Лидерство и руководство в менеджменте: Лидерство и руководство: их сходства и различия

Академия | Руководство и лидерство: две грани одной реальности

 

Перефразируя фразу известного детского писателя, можно сказать следующее: «Лидеры разные нужны, лидеры всякие важны». За последний год данная тема приобрела особую популярность, что неудивительно. Кризис заставил компании задуматься об эффективности, в том числе и в плане управления. А как известно, менеджмент — это люди: управляющие и управляемые.

Анализируя деятельность своих управленцев, компания изначально принимает как данность то, что если сотрудник находится на позиции руководителя и уже имеет опыт работы в этом качестве, то он по умолчанию владеет инструментами управления людьми.

Тогда чего же ему не хватает для эффективности?

Ответ, казалось, лежал на поверхности — лидерства. Цепочка рассуждений в этом случае проста: если до кризиса наши руководители показывали вполне приемлемые результаты, а в период изменений их эффективность упала, значит, им необходимы новые, совершенно иные навыки, умения и качества, которых у них еще нет.

А что требуется от таких людей в период изменений? Конечно, стремление достигать поставленных целей, вести за собой людей, совершать прорывы, искать нестандартные способы решения вопросов и многое другое. Так и получается, что руководителям не хватает лидерских умений и качеств, а значит, нужно в них это развить.

И мало кто, или даже почти никто, не думал о том, что, возможно, компании нужны вовсе не лидеры, а проблема эффективности руководителей заключается не в отсутствии лидерских качеств и навыков, а в элементарной несформированности системных знаний и навыков оперативного управления. И те управленческие ресурсы и опыт, на которых работали эти самые руководители, до кризиса были вполне приемлемы и допустимы, но в новой ситуации они оказались недостаточными.

Так кого же тогда растить — руководителей или лидеров, а может, и тех и других сразу?
Этот вопрос сразу же тянет за собой следующий: «А что, есть разница между руководителем и лидером?» Есть, и именно в этом и заключается корень успеха или всех проблем, связанных с подготовкой менеджеров и лидеров.

В любой теории менеджмента принято разделять руководство и лидерство. Так разведем и мы эти понятия.

Управление — это целевое воздействие на организацию, предпринимаемое с определенными намерениями для достижения организацией какого-то эффекта.

Руководство — это, в отличие от управления, персонифицированное управление. Процессы руководства реализуются только по отношению к людям.

Лидерство — искусство мобилизовать желание других бороться за достижение цели путем формирования образа привлекательного будущего (видение) и демонстрации модели поведения (воля).

Руководители и лидеры — разные фигуры в менеджменте, их влияние на организацию также различается, несмотря на то, что каждый из них ставит своей задачей достижение единых целей компании, но инструменты и механизмы их достижения различны.

Руководитель направляет работу других людей и несет ответственность за результаты как своей, так и их деятельности. В своей деятельности он ориентируется на факты и установленные цели. При этом цели часто спускаются сверху, то есть он может и не принимать участия в их формулировании. Но обязан достигать их. Создает информационную основу деятельности. В процессе управления руководитель опирается на формальные основы власти, такие как право вознаграждать и принуждать, юридическое право занимать данную должность, владение полной информацией, недоступной другим сотрудникам, владение специальными знаниями в своей отрасли и области деятельности.

Лидер вдохновляет людей, воодушевляет их, вселяет энтузиазм посредством создания желаемой картины будущего, мотивируя, помогая достигать высоких результатов, адаптироваться к новому. Он полагается на людей, работает в тандеме с ними, использует эмоции и доверие, управляет ими посредством личного примера. При этом лидеры сами вырабатывают цели и действуют исходя из них.

 

Несмотря на все различия, лидерство и руководство являются не противоположными или взаимоисключающими системами менеджмента, это строго взаимодополняющие структуры, чья эффективность зависит от адекватности применения и объединения этих систем. В компаниях лидерство не может полностью заменить менеджмент. Именно поэтому компании, развивая в своих руководителях данные навыки, должны помнить, что лидерство без руководства часто гораздо менее эффективно, чем руководство без лидерства.

Эффективность компании как системы будет достигнута лишь в случае объединения лидерства и менеджмента. Так чему же именно нужно будет научить людей, чтобы вырастить из них эффективных руководителей и лидеров?

Ответ на данный вопрос лежит в плоскости тех задач, которые приходится решать руководителям и лидерам.

Чтобы быть эффективным руководителем, сотрудник должен хорошо справляться со всеми функциями управления: постановкой целей, разработкой планов, организацией деятельности сотрудников своего подразделения, мотивацией и контролем.

Основная же задача лидеров — это успешное преодоление самых разнообразных изменений. И если задача лидерства именно в этом, тогда становится абсолютно понятно, почему в современном бизнесе данному аспекту управлении уделяют столь пристальное внимание. Высокий уровень конкуренции, неопределенности, быстро меняющиеся условия на рынке заставляют компании искать новые и гораздо более эффективные способы организации деятельности и управления. 

