Неформальный лидер в коллективе это: Неформальный лидер: что это, роль, типы, как становятся, примеры

Можно выделить четыре основных типа неформальных лидеров:

• Душа компании: общительный, с хорошим чувством юмора, всегда окружен людьми.
• Безотказный специалист: обладает высокими компетенциями, всегда готов помочь.
• «Серый кардинал» или «темная лошадка» — самый опасный тип. Исполнительный, но склонен к манипуляциям, может вносить смуту в коллективе, ничем не выдавая себя.
• Бунтарь: постоянно стремится бороться «за справедливость» и заступаться за других сотрудников.

Как выявить неформального лидера

Наличие неформального лидера в компании может дать как положительный, так и отрицательный эффект — во многом это зависит от того, как себя поведет с ним руководитель. Поэтому так важно понимать, кто в коллективе играет роль лидера. Для этого нужно прежде всего внимательно наблюдать за сотрудниками и их взаимоотношениями, определить межличностные связи в коллективе. Чаще всего на лидера указывает широкий круг коммуникаций — иначе говоря, это тот, с кем общается большинство членов команды.

Еще один способ найти лидера — воспользоваться методикой Дж.Морена, при которой каждого сотрудника просят ответить на ряд вопросов: например, к кому он обратился бы за советом, кого бы взял с собой в другую компанию. Конечно, такие опросы должен проводить не официальный руководитель, а HR-специалист.

Как взаимодействовать с неформальным лидером

С одной стороны, неформальный лидер находится ближе к сотрудникам, он знает все, что происходит в коллективе — поэтому с его помощью руководитель может быть в курсе общих настроений. Лидер может сплотить сотрудников, настроить их на работу, поддержать благоприятный психологический климат и даже помочь при внедрении непопулярных решений.

С таким человеком руководителю нужно поддерживать отношения, просить его помогать другим сотрудникам, прикреплять к новичкам, подключать к ответственным задачам и брейнштормам. Разумеется, все это только с согласия человека, более того — за дополнительные рабочие обязанности нужно поощрять финансово или, если это невозможно, другими стимулами. Например, дать дополнительный выходной.

Но есть и обратная сторона. Если типаж неформального лидера — «серый кардинал» или «бунтарь», он может стать источником проблем, провоцировать конфликты, демотивировать сотрудников и подрывать авторитет руководителя. Лучший способ предотвратить такое развитие событий — загружать специалиста сложными задачами, не оставляя ему времени на бунт, и больше хвалить его при коллегах. Не спешите расставаться с таким человеком: у него уже есть своя аудитория, и его увольнение лишь убедит команду в его правоте. А сильный лидер вполне может увести за собой часть команды.

Вместо борьбы с лидером лучше постараться сделать его своим соратником и направить его влияние на эффективную работу команды. Пытайтесь понять его мотивы, узнать, какая цель его действий, в некоторых случаях полезно открыто поговорить с ним. Второй важный момент — руководитель должен повышать свой собственный уровень доверия среди сотрудников: чаще общаться с ними, давать обратную связь, строить доверительные прозрачные отношения.

Если ни один из этих методов не сработал, придется действительно распрощаться с неформальным лидером. Но сначала удостоверьтесь, что с ним не уйдет часть команды, и заранее подготовьте почву для своего решения.

Как правильно расставаться

Если вы уверены, что ситуацию с проблемным лидером исправить нельзя и вам нужно расстаться, нужно учесть несколько важных моментов.

Чтобы увольнение не испортило ваши отношения с командой, обязательно поговорите с ними. Можно провести беседу лично с каждым сотрудником: объяснить, чем продиктовано ваше решение, привести примеры, когда действия лидера приводили к падению показателей команды или не отвечали ценностям компании. Проговорите с сотрудниками планы команды, чтобы они не переживали за свое будущее.

