что мешает нам выйти из дискомфортной ситуации — T&P
Мы привыкли считать себя более или менее рациональными существами и с готовностью даем советы ближним, попавшим в передрягу. Но нередки случаи, когда человек, отнюдь не лишенный здравого смысла, годами терпит невыгодные условия работы или намертво застревает в мучительных отношениях, бесперспективность которых очевидна для всех окружающих, а иногда и для него самого. Что заставляет людей дорожить тем, что делает их несчастными? «Теории и практики» рассказывают о распространенных психологических ловушках.
Нерегулярное подкрепление
Этот старый, как мир, механизм лежит в основе большинства несчастных влюбленностей и особо коварных приемов работы с персоналом. Его экстремальный вариант приводил Довлатов: «У меня был знакомый валютчик Акула. Избивал жену черенком лопаты. Подарил ее шампунь своей возлюбленной. Убил кота. Один раз в жизни приготовил ей бутерброд с сыром. Жена всю ночь рыдала от умиления и нежности.
Консервы девять лет в Мордовию посылала. Ждала…». Непрогнозируемое удовольствие, связанное с определенным источником, гораздо крепче привязывает нас к этому источнику, чем регулярное поощрение, — поэтому, например, чередование кокетства и равнодушия чаще вызывает ответную страсть, чем постоянные знаки внимания, а внезапный бонус за хорошо проделанную работу вдохновляет больше, чем ежегодная тринадцатая зарплата.
Можно сколько угодно рассуждать о свойственной человеку любви к интриге и сладости запретных плодов, но система отлично работает и на животных: это еще в первой половине ХХ века обнаружил психолог-бихевиорист Беррес Скиннер в своих опытах с крысами. Вначале у крысы сформировали условный рефлекс: за нажатие на педаль ей давали еду. Потом еду начинали выдавать через раз, затем еще реже (но через равные промежутки времени) — соответственно, интерес крысы к педали стал постепенно угасать. Но если крысу поощряли редко, но нерегулярно, рефлекс сохранялся еще очень долго — нажимая на педаль, несчастное животное каждый раз надеялось, что ему что-нибудь перепадет.
Эту картинку стоит держать в голове тем, кто неделями ждет звонка от ветреного партнера.
Cамосаботаж
Наличие хорошей мотивации на сознательном уровне еще не означает, что человек добьется поставленных целей, — иногда ему мешают не внешние препятствия, а его собственное контрпродуктивное поведение. Психологи называют этот механизм самосаботажем. Он может быть спровоцирован невысокой самооценкой, боязнью совершить ошибку, болезненным перфекционизмом или нежеланием брать на себя ответственность за собственную жизнь. Самосаботаж проявляется в самых разных формах — от необоснованной самокритики или, наоборот, постоянных жалоб на внешние факторы до знакомой многим прокрастинации.
Самосаботаж — типичная реакция на внутреннее противоречие между сознательной установкой и подсознательным желанием или убеждением. Проблема может быть и в том, что наш мозг не видит особой разницы между физическим и психологическим дискомфортом и старается всячески защищать нас как от первого, так и от второго.
Поэтому возникают паттерны поведения, призванные оградить наше чувствительное эго от ран, связанных с разочарованием и пониженной самооценкой. Ставя перед собой амбициозные цели, многие люди сами программируют себя на провал, ведь, как писал Булгаков, с низкого не так опасно падать, а у большого успеха есть побочные эффекты — большая ответственность, зависть окружающих и высокие требования к себе, которым не так-то просто соответствовать в дальнейшем.
Существует и такая разновидность самосаботажа, как проактивное избегание. В Рунете этот феномен популярно объясняла известный психолог, лайф-коуч и блогер Наталья Стилсон. Проактивное избегание свойственно в первую очередь социально-тревожным людям, которые способны проявить чудеса изобретательности, чтобы избежать телефонных звонков или остаться незамеченными, столкнувшись со знакомым в торговом центре. Если человек хотя бы осознает, что он делает, — это еще полбеды, но часто с помощью проактивного избегания субъект неосознанно заставляет окружающих держаться от него подальше, а потом использует их реакции как аргумент против общения — «мне не стоит и пытаться сходиться с людьми — все равно я никому не нравлюсь».
