Повод и инцидент конфликта: Разбор понятий инцидента и конфликтной ситуации

5.3. Инцидент и конфликтная ситуация

Переход конфликта из латентного состояния в открытое про­тивоборство происходит в результате того или иного инцидента.

Инцидент — действие, в основе которого лежит формальный по­вод для непосредственного столкновения участников. Повод — это конкретное событие, которое служит толчком к началу конфликт­ных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и планироваться заранее, но повод еще не есть конфликт. В отличие от этого инцидент — это уже конфликт, его начало. Следовательно, инцидент часто создает амбивалентную ситуацию в установках и действиях оппонентов конфликта. Поэтому важными элементами развития конфликта на этой стадии является сбор информации об истинных возможностях и намерениях оппонентов, поиск союзни­ков и привлечение на свою сторону дополнительных сил. Посколь­ку в инциденте противоборство носит локальный характер, весь по­тенциал участников конфликта еще не демонстрируется.

Конфликтная ситуация

— это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодей­ствия и объективно создающие почву для реального противо­борства между ними. Конфликтная ситуация не является прос­тым следствием возникающих противоречий и представляет со­бой следующий процесс:

внешняя ситуация —> «определение ситуации» —> конфликтная ситуация

Интерпретируя внешнюю ситуацию как конфликтную, субъ­ект начинает вести себя по правилам конфликтного взаимодействия, трансформируя таким поведением ситуацию в конфликт. При этом принципиальное значение имеют две характеристики перехода: факторы, обусловливающие восприятие ситуации как конфликтной; способы перехода к конфликтному взаимодей­ствию.

Главным признаком, на основании которого субъект опреде­ляет ситуацию как конфликтную, рассматривается воспринимае­мая несовместимость собственной цели и целей другой стороны. То есть конфликт — это не просто свойство ситуации, а скорее вы­воды, делаемые на ее основе. Конфликтная ситуация несет в се­бе угрозу для участника взаимодействия и требует мобилизации имеющихся в его распоряжении ресурсов, чтобы добиться жела­емой цели, если речь идет о стороне, выступающей как активное начало; обеспечить максимально возможную защиту, если речь идет о пассивном участнике взаимодействия.

Если ситуация уже определена как конфликтная, дальнейшее представление о ней будет формироваться с учетом этого опре­деления. В зависимости от того, какой вклад вносит сама вне­шняя ситуация в возникновение конфликтов и какую роль играют в этом субъективные факторы, все конфликты можно условно рас­положить в следующем континиуме. На одном его полюсе будут находиться конфликты, вызываемые исключительно внешними причинами: ситуация объективно оказывается столь конфликтогенна, что индивидуальные особенности субъектов фактически не имеют значения, и ситуация вызывает у них одинаковую ре­акцию. Теоретически можно допустить, что все субъекты будут воспринимать эту ситуацию как конфликтную. На противопо­ложном полюсе, напротив, будут располагаться конфликтные си­туации, вызванные исключительно

субъективными факторами: сами по себе они не содержат никакого конфликтогенного начала, но порождены субъективной склонностью людей видеть в таких ситуациях конфликт. Чем ближе к «ситуационному» полюсу, тем больше конфликты вызываются факторами самой ситуации и тем меньшую роль играют индивидуальные особенности субъектов. И наоборот, чем ближе к «личностному» полюсу, тем большее значение приобретает «человеческий» фактор и меньшее объ­ективные особенности ситуации.