Если руководители действуют в рамках формальных систем, то лидеры используют в качестве главного своего орудия такие вещи, как создание образов желаемого будущего, они разрабатывают стратегии, привносят новые идеи и осуществляют разработку мер по достижению и внедрению этих изменений в деятельность компании. Тогда как руководитель работает с персоналом в рамках заданной структуры, лидеры создают себе союзников и работают с ними, и поиск этих союзников не ограничивается рамками функционального подразделения или отдела. В процессе реализации намеченных планов руководитель прибегает к контролю и корректировки целей, лидер же сконцентрирован на мотивации персонала, и в большей степени — на нематериальной ее составляющей, чтобы удержать людей на сложном пути перемен. 

Исходя из этого, можно четко обозначить круг компетенций, которыми должны владеть эффективные руководители и лидеры.

Что делает руководителя эффективным управленцем?
 
1. Владение инструментами постановки целей.
Понятно, что без целей не работает ни одна организация, ни одно подразделение компании. Цели — это основа деятельности любой организации и руководителя. Это и «точка отсчета», и «пункт назначения» одновременно. Но все же не все руководители умеют ставить цели корректно. Часто они выглядят лишь как пожелания или даже мечта. Но неопределенность при постановки целей сделает их недостижимыми. Именно поэтому руководителю важно уметь грамотно формулировать цели, как самому себе, так и сотрудникам своего подразделения.
 
2. Планирование деятельности.
У вас есть цель, и она грамотно сформулирована — это уже немало. Но чтобы достичь ее, нужен план действий. Кто-то может сказать, что можно обойтись и без него. Можно, но вот насколько это эффективно? Очень и очень неэффективно, а как известно, для организаций вопрос эффективности — главная задача.

Именно поэтому расстановка приоритетов, качественное планирование действий, ресурсов, времени, определение ответственных и зон неопределенности, рисков дают возможность руководителю составить план, используя который, он сможет достичь целей с минимальными затратами и ошибками при максимальном результате.

3. Организация работы подразделения.
Понятно, что достигать поставленных целей руководитель будет не один, на них будет работать все его подразделение и не только. Но самопроизвольно задачи не начнут выполняться от одного желания руководителя. Чтобы «колесики машины закрутились», необходимо организовать работу своего подразделения. Что достигается посредством постановки и распределения задач между сотрудниками, делегированием полномочий и, безусловно, выстраиванием отношений со смежными подразделениями.

4. Владение современными инструментами мотивации персонала.
Говоря о мотивации, вспоминается одно из высказываний: «Можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить». Так и с людьми: вы не сможете заставить их что-то сделать, если они сами того не захотят. А без их работы цели достигнуты не будут. А значит, не будет выполнена работа руководителя. Умение мотивировать людей — одна из сложнейших задач менеджмента. Но решив ее, руководитель становится по-настоящему эффективным.

5. Умение контролировать подчиненных, процесс и результаты деятельности.
Без контроля весь процесс достижения целей, реализации планов будет абсолютно стихийным, спонтанным и неуправляемым. Именно качественно выстроенная система контроля позволяет не только отслеживать все ключевые шаги и вовремя устранять ошибки и оплошности, но и мотивировать сотрудников посредством предоставления обратной связи о результатах деятельности сотрудников.

6. Эффективная управленческая коммуникация.
Все вышеуказанные составляющие были бы просто невозможными, если бы не коммуникация. Ведь управление — это не что иное как коммуникация. Являясь сквозным процессом системы менеджмента, управленческая коммуникация является ключевым инструментом работы руководителя. И ошибки в этой системе будут дорого стоить любому управленцу, и не только ему, но и его подчиненным и компании в целом.
Только весь комплекс данных компетенций руководителя способен сделать руководителя действительно опорой для своей компании, без них он останется лишь слабым ее звеном.
 
Что делает лидера лидером?
 
1. Умение видеть и транслировать образ будущего сотрудникам.
Умение видеть будущее — это не то же самое, что уметь ставить стратегические цели. Кроме того, нужно уметь еще и передать это видение другим людям — и не просто, а так чтобы это будущее стало для них желанным, интересным, появились силы и стремления идти навстречу этому будущему. Подобное не каждому под силу, и именно умение замотивировать людей, показать им направление движения делает лидера успешным. Однако формулирование видения не происходит по законам постановки целей, это совсем иная задача, требующая таких умений, как формулирование миссии лидера, составление «хорошего» видения, трансляция миссии и видения на уровень личных ценностей сотрудников.  

2. Ответственность.
Ответственность можно назвать компетенцией вездесущей, она важна как для руководителя, так и для лидера. Но ответственность их различна. Если для менеджера важна в большей степени деловая ответственность как способность отвечать за результаты своей деятельности и деятельности своих подчиненных, а так же готовность отчитываться за них, то для лидера важной будет и личная ответственность, как прочная система обязательств, ставшая потребностью для лидера. 

3. Умение воспринимать компанию как систему со всеми ее взаимосвязями.
Иначе данную компетенцию можно назвать системным мышлением, которое подразумевает под собой умение видеть полную картинку, а не делить ее на части. Ведь именно разделение целого на части не дает возможности увидеть последствия наших действий, а как следствие, вынуждает совершать ошибки и транслировать их на другие уровни компании. Кроме того, всем известно, что свойства системы никогда не равны сумме свойств ее элементов. Именно поэтому лидер должен уметь думать системно. 

