Объективные причины конфликта связаны с: Урок 2. Причины возникновения конфликтов и этапы их развития

5.2. Объективные факторы возникновения конфликтов

На разных уровнях общественной жизни и в различных ее сферах объективные факторы, вызывающие конфликт, весьма многочислен­ны и разнокачественны. Ими могут быть материальные блага, ресур­сы, власть, должность, статус, общественные духовные ценности и тд. То, что их объединяет,— это независимость от личностных качеств людей, их сознания и воли, ценностей и пристрастий.

Более конкретно объяснить роль, значение и механизм влияния объективных факторов на возникновение конфликтов можно на примере производственной сферы жизни людей, и в частности, та­ком ее уровне, как организация. Современная конфликтология вы­деляет здесь следующие объективные причины конфликта:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению,

• взаимозависимость ответственности и заданий;

• несогласованность целей разных групп работников;

• плохие коммуникации;

• нечеткое распределение прав и обязанностей;

• некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

• чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности;

• неблагоприятный стиль руководства;

• плохие условия труда;

• инновации, нововведения на производстве;

• недостаточная разработанность правовых норм и процедур;

• слабая разработанность этических нормативов и отсутствие ко­митетов или комиссий по этике.

Как видим, только в организации объективных факторов конф­ликта имеется достаточно большое количество. И их перечень мож­но продолжить. Специально вопрос о конфликте в организации будет рассмотрен в главе 13 настоящего учебника. А здесь мы лишь попытаемся объяснить влияние некоторых объективных факторов на возникновение конфликта и показать их роль и значение как основы развития противоречий, порождающих конфликт.

1 Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Это мо­гут быть самые разнообразные ресурсы: материально-технические, финансовые, социально-экономические и др. Их ограниченность может вызывать противоречие интересов между индивидами и со­циальными группами, ибо выделение их какому-либо индивиду или производственному объединению означает, что другие получат мень­шую

их долю. При этом не важно, о чем идет речь — премиях, компьютерах, новом оборудовании и т.д.

2 Взаимозависимость ответственности и заданий. Возможность конфликта в организации существует везде, где один человек или группа зависят от выполнения заданий других людей. Это обус­ловлено тем, что всякая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны между собой, Поэтому если какой-либо элемент системы (работник, подразде­ление) не выполняет возложенные на него обязанности и задачи, то есть функционирует неадекватно, допускает сбои в работе, то в этом случае нарушается нормальное функционирование всей си­стемы. А это уже чревато конфликтом на разных уровнях и между различными действующими лицами организации.

Возникновению конфликта способствует также нечеткое рас­пределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполня­ют не только свои, но и чужие функции.

3 Несогласованность целей различных групп работников. Причина конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, нежели организации в целом. При этом конфликт может возникнуть как между группой и организацией, так и между груп­пами внутри организации. Например, между отделом сбыта и про­изводственным отделом.

Возможность конфликта вместе с тем увеличивается по мере того, как подразделения становятся более специализированными и дифференцированными. Это происходит потому, что специали­зированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей орга­низации. Так, отдел сбыта может настаивать на увеличении ас­сортимента продукции, потому что это увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

4 Слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике является также важным факто­ром возникновения конфликтов. Этический фактор — объектив­ный для членов организации, потому что ни один сотрудник субъективно не в силах изменить общепринятые этические нормы и прин­ципы поведения и должен считаться с ними, нравятся они ему или нет.

В данном случае проблема заключается в том, что отсутствие интереса различных служб организации к профессиональной этике очень часто приводит не только к внутри групповому, но и внутриличностному конфликту.

Если человек затрудняется решить, как правильно поступить в том или ином случае, он постоянно будет попадать в проблемную этическую ситуацию, что неизбежно связано с конфликтом не только в неформальном, но и в деловом общении. А это уже весьма серьез­но, ибо если неформального общения можно избежать, то делового общения избежать нельзя. Здесь, как говориться, noblesse oblige (по­ложение обязывает).

Поэтому с целью предупреждения такого рода конфликтов на каждом предприятии и в каждой организации необходимо разрабо­тать основные этические нормативы делового общения и поведения. Они должны описывать общую систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Эти нормативы разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных уровнях и в разных сферах деятельности организации.