Размер конфликта, по М. Дейчу, определяется степенью пред­полагаемого различия результатов, получаемых стороной при ее выигрыше или выигрыше другой стороны. Выигрыш понимается как получение удовлетворяющего результата. Речь идет о том, что в данном конфликте важно то, как соотносятся возможный вы­игрыш и проигрыш каждой из сторон. Чем острее конфликт, тем меньше вероятность его конструктивного разрешения. При лом он имеет тенденцию к расширению, если стороны представлены круп­ными социальными единицами, если затрагиваются существенные и глобальные вопросы или если конфликт затрагивает принципы. В целом, согласно М. Дейчу, конфликты «здесь и теперь», кото­рые локализованы в терминах отдельных, ограниченных действий и их последствий, легче разрешаются конструктивно, чем конф­ликты, которые определяются в терминах принципов, прецедентов или прав, когда проблемы растянуты во времени и в пространс­тве и восходят к общим законам личностей, групп, рас или другим большим социальным единицам или категориям.

К факторам, оказывающим влияние на развитие конфликта, по мнению С. Бордман и С. Горовиц, относят такие индивидуаль­ные характеристики, как атрибутивные тенденции, потребность во власти и контроле, личную кооперативную или конкурентную ориентацию, способность личности к генерированию возможных альтернатив решения.

В конфликтах, с которыми сталкивается социальный работ­ник, личностные особенности их субъектов приобретают боль­шое значение. Дж. Рубин, говоря об особенностях разрешения конфликтов, подчеркивает такой фактор, как стремление «сохра­нить лицо», который означает, что люди в конфликте стремятся избежать демонстрации своих слабостей. Человек обладает осо­бенностями, которые не дают возможности прогнозировать его поведение в ситуации конкретного взаимодействия с тем или иным оппонентом. Эту психологическую особенность К. Креч и У. Крачфилд называют терпимостью к несогласию.

В конкретных ситуациях, сталкиваясь с иными позициями, субъект часто входит в противоречие со своими абстрактными представлениями и отвергает возможность свободного проявле­ния других взглядов.

Этот фактор, как правило, интерпретирует­ся через социокультурный контекст. Общий контекст позволяет «говорить на одном языке», что облегчает процесс коммуника­ции и понимания. Отсюда следует, что интергрушювые разли­чия усиливают социальные противоречия. К факторам ситуации обычно относят общий психологический климат, который мог ослаблять или ужесточать конфликт, наличие социальных норм регулирования, «третьих сил», заинтересованных в усилении или уменьшении конфликта. Например, семейный конфликт, связан­ный с конкретными разногласиями супругов, потенциально будет легче поддаваться конструктивному урегулированию, если он возникает на общем благоприятном фоне, чем при наличии мате­риальных и бытовых трудностей, проблем в воспитании ребенка. Значительное влияние при этом будут оказывать «третьи лица» -ближайшее окружение или иные заинтересованные люди.

После стадии инцидента сохраняется возможность решить конфликт мирным путем, посредством переговоров прийти к компромиссу между субъектами конфликта. Если после инци­дента найти компромисс и предотвратить дальнейшее развитие конфликта не удалось, то за первым инцидентом следуют вто­рой, третий и т.д. Конфликт вступает в следующий этап — проис­ходит его эскалация (нарастание).

Эскалация конфликта — клю­чевая, самая напряженная его стадия, когда происходит обост­рение всех противоречий между субъектами, используются все возможности для победы в противоборстве. Происходит моби­лизация всех ресурсов: материальных, политических, финансо­вых, информационных, физических, психических и др. На этой стадии практически невозможны переговоры или иные мирные способы разрешения конфликта. Поэтому могут теряться пер­воначальная причина и основная цель конфликта и на первое место выдвигаться новые причины и цели. В процессе эскала­ции конфликта возможно изменение ценностных ориентации:

ценности — средства и ценности — цели могут меняться мес-иши. Можно выделить следующие основные моменты, харак­теризующие этап эскалации конфликта: создание образа врага; демонстрация силы; применение насилия; расширение и углуб­имте конфликта.