Конечно, кто-то из сотрудников все равно может уйти вслед за лидером. Отпускайте такого человека, не пытайтесь удержать его: если он уже настроен по отношению к вам негативно, он может испортить отношения в команде.

Проанализируйте, что привело к такой ситуации. Подумайте, почему авторитет сотрудника сыграл негативную роль в команде. Изучите загрузку отдела, частоту и глубину взаимодействия между руководителем и подчиненными, как ставятся задачи и дается обратная связь. Понимание этого поможет избежать подобных случаев в будущем.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Подписывайтесь на наш

Подписывайтесь на наш

Agile, формальные и неформальные лидеры в одной сфере

ЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ: «счастливый уголок» Весна 2021
(Вторая статья, выбранная классом. Десять практических работ на основе проектов были подготовлены и проголосованы студентами Курс «Базовые лидерские навыки» Весна 2021 г. для сотворческого образовательного проекта «Школа Трансформационного Лидерства»©)

Студенты-авторы курса «Базовые Лидерские Навыки» – Весна 2021 г.

Сообщество 3 «Престиж Сообщество»

Камиль Коллено-Геррен (Франция), Селена Пирсон Д’Отри (Франция) , Елена Котелевич (Россия), Иная Мади (Франция), Джош Марсель (Франция) ) , Paula Sánchez (Испания), Gautier Touffet (Франция), Marcella Zoccoli (JAMK University of Applied Sciences)

Студент Главный редактор Spring 2021 : Elena Kotelevic 9 0007

Введение

Термин «гибкое лидерство» периодически используется в большинстве современных стартапов. Мы связываем «гибкость» со способностью быть гибкими, адаптируемыми и реагировать на изменения. Компании любят выставлять напоказ свою гибкую организацию, потому что это синоним конкурентного преимущества на рынке. Однако agile-лидерство наполнено множеством тонкостей и мелких деталей, которые легко не заметить на первый взгляд. Нелегко стать «гибкой компанией», просто имея возможность изменить свой курс действий на ходу. Внедрение «гибкой организации» требует времени, усилий и многих других процессов, чтобы быть эффективным.

В первой части этой статьи мы более подробно рассмотрим термин «гибкость и гибкость» и его значение в контексте рабочей обстановки. В настоящее время компании, как молодые, так и старые, стремятся стать и оставаться «гибкими», но что на самом деле означает быть гибкими? И, наконец, что нужно, чтобы компания стала гибкой?

Помимо «гибкого лидерства», мы часто забываем, что такое «формальное» и «неформальное» лидерство. Многие лидеры и менеджеры воплощают определенный тип лидерства, даже не подозревая об этом. Часто они не осознают, что лидерство выходит за рамки управления человеческими ресурсами для достижения целей. Есть много уровней лидерства, над которыми могут работать менеджеры.

Вот почему вторая часть этой статьи будет направлена ​​на подробное объяснение как «неформального», так и «формального» лидерства с помощью академических теорий и наглядных примеров. Наше сообщество — Prestige Community 3 — во время прохождения курса «Основные навыки лидерства» пыталось провести границу между двумя понятиями, а также углубиться в «серую зону», которую оно создает.

Это эссе будет посвящено этим двум наборам тем, тщательно переплетенных друг с другом. Акцент на менеджменте как на гибкой организации приводит к выражению тенденции лидеров размышлять над своим стилем управления и соответствующим образом адаптироваться, чтобы максимально использовать это лидерство.

Гибкость компании

Что такое гибкость?

«Гибкий лидер — это тот, кто приглашает, взращивает и развивает гибкость в своей организации. Другими словами, это то, как мы вдохновляем и влияем на людей, осуществляя оценку личности лидера, уделяя особое внимание качеству и эффективности его/ее работы, в сотрудничестве с другими лидерами и всегда непредвзято, готовые к изменять.»

