Познание синквейн: Составь синквейн к любому слову из списка: познание, логика, мировоззрение, сознание, истина, совесть, долг.

(Автор стихотворения обращается к мужчине, который не был на фронте (к женщине), знает о войне понаслышке и не может всей душой ощутить трагедию войны. Для солдат отступая от западной границы, чувство сострадания проникло глубоко в душу).

— «Кто однажды видел этого мальчика, // Он не сможет вернуться домой до конца» … Что означают эти строки? Как следующий катрен раскрывает мысль автора?

(Пока не закончится война, пока вся наша земля не будет освобождена от фашистов, воины не могут чувствовать себя спокойно, они не могут «вернуться домой… до конца »: постоянно вспоминают, что в это время кто-то страдает там, где происходят бои). Автор хочет сказать, что он будет участвовать в борьбе с врагами до тех пор, пока фашисты не будут изгнаны с нашей земли. Он хочет чтобы увидеть, как ребенок, возвращаясь с ними домой после победы, «целует пригоршню своей земли».)

— Как Константин Симонов называет домом солдат, столкнувшихся с этим мальчиком? (Дома солдат во время Второй мировой войны были теми местами, которые приходилось защищать от немецких солдат.)

В чем суть второй части? (Во второй части автор обращается к жене и сообщает ей, что война не закончится, пока люди будут страдать, пока дети будут лишены родителей и родины. Те, кто столкнется с этим мальчиком, не смогут развернуться и пойти домой. Солдат вернется домой только тогда, когда «Этот мальчик вернется с нами и поцелует горсть своей земли» ).

Цели:

а) Образовательный.

б) Развивающая

в ) Образовательная. IN

Загрузить:

Предпросмотр:

Разработка урока литературы по стихотворению К. Симонова «Майор привел мальчика на лафете»

Задачи:

а) Образовательные. Познакомить студентов с личной и творческой биографией К. Симонова; научить понимать нарисованные поэтом лирические образы; формирование таких понятий, как «истоки поэзии», метафора, эпитет, сравнение.

б) Развивающая (познавательная). Развивать образное мышление, развивать навыки выразительного чтения, анализа поэтического текста.

в) Образовательная. IN воспитывать любовь к Родине, чувство патриотизма; любовь к русской лирике, к творчеству и личности К. Симонова.

На занятиях

1) Организационный момент.

2) Обновление знаний. (Звучит музыка, на экране кадры военной хроники) Слово учителя.

Война — самое трагическое событие в жизни людей.Он приносит с собой боль и потери, жестокость и разрушение, страдания многих людей, особенно детей.
Войны всегда приносили горе, смерть, разрушение. И Великая Отечественная война 1941-1945 годов была особенно трагичной для советских людей. И не случайно ее называют Великой, ведь она подняла весь советский народ на борьбу с фашистами, вероломно напавшими на СССР.
Каждый человек в годы войны старался своим трудом на фронте и в тылу приблизить Победу.Военные корреспонденты также сыграли большую роль в борьбе с фашистскими захватчиками. Своими статьями, очерками и т. Д. Они поднимали боевой дух бойцов и вселяли надежду в тыл. Одним из таких корреспондентов в годы войны был Константин Михайлович Симонов.
Константин (Кирилл) Симонов родился 15 (28) ноября 1915 года в Петрограде. Отца я никогда не видел: он пропал на фронте во время Первой мировой войны. Мальчика вырастил отчим, который преподавал тактику в военных училищах, а затем стал командующим Красной Армией.Детство Константина прошло в военных лагерях и командирских общежитиях. Семья была небогатой, поэтому мальчику пришлось поступить в заводское училище (ФЗУ) после окончания семи классов и работать токарём по металлу сначала в Саратове, а затем в Москве, куда семья переехала в 1931 году. и продолжал работать еще два года после поступления в Литературный институт. Горький.
В 1938 году Константин Симонов окончил Литературный институт. К этому времени он уже подготовил несколько крупных произведений — в 1936 году первые стихи Симонова были опубликованы в журналах «Молодая гвардия» и «Октябрь».
В том же 1938 году Симонов был принят в Союз писателей СССР, поступил в аспирантуру ИФЛИ (Институт истории, философии, литературы), опубликовал стихотворение «Павел Черный».
Во время Второй мировой войны он работает военным корреспондентом.
Как военный корреспондент он побывал на всех фронтах, прошел по землям Румынии, Болгарии, Югославии, Польши и Германии, был свидетелем последних битв за Берлин … Тема войны, жизни и смерти прочно вошла в творчество К.М. Симонов.
Умирая, Константин Михайлович просил исполнить его последнюю волю: остаться с погибшими в первые дни войны. По его просьбе прах Симонова развесили на поле под Бобруйском.

