Правило пяти секунд: как пробудить в себе спящую решимость
Хотите отстаивать свою точку зрения, когда не согласны, выходить из токсичного окружения, когда некомфортно, заявлять о своих намерениях? Мел Роббинс — ведущий специалист в области личностного развития и трансформации предлагает «Правило 5 секунд» — методику, которая позволит развить решительность. С разрешения издательства «АСТ» Forbes Life публикует отрывок из ее книги
В городе Плано, штат Техас, стоит жаркий полдень, и женщина по имени Кристин сидит на рабочем совещании. Ее начальник собрал подчиненных, чтобы обсудить идеи, которые могут помочь закрыть большое подразделение консалтингового бизнеса. Дела двух компаний идут все хуже, и решение должно быть принято на следующей неделе. Кристин слушает и делает заметки, когда неожиданно ей в голову приходит необычная идея:
Что, если мы создадим клиентский геофильтр Snapchat и добавим местоположение предполагаемого офиса покупателя.
.. все, кто использует Snapchat в здании, увидят это, и о нашей компании начнут говорить.
Ее мозг начинает прокручивать разные крутые штуки, которые они могли бы сделать. Разговор коллег стихает, и глава департамента развития бизнеса говорит:
— У кого-нибудь еще есть предложения?
Кристин должна принять решение, и она сделает это в следующие пять секунд.
Она знает, что должна включиться в разговор, но вначале останавливается и думает: «Это прозвучит как нечто сумасшедшее? Никто не предлагал ничего даже похожего на это!» Она откидывается на стуле: «Есть ли какая-то причина того, что никто больше не упомянул Snapchat?»
В следующие пять секунд Кристин либо решит ничего не говорить — схема, которая стала для нее привычной на работе, либо найдет в себе смелость высказаться.
К тому же, у Кристин есть цель. Она хочет продвижения по карьерной лестнице и беспокоится, что ее не будут выдвигать на более важные должности, если она не заявит о своем существовании в присутствии начальства. Она проводит множество времени в размышлениях о том, что же делать дальше, и написала мне, потому что борется за то, чтобы заставить себя что-то сделать. Ее уверенность в себе стремится к нулю.
Кристин закопалась в фантастические книги, типа «Не бойся действовать», «Лидер есть в каждом», «Великие дерзания» и «Сама уверенность» . Она посещала женские группы, внимательно слушала своего наставника и тренировалась дома перед зеркалом. Благодаря всем этим занятиям и чтению Кристин знает, что ей нужно делать (делиться стратегическими идеями, быть активной, не бояться действовать, быть на виду и вызываться участвовать в проектах, которые подчеркнут ее сильные стороны), и она знает, зачем ей это все делать.
Возможно, вы спросите, почему бы Кристин просто не высказаться, когда у нее есть шанс.
Прекрасный вопрос.
Ответ на него прост: она проигрывает битву со своими чувствами. Кристин борется не с тем, чтобы заговорить. Она борется с сомнениями в себе. Конечно, Кристин знает, как говорить на совещаниях. Чего она не знает, так это того, как справиться со своими чувствами, которые ее останавливают.
Если вы когда-нибудь задавались вопросом, почему так трудно заставить себя сделать вещи, которые, как вы знаете, решат ваши проблемы и улучшат вашу жизнь, то ответ на него прост. Мешают ваши чувства. Никто из нас не осознает этого, но мы принимаем практически каждое решение, руководствуясь не логикой, не голосом нашего сердца, не своими мечтами или целями, но нашими чувствами.
А наши чувства в этот момент практически никогда не связаны с тем, что лучше для нас. Возьмите Кристин как пример.
Она знает, что для нее лучше: высказаться. Тем не менее, в нужный момент чувства заставляют ее передумать. Одно исследование за другим показывают, что мы выбираем тот вариант, который нам легче или который позволит почувствовать себя лучше сейчас вместо того, чтобы делать то, что, как мы в глубине души знаем, сделает нашу жизнь лучше в конечном итоге.
