива (социометрического статуса, эмоциональной экспансивности, индексов объема, интенсивности и концентрации взаимодействия), а также анализа обобщенной концентрической социограммы, подчеркивающей иерархичность структуры взаимоотношений в группе, были сделаны выводы относительно неформального лидерства в коллективе. В ходе исследования выявилось, что в изучаемой группе нет лидеров, объединяющих весь коллектив или большую его часть. Исследуемая группа представлена несколькими небольшими подгруппами, в которых были выявлены 7 неформальных лидеров: №№ 5, 7, 8, 11, 13, 15 и 16. Также стоит отметить, что неформальные лидеры оказывают неодинаковое по характеру влияние на коллектив. Так, 4 студента людьми, нежели равнодушие со стороны какого-либо члена группы или коллектива. Используя результаты социометрического анализа учебной группы, исследователями была предпринята попытка организовать деятельность членов изучаемого коллектива с учетом их социально- психологических особенностей и структуры неформального лидерства при разработке сценариев различных деловых игр. Заключение В качестве заключения резюмируем основные положения курсовой работы. Так, мы можем констатировать, что проблема лидерства – это традиционная проблема социальной философии от античности до наших дней. Только если прежде в центре исследования были великие исторические личности, то сейчас проблема лидерства исследуется главным образом в малых группах. Лидер – это человек, способный объединить людей для достижения определенной цели. Тип лидерства связан с природой общественного строя, характером группы и конкретной ситуацией. В рамках исследования лидерства в малых группах различают формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер назначается или избирается, приобретая таким путем статус руководителя. Неформальный лидер – это член группы, который способен объединить группу на основе личного влияния. Отношения при формальном и неформальном лидерстве выстраиваются по двум типам : руководитель — подчиненные или лидер – последователи. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга ( в лице авторитетного руководителя), либо вступают в противоречие, ведя к снижению эффективности организации. По стилю различают авторитарное лидерство, предполагающее единоличное управление деятельностью группы, демократическое, вовлекающее в управление членов группы, и анархическое, когда группа предоставлена самой себе. В разных типах организации различные типы лидерства могут оказаться эффективными в разной степени. Список использованной литературы 1. Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путиводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. Москва: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2001, 416 с. 2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 416 с. 3. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента. Москва: Финансы и статистика, 2001, 192 с. 4. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. Москва: «Дело и сервис», 1998, 400 с. 5. Волков Ю.Г., Добреньков В.И., Нечипуренко В.Н., Попов А.В. Социология. Москва: Гарадрики, 2000, 512 с. 6. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Санкт- Петербург: Питер, 2001, 720 с. 7. Милованов В.П. Н Синергетика и самоорганизиция. Москва: Эдиториал УРСС, 2001, 264 с. 8. Реан А.А. Психология человека от рождения до смерти. Санкт- Петербург: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002, 656 с. 9. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. М.: МАУП, 1999, 400 с.

Понимание неформальных лидеров на рабочем месте и почему они важны | Джейсон Мандей

Каждое рабочее место ценит лидеров. Иногда лидерство бывает по-разному. Лидерство должно быть в надзоре и управлении, но это не всегда так. Надзор за персоналом не всегда включает руководителей.

Это подводит нас к неформальным лидерам. Что такое неформальный лидер? Согласно веб-сайту businessdictionary.com , неформальный лидер определяется как «человек в организации, которого считают человеком, которого стоит слушать из-за его воспринимаемого опыта и репутации среди коллег.Неформальный лидер не занимает никакой официальной позиции или власти над коллегами, решившими следовать их примеру, но может влиять на решения других ». Важными аспектами этого определения являются слова , которые ценят, воспринимаются, влияют на .

Уорт показывает, что неформальный лидер имеет ценность как для организации, так и для своих коллег. Восприятие или восприятие показывает, как человек рассматривается в организации. Наконец, влияние показывает, что человек обладает силой убеждения в организации.

Как неформальные лидеры сравниваются с формальными лидерами в организациях? Самый важный человек в организации — это руководитель первой линии. Эти официальные руководители должны рассматриваться как проводники изменений и нести ответственность за выполнение миссии и целей организации в соответствии с полномочиями руководителей высшего уровня.

Неформальные лидеры занимают позицию в иерархии команд, даже не осознавая, что они берут на себя такую ответственность.Супервайзер первой линии должен быть официальным лицом, ответственным за повседневную деятельность организации, но неформальный лидер может иметь большее влияние среди своих коллег в этой области.

Далее, каковы конкретные примеры неформальных лидеров на рабочем месте? Неформальные лидеры бывают как в положительных, так и в отрицательных формах. Следующие ниже примеры не являются исчерпывающими, но могут относиться к организациям.

Этот сотрудник проработал в организации довольно много времени.Их уважают коллеги и руководители. Ветеран знает свое дело с ног на голову и из стороны в сторону. Они дают результаты и знают, что работает, а что нет. У опытного сотрудника были шансы и возможности подняться по служебной лестнице в качестве руководителя, но он решил не делать этого, потому что им нравится повседневная работа, которую они выполняют. Они также могут не захотеть выполнять дополнительные обязанности руководителя. Сотрудник-ветеран — это сотрудник, к которому «обращаются» в своей группе сверстников, когда дело доходит до вопросов по мере их возникновения.Этот неформальный лидер — самый важный в группе.

Положительно: всесторонне развитый, опытный, «был там, сделал это», в глубине души отвечает наилучшим интересам организации.

Отрицательный: может представлять угрозу для незащищенных руководителей первого уровня или других неформальных лидеров.

Следующий сотрудник — это новичок или новичок, пытающийся сделать себе имя в организации. Как правило, они трудолюбивы, ставят перед собой цели и упорно трудятся для их достижения.Они амбициозны внутри организации и считают себя «руководителями в обучении». Эти сотрудники всегда ищут способы развить влияние и завоевать поклонников среди своих сверстников. Младший или начинающий сотрудник будет стремиться принести в жертву своего начальника первой линии и может развить положительные или отрицательные привычки в результате этого клонирования. Этот сотрудник увидит в неформальном лидере опытного сотрудника угрозу. Начинающий сотрудник неформального лидера должен рассматривать ветеранов как положительный ресурс.

Позитив: сильная воля к успеху, склонность мыслить нестандартно, эффективный.

Отрицательный: Может использовать ярлыки, может ставить амбиции выше организации.

Этот сотрудник является новым или новым сотрудником в организации. Сотрудник присоединился к организации на должности начального уровня после того, как был руководителем, менеджером или администратором в аналогичной организации в другом месте. У них был официальный опыт надзора и, возможно, им нравилась или не нравилась роль руководителя.В любом случае у них есть опыт, требующий решения. У них значительный опыт работы в бизнесе. Сравнимые сотрудники могут рассматривать этого сотрудника как неформального лидера из-за их предыдущего опыта, или сотрудник утверждает, что у него есть предыдущий опыт руководящей работы в другой организации. Они могут сказать: «Ну, мы сделали вот так. . . . . . «Или« Если бы я был ответственным, мы бы это сделали. . . . . . «. Иногда этот сотрудник не передает свой личный опыт другим сотрудникам, но будет доступен для помощи по запросу или по мере необходимости.