В борьбе за победу в годы войны дети принимали активное участие наравне со взрослыми.
До войны это были самые обычные мальчики и девочки. Учились, помогали старшим, играли, бегали, прыгали, ломали носы и колени. Их имена знали только родственники, одноклассники и друзья.Настал час — они показали, насколько огромным может стать маленькое сердце, когда в нем разгорается священная любовь к Родине и ненависть к ее врагам. Мальчики. Девушки. Бремя невзгод, бедствий и горя военных лет легло на их хрупкие плечи. И они не гнулись под тяжестью … Маленькие герои великой войны.

(Валя Котик, Леня Голиков, Аркадий Каманин, Люся Герасименко, Валя Зенкина, Марат Казей, Валерий Волков, Юта Бондаровская, Вася Коробко и др.)

Жизнь детей в эти страшные годы была необычайно тяжелой, невыносимой. но они продолжали жить, неся тяготы выпавшего на их долю бремени наравне со взрослыми.Они воевали вместе со своими старшими — отцами, братьями. Они повсюду воевали. В море, как и Боря Куле. В небе, как Аркаша Каманин. В партизанском отряде, как Леня Голиков. В Брестской крепости нравится Валя Зенкина. В Керченских катакомбах, как Володя Дубинин. Рядом с ними были взрослые, которые беспокоились за судьбу своих детей. Об этом и пишет Симонов.

3). Выразительное чтение учителем стихотворения К. Симонова «Майор привел мальчика на лафете:»

4).Анализ работы

Какое впечатление она произвела на вас? — Какая тема этой работы (о чем)?

Какой момент войны (наступления или отступления) описан в стихотворении?

Откуда мальчик? (Из Бреста)

Брест — крепость, которая первой приняла на себя удар фашистской армии.

На какую картинку рассказчик особенно обращает внимание?

(«Седовласый мальчик»)

Что означает выражение: «… Седовласый мальчик спал на лафете «?

Лафет — пулемет артиллерийского орудия.

Почему мальчик седой? — Сколько лет мальчику? Почему, по вашему мнению,»: Десять лет в этом и этом мире // Эти десять дней будут Ему приписаны »?

Как вы понимаете слова:« Вы говорите, что есть еще другие, // Что я был там, и я должен идти домой. .. »

(Вероятно, автор вспоминает женщину, которая уговаривает возлюбленного не ездить в опасные командировки, говорит ему, что он уже видел настоящую войну, что есть другие корреспонденты, которые еще не ушли на фронт, и можно устроить так, чтобы отправляли не его, а других…)

— «Кто хоть раз видел этого мальчика, // Он не сможет вернуться домой до конца». Что означают эти строки? Как следующий катрен раскрывает мысль автора?

(Пока не закончится война, пока вся наша земля не будет освобождена от фашистов, воины не могут чувствовать себя спокойно, они не могут «вернуться домой … до конца»: они постоянно помнят, что в это время там кто-то страдает, где идут бои

Автор хочет сказать, что он будет участвовать в борьбе с врагами до тех пор, пока фашисты не будут изгнаны с нашей земли.Он хочет увидеть, как ребенка вернут на родину, как он вернется в свой город и «поцелует горстку своей земли».

(Большинство жителей Центральной России было эвакуировано на Урал и в Сибирь во время войны.)

О каком мальчике автор говорит в последних двух стихах?

Что Симонов хотел сказать этим стихотворением? Почему вы рассказали эту историю?

5). Выразительное чтение стихотворения.

6). Заключительный разговор … Размышление.

— Какой вы видите Великую Отечественную войну?

— Почему стихи на войне? Какова роль поэзии в годы Великой Отечественной войны?

— Можно ли поэтизировать подвиг?

— Что нового вы узнали о поэзии военных лет?

7). Домашнее задание

Подготовить выразительное чтение наизусть стихотворения К. М. Симонова «Майор привел мальчика на лафете …».