В тот момент, когда вы поймете, что ваши чувства составляют проблему, у вас появится возможность их победить. Посмотрите, как быстро повышался градус чувств у Кристин на том совещании в Плано. Менее чем за пять секунд сомнение в себе стало переполнять ее мозг. Это происходит со всеми нами. И как только вы поймете, какую роль чувства играют в принятии решений, вы будете способны с ними бороться. Вот что вам нужно знать:
Вы принимаете решения на основании того, как вы себя чувствуете
Нам нравится думать, что, принимая решения, мы используем логику или оцениваем свои цели, но не в этом случае.
По мнению нейропсихолога Антонио Дамасио, наши чувства «решают» 95% времени. Вы чувствуете раньше, чем думаете. Вы чувствуете раньше, чем действуете. Как заключает Дамасио, человеческие существа — это «чувствующие машины, которые думают», а не «думающие машины, которые чувствуют». И именно так вы, в конечном счете, принимаете решения, основываясь на том, как вы себя чувствуете.
Дамасио изучал людей, которые получили повреждение мозга и не могли ощущать эмоций вообще, и он обнаружил нечто потрясающее: ни один из объектов его изучения не мог принять решение. Они могли с точки зрения логики описать, что нужно делать и привести все за и против, но не могли сделать сам выбор. Самые простые решения вроде «чего бы мне съесть» ввергали этих людей в ступор.
То, что открыл Дамасио, вам очень важно понять. Каждый раз, когда нам нужно принять решение, мы подсознательно взвешиваем все за и против, а потом прислушиваемся к внутреннему голосу, основываясь на том, как мы себя чувствуем.
Это происходит за наносекунды, поэтому никто из нас даже не замечает этого процесса.
Например, когда вы спрашиваете себя: «Чего бы мне съесть?», на самом деле вы спрашиваете: «Что по своим ощущениям я хочу съесть?» Точно так же я не спрашивала себя: «Должна ли я встать?» Подсознательно я задавала вопрос: «Чувствую ли я себя так, чтобы встать?» Том не спрашивал: «Хочу ли я подойти к ней?» Подсознательно он спрашивал: «Чувствую ли я себя так, чтобы подойти к ней?» То же самое Кристин делала на работе. Она не спрашивала: «Должна ли я поделиться своей идеей?» В подсознании звучало: «Чувствую ли я себя так, чтобы поделиться своей идеей?»
Между этими двумя вопросами огромная разница. И это объясняет, почему меняться так трудно. С точки зрения логики мы знаем, что должны делать, но решения принимают наши чувства по поводу этих действий. Ваши чувства примут их до того, как вы успеете хотя бы осознать, что происходит.
То, как вы чувствуете себя в данный момент, почти никогда не согласуется с вашими целями и мечтами. Если вы будете действовать только тогда, когда почувствуете готовность, вы никогда не получите того, чего хотите.
Вы должны научиться отделять то, что вы чувствуете, от действия, которое предпринимаете. Правило пяти секунд — незаменимый инструмент в этом плане.
Наступает момент, когда вы чувствуете себя слишком усталым, чтобы идти на пробежку, но отсчитайте 5—4—3—2—1-ДАВАй!, и вы сможете себя заставить на нее выйти.
Если вы не чувствуете в себе желания расправиться со списком задач на вашем рабочем столе, вы и не будете этого делать, сосчитайте 5—4—3—2—1-ДАВАй!, и вы сможете заставить себя работать над ним.
Если вы не чувствуете уверенности в себе, вы решите не говорить ему о том, что думаете на самом деле, но сосчитайте 5—4—3—2—1-ДАВАй!, и вы сможете заставить себя это сказать.
Если вы не научитесь отделять свои чувства от действий, вы никогда не откроете своего истинного потенциала.
Вот так ваши чувства удерживают вас от изменений. Если вы не перестанете обдумывать, как себя чувствуете, вы не будете двигаться к своей цели. Когда вы колеблетесь, вы начинаете думать о том, что вам нужно делать, вы взвешиваете за и против, вы оцениваете, как себя чувствуете в связи с тем, что нужно сделать, и отговариваете себя от этого.