Конфликты исключительно многообразны по источникам происхождения, движущим силам, которые в известной степени определяют способ их действия, и, наконец, по мотивации, жиз­ненной энергии, которая вовлекается в динамику конфликтов и оказывается для них своего рода питательным материалом. Любое социальное напряжение может превратиться в социальный конфликт при соответствующих условиях, однако ход этого превращения, способ осмысления процесса, характер его представ­ления в сознании действующего субъекта будут развиваться по определенным правилам. При этом будет сохраняться опреде­ленная последовательность в

аргументации, выдвижении при­тязаний и обосновании своих требований. Линии аргументации, выдвигаемые обеими сторонами конфликта, образуют поле моти­вации и могут быть обозначены как апелляции к потребностям, интересам и ценностям. Здесь уже не важен вопрос о том, в какой мере конкретное содержание притязаний в ходе развертывания конфликта соответствует «действительным» потребностям, ин­тересам и ценностям. Дело в том, что если линии аргументации (мотивации) возникают и разрабатываются, то они становятся реальностью, выражаемой в мотивировании конфликтной ситу­ации.

В конфликте одна совокупность потребностей, интересов и ценностей противостоит другой, выдвигаемой противополож­ной стороной. Конфликт будет полным и развернутым, когда он основывается на одновременном включении в мотивацию всех ее уровней: потребностей, ценностей и интересов.

Мотивация -система побуждений, вызывающих активность индивида и определяющих ее направленность. Это осознаваемые или неосознаваемые психические факторы, побуждающие инди­вида к совершению определенных действий, а также совокуп­ность внутренних и внешних условий, вызывающая активность личности.

Мотив — с одной стороны, побудительная причина к какому-либо действию, система доводов в пользу чего-либо, с другой -осознанное побуждение к деятельности, связанное со стремлени­ем удовлетворить определенные потребности.

Мотивацию как психическую деятельность можно рассмат­ривать как процесс и как результат. Мотивация как процесс

в контексте конфликтологии есть осмысление индивидом конф­ликтной ситуации, оценка различных моделей поведения в конф­ликте, предполагаемых результатов. Мотивация как результат в контексте конфликтного взаимодействия есть относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение индивида в конфликте.

С точки зрения места локализации мотивация бывает внут­ренней и внешней. Внутренняя мотивация связана с содержанием деятельности, решением какой-либо задачи. Ее специфиче­ский смысл побуждение индивида к действию с целью укрепить его состояние уверенности и независимости. Внешняя мотива­ция обусловлена внешними по отношению к индивиду обстоя­тельствами.

С точки зрения осознаваемости мотивы бывают осознавае­мыми и неосознаваемыми. Осознаваемый мотив — мотив-цель, направляющий деятельность индивида.

Неосознаваемый мотив — скрытый от осознания индивидом побудитель деятельности.

Работа по осознанию как собственных мотивов, так и парт­неров по конфликтному взаимодействию исключительно важна и вместе с тем требует не только интеллектуального и жизнен­ного опыта, но и личного мужества. С некоторой долей услов­ности можно сказать, что осознание мотивов деятельности — это и специальная деятельность, имеющая свой мотив: самопознание и самоусовершенствован ие.

Обычно конфликтное взаимодействие полимотивировано, поэтому полезно в множественности мотивов выделять ведущие мотивы и мотивы-стимулы. Ведущий мотив — главный мотив, побуждающий к конфликтному взаимодействию. Мотив-сти­мул — второстепенный мотив, побуждающий к конфликтному взаимодействию.