Получается замкнутый круг.
Вторичная выгода
В основе многих видов самосаботажа лежит вторичная выгода. Распространенная ситуация — человек жалуется на невыносимые условия жизни, постоянно порывается их изменить… и ничего не делает, находя для этого разные оправдания. Со стороны он может выглядеть слабаком и нытиком, но на самом деле проблема не столько в отсутствии силы воли, сколько в недостатке мотивации. На первый взгляд это кажется парадоксальным: субъект явно недоволен текущим положением дел и в его интересах все изменить. Но все не так просто: между осознанными и бессознательными желаниями и целями иногда существует значительный разрыв. Например, гиперответственный человек вечно жалуется, что ему никто никогда не помогает, а порой и впадает в серьезную тоску из-за отсутствия людей, на которых он мог бы положиться. Время от времени он даже порывается сменить круг общения. Но когда ему предлагают помощь, он от нее гордо отказывается, говоря, что и сам справится. Возможно, он подсознательно боится стать зависимым от окружающих или ему нравится имидж человека, который может все.
Так или иначе, его поведение приносит ему не только страдания, но и неосознанное внутреннее удовлетворение.
Вторичная выгода может быть и в том, чтобы оставаться в своей зоне комфорта. Многие уже знают из мотивационных постеров, что настоящее волшебство (а также достижения, развитие и вообще интересная жизнь) происходит вне этой зоны, но люди с повышенной тревожностью часто стараются избегать неизвестности. К тому же не все понимают, что зона комфорта — это необязательно лежание под пледом с книжкой и коробкой донатсов: можно жить в постоянном стрессе и все же не выходить за ее пределы. Ведь это в первую очередь сфера, где для человека все привычно, знакомо и предсказуемо и ему не приходится принимать нестандартных решений — а под этот критерий могут подпадать самые, казалось бы, неудобные условия. Например, для преступника-рецидивиста зоной комфорта может стать тюрьма, а для человека, выросшего в деспотичной семье, — дом, где его все время будут контролировать.
Незавершенный гештальт
Иногда случается так, что, испытав боль или потерпев поражение, человек с маниакальным упорством продолжает наступать на те же грабли и повторять неэффективную модель поведения.
Обычно это связано с тем, что какая-то ситуация в прошлом не ощущается как завершенная, — а незавершенные процессы мы запоминаем лучше. Этот психологический закон называется эффектом Зейгарник, по имени советского психолога Блюмы Зейгарник. Однажды она заметила, что официанты в кафе прекрасно помнят все невыполненные заказы и моментально забывают выполненные. Эта закономерность человеческой памяти подтвердилась и после ряда научных экспериментов. Напряжение, связанное с незавершенными процессами, может приносить пользу, помогая нам не забыть о своих потребностях, но прошлое может начать мешать настоящему.
В гештальт-терапии гештальт — это образ определенной ситуации, в которой человек взаимодействует с окружающим миром. Она охватывает промежуток времени между возникновением потребности и ее удовлетворением. Если человек остался неудовлетворенным, ситуация откладывается в памяти и может вызвать разные сбои в психике и поведении. Например, из-за подсознательного желания расставить все точки над «i» человек может провоцировать в новых отношениях конфликты, нерешенные с прежним партнером.
Или оказывать знакомому услугу, которая ему не требуется, из чувства вины перед кем-то другим. Иногда из-за незавершенных гештальтов появляются проблемы в проведении границ между собой и внешней средой — например, созависимость (чрезмерно глубокая поглощенность другим человеком) или ретрофлексия — механизм избегания, при котором субъект вместо активного изменения среды, логичного в текущей ситуации, направляет всю свою агрессивную энергию на самого себя.
Иконки: 1) Julien Deveaux, 2) Luis Prado, 3), 4) Pham Thi Dieu Linh.