4. Умение управлять людьми посредством управления эмоциями.
Эмоции это то, с чем лидер имеет дело при работе с союзниками, последователями. Эмоции — это и инструмент, и сфера воздействия. А это значит, что лидер должен уметь работать как со своими эмоциями, так и с эмоциями окружающих его людей. Но это не так просто, как может показаться с первого взгляда, ведь эмоции могут быть не только положительными, но и отрицательными. Однако особый плюс, который получает лидер, овладев данной компетенцией, выражается в том, что переживание негативных эмоций существенно снижается, от чего эффективность взаимодействия с людьми возрастает в разы. 

5. Постоянное развитие.
Без развития лидер не может быть лидером. Если лидер не способен к развитию, то его лидерские ресурсы формируются стихийно, а такие навыки могут быть эффективны лишь на нижних уровнях управленческой иерархии. При управляемом процессе формирования необходимых навыков и новых умений, лидер становится более эффективным. Кроме этого, значение развития возрастает по мере роста позиции менеджера, расширения его прав и ответственности.

Вы спросите, с чего начать, с развития навыков управления или лидерства?

Решать вам, главное — помнить, что только баланс может привести вас к успеху в деле формирования успешных руководителей, способных быть для своих сотрудников еще и лидерами.

 

Автор: Ирина Куракина
http://do-trainings.ru/

Руководство и лидерство – спектр представлений — Карьера на vc.ru

Каким должен быть руководитель, каковы должны быть его лидерские качества – актуальные вопросы сегодняшнего дня. Очевидно, что старые подходы к руководству, менеджменту и лидерству плохо работают в современном мире поколения соцсетей. А по поводу новых существует множество теорий, каждая из которых утверждает, что именно она – уникальная, правильная и собрала сильные стороны и правильные знания в единую концепцию, а в остальных это представлено лишь фрагментарно.

3921 просмотров

И это не случайно: ведь в прошлом веке, когда актуальным было систематическое образование, создавались системные теории с полным описанием области, и авторы заботились об их совместимости, чтобы все их можно было положить в единую программу высшего образования менеджеров. А сейчас книги и теории создают для того, чтобы основать собственную школу тренингов, что при успехе становится гораздо более выгодным делом. А для этой цели очень важно отстроиться от конкурентов, и избежать параллелей между собственной теорией и другими. Если теория использует собственный, оригинальный понятийный аппарат, то сделать это гораздо легче, чем когда она пользуется общими понятиями и ее легко можно сопоставить с другими. Поэтому собирать комплексную картину надо самостоятельно.

Впрочем, наряду с отличиями из-за маркетинга, есть отличия, обусловленными принципиально подходами и концепциями к организации, тогда новые термины важны для того, чтобы избежать привычных коннотаций у тех, кто осваивает новый метод и пробует применить его на практике. Такова причина принципиально новой терминологии в Agile-сообществе. Как я писал в статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile», Scrum принципиально изменил управление командой, разделив роль менеджера на три части, и в период перехода очень важно, чтобы старые привычки не привели к неявному возврату привычных форм. Поэтому Agile-сообщество втягивает другие концепции менеджмента, переосмысливая их, и сейчас успешно освоило Lean, работу с потоком цепочками создания ценности, теорию ограничений Голдратта и управление по целям в варианте OKR.

Отметим, что, независимо от причины, отстроиться от предыдущих подходов правильно методологически: если вы ориентируете свои подходы на уже действующих руководителей и сотрудников компаний, то перед тем, как рассказывать им новые способы действовать, вы должны расчистить место, обесценить и объявить устаревшими и непригодными известные им способы. Иначе новый подход окажется очередной теорией, которая не работает – просто потому что его съест даже не корпоративная культура, а старые привычки.

Перед тем, как рассказать человеку новые схемы поведения необходимо освободить место в мозгу от старых схем, которые мы хотим заменить, иначе он сохранит привычный образ действий

В этой статье будет обзор различных теорий руководства и лидерства. Я надеюсь, что она поможет расширить вашу картину методов руководства и опираться не только на ваш собственный опыт, но и на совокупность различных теорий, понимая их совместимость и уместность и черпая по необходимости практики из разных источников.

Управление, руководство, лидерство – эволюция содержания

Вы, наверное, заметили, что в тексте слова лидерство, управление и руководство употребляются вперемежку, а точного определения и различий не дается. И это – соответствует общей ситуации, когда разные школы употребляют эти слова по-разному, одни используют практически как синонимы, а другие находят принципиальную разницу и подчеркивают ее. На русском языке это еще усугубляется произволом переводчиков. Поэтому практически смысл этих слов зависит от представлений автора конкретного текста, его опыта и теорий, в которые он верит. И выступать за какую-то понятийную строгость – совершенно бесполезно.