Положительно: Демонстрирует опыт, понимание процедуры, разделение различных точек зрения.

Отрицательный: может вызвать конфликт и потерять доверие с точки зрения «как мы делали».

Следующим неформальным лидером является сотрудник, ранее занимавший руководящую должность в организации. Этот сотрудник по какой-либо причине больше не занимает официальную руководящую должность. Причины могут заключаться в том, что сотрудник сделал шаг назад по личным причинам, например, из-за того, что ему нужно больше времени с семьей.Еще одной причиной для отступления могло быть понижение в должности из-за успеваемости. Коллеги в организации могут смотреть на этого сотрудника как на осведомленного обо всех тонкостях организации.

Положительно: хорошо разбирается в организационной политике, процедурах и действиях. Опытная точка зрения.

Негатив: создает негативный имидж организации.

Назначенный «следующий ответственный» сотрудник также может быть неформальным лидером в организации. Этот сотрудник является ответственным лицом, назначенным супервайзером первой линии, если супервайзер отсутствует.Иногда этот человек хорошо подходит для этой должности, а иногда он — домашнее животное руководителя.

Положительно: могут быть готовы к этой позиции и поддерживаются коллегами.

Отрицательный: коллеги могут рассматривать его как отстой.

Опытный сотрудник, даже вышеупомянутый опытный ветеран, может пережить фазу выгорания на работе. Выгорание может происходить в разное время и длиться разной продолжительности в зависимости от конкретного сотрудника. Организация должна осознавать разницу между ветераном, переживающим выгорание, и в продуктивности опытного ветеранского сотрудника.Младшие сотрудники могут не понимать концепции выгорания и смотреть на этого сотрудника как на неформального лидера.

Иногда возможность использовать этого сотрудника на неформальной руководящей должности позволяет ему преодолеть карьерное выгорание и вернуться к позитивному мышлению.

Положительно: Опыт работы в большинстве аспектов работы. Знает об организации.

Отрицательный: может иметь отрицательное мнение об организации, руководителях и самой работе.

Неформальные лидеры важны в любой организации. Не имеет значения, занимается ли организация продажами, производством, технологией или государственной службой. Лидеры организаций могут понять, когда использовать положительные стороны этих неформальных лидеров для достижения максимальных результатов. Кроме того, руководители организаций могут минимизировать негативные аспекты этих неформальных лидеров.

У каждого из этих неформальных лидеров есть сфера контроля с другими коллегами. Этот факт важен для понимания руководителями и администраторами.Некоторые из них могут быть небольшой сферой влияния, а некоторые могут иметь большую сферу влияния. Фактически, некоторые из этих неформальных лидеров могут иметь более широкие сферы влияния, чем руководители высшего звена или даже администраторы.

Более четкое понимание этого можно охарактеризовать как влияние против контроля. Руководители могут требовать контроля операций из-за цепочки команд. Неформальные лидеры могут влиять. Супервайзер становится хорошим лидером, когда понимает, что влияние дает больше производительности, чем контроль.Всесторонние лидеры, будь то руководители или неформальные лидеры, используют влияние в своих действиях.

Более того, умный руководитель первой линии поймет важность влияния в отношении неформальных лидеров. Организация должна найти позитивных неформальных лидеров, подготовить их и дать им дальнейшее обучение лидерству.

Неформальный лидер может помочь организации в трудных изменениях внутри организации. Недовольный неформальный лидер также может саботировать те же изменения.В любом случае организация должна понимать, что у этих неформальных лидеров есть сфера влияния, которой нет у традиционных руководителей — они равные себе, и они берут на себя черновых рабочих, а не рассматриваются как начальство.

Неформальные лидеры — это ресурс, который корпорации и администраторы иногда не замечают. Чем больше группа знает о динамике неформального лидерства и примерах того, кем они являются в своей организации, тем выше производительность. Все организации хотят иметь положительную производительность, независимо от того, производят ли они запчасти для автомобилей, продают страховку или обеспечивают безопасность.

Неформальные лидеры | MOR Associates

Неформальные лидеры есть в каждой организации. Это люди в организации, которые, не имея официального титула или полномочий, добиваются своей цели и делают ее хорошо, показывают другим, как это делать, и имеют большую сеть, объединяющую множество людей в различных командах и организациях по всей организации. Часто мы даже не знаем, кто эти люди, не осознаем их важность в успехе нашей организации и не понимаем широты их связей.
Степень, в которой эти неформальные лидеры эффективны в своих организациях, во многом зависит от культуры организации.

В своем эссе «10 принципов организационной культуры» Джон Катценбах (первый автор книги «Мудрость команд »), Кэролин Ольшлегель и Джеймс Томас дают простое, но мощное определение культуры: «Культура — это самоподдерживающийся образец поведение, которое определяет, как дела обстоят ». Далее они говорят: «Культуру, созданную инстинктивными, повторяющимися привычками и эмоциональными реакциями, невозможно скопировать или легко закрепить.Корпоративная культура постоянно обновляется и медленно развивается: то, что люди чувствуют, думают и во что верят, отражается и формируется тем, как они ведут свой бизнес. Формальные усилия по изменению культуры… редко удается понять суть того, что мотивирует людей, что движет ими ».

В своем эссе они называют 10 принципов мобилизации организационной культуры. Я хочу сфокусировать это эссе на их четвертом принципе: «Используйте своих настоящих неформальных лидеров». (Мы вернемся к некоторым другим принципам в будущем.) Они отмечают, что в каждой организации есть люди, которые влияют на других и вдохновляют их, не пользуясь титулом или властным положением. Этих людей называют «настоящими неформальными лидерами» или AIL, и они сгруппированы в несколько категорий, включая:

Создатели гордости : Мотивируйте других и стимулируйте улучшения вокруг них. Как правило, они очень хорошо разбираются в культуре и в поведении, которое приведет к улучшению.

Exemplars : Ролевые модели.

Сетевики : это узлы личного общения внутри организации.

Ранние последователи : Они цепляются за «новое», экспериментируют с ним и пытаются понять, как оно может быть задействовано.

Рид Карпентер в своем эссе «Как найти и привлечь подлинных неформальных лидеров» указывает на «Первый последователь TEDtalk Дерека Сиверса: уроки лидерства от танцующего парня». (Посмотрите это здесь, даже если вы видели это раньше.) «На видео одинокий танцор раскачивается, выглядя нелепо.Первый последователь входит и призывает своих друзей присоединиться. Первый последователь имеет решающее значение. Он превращает одинокого психа в лидера. Поворотный момент наступает, когда присоединяется второй последователь, подтверждая действия лидера и первого последователя. Вскоре после этого присоединяется еще больше. В конце концов, тех, кто сидит, — меньшинство ».