選擇語言Bahasa Indonesia (Bahasa Indonesia)Bahasa Malaysia (Malay)Čeština (Czech)Dansk (Danish)Deutsch (German)English (English)Español (Spanish)繁體中文 (Chinese (Traditional))Français (French)한국어 (Korean)Italiano (Italian)简体中文 (Chinese (Simplified))Nederlands (Dutch)日本語 (Japanese)Norsk (Norwegian)Polski (Polish)Português (Portuguese)Română (Romanian)Русский (Russian)Svenska (Swedish)Tagalog (Tagalog)ภาษาไทย (Thai)Türkçe (Turkish)العربية (Arabic)
عفواً، لم نتمكن من العثور على الصفحة التي تبحث عنها.
برجاء المحاولة مرة أخرى للصفحة السابقة أو الانتقال لـمركز المساعدة للمزيد من المعلومات الإنتقال لموجزك الرئيسيOmlouváme se, nemůžeme najít stránku, kterou hledáte. Zkuste se vrátit zpátky na předchozí stránku, nebo se podívejte do našeho Centra nápovědy pro více informací
Přejít do informačního kanáluVi kan desværre ikke finde den side, du leder efter. Gå tilbage til den forrige side, eller besøg Hjælp for at få flere oplysninger
Gå til dit feedDie gewünschte Seite konnte leider nicht gefunden werden. Versuchen Sie, zur vorherigen Seite zurückzukehren, oder besuchen Sie unseren Hilfebereich, um mehr zu erfahren.
Zu Ihrem FeedUh oh, we can’t seem to find the page you’re looking for. Try going back to the previous page or see our Help Center for more information
Go to your feedVaya, parece que no podemos encontrar la página que buscas.
Intenta volver a la página anterior o visita nuestro Centro de ayuda para más información. Ir a tu feedNous ne trouvons pas la page que vous recherchez. Essayez de retourner à la page précédente ou consultez notre assistance clientèle pour plus d’informations
Ouvrez votre filMaaf, sepertinya kami tidak dapat menemukan halaman yang Anda cari. Coba kembali ke halaman sebelumnya atau lihat Pusat Bantuan kami untuk informasi lebih lanjut
Buka feed AndaNon abbiamo trovato la pagina che stai cercando. Prova a tornare alla pagina precedente o visita il nostro Centro assistenza per saperne di più.
Vai al tuo feed申し訳ありません。お探しのページが見つかりません。前のページに戻るか、ヘルプセンターで詳細をご確認ください
フィードに移動원하시는 페이지를 찾을 수 없습니다. 이전 페이지로 돌아가거나 고객센터에서 자세히 알아보세요.
홈으로 가기Harap maaf, kami tidak dapat menemui laman yang ingin anda cari.
Cuba kembali ke laman sebelumnya atau lihat Pusat Bantuan kami untuk maklumat lanjut Pergi ke suapanDe pagina waar u naar op zoek bent, kan niet worden gevonden. Probeer terug te gaan naar de vorige pagina of bezoek het Help Center voor meer informatie
Ga naar uw feedVi finner ikke siden du leter etter. Gå tilbake til forrige side eller besøk vår brukerstøtte for mer informasjon
Gå til din feedNie możemy znaleźć strony, której szukasz. Spróbuj wrócić do poprzedniej strony lub nasze Centrum pomocy, aby uzyskać więcej informacji
Przejdź do swojego kanałuA página que você está procurando não foi encontrada. Volte para a página anterior ou visite nossa Central de Ajuda para mais informações
Voltar para seu feedNe pare rău, nu găsim pagina pe care o căutaţi. Reveniţi la pagina anterioară sau consultaţi Centrul nostru de asistenţă pentru mai multe informaţii
Accesaţi fluxul dvs.
Не удаётся найти искомую вами страницу. Вернитесь на предыдущую страницу или посетите страницу нашего справочного центра для получения дополнительной информации.