Использование стратегии подключения для получения конкурентного преимущества

В условиях растущей конкуренции на рынке компании уже недостаточно продавать продукт посредством простой разовой транзакции с покупателями, которых они, возможно, никогда больше не увидят.Компании могут создавать больше ценности для себя и своих клиентов, если они научатся разрабатывать стратегию взаимодействия. Об этом говорят профессора Wharton Николай Сиггельков и Кристиан Тервиш в своей новой книге « Connected Strategy: Построение непрерывных отношений с клиентами для достижения конкурентных преимуществ ». Используя технологии, фирмы могут получить более подробные сведения о своих клиентах, даже предвидя и удовлетворяя их потребности в покупках, прежде чем сами клиенты узнают, что они собой представляют.Зиггельков, профессор менеджмента, и Тервиш, профессор операций, информации и решений, являются содиректорами Mack Institute for Innovation Management. Они поговорили с Knowledge @ Wharton об уроках, предлагаемых в их книге, и о том, почему это хорошее место для бизнеса, стремящегося к долголетию. (Послушайте подкаст вверху этой страницы.)

Далее следует отредактированная стенограмма разговора.

Knowledge @ Wharton: Вы начинаете свою книгу с рассказа о компании Disney и ее службе MagicBand.Что это говорит о том, как компании обращаются со своими клиентами и как это изменилось?

Николай Сиггельков: Обычно связь с Disney была билетом. Вы сдавали билет и входили в парк, и это была ваша транзакция. В настоящее время MagicBand позволяет вам, как клиенту, совершать простые и беспроблемные транзакции. Он открывает ваш гостиничный номер. Это открывает скоростную полосу. С его помощью можно легко покупать вещи. Конечно, это иногда делает счет довольно волшебным в конце поездки, потому что вы даже не заметили все, что покупали, потому что это было так легко сделать.Но с точки зрения покупателя, это очень приятный опыт.

Это позволяет Диснею действительно знать, где все находятся в парке. В результате они могут направить вас, например, к более короткой линии притяжения. Или вы можете заранее запрограммировать конкретный маршрут. Это позволяет Disney начать работу в тот момент, когда они открывают ворота в парк. В некотором смысле это то, что мы называем магией Magic Band или магией сетевой стратегии: она делает клиентов более счастливыми, но в то же время повышает эффективность компании.

Knowledge @ Wharton: Что это означает для того, как компании относятся к своим клиентам? Как эта история помогает нам понять, как все меняется?

Christian Terwiesch: Каждая компания должна ответить на два вопроса: что и как. Что я могу сделать, чтобы доставить удовольствие покупателю? Как мне обеспечить волшебный опыт работы с клиентами? Это тот элемент, который Николай только что затронул, когда говорил об открытии своей комнаты, где бы вы ни находились, о заказе еды, о том, что книга памяти создается автоматически.Все это очень увлекательно, и это повышает готовность платить.

Я — профессор по операциям, и когда я слышу, как все маркетологи говорят об этих впечатлениях от клиентов и об этом, я просто думаю: «Кто будет делать эту работу и кто за нее будет платить?» Отчасти волшебство связанных стратегий заключается в том, что мы меняем способ работы. Как сказал Николай, мы можем начать работу. Мы можем лучше планировать людей. Мы можем автоматизировать некоторые вещи.Это позволяет нам улучшить качество обслуживания клиентов при более низких затратах на выполнение заказов. В конечном итоге это сдвигает эту границу. Этот компромисс, который вы всегда делаете между удовольствием клиента и выполнением, сдвигает эту границу. И именно здесь вы получаете конкурентное преимущество.

Knowledge @ Wharton: Давайте немного углубимся в то, что это означает. Что такое подключенная стратегия и почему компании должны думать о ней?

Siggelkow: Связанные стратегии имеют два элемента.Это то, что мы называем связанными отношениями с клиентами. Вместо того, чтобы ждать, пока к нам придет клиент с определенной потребностью, и тогда у нас может быть что-то, чего вы хотите, а может и нет — связь, которую мы называем «покупайте то, что у нас есть», и довольно часто фирмы все еще взаимодействуют с их клиенты — мы получаем гораздо более глубокие отношения с клиентами, что позволяет нам предвидеть потребности и иметь гораздо более постоянные отношения, а не эпизодические взаимодействия.

Вторая часть связанной стратегии относится к тому, о чем только что говорил Кристиан.Как нам создать эти взаимосвязанные отношения с клиентами при очень низких затратах или с высокой эффективностью? Это вторая часть, которую мы называем подключенной моделью доставки. Как мы соединяем различных игроков в нашей экосистеме, чтобы эти отношения состоялись?

Knowledge @ Wharton: Я предполагаю, что вам потребуется изрядное количество технологий, чтобы эти соединения могли возникать. Какие технологии используются при разработке связанных стратегий?