Несколько ключевых моментов: Формальный лидер (первый танцор, который начинает один) очень важен. Неформальные последователи, как первые последователи, влияют и определяют, будет ли принято новое поведение.Неформальные лидеры выбираются самостоятельно. Что-то их влечет в действие, вот музыка и танцы. Они решают принять участие. Карпентер отмечает, что они остаются вовлеченными до тех пор, пока чувствуют «удар».

Организации отличаются от танцев на травянистом холме, но если вы посмотрите, вы можете найти AIL. Они, как и первые подписчики на видео, наверняка обратят на себя внимание , если вы их ищете.

Сети AIL хаотичны и незапланированы.С одной стороны, именно поэтому они работают, а с другой, нам может потребоваться сознательно их поставить. В этом нам могут помочь четыре пункта:

AIL не всегда являются звездой: Они бывают разных видов. Некоторые, строители гордости, заботятся о наставничестве и наставничестве. Сетевики ставят во главу угла отношения. Образцы могут выделяться только на узкой территории. У каждого есть особое качество, которое позволяет им вносить свой вклад. Скорее всего, вы их не увидите, если не будете их искать.

AIL не могут оставаться в сообщении: Они ведут себя как подлинные личности.Это делает их привлекательными для других и, следовательно, источником влияния. Вы предоставляете информацию, они передают это своими словами. Вы должны доверять их интуиции относительно того, что сработает.

AIL могут быть задействованы только на короткое время: Они остаются вовлеченными до тех пор, пока они заинтересованы. Когда они достигнут своей цели, они, вероятно, пойдут дальше. И вот следующая волна берет на себя роль.

Неформальные лидеры есть в каждой организации. Вы знаете, кто они в вашей организации? Возможно, если вы этого не сделаете, вы могли бы остановиться и подумать над вопросом.Например, кто такие люди, которые «ходят»? Вы знаете, те люди, на которых люди полагаются в получении знаний, в выполнении задач, в знании , кто в этой другой организации может быть полезным … Ваш следующий вопрос: эффективны ли они? Как они могут быть более эффективными? Что вам нужно сделать, чтобы дать вашему AILS разрешение на участие в акции?

Более эффективное использование AIL внесет определенный хаос в вашу организацию, но в конечном итоге может привести к значительно более эффективным результатам.

Найдите время и подумайте.

Сделайте эту неделю отличной! . . . jim

Джим Брюс — старший научный сотрудник и главный тренер в MOR Associates, профессор электротехники, почетный, ИТ-директор и вице-президент по информационным системам в Массачусетском технологическом институте, Кембридж, Массачусетс.

Ссылки:

Джон Катценбах, Кэролин Ольшлегель и Джеймс Томас, 10 принципов организационной культуры, стратегия + бизнес, февраль 2016 г.

Рид Карпентер, «Найди и найди подлинных неформальных лидеров», «Стратегия + бизнес», июль 2016 г.

3 совета по расширению прав и возможностей и выявлению неформальных лидеров для инициатив по изменениям

Эта статья была обновлена 12 июля 2018 г.

Выявление неформальных лидеров и наделение их полномочиями выступать в качестве послов ваших новых инициатив может быть недостающим компонентом для лучшего управления изменениями. Эти люди могут не выполнять надзорных или управленческих функций, но они мощные агенты перемен.Их поддержка может стать важным инструментом для ряда инициатив в области управления персоналом, включая внедрение программного обеспечения, обновление политик или внутреннюю реорганизацию.

Как пишет Forbes, «в каждой организации есть люди, которые влияют на других и вдохновляют их, не полагаясь на их титул или официальное положение». Они могут принимать одну или несколько из следующих форм:

Харизматические природные мотиваторы
Уважаемые ветераны вашей организации
Социальные коммуникаторы
Активные пользователи новых технологий и идей

Согласно «Лидер сегодня», эти типы личности тоже могут быть связаны с риском.Из-за своего влияния и навыков «они могут выступать в качестве препятствий», если не соглашаются на изменение инициатив. Таким образом, разработка системы сотрудничества с влиятельными людьми — это не просто разумно, это может означать разницу между успешной или неудачной попыткой перемен.

Как определить неформальных лидеров

Выявить официальных лидеров в вашей организации относительно просто, но выявить неформальных лидеров может быть немного сложнее. Pryor Learning Solutions отмечает, что подходящие люди, которых следует искать, часто работают в организации в течение длительного времени, что может позиционировать их как центр знаний об организации.Кроме того, у них часто есть прочные отношения с коллегами, что может дать руководителям отдела кадров дополнительную информацию о пульсе организации. Эти люди также могут быть замечены за быстрое внедрение и почти идеальное использование новых технологий.

Не каждый тип неформального лидера подходит для вашей инициативы изменений. Ранние последователи — более логичный выбор, если они выступят в роли проповедников нового программного обеспечения, в то время как ветераны и коммуникаторы могут быть правильным выбором для изменения политики.

После того, как вы определили, на кого можно положиться, вот как вы можете дать им силу быть вашими внутренними поборниками перемен.

1. Сделать официальным

Если команда HR представляет новое приложение, вам не следует бездельничать и ждать, пока ваши первые пользователи начнут работать с новой технологией, даже если этот подход работал в прошлом. Вы должны воодушевить этих людей, предоставив им образование и поддержку, которые дадут им возможность расширять и улучшать инновации.Когда официально определены неформальные лидеры и их попросят взять на себя ответственность за инициативу по управлению изменениями, результаты будут говорить сами за себя.

2. Выделите их сильные стороны

Ведущий инженер по сетевой инфраструктуре вашей организации может иметь больше знаний в области ИТ, чем кто-либо другой в компании, но терпеть не может публичные выступления. Понимая сильные и слабые стороны ваших неформальных лидеров и позволяя им определять свою собственную роль, руководители отдела кадров могут гарантировать, что инициатива изменений станет положительным опытом для всех участников.Например, по данным Fortune, компания Axis communications, производитель цифрового оборудования для видеонаблюдения среднего размера, позволяет «новаторам« владеть »своими оригинальными концепциями». Как только идея одобрена, ответственному лицу «назначается наблюдение за проектом до его завершения» и дается полная свобода действий, чтобы делать это любым способом, который они считают лучшим.

3. Предложение Награды

Не каждый сотрудник мотивирован общественным признанием. Фактически, многие люди, занимающие неформальное лидерство, могут иметь в виду «нетипичные» типы вознаграждений.Ваши лидеры могут предпочесть внутренние мотиваторы, такие как чувство личной удовлетворенности, или они могут предпочесть нефинансовое вознаграждение вместо дополнительной компенсации. Руководители отдела кадров, безусловно, должны вознаграждать неформальных лидеров за их поддержку изменений, но позволять лидерам принимать участие в определении наилучшего вознаграждения для их типа личности.