Цель их создания — установление нормальной нравственной атмос­феры и выработка этических рекомендаций поведения в проблем­ных ситуациях для предупреждения конфликтов. Каждое предпри­ятие, если оно желает уменьшить количество конфликтов своей жизнедеятельности, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя высшие стандарты этики делового общения, являющейся важ­нейшим фактором нормального функционирования коллектива.

Так, при заключении сделок и других видов делового общения этическими нормативами обычно запрещаются взятки, «подмазки», вымогательство, подарки, мошенничество, нарушение законов, не­законные выплаты политическим организациям и т.д. На Западе организации обычно доводят этические нормативы до своих работ­ников в виде печатных материалов. Некоторые фирмы создают ра­бочие группы или постоянные комитеты по этике. Другие нанима­ют специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Его роль сводится к выработке суждений по этическим вопросам, в том числе и по этике поведения в неопределенных или конфликт­ных ситуациях.

В России, к сожалению, этике делового общения вообще и этическим проблемам поведения в конфликте и их пре­дупреждению не придается пока должного внимания. Отсюда не­редко встречающиеся в наших организациях конфликты и обиды, связанные с распределением премий, путевок, устройством банке­тов и приемов за счет предприятия, с сексуальными домогатель­ствами некоторых руководителей и т. д. и т.п.

Таковы лишь некоторые объективные факторы возникновения конфликтов в организации. В других типах конфликтов на первый план выдвинутся иные объективные факторы, вызывающие конф­ликтное поведение.

Так, среди главных объективных факторов межэтнических кон­фликтов, преобладающих в современном мире, можно назвать:

1) отказ этническим группам в удовлетворении их нужд, обус­ловленных их самобытностью, и игнорирование (или неполное со­блюдение) прав национальных меньшинств¹;

2) наличие в обществе или этнической общности «критической массы» проблем социально-экономического, социокультурного и этнопсихологического характера;

3) неблагоприятная общая политическая ситуация;

4) наличие политических сил, способных в своих интересах раз­вязать межэтнический конфликт.

Свои объективные факторы, вызывающие конфликтное поведе­ние, будут иметь и внутриполитические конфликты. К ним можно отнести, например такие:

1) наличие политического кризиса в стране;

2)

противоположность политических интересов и целей;

3) расхождение в формах и средствах политической борьбы и политического господства;

4) наличие сильной политической оппозиции. Более подробно объективные факторы, вызывающие конкрет­ные типы конфликтов рассматриваются в IV разделе учебника.

¹ По мнению заместителя генерального секретаря ООН В. Ф. Петровского, одной из наиболее деликатных проблем в этом контексте является вопрос о национальных меньшинствах. Сегодня во всем мире насчитывается почти 190 государств, и 186 из них являются членами Организации Объединенных Наций, тогда как иден­тифицируемых меньшинств насчитывается свыше 5 тысяч (Дипкурьер № 7. 20 апреля 2000 г. С. 3).

Причины конфликта (Тема 2)

Причины конфликта

Пустохайлова Виктория, ЖР-11

Классификация причин конфликтов

Первые две группы факторов (собственно объективные,
организационно-управленческие) носят в основном объективный характер, третья
и четвертая (социально-психологическая,
личностная) — главным образом субъективный.

К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов,
мнений, установок и т. п. Объективные причины приводят к созданию предконконфликтной обстановки — объективного компонента предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к выбору именно конфликтного, а не какого-либо другого способа разрешения создавшегося объективного противоречия. В любой ситуации есть возможность выбора конфликтного
или одного из неконфликтных способов ее разрешения.

Организационно-управленческие причины конфликтов

Организационно-управленческие причины конфликтов — обстоятельства, связанные с созданием, развитием и функционированием организаций, коллективов,
групп. Можно выделить четыре типа подобных причин.

Структурно-организационные

— несоответствие структуры организации требованиям той деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться целями и задачами, которые эта организация будет решать или решает. Вместе с тем добиться идеального соответствия структуры организации задачам, которые она постоянно решает, практически не-
возможно.

Функционально-организационные причины конфликтов

— вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между различными структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Любая организация является элементом системы более высокого порядка. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам.