Terwiesch: Я не хочу преуменьшать роль технологий здесь.Очевидно, что многие из этих вещей стали возможны только с появлением подключенных технологий. Если вы думаете о Disney MagicBand, он начинался как носимое устройство, которое люди будут носить на запястье. Многие современные парки в основном получают такой же пользовательский опыт, просто используя свой смартфон. Если задуматься, у каждого из нас есть MagicBand в кармане, и это во многом демократизировало подключенные технологии. Раньше это было то, с чем могли играть только богатые, хорошо обеспеченные фирмы; Теперь каждый стартап может начать предоставлять этот волшебный клиентский опыт.Я считаю, что без того, чтобы представить себе, что технологии не важны, главный вопрос, с которым борются компании, — это воображение новых бизнес-моделей. Какой пользовательский опыт вы предоставляете? Как вы используете эту технологию для снижения затрат на выполнение заказов? Это не столько технологическая проблема, сколько проблема бизнес-модели.

Knowledge @ Wharton: Не могли бы вы привести еще два примера из книги связанной стратегии?

Siggelkow: Я возьму одну, а потом Кристиан может взять другую.Позвольте мне перейти к кроссовкам, потому что я считаю, что это прекрасный пример. Раньше считалось, что единственная связь, которая у меня была с Nike, — это каждые полтора года, когда я покупал пару новых туфель. Конечно, тогда я был связан не с Nike, а с Foot Locker или где бы я ни покупал эту обувь. Сейчас я больше не покупаю обувь. Я покупаю обувь со встроенным чипом. Чип разговаривает с моим мобильным телефоном. Этот мобильный телефон соединяет меня с моим виртуальным беговым клубом. И внезапно Nike стал общаться со мной каждый день.Они знают, когда я использую продукт, как я использую продукт.

Что Nike может сейчас сделать, так это попытаться удовлетворить более глубокую потребность, которая у меня есть. Мне не нужно бежать; Мне действительно нужно закончить свой первый марафон. Теперь у нас есть совсем другое ценностное предложение для Nike — помочь вам в достижении этой жизненной цели, а не просто бегать. Nike не может предоставить все услуги, которые мне нужны, но они могут подключить меня к некоторым из этих услуг. Им не нужно обратно интегрироваться, чтобы стать тренерами по бегу или связать меня со своими сотрудниками, но они могут связать меня с некоторыми другими людьми, которые любят бегать, или с некоторыми тренерами, если мне понадобится профессиональный совет.

У него более глубокие отношения. Теперь я знаю о вас больше, поэтому я могу построить гораздо более глубокие отношения и помочь вам достичь более глубоких целей. В то же время я подключаю вас к некоторым другим сторонам, к которым вы ранее не были подключены, что позволяет мне создавать такой клиентский опыт и относительно высокую эффективность.

Knowledge @ Wharton: Это интересно.

Terwiesch: Одним из первых вариантов использования, который меня заинтересовал, был мир подключенного здравоохранения.У меня второстепенная должность в Медицинской школе Перельмана, и я провел довольно много формальных исследований со своими друзьями Кевином Вольппом и Дэвидом Ашем. Если вы думаете о здравоохранении, то в прошлом оно было очень эпизодическим. Если вы заболеете, вы попадете в больницу. Пока вы находитесь в четырех стенах больницы, больница все делает за вас. Он действительно хорошо о вас заботится, тратя тонны и тонны ресурсов. В тот момент, когда тебя выписывают, ты сам по себе. Затем вы боретесь с такими вещами, как здоровый образ жизни, образование, приверженность и другие варианты здоровья.

Если вы думаете о пост-выписке или о профилактических мерах, то большинство решений в отношении здоровья, которые повлияют на нашу жизнь, принимаются за пределами системы здравоохранения. Таким образом, ценностное предложение подключенного к сети здравоохранения помогает мне сохранить здоровье, а не просто позволить мне обратиться к врачу. Это еще один вопрос, в котором мы провели небольшое исследование. Мы описываем это в книге и видим в этом огромный потенциал.

«Хорошие новости о связанных стратегиях — это доступные технологии, необходимые для их создания.Плохая новость заключается в том, что конкуренты также имеют доступ к той же технологии »- Николай Сиггельков

Knowledge @ Wharton: Не могли бы вы рассказать о бизнес-модели сетевой стратегии и о том, как она помогает компаниям создавать устойчивые конкурентные преимущества?