Перейти к лентеSidan du letar efter hittades inte. Gå tillbaka till föregående sida eller besök vårt Hjälpcenter för mer information
Gå till ditt nyhetsflödeขออภัย ดูเหมือนเราไม่พบหน้าที่คุณกำลังมองหาอยู่ ลองกลับไปที่หน้าเพจก่อน หรือดู ศูนย์ความช่วยเหลือ ของเราสำหรับข้อมูลเพิ่มเติม
ไปที่ฟีดของคุณNaku, mukhang hindi namin mahanap ang pahina na hinahanap mo. Subukang bumalik sa nakaraang pahina o tingnan ang aming Help Center para sa higit pang impormasyon
Pumunta sa iyong feedAradığınız sayfa bulunamadı. Önceki sayfaya geri dönün veya daha fazla bilgi için Yardım Merkezimizi görüntüleyin
Haber akışınıza gidin抱歉，无法找到页面。试试返回到前一页，或前往帮助中心了解更多信息
前往动态汇总我們好像找不到該頁面。請回到上一頁或前往說明中心來進一步瞭解
前往首頁動態Положительное подкрепление: решение парадокса признания
За последние три десятилетия опросы сотрудников неоднократно указывали на признание как на один из важнейших компонентов удовлетворенности, морального духа, мотивации и удержания сотрудников.
Практика вознаграждения и признания достигла культового статуса в качестве предпочтительного средства мотивации человеческой деятельности. В свете времени и ресурсов, посвященных этим методам, кажется уместным изучить влияние процессов этих практик с той же точки зрения, которую мы применяем к другим организационным системам. Если они окажут положительное влияние на вовлеченность сотрудников и самостоятельные усилия, тогда рентабельность инвестиций будет подтверждена, а инвестиции организационных ресурсов, которые они получают, будут обоснованы.
Чтобы удовлетворить потребность своих сотрудников в признании, американские компании ежегодно тратят более 100 миллиардов долларов на товары, награды и денежные вознаграждения. Кроме того, миллионы долларов тратятся на развитие менеджмента в попытке научить менеджеров и супервайзеров тому, как использовать словесное положительное подкрепление, чтобы «распознавать» улучшения сотрудников и поведение с добавленной стоимостью. Считается, что положительные слова о результатах работы заставят их сотрудников чувствовать себя желанными и уважаемыми.
Но загадочным образом после этих усилий опросы продолжают отражать неудовлетворенность сотрудников «признанием», которое они получают. Обучив несколько тысяч супервайзеров методам положительного подкрепления, я могу с некоторой уверенностью сказать, что традиционные методы обучения супервайзеров позитивному подкреплению своих сотрудников несовершенны. Они чрезмерно упрощены и не учитывают историю отношений, которая усиливает или ослабляет ценность попыток руководителя поощрить сотрудника.
Парадокс признания
Недавнее исследование Maritz, Inc. раскрывает хаос, царящий в мире признания: – хотят только 49 процентов; и 21 процент тех, кто действительно хочет словесной похвалы, до сих пор не получают ее от своих компаний.
Согласно исследованию признания сотрудников, проведенному в 2005 году WorldatWork и Национальной ассоциацией признания сотрудников, девять из 10 из 614 опрошенных организаций имели активную программу признания сотрудников; тем не менее, когда организация Гэллапа опросила около четырех миллионов рабочих на предмет признания и похвалы, они обнаружили, что две трети опрошенных считают, что в прошлом году они не получали никакого признания на работе.
Работодатели явно убеждены, что предоставление этих материальных вознаграждений достигает ключевой цели удовлетворения потребности их сотрудников в признании, еще одно противоречивое исследование показывает, что до семи из 10 сотрудников незначительно или активно отстранены от своей работы.
Итак, программы признания сотрудников неэффективны или существуют разногласия между тем, что работодатели определяют как признание, и тем, как его определяют сотрудники? На самом деле опросы не определяют, что подразумевается под этим словом распознавание прежде чем задавать вопросы по этой теме. Они используют это слово в опросе, не уточняя его значения. Судя по всему, те, кто создает эти опросы, предполагают, что для всех это означает одно и то же.