– Экспертная комиссия Совета тренеров Forbes

Гибкость выражается как адаптация в виде способности работать на основе изменяющихся ситуаций, поэтому очень важно отметить, что концепция agile основана на достижении непрерывной адаптации компании к обстоятельствам, которые возникают вокруг нее. (Совет тренеров Forbes. 2018). Гибкий подход, позволяет формировать продуктивные и максимально ориентированные на потребности клиентов команды, повышая стабильность организации для достижения лучших результатов. Таким образом, гибкость может быть применена к любой сфере управления, будь то бизнес-индустрия, сектор туризма или сектор здравоохранения.

 Аджайл-лидер формирует культуру, своим поведением он учит людей взаимодействовать друг с другом. Услуги лидера Agile соответствуют ценностям гибкости. В его понимании мира люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов. Быстро и часто приносит пользу своей команде, он открыт для сотрудничества, создавая пространство доверия.

Это также подразумевает выход из тени, уделение внимания людям. Быть частью команды, устранять препятствия, вдохновлять других и думать об общем благе. Agile-лидер помогает своей команде достичь максимальной производительности, способствуя развитию компетенций, расширению возможностей, самоорганизации.

Какие преимущества?

Организационные преимущества:

Автономная работа. Как отметил Cvetkovic (2019), темпы изменений на рынке медленные, и тем не менее организации находятся в разрушительной среде, и только для создания успешного формата гибкое руководство должно охватывать все отделы и отрасли. Поэтому в гибких организациях автономия дает гибкость и стабильность, позволяя при этом гибкому руководителю постоянно следить за промежуточной целью и контролировать все возможные способы ее достижения.

Улучшение сотрудничества между командами. Agile-лидеры создают уважительные и доверительные сообщества со значительными рабочими отношениями, которые позволяют им находить баланс между организационными потребностями и их нагрузками.

Более вдохновляющее лидерство. Согласно Янсену (2019), гибкие лидеры создают высоконадежные отношения, которые отвечают потребностям организации и их способности стимулировать развитие и обучение, а также непрерывный поток творчества. Совместные сообщества могут достичь гораздо большего, чем отдельные люди.

Стратегические выгоды:

Улучшенное управление рисками. Согласно статье, написанной Федерманом (2020), agile-лидеры способствуют командному сотрудничеству, которое работает во времена неопределенности. Важнейшим качеством гибкого лидера является его способность создавать безопасную среду для принятия осознанных рисков за счет ясности направления, прозрачности и ролевого моделирования соответствующего поведения.

Ускоренная адаптация продукта к реалиям рынка. Agile-лидеры знают, не зациклены на одной парадигме действий и всегда сосредоточены на тестировании новых возможностей. Потому что открытость к новым решениям дает перспективу процветания бизнеса.

Гибкая деловая культура. Демография, технологии и изменения в рабочей силе требуют гибкого руководства, готовности менять стратегии, чтобы конкурировать.

Можно выделить несколько других потенциальных бенефициаров гибкого рабочего места:

Короткие циклы

Короткие циклы реализации для поддержания мотивации команд: вместо постановки отдаленных целей идея состоит в том, чтобы действовать поэтапно и ставить краткосрочные цели: как только одна из них будет достигнута, команда может работать над следующей. Последовательные итерации таким образом помогают поддерживать мобилизацию и мотивацию команд и регулярно освещать ход проекта.

Рядом с заказчиком

Интеграция заказчика в команду проекта для сокращения времени выхода на рынок: поскольку заказчик видит ход проекта после каждой итерации, он расставляет приоритеты в потребностях и избегает разработки функций, которые никогда не будут использоваться . Цель состоит в том, чтобы получать отзывы на регулярной основе, чтобы выделить необходимые изменения и исправления, а также предвидеть объем следующих рабочих итераций.

Низкие затраты

Как указывает Gruessner (2020), затраты на проект лучше контролируются, поскольку реализация мини-проекта позволяет определить бюджет, необходимый для достижения конечной цели. Продолжение или прекращение проекта в зависимости от его средств будет решаться руководителем проекта.