Для создания и поощрения организационных изменений руководители отдела кадров должны рассмотреть возможность заручиться помощью неформальных лидеров, чтобы провести эти изменения. Работая с людьми, обладающими навыками или существующим социальным влиянием, ваше влияние на их коллег будет расти в геометрической прогрессии.

Теги: Управление людьми и рост Управление изменениями Обучение и развитие Средний бизнес Исследования и выводы Статьи HR

(In) Формальное лидерство — Вдохновение лидерства

На рабочем месте часто проявляются два типа лидерства: формальное и неформальное.В зависимости от вашей роли и положения вы можете обнаружить, что используете один из стилей лидерства чаще, чем другой. Кроме того, то, что вы склонны использовать одно больше, чем другое, не означает, что вы не можете работать с обоими.

Формальное лидерство происходит от структуры, власти и власти и обычно приходит в форме приказов или команд. Формальное лидерство эффективно для управления другими и достижения результатов.

Формальный лидер черпает свою силу в официальной власти внутри организационной структуры.Эти полномочия наделяют их полномочиями, которые они используют для достижения целей от имени организации. Обычно они отдают команды или приказы подчиненным. Обычно формальный лидер — это публичный элемент организации. Они обеспечивают уровень видения и направления, включая подробные действия и более широкое видение, для тех, кто с ними работает.

Неформальное лидерство исходит из отношений, влияния и связей и обычно проявляется в форме одолжений.Неформальное лидерство полезно для создания коалиций и активизации совместных усилий.

Неформальный лидер не может или не может иметь официальных полномочий в организации. Они часто оказывают влияние, общаясь с другими и строя отношения. Как правило, неформальные лидеры — это те в вашей организации, к которым вы обращаетесь с вопросами или проблемами из-за их обширных знаний и большого опыта. Эти лидеры не всегда открыто заявляют о своем вкладе, но их влияние распространяется на всю организацию.

Лидеров можно определить по их чертам характера, действиям, связям и целям. Формальных лидеров обычно описывают с точки зрения авторитета и структуры, тогда как неформальных лидеров обычно описывают с точки зрения их взаимоотношений и связей. Действия официальных лидеров, как правило, демонстрируются более публично, в то время как действия неформальных лидеров, как правило, осуществляются в частном порядке, чтобы служить организации или другим лицам. Неформальные лидеры поддерживают обширные сети, в то время как формальные лидеры также работают в сети, но обычно взаимодействуют с людьми того же уровня или выше в организации.Формальные лидеры работают для достижения целей от имени организации, в то время как неформальные лидеры достигают целей от имени организации, имея в виду сотрудников.

В различных ролях мы все действуем как неформальные и формальные лидеры в той или иной мере. На это также может повлиять статус в вашей организации. Например, если вы недавно были наняты в организацию и у вас нет подчиненных, вы можете использовать неформальное лидерство для создания влияния и построения отношений с другими.С другой стороны, если вы управляете отделом людей, вы можете действовать как формальный лидер, просто учитывая ваш авторитет и потребность в руководстве своей командой. В конечном итоге, если вы будете соответствовать потребностям вашей организации, это поможет вам успешно перейти от формальной практики лидерства к неформальной.

* Урок лидерства *

Найдите время, чтобы подумать о своем развитии как неформального и формального лидера. Возьмите лист бумаги и проведите линию посередине.На одной стороне напишите «Официальный лидер», а на другой — «Неформальный лидер». Напишите свое имя посередине. Следуйте подсказкам с вопросами ниже.

С формальной стороны ответьте следующим образом:

Как формальный лидер, что вы делаете действительно хорошо?
Что бы вы хотели улучшить?
Какую цель вы можете поставить перед собой?

Что касается неформальной стороны, ответьте:

Как неформальный лидер, что вы действительно делаете хорошо?
Что бы вы хотели улучшить?
Какую цель вы можете поставить перед собой?

Вам нужны «неформальные лидеры», чтобы добиться цели — TLNT

Всем знаком термин C-suite.В топ-менеджмент входят главный исполнительный директор, главный операционный директор, главный финансовый директор … Список можно продолжать и продолжать. Люди, которые населяют топ-менеджмент, являются формальными лидерами организации. Это те, чьи фотографии вы видите в годовом отчете компании.

Я открою вам небольшой секрет. В то время как C-suite определенно имеет право запретить выполнение чего-либо (например, они могут отказать в финансировании проекта), только потому, что C-suite хочет, чтобы что-то было сделано, не означает, что он когда-либо получит Выполнено.Взгляните на следующую цитату из давнего годового отчета K-Mart: «Хорошо выглядящие и продающие товары покупатели могут доверять, что означает приверженность K-Mart качеству, которая подкрепляется обслуживанием, ориентированным на клиента». Какой-то генеральный директор подписал свое имя под этим годовым отчетом. Его заявление указывало на четкое намерение обеспечить своим клиентам отличные впечатления от покупок, но действительно ли кто-нибудь из нас верит, что K-Mart предоставляет (или теперь предоставляет) «обслуживание в первую очередь для клиентов»?

По-настоящему успешные компании полагаются на своих «неформальных лидеров», которые помогают руководить ими и добиваться результатов, особенно в тех усилиях, которые предполагают значительные организационные изменения.Неформальные лидеры — это, как правило, сотрудники среднего звена и работники, ориентированные на клиентов, которые видят возможности, заложенные в ситуации. Эти неформальные лидеры вдохновляют скептиков и способствуют достижению консенсуса в отношении изменений.

Определение влиятельных лиц

Так как же идентифицировать этих людей? К сожалению, эти люди не ходят по офису с табличкой «Неформальный лидер». Жизнь не так проста. Возможно, лучший способ идентифицировать их — это немного изменить слоган, который Federal Express использовала в своих ранних рекламных роликах.Спросите себя: «Когда что-то абсолютно положительно должно быть сделано, к кому я обращаюсь?»

Важно отметить, что неформальные лидеры бывают самых разных форм и размеров. Однажды мне посчастливилось работать с клиентом, у которого было два неформальных лидера в разных сферах компании. Один из них был довольно крупным и грубоватым мужчиной лет под сорок, и у вас сложилось впечатление, что он выпил 10 чашек кофе перед тем, как приступить к работе в то утро. Вторая была миниатюрной и довольно тихой дамой, которая редко, если вообще когда-либо, повышала голос.Оба были одинаково успешными.

Продолжение статьи ниже

Ключевым моментом неформального лидера является его образ мышления. Больше, чем что-либо другое, это то, что их отличает. Их отличительной чертой является то, что они думают о результатах и никогда не оправдываются.