По данным одного исследования признания сотрудников, восемь из 10 (81%) организаций с программами признания «отмечали» сотрудников сертификатами или табличками. Почти шесть из десяти (57%) раздавали фирменную атрибутику и подарочные сертификаты, более четырех из десяти (44%) раздавали украшения и более трети (38%) – офисные принадлежности.
Слово узнавание несет множество потенциальных значений в зависимости от контекста его использования. Если бы я был работодателем и несколько тысяч моих сотрудников заявили в опросе, что они недовольны из-за отсутствия признания, я хотел бы точно знать, что означал этот ответ, прежде чем бросать деньги и стратегии решения проблемы.
Когда данные опроса сообщают о неудовлетворенности сотрудников из-за недостаточного признания, лидеры американского бизнеса тратят огромное количество времени, энергии и денег на стратегии признания. Неоднозначность, которая окружает значение этого слова, вызывает некоторые вопросы о том, чем именно недовольны опрошенные сотрудники. Менеджмент должен точно определить, что на самом деле означает это слово — о чем просят сотрудники?
Признание это сложнее, чем мы думали
Практика использования похвалы (упрощенных, безличных выражений одобрения) кажется простым решением для запросов сотрудников о признании.
К сожалению, похвала сотрудников за их поведение или результаты на работе довольно часто приводит к смущению, недоверию и плохим отношениям между руководством и сотрудниками.
Опрос, проведенный Maritz Research, показал следующее:
В то же время только 43 процента сотрудников «согласны» или «полностью согласны» с тем, что они постоянно получают признание за свою работу способами, которые имеют для них значение.
Тот же опрос показал, что существует 6 различных «предрасположенностей» к различным формам признания. Категоризация людей по стереотипным «типам» является сомнительной психологией и, конечно, не выдерживает проверки научной строгостью, но она подбрасывает больше топлива. на пламени нестабильности, окружающей стратегии распознавания.
Сотрудники считают, что за положительными комментариями скрываются намерения руководства, как за попытками контролировать их, даже если руководители говорят, что они лишь пытаются должным образом отметить усилия сотрудника.
Сотрудники также сообщают, что чувствуют себя некомфортно и обесцениваются из-за этого опыта. Руководители и менеджеры сообщают об одном и том же дискомфорте, но ощущают давление со стороны руководства, чтобы поощрять своих сотрудников за хорошую работу. Проблема в том, что надлежащее обучение и коучинг не подготовили их к этому заслуживающим доверия способом.
На мой взгляд, существует «пробел в признании», потому что данные опроса представляют противоречивые результаты, которые указывают на несоответствие между объемом признания, о котором сообщают организации, и уровнем признания, о котором сообщают сотрудники. Очевидно, когда сотрудники просят о признании, они выражают потребность в чем-то, чего не получают. Может случиться так, что с точки зрения сотрудника признание относится к положительной информации об их трудовой деятельности — информации об их результатах, которая не ограничивается мероприятиями поощрения и признания, инициируемыми руководством.
Я подозреваю, что сотрудники воспринимают себя как должным образом признанных только тогда, когда они получают обратную связь о своей работе в контексте значимого диалога о своей работе.
Я считаю, что сотрудников больше устраивает информация об их эффективности, которая появляется во время обсуждений производительности, не опосредованных намерениями руководства признать усилия сотрудников — с помощью какой-то тонко замаскированной программы, чтобы «мотивировать» их работать усерднее.
Положительное поощрение работника не должно быть изолированной транзакцией или обязательством по сценарию; такой маневр не вызывает доверия. Механистическое положительное подкрепление, которое сопровождало модель управления «командование и контроль», устарело. Сегодняшние сотрудники хотят отношений со своим руководителем — уважительного, интерактивного сотрудничества на службе цели организации. дни патерналистской «хорошей работы» прошли.
SCIRP Открытый доступ
Издательство научных исследований
Журналы от A до Z
Журналы по темам
- Биомедицинские и медико-биологические науки.
- Бизнес и экономика
- Химия и материаловедение.
- Информатика. и общ.
- Науки о Земле и окружающей среде.