Личностно-функциональные

— несоответствие или неполное соответствие работника требованиям занимаемой должности по его профессиональным, нравственным и другим качествам. Существенные требования к личностным качествам работника предъявляют деятельность и характер взаимодействия с окружающими. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами.

Ситуативно-управленческие

обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.

Социально-психологические причины конфликтов

обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включенности в социальные группы.

К числу социально-психологических причин возникновения конфликтов относят:

Возможные значительные потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации

Человек не может без существенных искажений в общении передать всю информацию, касающуюся проблемы, обсуждаемой с партнером. Партнер в свою очередь оценивает ее и делает свои выводы.

Несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей

В ситуации межличностного общения партнеры могут играть не те роли, которых ожидает от них противоположная сторона.

Непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы несовпадение позиций может быть вызвано не принципиальным расхождением во взглядах, а подходом к проблеме с различных сторон

Проблемы, обсуждаемые людьми, сложны, имеют много оттенков. Мы иногда болезненно относимся к точкам зрения, отличным от нашей, что может быть причиной конфликтов.

Различия в способах оценки результатов деятельности и личности друг друга

Основные способы — сравнение с возможным идеальным положением дел;
с требованиями к данной деятельности нормативных документов; со степе-
нью достижения цели деятельности; с результатами, достигнутыми другими
людьми; с положением дел в начале деятельности. Таким образом, деятельность может быть оценена по-разному и даже противоположно.

Психологическая несовместимость

Известны четыре уровня психологической несовместимости: психофизиологический, индивидуально-психологический, социально-психологический и социальный. Индивидуально-психологическая несовместимость проявляется в неудачном сочетании темпераментов и характеров взаимодействующих людей. При социально-психологической несовместимости фиксируется противоречие в жизненных ценностях и идеалах, мотивах, целях деятельности. Социальная несовместимость может проявляться в несовпадении убеждений, мировоззрений, идеологических установок и т. п. Очень часто социальная несовместимость связана с большими различиями в образовании, социальной принадлежности и т. п.

Напряженные межличностные отношения

Конфликты в организациях чаще возникают между работниками, отношения которых характеризуются напряженностью, взаимными негативными установками и т. п. Возникает порочный круг: чем хуже отношения, тем чаще конфликты, а чем чаще конфликты, тем хуже отношения.

Внутригрупповой фаворитизм

то есть предпочтение членов своей группы представителям других социальных групп.

Конкурентный характер взаимодействия с другими людьми и группами

Ограниченные способности человека к децентрации

то есть к умению поставить себя на место другого человека и понять его интересы, к изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с позициями других людей.

Стремление к власти

Личностные причины конфликта

связаны с индивидуально-психологическими особенностями его участников.
Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с окружающими.

Оценка допустимости поведения партнера по межличностному взаимодействию

Варианты статусного взаимодействия в диаде

К причинам, которые в большей степени являются психологическими, можно
отнести следующие:

Оценка поведения другого как недопустимого

Низкий уровень социально-психологической компетентности

Недостаточная психологическая устойчивость к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия

Плохо развитая у человека способность к эмпатии

Завышенный или заниженный уровень притязаний также способствует возникновению межличностных и внутриличностных конфликтов

Холерический тип темперамента человека

Потери и искажения информации в процессе общения как причина конфликта

Потенциальной причиной конфликтов выступают потери и искажения информации не только при общении оппонентов, но и в самом восприятии людьми окружаю-
щего мира.

Основные причины потери и искажения информации в процессе общения:

Часть информации, которая в принципе может быть выражена словами, не высказывается человеком из-за ограниченности его словарного запаса

Обогащение словарного запаса человека способствует предупреждению конфликтов, вызванных трудностями в понимании людьми друг друга.

По причине недостатка времени в процессе общения теряется существенное количество информации

Чем насыщеннее жизнь человека, тем больше времени у него уходит на деятельность, тем меньше времени он может посвятить общению. Это затрудняет понимание людьми друг друга.