Siggelkow: Это два сложных вопроса. Начнем с последнего, потому что я стратег. Я должен ответить на вопрос об устойчивом конкурентном преимуществе, потому что он связан с тем, что только что сказал Кристиан.Хорошая новость о связанных стратегиях заключается в том, что зачастую технологии, необходимые для их создания, доступны. Их не нужно развивать; другие уже разработали их. Google разработал Google Maps. Кто-то разработал 5G. Мне как фирме не обязательно становиться технологической компанией.

Плохая новость в том, что все мои конкуренты также имеют доступ к той же технологии. Я думаю, что мы видим множество идей о более глубоких отношениях, персонализации, все они становятся ставками стола.Все будут так делать. Вот почему мы считаем, что это действительно важное явление, потому что, если вы этого не сделаете, у вас наверняка будет недостаток.

Плохая новость в том, что даже если вы это сделаете, у вас может не быть преимущества, потому что все остальные тоже делают это. Для нас источником устойчивого конкурентного преимущества за счет связанных стратегий является то, что мы называем циклом повторения, когда вы делаете это снова, снова и снова. Если вы воспользуетесь тем фактом, что я больше общаюсь с вами — я узнаю больше о вас и о таких людях, как вы, поэтому я учусь как на индивидуальном уровне, так и на уровне населения — это вид понимания, gather, вероятно, сложнее скопировать, чем конкретную технологию, которую я внедрил.Это связано с устойчивым конкурентным преимуществом, потому что я думаю, что это действительно важно.

Поскольку мы находимся в мире IPO Uber и Lyft, вопрос не в том, почему Uber лучше, чем компания такси. Uber — хороший пример фирмы, которая создала продукт, который нравится клиентам больше, и они могут создать этот продукт с меньшими затратами. Это действительно подорвало эту отрасль. Но главный вопрос: почему Uber лучше Lyft? Это гораздо более сложный вопрос. Итак, фирмы могут раздвинуть границы.Но если другие фирмы смогут найти то же самое место на этом новом фронте, у вас все равно не будет преимущества.

Terwiesch: Это оставляет без ответа вопрос о бизнес-модели и, в частности, модели доходов. Позвольте мне попытаться разобраться с этим. В старые времена, когда вам нужен продукт или услуга, вы просто платите цену сделки. Вы бы хотели иметь зубную щетку, вы бы хотели пойти к дантисту, ну, за это есть цена. И вы заплатили бы эту цену и получили бы ту услугу или тот продукт.

Если вы думаете о подключенных устройствах, подумайте, например, о зубной щетке, которая могла бы анализировать ваши зубы, проводить диагностику, предоставлять вам отзывы о вашей чистке зубов и даже предупреждать стоматолога, когда он видит полость. Вы можете использовать различные модели доходов, чтобы зубная щетка не продавалась только по цене. Фактически, зубная щетка может быть бесплатной для потребителя. Потребитель платит 10 центов за минуту чистки зубов. Я мог бы сказать, что зубная щетка оплачивается стоматологической страховкой.Оплачивает стоматолог. Я мог бы заставить его платить за производительность, что является большим модным словом с точки зрения моделей получения дохода. Я мог бы сказать, что за зубную щетку взимается плата в неделю или в месяц за то, что мои зубы здоровы. По сути, это выравнивание стимулов в цепочке создания стоимости, что ранее было невозможно, потому что у нас просто не было информации о производительности, полезности и ценности, которую клиент извлекает из продукта или услуги.

Knowledge @ Wharton: В своей книге вы говорите, что связанные стратегии необходимо тщательно разрабатывать.Почему?

Siggelkow: Когда мы думаем об этом различном взаимодействии с клиентами, мы в общих чертах обрисовываем четыре различных способа взаимодействия фирм с клиентами. Прежде чем идти туда, полезно подумать, когда вы взаимодействуете с покупателем, есть ли весь путь к покупке, который покупатель проходит с вами. Им нравится не только продукт или услуга; есть много других шагов. Клиенту нужно осознать свои потребности, а затем он должен сказать: «Хорошо, как я могу удовлетворить эти потребности? Какие есть варианты? Какой вариант лучше для меня? » Это непростая проблема.Я должен заказать этот продукт. Я должен за это заплатить. Я должен это получить. Тогда, наконец, я могу это испытать. Тогда это какое-то послепродажное обслуживание, может быть, поддержка. Итак, есть целый путь к покупке.