Четыре типа

Это поднимает последний вопрос. Не существует уникального стиля лидерства, чтобы быть успешным неформальным лидером. Скорее, эти люди достигают консенсуса в отношении изменений и выполняют работу различными способами в зависимости от их индивидуальной ориентации и набора личных навыков.Мы определили четыре различных подхода, но признаем, что вполне может быть больше, чего мы просто не видели. Четыре, которые мы видели, это:

Некоторые неформальные лидеры могут добиться перемен, помогая своим коллегам увидеть, «что им это даст», если программа будет успешной. Это помогает снизить скептицизм и возражения, которые могут подавить любую инициативу по изменению, прежде чем она даже сдвинется с мертвой точки.
Другие — просто отличные строители консенсуса. Они сядут со своими коллегами и объяснят, почему успех инициативы так важен для долгосрочного здоровья компании.Они будут поощрять своих коллег высказываться и делиться любыми проблемами или проблемами, которые они видят в новом направлении, которое высшее руководство желает преследовать. Это озвучивание недовольства в конечном итоге приводит к прочному консенсусу и приверженности на линейном уровне успеху новой стратегии.
Мы видели неформальных лидеров, которые покоряли вас своим энтузиазмом и высокой степенью приверженности успеху инициативы. Эти лидеры обычно пользуются большим уважением среди своих коллег, и они используют это уважение, чтобы повысить уровень приверженности своих коллег к успеху программы.
Некоторые неформальные лидеры делают еще один шаг вперед и заставляют вас подчиняться и утомляют своим энтузиазмом и приверженностью программе изменений. Я знаю одного неформального лидера, который вошел в офис менеджера магазина у моего клиента, который является крупным розничным продавцом, и сказал ему: «Я не позволю вам покинуть этот офис, пока вы не согласитесь со мной и не поддержите нашу программу. ”

Изменения являются доминирующим фактором в бизнесе сегодня, и, во всяком случае, темпы изменений только ускоряются.Хотя необходимо, чтобы генеральный директор мог сформулировать ясное и убедительное видение изменений, это не является достаточным условием для успеха. Работая с широким кругом клиентов в таких разнообразных отраслях, как фармацевтика, медицинское оборудование и канцелярские товары, я обнаружил, что набор и выявление неформальных лидеров организации и их активизация в поддержку этого видения перемен значительно повысит вероятность успеха. .

Обеспечьте более широкое влияние в вашей организации

Согласно Strategy + Business , организации, использующие неформальный эмоциональный подход, значительно чаще испытают длительные изменения.Неформальные лидеры имеют сильное влияние в организациях и часто не занимают официальной должности. Предоставление этим влиятельным лицам возможности выступать в качестве защитников часто положительно влияет на организации, создавая для них импульс движения вперед. Развитие связей и поощрение этих неформальных лидеров направлять коллег поддержат видение организации и улучшат реализацию инициатив.

Выполнение этих шагов поможет компаниям установить и укрепить более широкое влияние в своей организации.

Найдите влиятельных лиц

Понаблюдайте за тем, кто ведет разговоры и завоевал доверие и уважение среди сверстников. Если эти определения неясны только на основании наблюдений, используйте выборку методом снежного кома, чтобы определить влиятельных лиц в вашей организации. Разработайте опрос, позиционирующий ваших сотрудников как респондентов, чтобы они могли прямо сказать вам, кого они считают влиятельными. Неформальные лидеры, определяемые коллегами, являются более эффективными ключевыми агентами перемен для реализации и поддержки изменений.

Определите ответы на соответствующие вопросы

Предоставили ли мы нашим неформальным лидерам четкое видение того, как они будут бороться?
Есть ли у нас центральное место, где наши сотрудники могут ответить на наш опрос?
Есть ли у нас план по привлечению наших неформальных лидеров?

Выберите соответствующие инструменты

В рамках 7Summit Digital Workplace Bolt запрашивайте отзывы и ответы от сотрудников, позволяя им находить ответы в частном или коллективном пространстве.Сообщества, построенные на Salesforce, дают вам возможность проводить виртуальные обсуждения с помощью таких функций, как Chatter.

Привлекайте неформальных лидеров

Определив, кто эти неформальные лидеры в вашей организации, начните с ними открытый диалог. Люди являются ключом к осуществлению устойчивых изменений и перемещению корпоративной культуры в желаемое место. Хотя они могут не иметь официального авторитетного звания, вам понадобится их поддержка, чтобы эти неформальные лидеры не стали хулителями.Объясните, почему их роль так важна, и попросите их помочь в продвижении перемен. Убедитесь, что у этих людей есть пространство для навигации по вашей организации, как обычно, и проактивно предоставляйте ресурсы и темы для обсуждения для поддержки по мере необходимости. Помните, что эти неформальные лидеры имеют влияние благодаря доверию и уважению, которые они приобрели среди своих сверстников. Важно, чтобы они сохранили свой голос, а не просто копировали тезисы компании прямо из ресурсов. Использование неформальных лидеров в геометрической прогрессии положительно изменит культуру организации и окажет долгосрочное влияние.