Контроль и управление

Тем не менее, полезно понимать историческую эволюцию смыслов, которые вкладывались в управление или руководство организациями и предметом обучения руководителей. Начиналось все с постановки задач и контроля исполнения (executive control). При этом относилось к задачам, где руководитель знает способ исполнения, и потому должен до исполнения проверить, что подчиненный, в том числе – руководитель нижестоящего подразделения, выполнит ее правильным способом. Ну и потом контролировать, как идут дела, чтобы во-время вмешаться в нештатной ситуации. Сейчас об этом говорят значительно меньше, но эпоха MBA начиналась именно с этого, о чем говорит само название – Master of Business Administration. Он – администратор, а не менеджер.

Сейчас эта часть работы руководителя по-прежнему является важной и проблемной, далеко не все руководители это умеют делать. Но фокуса на обучении ей уже нет, потому что тут, по-видимому, был достигнут определенный предел. В том числе, связанный с изменением характера работы, когда руководитель перестал быть глубоким специалистом в той области, в которой работает исполнитель. И в 1960-е пришла эпоха управления, менеджмента (to manage), понимаемого более широко как управление относительно автономными подчиненными и подразделениями, а также организация достижения целей в условиях неопределенности и постоянных изменений окружения. Впрочем, тогда на неопределенности еще не было особого акцента, по сравнению с современностью мир был стабильным и никто еще не говорил о VUCA-мире. Но все равно, решение задач и достижение целей перестает быть гарантированным, а требует нестандартных решений и предпринимательства с принятием рисков.

Начавшись с руководителей менеджмент, особенно его предпринимательская часть, становится необходимым и для исполнителей в областях, связанных с взаимодействием компании с внешним миром, прежде всего в продажах. И разницу между подходом к продажам менеджера и обычного продавца-исполнителя многие из вас чувствовали уже в магазинах, а не только на работе. Продавец-исполнитель знает свой товар и поможет вам подобрать то, что вам нужно. А хороший менеджер по продажам еще и расскажет, почему вам нужны гораздо больше товаров, и успешно вам их продаст. Мне рассказывали о таких продавцах, которые умудрялись продать покупателю домашнего велотренажера в дополнение к нему полный комплект одежды профессионального гонщика, включая защитный шлем, необходимый для создания правильных ощущений, приближенной к настоящей езде на велосипеде.

Руководство – Governance

Обучение менеджменту, естественно, начиналось с дополнительного образования для действующих руководителей, а потом – пришло в подготовку будущих руководителей. Естественно, студенты не могли освоить его в полном объеме, включающем решение сложных задач просто от недостатка опыта. Но они получали дипломы и приходили в компании и на предприятия и работали там. И при успешном продвижении вставал вопрос, что надо бы освоить в образовании те самые методы решения сложных задач, о которых они слышали на обучении, но благополучно забыли. Вопрос – как назвать такое обучение? Ведь обучать менеджменту уже невозможно, он уже его знает, и тому есть подтверждения. И в 1990-х родилось понятие корпоративного управления, corporate governance. Появились соответствующие книги, учебники и индустрия тренингов и обучения.

Лидерство

Параллельно развивалась лидерство как набор компетенций, позволяющих вдохновлять подчиненных на достижение целей. Начало было положено в 1960-е, когда Дуглас МакГрегор в своей теории об управлении разделил людей на два типа: X – исполнителей и Y – предпринимателей. Собственно, это было одним из оснований для менеджмента: execution control включал в себя организацию работы исполнителей, а методы менеджмента включили в себя предпринимателей. И тогда же отметили, что, если предпринимателям не просто предоставляют автономное движение, поддерживаемое бонусами и другими видами вознаграждения, а вдохновляют на достижение великих целей, то они действуют гораздо эффективнее. К исполнителям это тоже относится, но не столь необходимо – хорошо действуют ранее проработанные методы технологической организации работы и стремление их получать зарплату и не быть уволенными в условиях профицитного рынка труда. С ведущими менеджерами и уникальными специалистами это работает плохо. Так зародилась потребность в лидерстве и лидерских качествах руководителя, но, в целом, до 1990-х это, как и governance, оставалось составной частью менеджмента.

Ситуационное лидерство

Характерным примером тут является теория ситуационного лидерства. Ее начали разрабатывать Paul Hersey and Ken Blanchard в конце 1960-х и развивали в 1970-х, но взлет практического интереса и использования этой теории пришелся только на 1990-е. Кстати, отмечу, что теория существует в двух вариантах, представленных на схеме.

Ситуационное лидерство. Из моего доклада https://mtsepkov.org/SoftSkill4IT 

Первый касается реализации мечты любого руководителя о том, что придет к нему необученный подчиненный, он некоторое время будет давать ему указания (directing), тот наберется опыта – и ему можно будет делегировать (delegating) часть работы, чтобы он выполнял ее автономно. Оказалось, что так не работает, нужны две промежуточные стадии работы с высоким уровнем поддержки – coaching, на которой руководитель учит решать сложные задачи, и supporting, на которой поддерживает автономную работу подчиненного при затруднениях.