В ситуациях межличностного общения значительная часть информации, касающейся предмета разговора, существует на уровне бессознательного и в принципе словами выражена быть не может

Многое из того, что человек может выразить словами, он не считает нужным говорить

Причина может быть следующей: часть того, что он думает, вслух
высказывать не принято, часть информации он не высказывает потому, что
она характеризует его самого с негативной стороны, а часть информации он
считает для данного разговора незначимой. Хотя на самом деле она может
быть значима для собеседника.

Часть словесной информации слушающий не усваивает потому, что просто её не слышит, так как отвлекается, думает о своих проблемах и т. п.

Не всё, что говорит один человек, бывает сразу понятно другому.

Информация теряется из-за того, что собеседник не успевает сразу понять все то, о чем идет речь. Вот почему устная речь должна быть более простой и понятной по сравнению с речью письменной.

На основании одной и той же информации разными людьми могут быть сделаны не только разные, но и противоположные выводы о позиции говорящего

Информация, которая исходит от кого-либо, может быть оценена как положи-
тельная одними людьми и как отрицательная другими. Каждая из этих групп
может аргументировать свою оценку. Это происходит в силу разного жизнен-
ного опыта слушающих, в силу разного знания ими проблемы, о которой идет
речь, в силу их разного отношения к говорящему и других причин.

Причины и последствия конфликтов

9.

2 Причины и последствия конфликтов

Цели обучения

1. Понимать различные причины конфликтов как на работе, так и в личной жизни.
2. Изучите возможные исходы конфликта.

Существует множество потенциальных причин конфликтов на работе. Здесь мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что ведет к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты распространены в организациях, в некоторых организациях их больше, чем в других.

Рисунок 9.4 Возможные причины конфликта

Причины конфликта

Организационная структура

Конфликт имеет тенденцию принимать различные формы в зависимости от организационной структуры. Jaffe, D. (2000). Организационная теория: напряжение и перемены . Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает. Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы является частой причиной конфликтов. Например, современные ноутбуки и гаджеты — это дорогостоящие ресурсы, которые в некоторых компаниях могут выделяться сотрудникам по мере необходимости. Когда у группы сотрудников есть доступ к таким ресурсам, а у других нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. В то время как технические сотрудники могут считать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, такие как торговые представители, могут указать, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов. Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это является одним из источников конфликтов, с которыми приходится сталкиваться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другой причиной конфликта является взаимозависимость задач; то есть, когда достижение вашей цели требует полагаться на других для выполнения своих задач. Например, если вам поручили создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разработает слова и макет, от фотографа или видеографа, чтобы создать визуальные эффекты, от закупщика рекламы, чтобы купить рекламное место и так далее. на. Достижение вашей цели (выход в эфир или публикация вашего объявления) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны думают, что их цели несовместимы. Внутри организации часто возникают несовместимые цели из-за разных способов вознаграждения руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить клиентам «бесплатные услуги», такие как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу. Напротив, компенсация транспортному менеджеру может основываться на том, сколько денег компания сэкономит на транзите. В этом случае целью может быть отказ от ускоренной доставки, поскольку это увеличивает расходы. Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт, изменив структуру вознаграждения. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость экспедирования будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, имеет смысл ускорить выполнение заказа, если объем продаж достаточно велик, и в этом случае обе стороны поддержат его. С другой стороны, если ускорение сводит на нет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Различия в характере

Различия в характере среди сотрудников распространены. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и сглаживать межличностные конфликты — зачастую они связаны не с «вы», а просто с другим способом видения и поведения. Например, было обнаружено, что люди типа А чаще конфликтуют со своими коллегами, чем люди типа Б. Барон, Р. А. (19).89). Личность и организационный конфликт: модель поведения типа А и самоконтроль. Организационное поведение и процессы принятия решений человеком , 44 , 281–97.

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы со связью, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Предоставление обратной связи также является случаем, когда самые лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредоточьтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке. Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши встречи. Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы на самом деле не знаете, каково отношение Джеффа. Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздывает на встречу, я чувствую, что мое время потрачено впустую». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт влияния его поведения на вас. Это бесспорно, потому что это ваша реальность. Что Джефф может сказать, так это то, что он не планировал такой эффект, и тогда вы можете обсудить поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии. Никакой информации об этой сделке не было передано главному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку результаты Hershey’s продолжали отставать, были предприняты шаги к тому, что сейчас называется «резней в воскресенье вечером», в ходе которой несколько членов правления были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел в отставку. Жаргон, Дж., Карничниг, М. и Люблин, Дж. С. (23 февраля 2008 г.). Как Херши испортился. Wall Street Journal , стр. B1, B5. Этот пример показывает, как отсутствие связи может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим наше внимание на результаты конфликта.