Мотивы в конфликте — это побуждения к вступлению в него, связанные с удовлетворением потребностей оппонента, это со­вокупность внешних и внутренних условий, вызывающих конф­ликтную активность субъекта. Тем не менее, в конфликте часто сложно выявить истинные мотивы оппонентов, так как в боль­шинстве случаев они пытаются их скрывать. Несмотря на то, что темперамент и характер оказывают значительное влияние на мотивацию поведения людей в возникновении и разрешении конфликтов, их реакция на внешние стимулы имеет более слож­ную природу. Окончательное решение принимает личность. Уровень личностного развития — еще один фактор, влияющий на возникновение межличностного конфликта. Личность раз­вивается и совершенствуется в процессе социализации, актив­ного усвоения и воспроизводства социального опыта. Человек корректирует свои действия в соответствии с общепринятыми нормами и правилами поведения, для чего он держит под контролем проявления своего темперамента и характера. Когда лич­ность справляется с этой задачей, у нее меньше трений с окру­жающими. Проблемы возникают, когда поведение человека оп­ределяют только темпераментные черты характера, а личность не участвует в этом процессе или не в состоянии «совладать с собой». Психологи находят, что уровень личностного развития индивида проявляется, в частности, в его самооценке, которая может быть завышенной, заниженной и адекватной. От них за­висит и соответствующий уровень притязаний каждого человека на собственное признание.

При завышенной самооценке человека индивид намеренно подчеркивает свое превосходство над другими и, как правило, имеет постоянные проблемы с окружающими. Никто не может смириться с пренебрежительным отношением к себе, реакция на такое поведение всегда негативная. Люди с завышенной само­оценкой потенциально конфликтны, так как поведение человека с завышенной самооценкой формирует у него комплекс превос­ходства. У людей с заниженной самооценкой и притязаниями много неудач, а следовательно, и переживаний. Поведение чело­века с заниженными притязаниями формирует у него комплекс неполноценности, несамостоятельности, зависимости от других. При адекватной самооценке у людей больше удач и меньше кон­фликтных ситуаций во взаимодействии с другими. У них даже в конфликтном взаимодействии формируется комплекс само­достаточности. Во время конфликтов им не надо ни возвышаться, ни унижаться перед другим участником конфликта. Такие люди потенциально не конфликтны.

На мотивацию индивида в конфликтном взаимодействии большое влияние оказывает ориентация участника конфлик­та на манипулирование человеком. Американский психолог Э. Шостром исследовал этот вид конфликтного взаимодействия и выделил среди его участников такие типы, как актуализаторы и манипуляторы. Манипуляторы обычно потенциально конфликт­ны, что совсем не характерно для актуализаторов. Последних характеризуют честность, прозрачность намерений, искренность, аутентичность, отзывчивость, интерес к партнеру, свобода, спон­танность, открытость, доверие. Они глубоко верят в других и в се­бя. У актуализаторов меньше проблем с окружающими, с ними легче урегулировать возникающие конфликты.

На мотивацию конфликтного взаимодействия большое вли­яние оказывает локус субъективного контроля, открытый аме­риканским психологом Дж. Роттером. В соответствии со своей научной концепцией Роттер делит людей на экстерналов и ин­терналов. Экстерналы полагают, что всё, что с ними происходит, является результатом действия внешних сил, обстоятельств, слу­чая и т.п. В своих неудачах они склонны обвинять других, что чре­вато конфликтными ситуациями при взаимодействии с людьми. Интерналы считают, что всё происходящее с ними есть результат их собственных усилий. В собственных неудачах они обвиняют главным образом себя. Им присущи активная жизненная позиция, независимость, ответственность за свои поступки. В конфликтах они способны видеть свою причастность и брать ответственность за это на себя.

Темы для семинарских занятий

1. Основные модели поведения в конфликтном взаимодействии.

2. Характеристика основных тактик поведения в конфликте.

3. Регуляторы конфликтного взаимодействия.

Темы для докладов и рефератов

1. Правила взаимодействия в конфликтных ситуациях.

2. Мотивы и цели участников конфликтною противостояния.

3. Нормативные регуляторы.

4. Процесс и виды конфликтного воздействия.

5. 11сихоло1 ические ориентации участников конфликтов.

Вопросы для самоконтроля

1. Определите основные модели поведения в конфликтном взаимо­действии.

2. Охарактеризуйте условия, при которых субъект конфликта выби­рает стратегию борьбы, стратегию ухода, стратегию компромисса, страте­гию уступки, стратегию сотрудничества.