А второй вариант относится к ситуации, когда руководитель приходит в готовую команду исполнителей, менеджеров подразделения или топов компании и ему надо решать задачу управления подчиненными. Три подхода – directing, coaching, delegating – сохраняются, но неожиданно появляется четвертый – controlling для ситуации, когда квалифицированные подчиненные умеют работать, но не слишком хотят усиленно работать. Впрочем, сейчас метод controlling признается не слишком перспективным с точки зрения эффективности, есть общее мнение, что таких подчиненных надо вдохновить или выгнать.

Отмечу, что варианты сильно похожи, и рассказывают только один из них. И картинки аналогичны, но принципиально отличаются названиями осей. Что вызывает немало путаницы в коммуникации, если люди узнали теорию из разных источников и не знают про два варианта. Впрочем, как я отмечал, подобные коллизии типичны, когда говорят о менеджменте и лидерстве.

Все это было и раньше

Все это не означает, что до 1990-х про корпоративное управление или лидерство ничего не знали. Оно было, просто входило составной частью в менеджмент в виде сложных и продвинутых составляющих. А до этого – входило в постановку и исполнение задач, если понимать их широко – так, как понимали военные до эпохи радиосвязи, когда командиры подразделений, действуя автономно и без связи в условиях меняющейся обстановки, должны были принимать решения, обеспечивающие согласованные действия и победу в военной компании. А также вдохновлять, а иногда и лично вести за собой в бой.

Методы той эпохи можно найти в программах обучения германских офицеров 19 века, трудах Карла фон Клаузевица и других теоретиков. Причем это касалось не только командующих армиями и крупными подразделениями – небольшие подразделения тоже двигались и действовали автономно. Ну а в России была своя школа, начинающаяся с Суворовым, чьи методы управления военными подразделениями вполне могут применяться для решения современных задач управления компаниями, и Вячеслав Летуновский провел эту адаптацию практически в своей книге «Менеджмент по-Суворовски».

Лидерство как служение коллективу

Вот чего не было раньше, так это представлений о том, что основой деятельности является команда или более крупный коллектив компании, что именно он производит основные ценности, а задача лидера – всего лишь помогать коллективу идти к целям компании, как убирая препятствия и решая проблемы, так и помогая в организации и сплочении. Это – примета нового времени.

Именно такой концепт лидерства-служения, servant leadership сейчас достаточно популярен. Правда, вики-статья о нем говорит, что он развивается с 1970-х. Однако, там указан единственный вдохновитель, Robert Greenleaf. И если смотреть историю концепта и биографию, то видно, что реальный взлет произошел на рубеже веков, уже после его смерти – образован институт, выходит переиздание трудов.

Лидерство единоличное и распределенное

Все описанные выше теории лидерства объединяет одно: фокус на единственной личности лидера и описание того, что ему следует делать. Между тем, есть важный вопрос: способен ли один человек все это делать хорошо? Самое интересное, что на этот вопрос ответ известен и он – отрицательный. Один человек не может делать все то, что нужно от хорошего руководителя или лидера.

Один человек не может делать все то, что нужно от хорошего руководителя или лидера

Стили руководства Адизеса

Наиболее известная теория, которая об этом говорит – стили руководства Ицхака Адизеса. Он выделяет четыре стиля.

• Производитель (Producer), сконцентрированный на достижении результата здесь и сейчас
• Администратор (Administrator), сконцентрированный на процессе
• Предприниматель (Entrepreneur), сконцентрированный на долгосрочных перспективах результативности
• Интегратор (Integrator), ориентированный на построение культуры, которая и даст длинную и процветающую жизнь компании

Стили руководства Адизеса. Из моих презентаций

И Адизес последовательно показывает две вещи. Во-первых, в разных ситуациях требуется проявление разных стилей руководства. Во-вторых, человеческие качества, который являются необходимыми для одного стиля не просто не нужны для другого, а будут ему мешать. Поэтому ни один человек не способен быть идеальным руководителем.

Командные роди Белбина

Другая теория, которая показывает невозможность идеального руководителя – командные роли Белбина. Что важно – она базируется на экспериментальных исследованиях, а не просто на дихотомиях требуемых качеств, которые Адизес положил в основу своей классификации. В ней выделены минимум две руководящих роли: Шейпер и Координатор, которые принципиально отличаются стилем руководства. Шейпер – классический лидер, который увлекает людей за собой. Координатор же сорганизует работу команды таким образом, чтобы каждый проявлял свои лучшие качества, выступая арбитром. Но при этом, у него есть способность, выслушав все мнения, принять окончательное решение.

Поскольку вопросы руководства являются важными, то Белбин тщательно исследовал стили руководителя и пришел к выводу, что нельзя уверенно говорить о том, что один лучше другого. Команды с шейпером-руководителем быстрее и увереннее шли к цели по выбранному им пути, однако в случае ошибки они столь же уверенно шли к поражению. Команды с руководителем-координатором реже ошибались при выборе пути, поскольку учитывались все мнения, однако, скорость движения была ниже из-за необходимости в согласовании действий.

По теории Белбина, у человека есть от одной до трех предпочтительных ролей. Однако, роли шейпера и координатора являются слабо совместимыми по той же причине, что и разные стили управления Адизеса: качества, которые придают силу одной роли и способствую успешному выполнению оказываются слабостями для другой. Отмечу, что помимо координатора и шейпера в списке командных ролей Белбина есть еще две роли, выполняющие характерные для руководителя обязанности: аналитик-стратег, выносящий суждения на основе тщательного анализа, и душа команды, обеспечивающий в ней хорошие взаимоотношения.