Исходы конфликта

Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе. Бергман, Т. Дж., и Волкема, Р. Дж. (1989). Понимание и управление межличностным конфликтом на работе: его проблемы, интерактивные процессы и последствия. В DM Kolb & JM Kolb (Eds.), Скрытый конфликт в организациях (стр. 7–19). Ньюбери-Парк, Калифорния: Сейдж. Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или лучшим решениям. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным образом.

Положительные результаты включают следующее:

• Рассмотрение более широкого круга идей, что приводит к лучшей и более сильной идее
• Появление предположений, которые могут быть неточными
• Расширение участия и творчества
• Уточнение индивидуальных представлений, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он носит чрезмерный характер или включает личные нападки или закулисную тактику.

Примеры негативных последствий включают следующее:

• Повышение стресса и беспокойства среди людей, что снижает продуктивность и удовлетворенность
• Чувство поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
• Атмосфера недоверия, которая мешает совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы

Подвергается ли ваша работа риску насилия на рабочем месте?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа связана со следующим:

Источники: адаптировано из информации LeBlanc, M. M., & Kelloway, E. K. (2002). Предикторы и последствия насилия и агрессии на рабочем месте. Журнал прикладной психологии , 87 , 444–53; Национальный институт охраны труда и здоровья. (1997). Насилие на рабочем месте. Получено 12 ноября 2008 г. с http://www.cdc.gov/niosh/docs/96-100/; Национальный институт охраны труда и здоровья. (2006). Стратегии профилактики на рабочем месте и потребности в исследованиях. Получено 12 ноября 2008 г. с http://www.cdc.gov/niosh/docs/2006-144/.

Расходы на конфликты

(щелкните, чтобы посмотреть видео)

Одна из самых больших затрат на рабочем месте — неурегулирование конфликтов, как показано в этом видео.

Учитывая эти негативные последствия, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Ключевые выводы

• Конфликт имеет множество причин, в том числе организационные структуры, ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и трудности в общении.
• Результаты хорошо управляемого конфликта включают в себя более активное участие и творчество, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и тревогу.
• Профессии, связанные с людьми, подвержены повышенному риску конфликтов.

Упражнения

1. Каковы основные причины конфликтов на работе?
2. Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работ наиболее подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему?
3. Какие результаты конфликта вы наблюдали?

14.2 Причины конфликтов в организациях — организационное поведение

2. Как возникают конфликты в организациях?

Здесь мы рассмотрим два аспекта конфликтного процесса. Во-первых, будет определено несколько факторов, которые, как было установлено, способствуют конфликту. После этого будет рассмотрена модель конфликтных процессов в организациях.

Почему в организациях так много конфликтов

Известно, что ряд факторов способствует организационному конфликту при определенных обстоятельствах. Обобщая литературу, Роберт Майлз указывает на несколько конкретных примеров. ⁵ Это следующие:

Взаимозависимости задач. Первый антецедент можно найти в природе взаимозависимостей задач . В сущности, чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными лицами или группами (то есть чем больше им приходится работать вместе или сотрудничать для достижения цели), тем выше вероятность конфликта, если у субъектов существуют разные ожидания или цели, в отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет избежание конфликта. Это происходит отчасти потому, что высокая взаимозависимость задач повышает интенсивность отношений. Таким образом, небольшое разногласие может очень быстро перерасти в большую проблему.

Несоответствие статуса. Второй фактор — несоответствие статусов вовлеченных сторон. Например, менеджеры во многих организациях имеют прерогативу брать отпуск в течение рабочего дня для выполнения поручений и т. д., в то время как неуправленческий персонал этого не делает. Подумайте о том, как это может повлиять на взгляды не-менеджеров на организационную политику и справедливость.