3. Установите содержательные аспекты процесса общения.

4. Сформулируйте основные правила эффективного общения в кон­фликте.

5. Определите основное противоречие процесса общения в конф­ликте.

6. Обоснуйте соотношение понятий «стратегия переговорного про­цесса» и «тактика переговорного процесса».

7. Охарактеризуйте основные модели поведения в переговорном процессе.

Список литературы

1. Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. 4-е изд., испр. и дон. М.: Эксмо, 2009.

2. Анцупов А.Я., Баклановский СВ. Конфликтология в схемах и ком­ментариях: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2009.

3. Емельянов СМ. Практикум по конфликтологии. 3-е изд. — СПб.-Питер, 2009.

4. Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учебник / Г.И. Козырев. -2-е изд., перераб. и доп. — М.: Форум: ИНФРА-М, 2010.

5. Сорокина Е.Г. Конфликтология в социальной работе. — М., 2009.

6. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать? Все о кон­фликтных ситуациях па работе, в бизнесе и личной жизни. — М: Гросс Медиа: РОСБУХ, 2009.

7. Шейное В.П. Управление конфликтами: теория и практика. -Минск: Харвсст, 2010.

Что такое инцидент? В чем состоит отличие инцидента конфликта от его повода? — Студопедия

Поделись  

Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборство происходит в результате того или иного инцидента (от лат. incidens — случай, случающийся). Инцидент — это тот случай, который инициирует открытое противоборство сторон. Инцидент конфликта следует отличать от его повода.

Повод — это то конкретное событие, которое служит толчком, предметом к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и специально придумываться, но во всяком случае повод еще не есть конфликт. В отличие от этого инцидент _ эхо уже конфликт, его начало. Например, сараевское убийство — убийство наследника австро-венгерского престола Франца-Фердинанда и его жены, осуществленное 28 июня 1914 г. (по новому стилю) в городе Сараево, было использовано Австро-Венгрией как повод для развязывания Первой мировой войны. Уже 15 июля 1914 г. Австро-Венгрия под прямым давлением Германии объявила войну Сербии. А прямое вторжение Германии 1 сентября 1939 г. в Польшу — это уже не повод, а инцидент, свидетельствующий о начале Второй мировой войны.

Инцидент обнажает позиции сторон и делает явным деление на «своих» и «чужих», друзей и врагов, союзников и противников. После инцидента становится ясным «кто есть кто», ибо маски уже сброшены. Однако реальные силы оппонентов еще до конца не известны и неясно, как далеко в противоборстве может пойти тот или иной участник конфликта. И эта неопределенность истинных сил и ресурфв (материальных, физических, финансовых, психических, информационных и т.д.) противника является весьма важным фактором сдерживания развития конфликта на его начальной стадии. Вместе с тем эта неопределенность способствует и дальнейшему развитию конфликта. Поскольку ясно, что если бы обе стороны имели четкое представление о потенциале противника, его ресурсах, то многие конфликты были бы прекращены с самого начала. Более слабая сторона не стала бы во многих случаях усугублять бесполезное противоборство, а сильная сторона, не долго думая, подавила бы противника своей мощью. В обоих случаях инцидент был бы достаточно быстро исчерпан.

Таким образом, инцидент часто создает амбивалентную ситуацию в установках и действиях оппонентов конфликта. С одной стороны, хочется быстрее «ввязаться в драку» и победить, а с другой — трудно входить в воду, «не зная броду».

Поэтому важными элементами развития конфликта на этой стадии являются: «разведка», сбор информации об истинных возможностях и намерениях оппонентов, поиск союзников и привлечение на свою сторону дополнительных сил. Поскольку в инциденте противоборство носит локальный характер, весь потенциал участников конфликта еще не демонстрируется. Хотя все силы уже начинают приводиться в боевое состояние. Однако даже после инцидента сохраняется возможность решить конфликт мирным путем, посредством переговоров прийти к компромиссу между субъектами конфликта. И эту возможность следует использовать в полной мере.