Определите ответы на соответствующие вопросы

Чувствуют ли наши неформальные лидеры личную связь с нашим видением?
Есть ли у нас план наставничества для наших неформальных лидеров?
Подготовлены ли ресурсы и темы для разговоров для наших неформальных лидеров?
Выберите соответствующие инструменты
В цифровом рабочем пространстве лидеры могут разбивать членов сообщества на группы и публиковать обновления и документы исключительно для своих соответствующих команд.Это гарантирует, что каждый в вашей организации будет иметь доступ к информации, инструментам и лицам, наиболее важным для их успеха.
Развивайте будущих лидеров
Действуя как катализатор, неформальные лидеры более влиятельны среди сверстников в сегодняшней рабочей силе. Поскольку эти влиятельные лица имеют вес в вашей организации, важно собирать их отзывы и действовать в соответствии с ними. Если неформальные лидеры чувствуют, что их отзывы существенно влияют на ваш бизнес, они будут чувствовать большую ответственность за свой вклад.Постоянно развивайте неформальных лидеров, поддерживая открытый диалог с другими членами вашей организации, которые могут захотеть вырасти до таких ролей. Установите для них ключевые показатели эффективности, которые помогут занять официальную руководящую должность. Развитие неформальных лидеров будет способствовать постоянным культурным изменениям, которые принесут пользу вашей компании, одновременно способствуя вовлечению и удержанию сотрудников в вашей организации.
Определите ответы на соответствующие вопросы:
Есть ли у нас центральное место, где наши неформальные лидеры могут дать обратную связь?
Есть ли у нас время и ресурсы, чтобы реагировать на отзывы нашего неформального лидера?
Установили ли мы индивидуальные КПЭ для каждого из наших неформальных лидеров?
Выберите соответствующие инструменты:
Приложения, такие как 7Summit Ideas , помогут вам собрать, выслушать и ответить вашим людям.Дайте возможность своим сотрудникам повлиять на следующую эволюцию вашего цифрового рабочего места, позволяя слышать их голоса и позволяя другим голосовать и взаимодействовать с материалами, которые им больше всего нравятся.
13.4: Типы лидеров и их появление
Цели обучения
Как лидеры влияют на своих последователей и побуждают их действовать?
Лидеры занимают уникальное положение в своих группах, оказывая влияние и обеспечивая руководство. Леонард Бернстайн был участником симфонии, но его роль дирижера Нью-Йоркской филармонии разительно отличалась от других участников симфонии.Помимо дирижирования оркестром, он создал видение симфонии. В этом качестве лидерство можно рассматривать как дифференцированную роль и ядро групповой деятельности.
В организациях есть два типа лидеров: формальные и неформальные. Формальный лидер — это тот человек, который признается теми, кто не входит в группу, как официальный лидер группы. Часто формальный лидер назначается организацией в качестве официального агента организации.Джек Уэлч был формальным руководителем General Electric, а Леонард Бернстайн был формальным руководителем симфонии. Практически все менеджеры действуют как формальные лидеры в рамках отведенной им роли. Организации, использующие самоуправляемые рабочие группы, позволяют членам команды выбирать человека, который будет руководить ими. Когда роль этого человека санкционирована формальной организацией, эти руководители групп становятся формальными лидерами. Все чаще лидерами в организациях становятся те, кто «лучше всех продает» свои идеи о том, как завершить проект — убедительность и вдохновение являются важными составляющими в уравнении лидерства, особенно в организациях с высоким уровнем вовлеченности.²²
Неформальные лидеры, напротив, не назначаются организацией. Неформальный лидер — это тот человек, которого члены группы признают своим лидером. Спортивные команды часто имеют неформальных лидеров, людей, которые оказывают значительное влияние на членов команды, даже если они не занимают официальной, формальной руководящей должности. Фактически, в большинстве рабочих групп есть по крайней мере один неформальный лидер. Как и формальные лидеры, неформальные лидеры могут принести пользу или вред организации в зависимости от того, побуждает ли их влияние членов группы вести себя в соответствии с целями организации.
Как мы уже отмечали, термины лидер и менеджер не являются синонимами. Грейс Хоппер, отставной адмирал ВМС США, проводит различие между руководством и управлением: «Вы не управляете людьми, вы управляете делами . Вы ведете человек ». ²³ Неформальные лидеры часто имеют значительные рычаги влияния на своих коллег. Традиционно роли неформальных лидеров не включали в общий набор управленческих обязанностей, потому что неформальный лидер не всегда выполняет функции планирования, организации, руководства и контроля.Однако организации с высокой степенью вовлеченности часто поощряют своих официальных и неформальных лидеров выполнять полный набор управленческих ролей. Многие считают такие действия необходимыми для успеха самоуправляемых рабочих групп. Неформальные лидеры признаются группой, и группа охотно откликается на их лидерство.
Пути к лидерству
Люди приходят на руководящие должности по двум динамикам. Во многих случаях людей ставят на руководящие должности силы, не входящие в группу.Университетские программы ROTC и военные академии (например, Вест-Пойнт) формально готовят людей к лидерству. Мы называем этого человека назначенным лидером (в данном случае назначенный и формальный лидер — это одно и то же лицо). Новые лидеры , с другой стороны, возникают из динамики и процессов, которые разворачиваются внутри и среди группы людей, когда они стремятся достичь коллективной цели.
Разнообразие процессов помогает нам понять, как появляются лидеры.Джеральд Саланчик и Джеффри Пфеффер отмечают, что власть влиять на других переходит к тем людям, которые обладают критически важными и ограниченными ресурсами (часто знаниями и опытом), которые необходимы группе для преодоления серьезной проблемы. ²⁴ Они отмечают, что доминирующая коалиция и лидерство в американских корпорациях в 1950-е годы были среди инженеров, потому что организации участвовали в конкуренции, основанной на дизайне продукции. Основа власти во многих организациях сместилась в сторону маркетинга, поскольку конкуренция превратилась в рекламную игру, направленную на дифференциацию продуктов в сознании потребителей.Около 10–15 лет назад власть и лидерство снова перешли к людям с финансовым и юридическим образованием, потому что критически важные непредвиденные обстоятельства, с которыми столкнулись многие организации, были слияниями, поглощениями, недружественными поглощениями и творческим финансированием. Таким образом, Саланчик и Пфеффер рассуждают, что власть и, следовательно, лидерство переходят к тем людям, которые способны помочь организации или группе [преодолеть ее критические непредвиденные обстоятельства]. По мере того как меняются задачи, стоящие перед группой, могут меняться потоки власти и лидерства.
Многие лидеры возникают из потребностей ситуации. Разные ситуации требуют разных конфигураций знаний, навыков и способностей. Группа часто обращается к участнику, который обладает знаниями, навыками и способностями, которые требуются группе для достижения своих целей. ²⁵ Люди отдают свою власть тем, кто, по их мнению, внесет значительный вклад в достижение групповых целей. ²⁶ Человек, которому передается власть, часто является членом группы с хорошей репутацией.В результате вклада этого члена в достижение целей группы он накопил баллов идиосинкразии, (форма статуса, основанного на компетенциях). Эти заслуги дают человеку статус, который позволяет ему влиять на направление, в котором группа будет работать для достижения своих целей. ²⁷
Важно понимать, что черты характера, которыми обладают некоторые люди, в значительной степени способствуют их становлению в качестве лидеров. Исследования показывают, что люди вряд ли будут следовать за людьми, которые, например, не проявляют энтузиазма, уверенности в себе, знания ситуации, честности и порядочности.
Лидерство как проявление влияния
Как мы уже отмечали, лидерство — это осуществление влияния на тех, кто зависит друг от друга в достижении общей цели в группе. Но , как лидеры эффективно используют это влияние? Социальное или (межличностное) влияние — это способность человека влиять на мотивацию, отношение и / или поведение других. Power , таким образом, по существу отвечает на вопрос «как»: как лидеры влияют на своих последователей? Часто ответ таков: социальное влияние лидера является источником его власти.
Френч и Рэйвен предоставляют нам полезную типологию, которая определяет источники и типы власти, которые могут быть в распоряжении лидеров:
Сила вознаграждения — сила, которой обладает человек, потому что люди верят, что он может дарить награды или результаты, такие как деньги или признание, которые желают другие
Сила принуждения — сила, которой обладает человек, потому что люди верят, что он может наказать их, причинив им боль или отказавшись или отняв что-то, что им дорого
Референтная сила — власть, которой обладает человек, потому что другие хотят ассоциироваться с ним или быть принятыми им
Сила эксперта — сила, которой обладает человек, потому что другие верят, что он имеет, и готовы поделиться необходимыми им экспертными знаниями (концепция силы ресурсов расширяет идею силы эксперта, чтобы включить в нее силу, которой обладает человек, потому что другие считают, что он обладает необходимыми ресурсами, такими как информация, время или материалы, и готов делиться ими.)
Законная власть — власть, которой обладает человек, потому что другие считают, что он обладает «правом» влиять на них и что они должны подчиняться. Это право может происходить из традиции; в харизме или привлекательности человека; а в законах — институциональные роли в обществе, моралистическая привлекательность и рациональность (то есть логические аргументы, фактические доказательства, разум и внутренне непротиворечивые позиции). ²⁸
Не все формы власти одинаково эффективны (см. Приложение 13.5), и общая власть лидера не является простой суммой имеющихся в его распоряжении полномочий. Различные типы власти вызывают разные формы подчинения: лидеры, которые полагаются на силу принуждения, часто отчуждают последователей, которые сопротивляются их попыткам влияния. Лидеры, полагающиеся на силу вознаграждения, развивают последователей, которые очень взвешенно реагируют на [что?]; использование вознаграждений часто заставляет людей думать о том, «сколько я получаю?» или «Сколько я должен дать?» или «Я в безубыточности?» Использование референтной силы производит идентификацию с лидером и его делом.Использование рациональности, экспертной власти и / или моралистической привлекательности обычно вызывает приверженность и усвоение целей лидера. ²⁹
Приложение 13.5 Взаимоотношения власти лидера и последователя
Лидеры, использующие референтную и экспертную власть, обычно получают положительный отклик с точки зрения удовлетворенности последователей и их производительности. Исследования показывают, что рациональность является наиболее эффективной тактикой влияния с точки зрения ее влияния на приверженность последователей, мотивацию, производительность, удовлетворенность и эффективность группы.³⁰