Если вас заинтересовала теория командных ролей Белбина, то лучше сего почитать его книги «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» и «Типы ролей в командах менеджеров», а в качестве краткой вводной можно прочесть мою статью или посмотреть видео моего доклада на TeamLeadConf-2020.

Опыт IT

Таким образом, можно уверенно говорить о том, что эффективное лидерство не должно быть единоличным. Оно распределяется между членами команды и переходит в зависимости от ситуации.

Это, в частности, подтверждает опыт IT. Как я уже писал в начале статьи, двадцать лет назад Scrum разделил единую роль руководителя на три части: Владелец продукта, ответственный за содержание результата, сама команда, отвечающая за создание этого результата и Скрам мастер, помогающий команде самоорганизоваться. И это разделение позволило на практике преодолеть жесткий дефицит руководителей групп, которые в традиционной структуре управления должны совмещать инженерные качества и софтскил руководителя. Подробнее я разбирал это в уже упоминавшейся статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile».

Если посмотреть на современное IT, то там выделяется роль тимлида, однако каждая компания конструирует структуру ответственности по-своему, распределяя ее между тимлидом, другими членами команды, product и project менеджерами, техлидом и HR, при этом не все роли являются обязательными, включая тимлида, ведь если используется скрам, то эта роль отсутствует.

Недавно Егор Толстой и Стас Цыганов организовали в IT-сообществе сбор полного MindMap управленческой ответственности команды, результаты опубликованы на GitHub и доступны. В статье – картинка, а по ссылке можно скачать себе полный mindmap и внести свой вклад в обсуждение. И хотя эта работа сделана на материале IT-отрасли, в ней много общезначимых пунктов и вы можете подумать о применении его в рамках своей отрасли, выполнив адаптацию сами или организовав аналогичное обсуждение в профессиональном сообществе. А потом – подумать о том, как ответственность разделяется в вашей компании: что находится внутри команды и как именно распределено, что передано руководителю следующего уровня, за что отвечает инфраструктура и техноструктура, увидеть упущенные или провисающие фокусы ответственности.

MindMap управленческой ответственности, смотри https://github.com/tlbootcamp/tlroadmap

! Заключение

На этом я завершаю статью. Те, кто следил за моими предыдущими публикациями, возможно, удивятся что в этом обзоре совсем не упоминается Спиральная динамика, о которой я много писал в своей серию статей «Менеджмент цифрового мира». Причина в том, что, описывая развитие мировоззрение (mindset) человека и корпоративных культур, а также развитие общества в целом она говорит о лидерстве и роли руководителя в разных компаниях лишь наряду с другими вопросами, не делая отдельного фокуса. Общее представление можно составить по моей обзорной статье «Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества» , а также статье про корпоративные культуры и разборе понятия ответственности, которое не отделимо от руководства. А в статье «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики» я показываю соответствие между стилями руководства Адизеса.

Лидерству посвящена смежная со Спиральной динамикой Теория интегрального лидерства, основанная на работах Кук-Гройтер и Торберта. Отметим, что подобно другим теориям она, сфокусирована на модели единоличного, а не распределенного лидерства, поэтому хороший разбор потребует сопоставления со Спиральной динамикой, описывающей корпоративные культуры. Это – отдельная задача. Возможно, этому будет посвящена одна из моих следующих статей.

Разница между лидерством и управлением

28 мая 2019 

Менеджер. Лидер. Возможно, это два наиболее часто используемых термина в бизнесе, и они часто используются взаимозаменяемо. В то время как менеджеры и лидеры имеют решающее значение для успешной работы, каждая роль имеет свой собственный уникальный набор навыков и моделей поведения.

Всем организациям нужны менеджеры и лидеры, но не обязательно в одном и том же качестве или в одном и том же человеке. Проще говоря: менеджеры управляют задачами; лидеры ведут людей.

Руководство контролирует или направляет людей и ресурсы в соответствии с принципами или ценностями, установленными организацией, в которой они работают. Чтобы получить наилучшие результаты, менеджеры контролируют бюджеты, контракты, проекты и процессы и следят за тем, чтобы ресурсы были хорошо организованы и использовались.

Лидеры задают новое направление или видение людям, которые следуют за ними. Они тренируют, направляют, развивают и вдохновляют окружающих, сообщая свое видение того, чего можно достичь, и помогая разрабатывать стратегии для реализации этого видения. Они мотивируют людей и ведут переговоры о ресурсах и другой поддержке для достижения своих целей.

Тем не менее, хорошие менеджеры должны стремиться быть хорошими лидерами, а хорошим лидерам часто нужны управленческие навыки, чтобы быть эффективными.

Лидерство относится к способности человека влиять, поощрять и давать возможность другим вносить свой вклад в успех организации. Навыки лидерства используются, чтобы сосредоточиться на потенциальных изменениях, задавая направление и согласовывая, мотивируя и вдохновляя людей.