Причины, типы и шаги по их разрешению

Конфликты на рабочем месте могут возникать из-за личных качеств, целей, расовых предубеждений и различий во взглядах между сотрудниками. В то время как некоторые ссоры в офисе происходят из-за бесхозяйственности на рабочем месте, другие могут возникать из-за различий в методах работы.

Типы конфликтов на рабочем месте

Личностные конфликты наиболее распространены в офисе, когда человек может испытывать отвращение к личности другого человека. Однако это не единственный тип конфликтов, которые случаются в офисе.

Ознакомьтесь с некоторыми другими типами офисных конфликтов здесь:

• Конфликты на основе задач: Конфликты на основе задач возникают, когда сотрудники работают над взаимозависимым проектом. Если один сотрудник не выполняет свою задачу вовремя, возникает конфликт во всей команде.
• Конфликты лидеров: У каждого лидера свой стиль работы. В то время как некоторые из них более непринужденные и привлекательные, другие строгие. Если конкретный лидер не может соответствовать личностям своей команды, случаются конфликты.
• Конфликты стилей работы: У каждого сотрудника свой стиль работы. В то время как некоторые люди предпочитают работать в одиночку, другие предпочитают командные задачи. Эти различия могут привести к конфликтам, когда работникам, которые любят работать в одиночку, приходится сотрудничать с другими.
• Конфликты из-за дискриминации: Дискриминация по возрасту, этнической принадлежности, расе и полу часто является причиной конфликтов в офисе. Это происходит из-за недостатка непредубежденности, понимания и культурного признания.
• Конфликты на основе творческих идей: Конфликты творческих идей часто случаются, поскольку у каждого работника есть собственный голос и стиль работы. Два сотрудника могут не согласиться, поскольку они твердо верят в свои первоначальные идеи.

Почему необходимо разрешать конфликты на рабочем месте?

85% сотрудников сталкиваются с конфликтами в офисе, и 9% работников говорят, что конфликты снижают способность сотрудников выполнять проекты. Теперь это негативно влияет на выручку компании и увеличивает денежные потери. Однако это все? Нет. Вот несколько важных причин, по которым решение конфликтов на рабочем месте имеет жизненно важное значение для роста бизнеса.

• Игнорирование конфликтов может привести к агрессивной рабочей обстановке и повлиять на моральный дух и производительность на рабочем месте.

• Постоянные конфликты на работе приводят к прогулам и увеличению текучести кадров.

• Длительный служебный конфликт между сотрудниками может привести к юридическим проблемам.

• Конфликты в офисе усиливают беспокойство, стресс и напряженность, а стресс в офисе приводит к снижению производительности труда.

• Разногласия в офисе демотивируют сотрудников и создают токсичную культуру на рабочем месте.

• Чем больше сотрудники офиса тратят время на споры, тем больше растет халатность в своих обязанностях.

• Регулярные конфликты между сотрудниками наносят ущерб общественному имиджу компании и влияют на качество обслуживания клиентов.

Наиболее распространенные причины конфликтов на рабочем месте

На поведение сотрудника в офисе могут влиять многие факторы. Вот основные причины, которые вызывают конфликты в офисе.

• Неясные рабочие роли и плохое распределение ответственности на рабочем месте

Когда компания не может четко определить рабочие роли для каждого сотрудника, возникают рабочие конфликты из-за путаницы. Кроме того, когда одному сотруднику дается неофициальная должность надзора за другим работником, ревность и негодование могут усилиться.

• Отсутствие возможностей 

Замедление и внезапное сокращение рабочей силы часто вызывает беспокойство у сотрудников. В таких ситуациях, когда член команды получает повышение, другие могут начать чувствовать себя обделенными. Это часто вызывает конфликты стилей работы между собой при работе над одним и тем же проектом.