- Машиностроение
- Медицина и здравоохранение
- Физика и математика
- Социальные науки. и гуманитарные науки
Журналы по тематике
- Биомедицина и науки о жизни
- Бизнес и экономика
- Химия и материаловедение
- Информатика и связь
- Науки о Земле и окружающей среде
- Машиностроение
- Медицина и здравоохранение
- Физика и математика
- Социальные и гуманитарные науки
Публикация у нас
- Подача статьи
- Информация для авторов
- Ресурсы для экспертной оценки
- Открытые специальные выпуски
- Заявление об открытом доступе
- Часто задаваемые вопросы
Публикуйте у нас
- Представление статьи
- Информация для авторов
- Ресурсы для экспертной оценки
- Открытые специальные выпуски
- Заявление об открытом доступе
- Часто задаваемые вопросы
Подпишитесь на SCIRP
Свяжитесь с нами
клиент@scirp. org | |
| +86 18163351462 (WhatsApp) | |
| 1655362766 | |
| Публикация бумаги WeChat |
| Недавно опубликованные статьи |
| Недавно опубликованные статьи |
Катализируемое родием [2π + 2π + 2π]-циклоприсоединение алкиниламидов и сероуглерода к индолотиопиранов тионам ()
Бенджамин Дассонневиль, Феликс Хинкель, Хайнер Детерт
Международный журнал органической химии Том 13 №1, 14 марта 2023 г.
DOI: 10.4236/ijoc.2023.131003 15 загрузок 74 просмотров
Синхронная папиллярная карцинома щитовидной железы и почечная эпителиоидная ангиомиолипома с метастазами в печень или сочетанием: клинико-патологические характеристики и исход ()
Дук Тхань Ле, Тхи Ван Нгуен, Туан Ань До, Чин Трунг Ву, Кхоа Хонг Фам, Ту Ван Дао, Чу Ван Нгуен
Журнал библиотеки открытого доступа Том 10 №3, 14 марта 2023 г.
DOI: 10.4236/oalib.1109736 4 загрузки 26 просмотров
Гангрена Фурнье у ребенка, госпитализированного в педиатрическое отделение неотложной помощи клинической больницы имени Габриэля Туре ()
Дембеле Адама, Сиссе Мохамед Эльмулуд, Того Пьер, Таль Курейсси, Майга Белко, Кейта Дженеба, Думбия Абдул Карим, Кулибали Умар, Исса Амаду, Амаду Ибрагим, Кулибали Бакари, Траоре Калиру, Того Бубакар
Открытый журнал педиатрии Том 13 № 2, 14 марта 2023 г.
DOI: 10.4236/ojped.2023.132027 6 загрузок 33 просмотров
Систематический обзор и метаанализ рандомизированных контрольных испытаний для проверки роли нестероидных противовоспалительных препаратов в качестве защитного фактора у субъектов с болезнью Альцгеймера ()
Акаш Астана, Шашанк Трипати, Рахна Агарвал
Успехи в лечении болезни Альцгеймера Том 12 № 1, 14 марта 2023 г.
DOI: 10.4236/aad.2023.121001 9 загрузок 58 просмотров
Влияние хитина, биоугля и навоза на урожай и качество баклажанов и зеленого перца ()
Джордж Ф.
Антониус, Анудж Чилувал, Анджан НепалСельскохозяйственные науки Том 14 №3, 14 марта 2023 г.
DOI: 10.4236/as.2023.143024 8 загрузок 40 просмотров
Исследование генетической структуры и разнообразия маниоки ( Manihot esculenta ) Зародышевая плазма африканской мозаики маниоки и выход корней при хранении в свежем виде()
Джанату Вероника Сесай, Айя Лебби, Ричард Уодсворт, Эфраим Нуваманья, Сулейман Бадо, принц Эммануэль Норман
Открытый журнал генетики Том 13 № 1, 14 марта 2023 г.
DOI: 10.4236/ojgen.2023.131002 8 загрузок 30 просмотров
Антониус, Анудж Чилувал, Анджан НепалПодпишитесь на SCIRP
Свяжитесь с нами
клиент@scirp. About the Author Related Posts |