«Клиентоориентированность — ключевое слово. Каждая компания хочет сделать это, но вряд ли какая-либо компания на самом деле организована вокруг этого, потому что мы организованы по функциям ». — Николай Сиггельков

Связанный клиентский опыт — это то, что мы называем ответом на желание.Здесь клиент точно знает, что он или она хочет, и он хочет нажать кнопку заказа, чтобы остальная часть пути к покупке прошла максимально гладко. Затем у нас есть тщательно подобранное предложение, которое работает на более раннем этапе пути к покупке. Здесь я действительно пытаюсь помочь вам понять все варианты и то, что может быть лучшим вариантом для вас. Затем есть наставленное поведение, связанное с клиентским опытом, когда мы говорим: «Хорошо, время от времени вы знаете о своих потребностях, но, может быть, время от времени полезно постучать по плечу.«Эй, ты правда сегодня принял лекарство? Вы тренировались? Как компания, мы понимаем ваши потребности до того, как вы поймете, что они у вас есть. И если вы дадите мне разрешение, я просто решу эту проблему за вас. Верно? Это идея о том, что в вашем принтере заканчивается тонер, поэтому он просто [автоматически] переупорядочивает тонер.

У нас есть разные виды клиентского опыта, которые мы можем создать. Важный момент, возвращающийся к вопросу о дизайне, заключается в том, что мы не думаем, что существует универсальный подход.Мы, конечно же, не думаем, что автоматическое выполнение — всегда лучший способ справиться с конкретной ситуацией. Клиенты будут сильно отличаться в своих предпочтениях относительно того, сколько они хотят делать, по сравнению с тем, чтобы фирма делала для них. Некоторые клиенты говорят: «Что ж, дайте мне несколько вариантов, и я выберу. Это именно то, что мне нужно ». Другие говорят: «Пожалуйста, сделайте это для меня». Даже у одного и того же покупателя в разных ситуациях будут разные предпочтения. Нам нужно понять, какой тип сетевого взаимодействия с клиентами вам удобен? Какой клиентский опыт вы действительно цените? Вот тут-то и появляется дизайнерская часть.Фирмы должны иметь целый ряд различных взаимосвязанных клиентских возможностей, доступных для разных клиентов в разных ситуациях.

Knowledge @ Wharton: Вы хотите сказать, что поведение, которое некоторые клиенты могут приветствовать, потому что оно снимает с них бремя, другим клиентам может показаться навязчивым?

Terwiesch: Совершенно верно. То, что Николай только что сформулировал в терминах этих четырех различных взаимосвязанных отношений, верно как с точки зрения эксплуатации, так и с точки зрения реализации.Если вы думаете о том, как вы собираетесь удовлетворить спрос, что вы собираетесь делать, чтобы доставить удовольствие покупателю? Вы можете подумать о Disney, которая представляет собой довольно интегрированную фирму. Вы идете в тематический парк, а они все это контролируют. С другой стороны, вы можете подумать о таких платформах, как Uber и Lyft. Ни у одного из них действительно нет водителей и нет машин, за очень редкими исключениями. Они в основном действуют как маркет-мейкеры. Затем, в крайнем случае, подумайте о одноранговых сетях, таких как Wikipedia или Patients Like Me.Непонятно даже, кто предоставляет услугу, а кому она выгодна. Это просто сеть. Точно так же, как вы должны целенаправленно подходить к вопросу о том, какие отношения вы предлагаете своему клиенту, вы должны четко определять, как вы собираетесь это делать.

Это создает небольшую структуру, которую мы называем матрицей связанных стратегий. Вы должны подумать об этих четырех различных отношениях с клиентами. Вы должны подумать о том, что мы называем пятью различными архитектурами подключения, которые дают вам 20 различных вариантов.Это звучит пугающе, но мы обнаружили, что это очень полезный инструмент для вас, чтобы подумать о том, как еще я могу удовлетворить определенный сегмент рынка? Где возникает потенциально опасная угроза для стартапа, которую я вижу в другом месте? Мы считаем, что отображение и описание этой матрицы связанных стратегий — очень полезное упражнение.

Knowledge @ Wharton: Можете ли вы рассказать о четырехэтапной структуре клиента: распознавание, запрос, ответ и повторение?

«Вместо того, чтобы ждать, пока к нам придет клиент с определенной потребностью….мы получаем более глубокие отношения с клиентами, что позволяет нам предвидеть потребности ». — Николай Сиггельков

Siggelkow: Это действительно восходит к пути клиента. Во-первых, мы должны распознать потребность клиента или помочь ему понять, в чем он нуждается. Это начало пути к покупке.

Я знаю, что есть необходимость, теперь мне нужно выбрать лучший вариант, и как мне его заказать? Это часть запроса.Я беру эту информацию о клиенте и претворяю ее в действие. Это заказ на конкретное решение, требующий от меня сначала понимания того, какое решение я хочу заказать.