Вознаграждение и законная власть (то есть полагаться на свое положение для влияния на других) дают противоречивые результаты. Иногда эти способности приводят к результативности и удовлетворению последователей, но иногда они и терпят неудачу. Применение силы принуждения может привести к благоприятным результатам, однако неудовлетворенность со стороны последователей и сопротивления — не редкость.
Хорошие лидеры, формальные или неформальные, обладают множеством источников власти. Лидеры, полагающиеся исключительно на свою законную власть и авторитет, редко создают влияние, необходимое для того, чтобы помочь своей организации и ее членам добиться успеха.В процессе построения своей базы власти эффективные лидеры обнаружили, что использование силы принуждения имеет тенденцию ослаблять эффективность других сил, в то время как развитие и использование референтной силы имеет тенденцию увеличивать эффективность других форм власти. Комплимент или награда от человека, который нам нравится, обычно имеет большую ценность, чем комплимент от того, кого мы не любим, а наказание от кого-то, кого мы любим (например, «жесткая любовь» со стороны родителей), менее оскорбительно, чем боль, причиняемая тем, кто нам не нравится.³¹
В целом, один из ключей к эффективному лидерству, особенно в том, что касается использования социального и межличностного влияния, связан с типом власти, используемой лидером. Общая эффективность лидера будет выше, когда люди будут следовать, потому что они хотят следовать. Это гораздо более вероятно, когда влияние лидера проистекает из внутренних факторов, таких как рациональность, опыт, моралистическая привлекательность и / или референтная сила.
Лидерство также предполагает наличие видения и передачу этого видения другим таким образом, чтобы оно давало смысл последователям.³² Язык, ритуал, драма, мифы, символические конструкции и истории — это некоторые из инструментов, которые лидеры используют, чтобы привлечь внимание своих «последователей, чтобы быть», чтобы вызвать эмоции и управлять смыслом «задачи (вызовов), стоящих перед группа.» ³³ Эти инструменты помогают лидеру влиять на отношение, мотивацию и поведение своих последователей.
Стили лидерства, основанные на влиянии
Многие писатели и исследователи изучали, как лидеры могут использовать власть для удовлетворения потребностей в различных ситуациях.Согласно одной точке зрения, в традиционных организациях члены ожидают, что им говорят, что им делать, и готовы следовать четко структурированным указаниям. Однако люди, которых привлекают организации с высоким уровнем вовлеченности, хотят принимать свои собственные решения, ожидают, что их лидеры позволят им это сделать, и готовы принять эту ответственность и действовать в соответствии с ней. Это говорит о том, что лидер может использовать и применять власть по-разному.
Континуум Танненбаума и Шмидта
В 1950-х годах Танненбаум и Шмидт создали континуум (см. Иллюстрацию 13.6) стиль руководства варьируется от авторитарного до чрезвычайно высокого уровня свободы работников. ³⁴ Вслед за работой Танненбаума и Шмидта исследователи адаптировали континуум, классифицируя стили власти лидера на автократический, (босс-центрированный), совместный (с рабочими консультируются и вовлекают) или , свободный (работа поручается членам и самостоятельно решают, как это сделать; лидер отказывается от активного принятия на себя роли лидера). ³⁵
Приложение 13.6 Континуум лидерства Танненбаума и Шмидта Источник: на основе материалов Р. Танненбаума и В. Х. Шмидта. Май — июнь 1971 г. Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review, 167.
Теория X и Теория Y Лидеры
Теория X и теория Y МакГрегора постулируют два различных набора отношения к человеку как члену организации. ³⁶ Теория мышления X и Y порождает два разных стиля лидерства. Лидер Theory X предполагает, что средний человек не любит работу и не способен проявлять адекватное саморегулирование и самоконтроль.Как следствие, они проявляют строго контролирующий стиль руководства. Напротив, лидеры Теории Y считают, что люди обладают творческими способностями, а также способностью и желанием осуществлять самоуправление и самоконтроль. Как правило, они предоставляют членам организации значительную свободу действий в их работе и поощряют их к участию в принятии решений на уровне департаментов и организаций. Лидеры по теории Y с гораздо большей вероятностью примут ориентированные на участие подходы к лидерству и органично спроектированные организации для своей группы лидеров.
Теория X и теория Y мышление и лидерство не являются строго американским феноменом. Факты свидетельствуют о том, что менеджеры из разных частей мирового сообщества обычно придерживаются одной и той же точки зрения. Исследование 3600 менеджеров из 14 стран показывает, что большинство из них придерживались предположений о человеческой природе, которые лучше всего можно было бы классифицировать как Теорию X. ³⁷ Хотя менеджеры могли публично одобрять достоинства совместного управления, большинство из них сомневались в способностях своих сотрудников проявлять самообладание и самоконтроль, а также вносить творческий вклад.³⁸
Директива
/ разрешительные стили лидерства
Размышляя о центральной роли решения проблем в управлении и лидерстве, Ян П. Мучик и Бернард С. Рейманн из Кливлендского государственного университета предлагают интересный взгляд на четыре различных стиля лидерства (см. Рис. 13.7), которые вращаются вокруг процессов принятия решений и их реализации. .39
Приложение 13.7. Поведение лидера и использование источника власти: модифицировано из J. P.Muczyk и B.C. Reimann. 1987. Дело о директивном лидерстве. Академия управления, 1: 304.
Директива , автократ сохраняет власть, принимает односторонние решения и внимательно контролирует деятельность рабочих. Такой стиль лидерства считается уместным, когда обстоятельства требуют быстрых решений, а члены организации новы, неопытны или недостаточно квалифицированы. Врач, отвечающий за наспех построенный приют для жертв торнадо, может использовать этот стиль, чтобы командовать немедицинскими добровольцами.
Разрешительный автократ смешивает использование своей власти, сохраняя право принятия решений, но позволяя членам организации проявлять дискреционные полномочия при исполнении этих решений. Такое поведение лидера рекомендуется, когда время на принятие решений ограничено, когда задачи являются рутинными или когда члены организации обладают достаточным опытом для определения соответствующего ролевого поведения.
Также власть разделяет директивный демократ , который поощряет совместное принятие решений, но сохраняет за собой право направлять членов команды при исполнении их ролей.Этот стиль подходит, когда у последователей есть ценные мнения и идеи, но один человек должен координировать выполнение идей. Хирург может позволить всей хирургической бригаде участвовать в разработке плана хирургической процедуры. Однако после начала операции хирург полностью берет на себя ответственность.
Наконец, либеральный демократ делит власть с членами группы, добиваясь участия как в принятии решений, так и в их исполнении. Этот стиль уместен, когда участие имеет как информационную, так и мотивационную ценность, когда время позволяет группе принимать решения, когда члены группы способны улучшить качество решений и когда последователи способны проявлять самоуправление при выполнении работы.
Вседозволенный демократический подход к лидерству характерен для лидерства в организациях с высоким уровнем вовлеченности. Здесь лидеры выступают в качестве фасилитаторов, консультантов по процессам, строителей сетей, менеджеров по конфликтам, вдохновителей, коучей, учителей / наставников и чирлидеров. ⁴⁰ Такова роль Ральфа Стейера, основателя, владельца и генерального директора Johnsonville Foods. Он считает себя философом своей компании. В Quad / Graphics президент Гарри В. Квадраччи является снисходительным демократом, потому что он поощряет всех сотрудников Quad играть важную роль в принятии решений и их исполнении, поскольку они управляют своими командами как независимыми центрами прибыли.
Приложение 13.8 Джефф Безос Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, приносил на собрания пустой стул, чтобы сигнализировать и напоминать участникам о самых важных людях, которым не было места за столом: о клиентах. Теперь он заменил пустой стул сотрудниками Amazon с должностью «Повышение качества обслуживания клиентов».
Проверка концепции
Какова роль лидера и последователя в процессе лидерства?
Как теории континуума лидерства Танненбаума и Шмидта, а также теория X и теория Y МакГрегора пытаются определить лидерство?
Список литературы
22.J.A. Конгер. 1993. Дивный новый мир обучения лидерству. Организационная динамика 21 (3): 46–59.
23. Пикенс, 1992, 21.
24. G.R. Salancik & J. Pfeffer. 1977 (зима). Кто получает власть и как они ее удерживают: модель власти на случай непредвиденных обстоятельств. Организационная динамика , 3–21.
25. А.Дж. Мерфи. 1941. Исследование процесса лидерства. Американский социологический обзор 6: 674–687.
26. L. Smircich & G.Морган. 1982. Лидерство: управление смыслом. Журнал прикладной поведенческой науки 18 (3): 257–273; Стогдилл, 1948.
27. Холландер, 1964.
28. Дж. Р. П. Френч, мл. И Б. Рэйвен. 1959. Основы социальной власти. В Д. Картрайт (ред.), Исследования социальной власти . Анн-Арбор, Мичиган: Институт социальных исследований, Мичиганский университет, 150–167.
29. A. Etzioni. 1961. Сравнительный анализ сложных организаций по мощности, вовлеченности и их взаимосвязям .Нью-Йорк: Free Press of Glenco; Х. К. Кельман. 1958. Соответствие, идентификация и интернализация: три процесса изменения отношения. Журнал разрешения конфликтов, 51–61.
30. Дж. Юкл и Дж. Б. Трейси. 1992. Последствия тактики влияния на подчиненных, коллег и начальника. Журнал прикладной психологии 77: 525–535; T.R. Hinkin & CA. Шрисхайм. 1990. Взаимосвязь между восприятием подчиненными тактики влияния надзорного органа и приписываемыми основаниями надзорной власти.Человеческие отношения43: 221–237; ВЕЧЕРА. Подсаков и К.А. Шрисхайм. 1985. Полевые исследования основ власти Френча и Рэйвена: критика, повторный анализ и предложения для будущих исследований. Психологический бюллетень 97: 398–411.
31. T.R. Хинкин и К.А. Шрисхайм. 1990. Взаимосвязь между восприятием подчиненными тактики влияния надзорного органа и приписываемой на основе надзорной власти. Отношения с людьми 43: 221–237.
32. Беннис, 1989.
33.Л. Смирчич и Г. Морган. 1982. Лидерство: управление смыслом. Журнал прикладных поведенческих наук 18 (3): 257–273.
34. R. Tannenbaum & W.H. Шмидт. 1958 г. (март – апрель). Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review , 95–101; Р. Танненбаум и У. Шмидт. 1973 (май – июнь). Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review , 162–175.
35. K. Davis & J.W. Ньюстром. 1985. Поведение человека на работе: Организационное поведение .Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
36. Д. МакГрегор. 1957. Человеческая сторона предприятия, Management Review 46: 22–28, 88–92; Д. МакГрегор. 1960. Человеческая сторона предприятия . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
37. M. Haire, E.E. Ghiselli, & L.W. Портье. 1966. Управленческое мышление: международное исследование . Нью-Йорк: Вили.
38. R.E. Майлз. 1975. Теории управления: последствия для организационного поведения и развития .Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Лидер в неформальных группах: Недопустимое название — Викиучебник

ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

12.4. Характеристика неформальных групп в организации

12.4. Характеристика неформальных групп в организации

Неформальные группы и благо компании — вещи совместимые

Неформальный Лидер 👨🏽‍🎤 в Коллективе, Роль и Статус

Характеристики неформальных групп | Всё по специальности Менеджмент

Лидерство в неформальных группах молодежи курсовая по психологии

Понимание неформальных лидеров на рабочем месте и почему они важны | Джейсон Мандей

Неформальные лидеры | MOR Associates

3 совета по расширению прав и возможностей и выявлению неформальных лидеров для инициатив по изменениям

(In) Формальное лидерство — Вдохновение лидерства

Вам нужны «неформальные лидеры», чтобы добиться цели — TLNT

Определение влиятельных лиц

Продолжение статьи ниже

Четыре типа

Обеспечьте более широкое влияние в вашей организации

Найдите влиятельных лиц

Определите ответы на соответствующие вопросы

Выберите соответствующие инструменты

Привлекайте неформальных лидеров

Определите ответы на соответствующие вопросы

Выберите соответствующие инструменты

Развивайте будущих лидеров

Определите ответы на соответствующие вопросы:

Выберите соответствующие инструменты:

13.4: Типы лидеров и их появление

Пути к лидерству

Лидерство как проявление влияния

Стили лидерства, основанные на влиянии

Континуум Танненбаума и Шмидта

Теория X и Теория Y Лидеры

/ разрешительные стили лидерства

Список литературы

About the Author

admin

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики

Related Posts