• Недовольство сотрудников и плохая рабочая среда

Недостаточное общение, предположения о чьей-либо личности и недоверие между работниками могут вызвать конфликты на рабочем месте. Поэтому крайне важно научить сотрудников вовремя разрешать свои разногласия.

• Различия в характере 

49 % конфликтов в офисе происходят из-за личностных столкновений. Разногласия возникают, когда новый член непродуктивно реагирует на сложную ситуацию. В таких обстоятельствах другие товарищи по команде становятся неприятными по отношению к человеку. Результат? Споры становятся неизбежными.

• Нереалистичные ожидания 

Работники не оценят, если вы перегрузите их работой и усложните им выполнение обязанностей. Поэтому конфликты на работе часто случаются, когда работодатели игнорируют потребности работников.

• Неясная политика компании

Компания должна демонстрировать свои честные процедуры и политику в своем поведении. Однако, когда компания этого не делает, сотрудники теряют доверие к руководству. В таких случаях, если случается служебный конфликт, они стесняются идти к начальнику, и драки усиливаются.

• Нерешенные проблемы с домогательствами в офисе

Ваши сотрудники могут захотеть перейти в другую команду по разным причинам. К сожалению, одним из них могут быть конфликты с коллегами. Если ваше высшее руководство не попытается найти первопричину, агрессия в офисе может усилиться.

• Отсутствие продвижения по службе

Если компания не может обеспечить своим сотрудникам удовлетворение от работы, конфликты неизбежны. Иногда конфликты в офисе случаются, когда сотрудники чувствуют, что их не ценят. Это увеличивает обиду на менеджеров, и споры возникают, когда рабочие чувствуют, что менеджеры предвзяты. Поэтому системы оценки или оплаты труда в компании должны быть одинаковыми для всех сотрудников.

Как разрешать конфликты на рабочем месте?

• Разрешайте конфликты, разговаривая с другим человеком

Устранение разногласий путем терпеливого разговора с коллегой может помочь построить хорошие отношения. Обязательно организуйте встречу, на которой вас не будут прерывать третьи лица, поскольку это может привести к эскалации ссор.

• Сосредоточьтесь на конкретном инциденте при разрешении споров

Опишите конкретный случай, а не говорите, что человек всегда не прав. Это показывает, что вы не питаете отвращения к человеку, но вас обеспокоил только один случай.

• Выслушайте версию истории вашего офисного приятеля

Пусть другой человек скажет, что он думает, вместо того, чтобы перебивать другого человека или реагировать. Вы можете задать вопросы, чтобы прояснить свое понимание, если у вас есть сомнения честно.

• Выявление пунктов согласия и несогласия после разговора

Если вы поспорите с коллегой ранее, он не согласится с вами по разным пунктам. Поэтому очень важно обсудить это и изменить свою оценку, пока человек не согласится с вами.

• Изучите области конфликта 

Обсудив с вашей командой, какие области конфликта являются наиболее важными, вы можете снизить вероятность ссор в будущем.

• Планируйте работу над конфликтами на рабочем месте с самого начала процесса собеседования

Если вы спросите кандидатов об их прошлом опыте конфликтов в офисе, вы сможете решать такие ситуации в будущем. Поэтому будьте активны и старайтесь пресекать потенциальные конфликтные ситуации в офисе до того, как они произойдут.

• Сосредоточьтесь на будущем и всегда следуйте своему плану.
  • Цените идеи и достижения коллег по офису

  Поздравляя других с их успехами, вы можете мотивировать их быть более дружелюбными и чуткими. Этот урок о возможности недопонимания и разногласий на рабочем месте.

  • Разработайте четкие корпоративные инструкции о том, как должны вести себя работники в случае конфликта.