Затем следует часть ответа. Как компания, я получаю эту информацию либо от вас, либо я пришел к выводу, что это лучший вариант, который вам нужен. Есть ли у меня эта опция на полке? Смогу ли я доставить его вам вовремя? Это то, что мы назвали бы взаимосвязанным клиентским опытом: узнавание, запрос, ответ.

Затем идет последний цикл повторения. Могу ли я делать это снова и снова и снова? И, сделав это, могу ли я узнать больше о вас, узнать больше о таких клиентах, как вы, и со временем стать лучше в этих трех других РП? Если вам удастся попасть в этот цикл положительной обратной связи, то именно здесь может появиться устойчивое преимущество.

Knowledge @ Wharton: По мере того, как компании думают о разработке и внедрении этих циклов взаимодействия с клиентами и связанных стратегий, какие подводные камни им следует знать?

Siggelkow: Одна из ловушек, как уже объяснил Кристиан, — это сосредоточение внимания на технологии, потому что это наиболее заметный аспект.«О, MagicBand, как это круто?» Это то, что вы носите здесь, а затем у нас есть накладки, и нам нужно наладить сеть. Это, безусловно, важно, но это самая простая часть внедрения сетевой стратегии.

Нам удалось поговорить с некоторыми людьми в Disney, которые создали MagicBand, и они сказали, что более сложной частью была организационная часть реализации этого. Что должно произойти, чтобы обеспечить постоянный клиентский опыт? Клиент должен чувствовать, что имеет дело с одной и той же организацией, вне зависимости от того, заходят ли они в Интернет и бронируют, добираются ли они до отеля или тематического парка.Проблема в том, что до этого момента заказчику приходилось работать с организационной схемой. Теперь вам предстоит иметь дело с нашим онлайн-подразделением. О, это проблема? Вы имеете дело с подразделением тематических парков. О, это ресторанный отдел, верно? Заказчик должен был пройти через это, и одна часть организации не знала об этом клиенте в другой части организации. Каждый раз к вам относились как к другому человеку.

«Точно так же, как вы должны целенаправленно подходить к вопросу о том, какие отношения вы предлагаете своему клиенту, вы должны целенаправленно относиться к тому, как вы собираетесь это делать.”–Кристиан Тервиш

И снова клиентоориентированность — ключевое слово. Каждая компания хочет сделать это, но вряд ли какая-либо компания на самом деле организована вокруг этого, потому что мы организованы по функциям. И есть веские причины, по которым мы так организуемся. Однако из-за этого, например, очень сложно относиться к покупателю как к одному и тому же покупателю, когда мы его видим, будь то онлайн, по телефону или что-то еще. Но пока мы не дойдем до того момента, когда узнаем, что это один и тот же покупатель, будет очень трудно узнавать все больше и больше об этом клиенте, чтобы действительно накапливать знания.Звучит так просто, правда? Мы повторяем, а потом учимся. Но это действительно сложная часть, и отчасти это проблема технологий. Есть ли у нас ИТ-системы, которые могут общаться друг с другом и обеспечивать возможность обмена данными? Часто это еще и организационная проблема. Есть ли у нас вообще стимулы для отправки моих данных туда? Потому что, может быть, теперь он знает что-то, чего не должен знать, или я не получу повышения, но он знает. Это те вопросы, которые часто бывают довольно сложными.

Terwiesch: Я бы добавил, что многие технологии, которые мы описываем в книге, такие как кураторские предложения, обучение на основе повторяющегося цикла, настройка в целом, — все это приложения с очень большими данными.В Wharton мы являемся школой больших данных, аналитики данных. Мы верим в эту методологию. Но я думаю, что здесь есть реальная возможность для небольших данных. Подумайте о болевых точках, о продуктах или источниках. Пример Николая о покупке кроссовок касается не только обуви, но и самореализации. Это очень эмоциональная вещь. Если вы думаете о болевых точках, когда дело доходит до получения медицинской помощи, когда речь идет о финансовых сбережениях или выходе на пенсию, это очень личные вещи.Весь этот путь к покупке — это то, что руководство должно изучить и изучить. Лучше всего вы находите эти идеи, опрашивая людей, выходя на рынок самостоятельно, даже на руководящем уровне, и используя то, что я называю небольшими данными, контекстным погружением. Мы учим этому на наших курсах по инновациям и дизайну. Будьте готовы проводить качественные исследования пользователей, а не полагаться только на потоки кликов и большие данные.