Право передумать

В аджилити изменения приветствуются, и правилом является адаптация! Клиенты могут передумать; их потребности могут меняться, а технические группы могут изменять свой выбор технологий. В любой момент вы можете остановить проект, если считаете, что находитесь в тупиковой ситуации.

Концепция гибкого рабочего места полностью отличается от гораздо более структурированной рабочей среды прошлого. Сегодня сотрудникам требуется больше автономии и независимости, чем раньше. Agile-организации допустят определенную гибкость в обмене информацией между различными компонентами компании, но предоставят определенную свободу действий и мыслей каждому сотруднику. Члены команды смогут громко и ясно выражать свои мысли в этой демократичной структуре и даже поощрять их к обогащению предоставленной работы.

Как компания может стать более гибкой?

Соблюдая перечисленные выше принципы, agile-лидер сможет создать общее видение проекта и объединить свою команду вокруг этой общей идеи. Но он/она должен быть осторожен, чтобы не впасть в противоположную крайность и, таким образом, не оказаться в динамике «без правил». Гибкий тип организации требует определенной гибкости и приспособляемости, но может привести к беспорядочной ситуации, если команда не останется сплоченной за одним и тем же лидером и, следовательно, с одним и тем же образом мышления.

Согласно исследованию Ригби, Сазерленда и Такеучи (2017 г.), создавайте небольшие группы с многопрофильными и взаимодополняющими профилями для управления проектом. Разделите время на короткие шаги фиксированной продолжительности, чтобы сосредоточиться на минимальном использовании с полезным результатом в конце каждого шага. Приветствуйте изменения как возможность поощрять творчество и инновации. Поощряйте коллективный разум посредством сотрудничества и самоорганизации команд.

Неформальное лидерство

«Не все менеджеры — лидеры, но все лидеры — менеджеры».
– Кайоде Оладипупо

Определение

Согласно Vercillo (2020), лидеров не всегда назначают называть «лидерами». Тот факт, что лидер официально назначен или нет, в основном определяет разницу между формальными и неформальными лидерами.

Неформальный лидер — это человек, который руководит, но в то же время не имеет официальных полномочий для руководства группой. Формальный лидер, напротив, получил полномочия в зависимости от своего положения в группе. По словам Джонстона (2020), в команде могут быть формальные и неформальные лидеры одновременно, потому что у компаний изначально разные цели.

Ценности, Характеристики, Поведение, Работа

Как мы видели, неформальный лидер – это рядовой сотрудник компании, но в то же время лидер, за которым готова идти команда. Этот человек привлекает людей своей харизмой, а не своим положением на службе. Подчеркнув тот факт, что это не просто цель-угодить, а высоко отточенное мастерство, которое ломает немало дорог.
(Лэхи, 2019).

Таким образом, основные черты неформального лидера включает:

• Они умеют строить отношения. Они устанавливают хорошие отношения абсолютно со всеми. Неформальные лидеры не просто сосредоточены на управлении и общении сверху или снизу; они знают, что каждый вносит свой вклад.
• У них есть глубокое понимание организации. Они хорошо анализируют информацию, понимая общую культуру, лидеров и негласные правила. После этого они щедро делятся своими знаниями.
• Они помогают без задней мысли. Они формируют работу не с целью вознаграждения, и акцент на предложении помощи делается не с целью получения власти.
• Они первыми узнают о новых инструментах и ​​технологиях.

Работа с неформальным лидером зависит от поведения генерального директора. Неформальный лидер может стать как необходимым активом в работе, так и большой проблемой. Поэтому первое, на что стоит обратить внимание, это оценить качество взаимодействия команды. Например, опрос можно провести с похожими вопросами:

• Кто из ваших коллег мог бы дать вам компетентный совет?
• С кем вы могли бы перейти в другую компанию?
• С кем из ваших коллег вы хотели бы провести отпуск?