Юрисдикционные неоднозначности. Конфликт также может возникнуть из-за юрисдикционной двусмысленности — ситуаций, когда неясно, кто именно несет ответственность за что-либо. Например, во многих организациях используется процедура отбора сотрудников, при которой кандидаты оцениваются как отделом кадров, так и отделом, в котором кандидат фактически будет работать. Поскольку оба отдела участвуют в процессе найма, что происходит, когда один отдел хочет нанять человека, а другой — нет?

Проблемы со связью. Достаточно сказать, что различные проблемы связи или неясности в процессе коммуникации могут способствовать конфликту. Когда один человек неправильно понимает сообщение или когда информация скрывается, человек часто реагирует разочарованием и гневом.

Зависимость от общего пула ресурсов. Другим ранее обсуждавшимся фактором, способствующим конфликту, является зависимость от общих пулов ресурсов. Всякий раз, когда несколько отделов должны конкурировать за скудные ресурсы, конфликт почти неизбежен. Когда ресурсы ограничены, существует игра с нулевой суммой, в которой кто-то выигрывает, а кто-то неизменно проигрывает.

Отсутствие единых стандартов производительности. Различия в критериях эффективности и системах вознаграждения создают больше возможностей для организационного конфликта. Это часто происходит из-за отсутствия общих стандартов эффективности среди различных групп внутри одной организации. Например, производственный персонал часто вознаграждается за его эффективность, и этой эффективности способствует долгосрочное производство нескольких продуктов. Отделы продаж, с другой стороны, вознаграждаются за их краткосрочную реакцию на изменения рынка — часто за счет долгосрочной эффективности производства. В таких ситуациях возникает конфликт, поскольку каждое подразделение пытается соответствовать своим собственным критериям эффективности.

Индивидуальные отличия. Наконец, разнообразные индивидуальные различия , такие как личные способности, черты и навыки, могут в немалой степени влиять на характер межличностных отношений. Индивидуальное доминирование, агрессивность, авторитаризм и терпимость к двусмысленности, по-видимому, влияют на то, как человек справляется с потенциальным конфликтом. Действительно, такие характеристики могут определять, будет ли вообще возникать конфликт.

Модель конфликтного процесса

Изучив конкретные факторы, которые, как известно, способствуют конфликту, мы можем задаться вопросом, как возникают конфликты в организациях. Наиболее общепринятая модель конфликтного процесса была разработана Кеннетом Томасом. ⁶ Эта модель, показанная на , экспонат 14. 3 , состоит из четырех стадий: (1) фрустрация, (2) концептуализация, (3) поведение и (4) результат.

Стадия 1: Разочарование. Как мы видели, конфликтные ситуации возникают, когда человек или группа испытывают разочарование в достижении важных целей. Это разочарование может быть вызвано целым рядом факторов, в том числе разногласиями по поводу целей, неспособностью получить продвижение по службе или повышение заработной платы, борьбой за скудные экономические ресурсы, новыми правилами или политикой и так далее. На самом деле, конфликт можно проследить до разочарования практически всем, что волнует группу или отдельного человека.

Этап 2: Концептуализация. На этапе 2, этапе концептуализации модели, стороны конфликта пытаются понять природу проблемы, чего они сами хотят в качестве решения, чего, по их мнению, хотят их оппоненты в качестве решения, и различные стратегии, которые, по их мнению, каждая из сторон может использовать в разрешении конфликта. На самом деле этот этап является этапом решения проблем и разработки стратегии. Например, когда руководство и профсоюз обсуждают трудовой договор, обе стороны пытаются решить, что является наиболее важным, а что можно выторговать в обмен на эти приоритетные потребности.

Этап 3: Поведение. Третий этап в модели Томаса — фактическое поведение . В результате процесса концептуализации стороны конфликта пытаются реализовать свой режим разрешения, конкурируя или приспосабливаясь в надежде решить проблемы. Главная задача здесь — определить, как лучше действовать стратегически. То есть, какую тактику будет использовать сторона, чтобы попытаться разрешить конфликт? Томас выделил пять способов разрешения конфликтов, как показано на рис.0135 Экспонат 14.3 . Это (1) соперничество, (2) сотрудничество, (3) компромисс, (4) избегание и (5) приспособление. Также на выставке показаны ситуации, которые кажутся наиболее подходящими для каждой стратегии.