Siggelkow: Первая ошибка заключается в том, что все дело в технологии.Я думаю, что вторая жалость заключается в том, что все дело в данных. Многие фирмы в настоящее время придерживаются мнения, что данные важны и что их относительно легко собрать. Все собирают много данных. Теперь у меня есть каждый клик, который вы когда-либо делали на моем веб-сайте, но я понятия не имею, что с этим делать. Это именно то, что говорил Кристиан. Наверное, лучше сначала спросить, какие болевые точки мы хотим решить? И затем, какие данные мне нужны для разрешения этих точек рисования? Слишком часто это типа: «Давай просто соберем все, а потом разберемся, что с этим делать.”

Knowledge @ Wharton: По мере того, как возможности подключения продолжают расти, каким вы видите будущее сетевой стратегии?

Terwiesch: В 1980-х годах у меня был класс компьютерных сетей по известному учебнику профессора Эндрю Танненбаума. Это был единственный предмет, в котором я получил D. Я помню, как сидел там и говорил, почему имеет смысл подключать компьютеры друг к другу? Очевидно, мне не удалось стать технологическим провидцем. Я думаю, что рассказы IBM и Microsoft об очень умных людях свидетельствуют о том, что они полны плохих прогнозов.Технологии на 10, 15 лет предсказать очень сложно. Одно предсказание, которое я делаю с уверенностью, заключается в том, что мы будем больше связаны, а не меньше. Я думаю, что это довольно надежное предсказание.

Knowledge @ Wharton: Что это означает для сетевой стратегии?

Siggelkow: Общая направленность, которую мы видим, направлена ​​на персонализацию. Мы можем сделать это сейчас более рентабельным способом, потому что я могу узнать о вас более рентабельно.Я могу ответить на это более экономичным способом. Я думаю, что это общая тенденция, которую мы увидим.

«Единственное предсказание, которое я готов сделать, это то, что мы будем больше связаны, а не меньше» — Кристиан Тервиш

Базовые технологии для этого будут развиваться. Но я думаю, что поколение, которое сейчас подрастает, привыкает к этому. Это представление о том, что Amazon знает обо мне все или позволяет мне легко делать заказы.Теперь я иду к своему врачу и снова должен заполнить все эти формы — почему? Я думаю, что ожидания будут расти аналогично тому, как будут расти ожидания наших студентов, изучающих бизнес, в отношении того, насколько индивидуализирован мой путь обучения? Я думаю, что эти вещи неизбежно произойдут, частично благодаря подключению, аналитике данных и данным. Но, надеюсь, более глубокое понимание того, как использовать эти данные, также поддержит это.

Terwiesch: Николай описывал эти четыре взаимосвязанных взаимоотношения с клиентами, и это звучит так много, что все можно автоматизировать.Все может быть переведено из одной фирмы в маркет-мейкеров, а в конечном итоге — в одноранговые сети. Это не наш прогноз. Часто, если вы как потребитель спрашиваете себя, чего вы хотите, при условии, что фирма разумно реагирует на ваши потребности и желания, вы совершенно нормально принимаете решение о покупке. Не все будет автоматизировано для потребителя.

Knowledge @ Wharton: Давайте представим, что генеральный директор только что закончил читать вашу книгу и убежден, что объединенная стратегия — это правильный путь.Вы можете посоветовать, с чего начать?

Siggelkow: Совершенно верно. Первый шаг, который вы уже сделали: вы получили нашу книгу. При написании этой книги для нас было большим удовольствием то, что мы учили ее, пока писали ее. Наша цель состояла в том, чтобы сделать его максимально применимым. Я думаю, что нашу книгу отличает то, что у нас есть эти три главы семинара, где мы берем за руку генерального директора или менеджера и говорим: «Сначала подумайте над этими вопросами, а затем подумайте над этими вопросами.Заполните этот рабочий лист. Заполните эти рабочие листы ». Думаю, первый вопрос состоит в том, чтобы выяснить, что было бы, если бы я знал потребности клиентов до того, как они узнают их сами. Что эта информация позволит мне сделать? Затем, более систематично, хорошей отправной точкой является составление плана пути клиента и размышления о болевых точках, размышление о драйверах готовности платить, обдумывание того, какая информация поступает в настоящее время, какие информационные потоки вам нужны, и двигаться дальше. .

Terwiesch: В этих главах семинаров вы узнаете, чем заняться.В каждой главе есть четыре, пять, шесть, семь шагов, над которыми вы можете работать. Если вы все еще испытываете затруднения, на нашем веб-сайте ConnectedStrategy.