  Руководство должно быть строгим и требовать от своих сотрудников разрешения конфликтов самостоятельно, прежде чем обращаться за помощью к менеджеру. Такой подход подтолкнет сотрудников к быстрому решению своих проблем.

  • Руководители должны быть готовы обучать сотрудников тому, как уменьшить конфликты на рабочем месте

  95% работников считают обучение разрешению конфликтов полезным. Поэтому высшее руководство компании должно быть доступно для обучения сотрудников офиса тому, как справляться с критическими рабочими ситуациями.

  • Разработайте четкую политику компании

  Убедитесь, что все сотрудники уведомляют руководителей о случаях физического насилия, кражи и т. д. Работники не должны улаживать каждый конфликт самостоятельно. Компания должна четко заявить, что не будет игнорировать неуместное или потенциально незаконное поведение.

  Наконец, ваши сотрудники должны понимать, как эмпатическая культура на рабочем месте лучше всего способствует их прогрессу. Для этого крайне важно пройти экспертное обучение тому, как улучшить офисные навыки. Так зачем ждать? Свяжитесь с Get Impactly сейчас, чтобы узнать о лучших обучающих курсах по разнообразию.

  5 простых шагов для разрешения конфликтов на управленческом уровне

  5 простых шагов для разрешения конфликтов на управленческом уровне

  Конфликт в организациях неизбежен, поскольку сотрудники и волонтеры имеют разные характеры, цели и мнения.

  Умение эффективно справляться с конфликтами является необходимым навыком для любого человека, занимающего руководящую должность, и является ключом к тому, чтобы конфликты не препятствовали росту организации.

  Вот 5 простых шагов для разрешения конфликтов для тех, кто имеет обязанности на уровне совета директоров, в команде персонала, на уровне директора лагеря и т. д.

   

  • Шаг 1. Определите источник конфликта. Чем больше у вас информации о причине конфликта, тем легче вы сможете помочь в его разрешении. Чтобы получить необходимую информацию, используйте серию вопросов для определения причины. Вот некоторые примеры: «Когда вы расстроились?», «Видите ли вы связь между тем и этим инцидентом?», «Как начался этот инцидент?» и «Вы принимаете это на свой счет?».

    Как человек, занимающий руководящую должность, вы должны дать обеим сторонам возможность поделиться своей точкой зрения. Это даст вам лучшее понимание ситуации, а также продемонстрирует вашу беспристрастность. Важно практиковать активное слушание. Вы можете сделать это, подтверждая услышанную информацию и поощряя говорящего продолжать открываться вам. В качестве предложения вы можете сказать обнадеживающие предложения, такие как «я вижу» или «я понимаю вашу точку зрения». Важно, чтобы вы имели это в виду, когда говорите такие вещи, поэтому убедитесь, что вы действительно внимательно слушаете.

  • Шаг 2. Загляните за пределы инцидента. Часто не реальная ситуация, а точка зрения на ситуацию вызывает гнев и в конечном итоге приводит к конфликту.

    Источником конфликта может быть незначительная проблема, возникшая несколько месяцев назад, но уровень стресса вырос до такой степени, что две стороны начали нападать друг на друга вместо того, чтобы решать настоящую проблему. Опять же, помогут наводящие вопросы, например: «Как вы думаете, что здесь произошло?» или «Как вы думаете, когда впервые возникла проблема?».

  • Шаг 3. Запрос решений. Следующим шагом после получения точки зрения каждой стороны на конфликт является получение каждой из них информации о том, как можно изменить ситуацию или как мы можем найти решение или решение. Опять же, задавать вопросы — отличный способ начать мозговой штурм: «Как вы можете улучшить отношения между вами в этом вопросе?»

    Как человек «посередине» вы должны быть активным слушателем, осознавая все, что говорится. Вы также должны принимать во внимание язык тела. Ваша цель — заставить участников прекратить споры и начать сотрудничать, а это означает, что дискуссия должна быть направлена ​​от споров к способам разрешения конфликта.