После анализа ответов получится более развернутая картина межличностных отношений в коллективе, а узловые вершины покажут неформального лидера. И таким образом можно будет понять тип неформального лидера. (Кац, 2018).

Как отмечает Струкова (2018), мы можем выстроить благоприятную цепочку взаимодействий неформального лидера и команды на основе особенностей поведения. Она разделила стили на несколько основных типов:

• Чтобы построить нормальные отношения с организатором , необходимо привести логические аргументы. Для того, чтобы с рациональной точки зрения было понятно, что не все пути идут на благо компании, и иногда стоит отказаться от чего-то, что на первый взгляд приносит большую пользу.
• Инициатором сопротивления коллектива выступает синтезатор . Для достижения общего консенсуса нет ничего лучше, чем договориться на границе компромиссов, ведь иначе возникнет конфликт не только с неформальным лидером, но и со всей командой в целом.
• Следующий тип — генератор идей . Главное — заинтересовать и мотивировать, и выстроить цепочку выгод, которые будут обеспечены ему и его команде.
• Не самый сложный, но очень ответственный тип — патерналист . Потому что именно на него проецируются эмоции и ожидания команды, которые в последствии должны быть переданы руководству.

Самый неприступный тип — тиран . Попытка перейти на вашу сторону — пустая трата времени. Но вы можете попробовать метод кнута и пряника или не пытаться защищаться, а относиться к этому как к эксперту.

Серая зона между формальным и неформальным лидерством

Важно понимать, что формальные и неформальные лидеры могут хорошо работать вместе. На самом деле, как правило, не преследуют одни и те же цели, поэтому они не конкурируют. Лучше всего создать положительный баланс между лидерами и их различными ролями. Если лидеры смогут это сделать, это сделает их более сильными при совместной работе, а это зависит от доверия между лидерами. Важно, чтобы неформальный лидер доверял формальному. Тогда они смогут работать, преследуя те же цели.

Также важно знать, что обычно неформальные лидеры появляются в группах, где уже есть формальный лидер, потому что у него/нее будут другие отношения с командой. Формальные лидеры обычно пользуются большим уважением и признанием. Возьмем пример спортивной команды. Команда обычно может принять совет от лучшего игрока своей команды или от того, кто отдает себя на 100%, а не от владельца команды, который никогда в жизни не занимался этим видом спорта.

Заключение

В заключение, «гибкость» дает компаниям множество преимуществ, начиная от организационных преимуществ, таких как лучшая автономия и лучшая командная работа и сотрудничество, до стратегических преимуществ, таких как лучшее общее управление рисками и способность реагировать на изменения. Но быть гибким можно только тогда, когда между лидером и членами его команды создается состояние взаимного доверия.

Что касается неформального и формального лидерства, «неформальное лидерство» лучше всего описать как тип лидерства без официальной руководящей должности. Роль неформального лидерства трудно отличить, поскольку менеджеры могут быть великими лидерами, но выдающиеся лидеры не обязательно менеджеры. Неформальный лидер в любой момент времени может стать лидером, пусть даже на короткий период. В то время как формальный лидер получает эту должность и власть над другими участниками до начала проекта, разъясняя это всем и донося цели до групп.

Однако, помня об этих элементах, мы можем спросить себя: как эти типы лидерства будут развиваться с течением времени и как лидеры, менеджеры и сотрудники будут преодолевать организационные трудности? С развитием технологий и более совершенным искусственным интеллектом в компаниях у них будет больше оборудования, чтобы противостоять быстрым изменениям и прогнозировать результаты. Но что это значит для неформального и формального лидерства? Поскольку все больше и больше задач делегируется машинам и роботам, команда будет остро нуждаться в общении и взаимодействии с лидерами больше, чем когда-либо. Руководителям предстоит помочь своим сотрудникам быть в курсе изменений и найти баланс между двумя лидерами. Поддержание социальных взаимодействий как никогда необходимо для формирования сплоченной команды. В современных условиях, при быстром темпе развития технологий лидерство не уступает по значимости. Даже при удаленной работе со своими коллегами руководитель должен быть гибким и понимать, как бытовые факторы могут повлиять на сотрудников, а также не забывать структурировать поток информации в более сложных условиях. Технологии, наоборот, помогают руководителю исправлять пробелы. Позволяя ему/ей быстро анализировать ситуации и реагировать на обратную связь. Руководство старается удерживать внимание на упрощении, ставя человеческий фактор в приоритет.