Экспонат 14.3 Модель конфликтного процесса Источник: Адаптировано из Кеннета Томаса, «Конфликты и управление конфликтами», в книге доктора медицины Даннетта (редактор), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (Нью-Йорк: Wiley, 1976), с. 895. (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, по лицензии CC BY-NC-SA 4.0)

Выбор подходящего способа разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и целей стороны. Это показано графически на , Приложение 14.4 . В соответствии с этой моделью каждая сторона должна решить, в какой степени она заинтересована в удовлетворении своих собственных интересов, что называется напористостью, и в какой степени она заинтересована в том, чтобы помочь удовлетворить интересы оппонента, что называется сотрудничеством. Напористость может варьироваться от напористой до неуверенной в одном континууме, а готовность к сотрудничеству может варьироваться от отказа от сотрудничества до сотрудничества в другом континууме.

Как только стороны определили желаемый баланс между двумя конкурирующими интересами — сознательно или бессознательно — возникает стратегия разрешения конфликта. Например, если участник переговоров с профсоюзом уверен, что он может победить в вопросе, который имеет первостепенное значение для членов профсоюза (например, заработная плата), может быть выбран режим прямой конкуренции (см. верхний левый угол , Приложение 14.4 ). С другой стороны, когда профсоюз безразличен к какой-либо проблеме или когда он действительно поддерживает озабоченность руководства (например, безопасность завода), мы ожидаем уступчивости или сотрудничества (в правой части экспоната).

Пять способов разрешения конфликтов
Режимы обработки конфликтов	Соответствующие ситуации
Конкуренция	Когда необходимы быстрые и решительные действия, например, в чрезвычайных ситуациях По важным вопросам, требующим осуществления непопулярных действий, например, сокращение расходов, соблюдение непопулярных правил, дисциплина О вопросах, жизненно важных для благосостояния компании, когда вы знаете, что правы Против людей, которые пользуются неконкурентным поведением
Сотрудничество	При попытке найти интегративное решение, когда оба набора проблем слишком важны, чтобы их можно было скомпрометировать Когда ваша цель — выучить При объединении мнений людей с разными точками зрения При достижении приверженности путем включения проблем в консенсус При работе с чувствами, которые мешали отношениям
Компрометация	Когда цели важны, но не стоят усилий или потенциального нарушения более напористых режимов Когда противники с равной силой преследуют взаимоисключающие цели При попытке добиться временного урегулирования сложных вопросов При поиске целесообразных решений в условиях цейтнота В качестве резерва, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом
Избегание	Когда проблема тривиальна или когда неотложны более важные проблемы Когда вы не видите возможности удовлетворить свои опасения Когда потенциальные сбои перевешивают преимущества резолюции Когда позволяешь людям остыть и восстановить перспективу Когда сбор информации заменяет немедленное решение Когда другие могут решить конфликт более эффективно Когда проблемы кажутся второстепенными или симптомами других проблем
Вместительный	Когда вы обнаружите, что вы не правы — чтобы лучше услышать, чтобы узнать и показать свою разумность Когда вопросы важнее для других, чем ты сам — чтобы удовлетворить других и поддерживать сотрудничество При создании социальных кредитов для более поздних выпусков При минимизации потерь, когда вы проиграли и проигрываете Когда гармония и стабильность особенно важны. Когда позволяешь подчиненным развиваться, учась на ошибках.
Источник: Адаптировано из К. В. Томас, «К многомерным ценностям в обучении: пример конфликтного поведения», Academy of Management Review 2 (1977), таблица 1, с. 487.

Стол 14.1 (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, лицензия CC BY-NC-SA 4.0)

Экспонат 14,4 Подходы к разрешению конфликтов Источник: Адаптировано из Кеннета Томаса, «Конфликты и управление конфликтами», в книге доктора медицины Даннетта (редактор), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (Нью-Йорк: Wiley, 1976), с. 900. (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, лицензия CC BY-NC-SA 4.0)

Что интересно в этом процессе, так это предположения, которые люди делают относительно своих собственных режимов по сравнению с их оппонентами.