Некоторые из величайших лидеров в истории были личностями, которые вдохновляли других своей храбростью, преданностью и просвещенной мыслью. Вспомните Розу Паркс, которую называют «матерью движения за гражданские права», после того, как она отказалась покинуть свое место в городском автобусе в Монтгомери, штат Алабама, в 19 году.55. Ее действия и арест побудили тысячи людей бойкотировать автобусы в знак протеста против сегрегации в автобусах.

Кто лидер? В то время как менеджер может попытаться минимизировать риски, лидер убеждает своих последователей в том, что риск стоит того. Лидер — это тот, кто признает и отмечает достижения, а разочарования использует как возможность для обучения. Это тот, кто уверенно движется вперед, сосредоточившись на видении.

Должность большинства менеджеров указывает на полномочия, и у них есть подчиненные, работающие на них в цепочке подчинения. Эти рабочие отношения в основном носят деловой характер. Менеджер направляет сотрудников своей команды и сообщает о приоритетных задачах на день или неделю, подчиненный выполняет эти задачи, а менеджер контролирует и утверждает работу или отправляет ее обратно.

Кто такой менеджер? Менеджер делает больше, чем приобретает власть и владеет ею. Они используют управленческие навыки для планирования, создания и управления организационными системами для выполнения миссий и целей. Менеджеры обычно следят за тем, чтобы повседневные операции шли гладко в соответствии с ранее установленными параметрами. Менеджеры поддерживают статус-кво. Они следят за тем, чтобы важная работа выполнялась — и делалась хорошо. Они сосредоточены на достижении целей, часто с контролируемым подходом.

Менеджмент — это не лидерство, но это не уменьшает его роль в организации. Менеджер может добиться успеха, не будучи вдохновителем или идейным лидером, меняющим парадигму. Точно так же лидер может быть успешным, но менее умелым в управлении людьми. Возможно, самым известным примером этого был Стив Джобс, технический гений, стоящий за Apple, имевший репутацию трудного начальника.

Великий лидер часто является источником идей и вдохновляет коллег на действия, но может не разбираться в мелочах, необходимых для завершения проекта. Лидерство больше связано с вдохновением, мотивацией и инновациями.

Лидерские качества включают умение обращаться к коллегам, основанное на честности и решительности. Магнетизм и честность лидера могут сплотить людей вокруг дела. Их лазерная фокусировка на новой идее может вдохновить других. В то время как вознаграждение за хорошую работу для менеджера может быть чем-то транзакционным, например, зарплатой, стимул, предлагаемый лидером, может быть более трансформационным; это может быть просто опыт работы с этим лидером.

В колонке Forbes о лидерстве основатель и президент WebFX Уильям Крейг поделился следующими примерами лидерских качеств и навыков:

• Понимание того, что нужно изменить
• Способность стимулировать интеллект Талант к искреннему общению
• Преданность в пределах разумного
• Чувство общей картины
• Личная честность
• Вдохновляющая личность

«Словом, делом и внешним видом трансформационные лидеры должны в равной мере излучать уверенность, доброту, открытость и рациональность, — сказал Крейг.

С другой стороны, у великих менеджеров может не быть большого количества вдохновленных сотрудников, но они умеют управлять проектами и добиваться цели. Они являются успешными координаторами, планировщиками и организаторами. Они знают, как выполнить сложный проект.

Когда дело доходит до управления проектами, хороший менеджер способен ставить четкие цели, тщательно планировать, разрабатывать стандартные процедуры и процессы, отслеживать результаты в сравнении с планами и при необходимости предпринимать корректирующие действия.

Согласно Руководству по менеджменту Wall Street Journal, , менеджер фокусируется на пяти отдельных задачах:

• Постановка целей.  Менеджер ставит перед сотрудниками цели и решает, какую работу необходимо выполнить для достижения этих целей.
• Организовать.  Менеджер распределяет работу и выбирает людей, которые будут выполнять эти задачи.
• Мотивируйте и общайтесь.  Менеджер создает команду и принимает решения об оплате, размещении и продвижении по службе, а также четко доводит до всех роли и обязанности.
• Мера.  Менеджер устанавливает цели и критерии, анализирует и сообщает о результатах.
• Развивайте людей.  Все более важным управленческим навыком становится способность развивать и развивать карьеру сотрудников — самый важный актив компании.

Хотите отточить свои лидерские качества? Группа бизнес- и карьерных коучей поделилась этими советами в статье Forbes  на тему лидерства:

• Сообщите руководству вашей компании, что вы хотите присоединиться к ним.
• Переусердствуйте, делитесь результатами и вдохновляйте свою команду делать то же самое.
• Наблюдайте и демонстрируйте лидерские качества, которые ценятся в вашей компании.
• Повысьте свою известность, представляя компанию: пишите статьи, выступайте с докладами, работайте волонтером.
• Проявляйте инициативу и ищите способы заполнить существующие пробелы в руководстве.
• Помогите менее опытным коллегам развить свои навыки.
• Положительно влияйте на свою команду.
• Покажите, что вы можете выполнять работу, которую хотите, хорошо выполняя свою текущую работу и выполняя то, что ожидается от вашей следующей работы.