Ссылки

Федерман, Б. 2020. «Гибкое лидерство»: 13 определений успешного профессионала. По состоянию на 10 апреля 2021 г. Получено с: https://performancepointllc.com/agile-leadership-13-definitions-of-a-successful-professional/

Forbes Coach Council. 2018. «Что значит быть Agile-лидером?». По состоянию на 10 апреля 102021 г. Получено с: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/06/29/what-does-it-mean-to-be-an-agile-leader/

Грюсснер, В. 2020. «Использование методологии Agile для улучшения управления бизнесом». По состоянию на 26 марта 2021 г. Получено с: https://blog.runrun.it/en/agile-methodology/

Katz, H. 2018. «Неформальное лидерство: лидерство без полномочий». По состоянию на 13 апреля 2021 г. Источник: https://medium.com/@harry_katz/informal-leadership-leading-without-authority-6373ff4e0a51

Янсен П., Цветкович М., Уилсон Дж., Федерман Б. 2019. «Лидерство Agile: 13 определений успешного профессионала». По состоянию на 13 апреля 2021 г. Источник: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2019/06/06/agile-лидерство-13-определений-успешных-профессионалов/?sh=6a5b1f435d8b

Джонстон, К. 2020. «Сравнительный анализ формальных и профессиональных методов». Неформальное ведение». По состоянию на 13 апреля 2021 г. Получено с: https://smallbusiness.chron.com/comparative-analysis-formal-vs-informal-leading-35372. html

Lahey, S. 2019. «Неформальное лидерство: будьте на работе человеком, на которого равняются другие». ». По состоянию на 11 апреля 2021 г. Получено с: https://www.zendesk.com/blog/informal-leadership-person-work-others-look/

Ригби Д.К., Сазерленд Дж., Такеучи Х. 2017 г. «Внедрение гибких методов», Harvard Review. По состоянию на 23 марта 2021 г. Источник: https://www.hbrfrance.fr/magazine/2017/07/16087-adoptez-methodes-agiles/

Струкова И. 2018. «Неформальный лидер». По состоянию на 13 апреля 2021 г. Источник: https://master-class.spb.ru/artleadership/neformalnyj-lider/

Vercillo, K. 2020. «Лучшее лидерство: формальные и неформальные лидеры». По состоянию на 11 апреля 2021 г. Получено с: https://toughnickel.com/business/Formal-vs-Informal-Leaders

URN

http://urn.fi/urn:nbn:fi:jamk-issn-2669-9060-10

Неформальное лидерство сказывается на ваших сотрудниках?

Вы можете предлагать возможности неформального лидерства многообещающим членам команды, у которых нет опыта управления или руководства. Например, вы можете поручить целеустремленному члену команды возглавить проект, даже если он не занимает руководящую должность.

В качестве альтернативы вы можете обнаружить, что некоторые члены вашей команды стали неформальными лидерами , потому что они обладают значительными знаниями и опытом, а другие обращаются к ним за советом.

«Неформальное лидерство — это когда человек не имеет официального статуса лидера группы, но другие члены группы видят в нем и считают его ведущей силой… Часто они зарабатывают статус неформального лидера, развивая прочные отношения с окружающими и доказывая своими действиями, что они надежны и заслуживают доверия», — объясняет Действительно .

Например, члены команды могут обратиться к неформальному лидеру за советом о том, как реализовать политику.