Хотите отточить свои управленческие навыки? Коуч руководителей CJ McClanahan дал несколько советов в Forbes :

• Будьте чуткими. Вы должны быть в состоянии работать с людьми из различных профессиональных, образовательных и культурных слоев, которые могут иметь различные стили общения, опыт и трудовую этику.
• Учитесь и слушайте своих сотрудников. Это поможет вам получить максимальную отдачу от тех, кто работает на вас.
• Установите четкие ожидания. Убедитесь, что ваши сотрудники знают, что им нужно сделать, чтобы получить продвижение по службе и/или прибавку к зарплате. Помогите им установить краткосрочные и долгосрочные карьерные цели.
• Практикуйте ответственность. Ведите неудобные разговоры с сотрудниками, если бизнес-цели не достигаются, и ставьте новые цели, направленные на улучшение. Спросите работников, как, по их мнению, они могут улучшить свою работу.

Ссылка для этого контента: Business@Pepperdine, онлайн-магистр наук в области управления и лидерства из бизнес-школы Graziadio Университета Пеппердин.

1.1 Что такое лидерство и управление? – Лидерство и управление в обучающихся организациях

Как мы определяем лидерство и управление? Лидерство — это действие или поведение, такое как разработка структуры, позволяющей членам группы знать, как выполнять задачу. Слово, которое обычно ассоциируется с лидерством, — это «мотивация», то есть способность мотивировать людей на выполнение задач. Кроме того, поощрение, власть и согласие для достижения определенных групповых или организационных целей являются характеристиками лидерства. Уровень лидерства зависит от социальных и групповых отношений, которые присутствуют, чтобы сформулировать видение и направление для группы.

определяется как социальные отношения между двумя или более людьми, которые зависят друг от друга для достижения определенных общих целей в групповой ситуации[2]. Хорошее лидерство помогает отдельным лицам и группам достичь своих целей, сосредоточив внимание на потребностях группы в обслуживании (необходимость для отдельных лиц подходить друг другу и работать вместе) и на потребностях задачи (необходимость для группы в продвижении к достижению цели) [3]. Лидеры — это люди, которые берут на себя ответственность в организации и делегируют ответственность другим членам для достижения наилучших результатов. Лидеры предоставляют членам своей команды инструменты для достижения успеха и являются эмоциональными капитанами корабля. В главе 3 мы углубимся в стиль лидерства, существующий в организациях, а также в то, как лидеры используют власть для мотивации людей.

Успешные организации имеют продуктивные управленческие команды. В этом случае компании могут достичь целей, направленных на то, чтобы стать более конкурентоспособными в новом техническом и глобальном деловом мире. обычно определяется как процесс планирования, организации, направления и контроля деятельности сотрудников в сочетании с другими ресурсами для достижения организационных целей[4]. В некотором смысле руководство берет концепцию лидерства и претворяет ее в жизнь.

Менеджмент определяется обязанностями человека перед организацией. Менеджеры описали свои обязанности в девяти различных факторах[5]:

1. Долгосрочное планирование – критическое планирование и разработка.
2. Контроль – Оценка и «последующие» действия.
3. Сканирование окружающей среды – Осведомленность об организационных и глобальных изменениях в бизнес-ландшафте.
4. Надзор – Наблюдение за работой сотрудников, но не микроуправление.
5. Координация – Координация работы отдела, а иногда и организации.
6. Отношения с клиентами и маркетинг – связь с текущими и будущими клиентами.
7. Отношения с общественностью – Необходимо поддерживать контакты с внешними организациями, такими как продавцы, поставщики, муниципальные, государственные/провинциальные и федеральные агентства (особенно некоммерческие)
8. Внутренний консалтинг – Использование опыта для решения организационных проблем
9. Мониторинг продуктов и услуг – Участие в разработке, мониторинге и предоставлении продуктов и услуг.

Менеджмент присутствует практически во всех целеустремленных организациях, независимо от того, являются ли они государственными или частными, крупными или малыми, коммерческими или некоммерческими и т. д.[5]. Все организации имели некоторую основу в развитии теории управления. Во второй главе мы более подробно рассмотрим некоторые из классических и современных теорий управления, которые присутствуют в организациях. Кроме того, мы будем использовать менеджмент как инструмент саморефлексии.

Различие и во многом сходство между лидерами и менеджерами зависит от эффективности лидера или менеджера. Между лидерами и менеджерами можно найти много контрастов через концептуальные идеалы и понятия, относящиеся к обоим. Во-первых, мы смотрим на определения; слова, связанные с лидерством, — это социальные отношения, влияние и отношения. Это контрастирует со словами, связанными с управлением, такими как организация, руководство и контроль [5]. И то и другое требует принятия мер, но именно уровень действий необходим там, где возникают различия.

Лидерство можно рассматривать как макроподход к ситуациям, требующим широкого идеологического подхода при формировании организации. Менеджмент, с другой стороны, предполагает использование микроподхода: использование систем для разработки метода a b = c. Во-вторых, и лидеры, и менеджеры обладают властью в своих организациях, однако и те, и другие могут использовать разные подходы к демонстрации власти.