Неформальное лидерство — важный способ для менее опытных членов команды приобрести навыки, которые повысят их управленческий потенциал в будущем. Более того, такой тип лидерства ценен для организации.

Но, согласно недавнему исследованию Harvard Business Review , неформальные лидерские роли могут сказаться на тех, кто их занимает. В исследовании приняли участие 500 студентов и специалистов, занимавших неформальные руководящие должности в США и на Тайване. Им задавали вопросы о том, как эти должности повлияли на их энергию и удовлетворенность работой.

«Как неформальный лидер в моей команде, я часто несу ответственность не только за достижение собственных целей, но и за управление и принятие решений по командным задачам. Несмотря на то, что эти задачи не входят в мои обязанности, мне приходится прикладывать дополнительные усилия, чтобы помочь своим коллегам справиться с ними, и это может быть очень утомительно», — сказал один из респондентов.

В частности, неформальные лидеры отметили, что их уровень энергии был на 11 процентов ниже, чем у их сверстников, не являющихся лидерами. Низкий уровень энергии, в свою очередь, повлиял на производительность труда и удовлетворенность.

Однако это исследование не означает, что неформальное лидерство по своей сути проблематично. Скорее, менеджеры оказали влияние на то, насколько энергичными были роли неформального лидерства.

Например, неформальные лидеры, у которых были руководители, которые отвечали на их вопросы советами и вдумчивыми комментариями, не заметили негативного влияния на уровень их энергии. С другой стороны, у участников, чьи руководители игнорировали их просьбы о помощи, уровень энергии был на 20 процентов ниже, чем у их сверстников.

Итак, очевидно, есть способы, которыми менеджеры могут сделать неформальные руководящие должности эффективными, а не истощающими. Вот несколько идей.

Создание явных ожиданий и границ

Когда неформальные лидеры демонстрируют свои способности руководить, они могут обнаружить, что их призывают брать на себя все больше и больше ответственности. Эта мотивация может быть внутренней или внешней, поскольку коллеги или сверстники могут снова и снова просить их вести за собой.

«Компании отдают приоритет культуре суеты и поощряют сотрудников брать на себя неформальные лидерские роли. Но эти «хорошие яйца» нужно беречь от истощения, а их формальный лидер обязан поддерживать и заряжать их энергией», — сказал Пол Теслук, декан Школы менеджмента Университета Буффало.

Имея в виду эту цель, неформальные лидеры должны точно знать, что они должны делать на своих должностях. Менеджеры должны предлагать четкие ожидания, сроки и часы работы. Более того, дайте им понять, что вы не разочаруетесь в их лидерских способностях, если они не будут работать до изнеможения.

Наставник неформальных лидеров

Неформальные лидеры нуждаются в руководстве и поддержке. Например, они могут не знать всего о взаимодействии с клиентами или о политике компании. Вместо того, чтобы заставлять их чувствовать, что они должны приобрести эти знания самостоятельно, менеджеры должны убедиться, что они отвечают на вопросы членов команды и даже находят время для более формального наставничества. Чем больше поддержки неформальные лидеры чувствуют на своих позициях, тем больше у них шансов сохранить свою энергию.

В то же время избегайте микроуправления и предлагайте возможности для принятия решений.

Одним из способов перегрузки неформальных лидеров является микроуправление. Если им отведена руководящая роль, но у них недостаточно информации для достижения успеха, им придется обращаться к своему руководителю на каждой развилке дороги, намеренно это руководителем или нет. Некоторые менеджеры могут даже мешать неформальному лидеру принимать решения самостоятельно.

Итак, вы хотите направлять неформальных лидеров, а не заглядывать им через плечо на каждом шагу. Если для принятия одного решения требуется несколько шагов, эти неформальные лидеры выгорают еще быстрее.

Неформальное лидерство должно быть значимым, а не истощающим.

Неформальное лидерство может быть утомительным, даже если члены команды приобретают управленческий опыт и организационные знания.