Я говорила это раньше, и я скажу это снова, потому что это очень важно. Вы сражаетесь не со своей способностью сесть на диету, соблюдать бизнес-план, исправить пошатнувшийся брак и перестроить свою жизнь, достичь нового уровня продаж или справиться с плохим руководителем — вы сражаетесь со своими чувствами по поводу этого. Вы более чем способны выполнить работу, которая все изменит к лучшему, мешает только то, как вы себя чувствуете.
Вы не можете управлять тем, как себя чувствуете. Но вы можете всегда выбирать, как вам действовать.
Задумайтесь только, как профессиональные спортсмены достигают таких результатов? Частью их они обязаны способностям и тренировкам, но другой ключевой элемент — это способность, которая нужна и вам, и мне, способность отстраниться от своих эмоций и подтолкнуть свои тела и души к движению. Они могут устать в четвертом периоде футбольного матча, но не ведут себя, как уставшие. Чувства — это всего лишь предположения, которые самые великие спортсмены и команды игнорируют. Чтобы изменить все, вы должны делать то же самое. Вы должны не обращать внимания на то, как себя чувствуете, и, как говорит Nike, просто сделать это.
Давайте вернемся к совещанию в Плано, где Кристин должна принять решение.
В прошлом, как только она чувствовала сомнения, девушка просто опускала глаза в свой блокнот, ничего не говорила, и через пять секунд момент уходил навсегда. Если кто-то из коллег выдвигал похожую идею (как это часто бывает с коллегами), она весь день грызла себя за то, что промолчала.
Но сегодня Кристин делает кое-что другое. Она в ужасе от того, что вот-вот сделает, и чувствует, что пятисекундное окно закроется, как только ее мозг возьмет верх. Ее желудок сжимается в узел, когда она применяет правило.
Она начинает считать назад про себя, чтобы заставить замолчать свое сомнение и переключить передачи у себя в голове.
Отсчет прерывает ее обычную модель поведения, отрывает ее от страхов и создает момент намеренного действия. Перехватив в этот момент контроль, Кристин активирует префронтальную кору, так что теперь она может управлять своими мыслями и действиями.
Тогда она открывает рот и говорит: «У меня есть идея».
Все поворачиваются и смотрят на нее, и Кристин чувствует себя так, как будто вот-вот умрет прямо на этом месте. Она заставляет себя продолжать. Она выпрямляется, слегка расставляет локти, чтобы занимать больше места (как предполагает позиция силы), и начинает говорить: «Итак, у меня есть идея, вы знаете, что по статистике сотрудники часто используют Snapchat как платформу…»
Все ее слушают, задают несколько вопросов, а потом начальник говорит: «Спасибо, Кристин. Очень интересное предложение. Кто-нибудь еще?» Если смотреть снаружи, не произошло ничего, потрясающего основы мироздания, но внутри произошло нечто, меняющее жизнь. Кристин нашла смелость стать человеком, которым всегда хотела стать на работе, — восходящей звездой.
То, что сказала Кристин, неважно.
То, что она вообще что-то сказала, делает этот момент таким мощным. То, что она поделилась идеей кампании в социальных сетях, изменило нечто куда более важное, чем маркетинговая стратегия компании. Это изменило Кристин. Изменилось не только то, как она себя ведет, но и то, как она смотрит на себя. Изменилось ее мировоззрение. Именно так вы вырабатываете уверенность в себе — по одному пятисекундному шагу за раз.
Кристин использовала Правило, чтобы проникнуть в себя и найти там немного храбрости. И, начав говорить в момент, когда она обычно сдерживается, в некий случайный день в зале совещаний в Плано девушка доказала себе, что она и в самом деле достаточно хороша и умна, чтобы вносить вклад в работу.
Это был маленький, но радикальный шаг. И он потребовал смелости.
Решительность и решимость — Восхождение. Страх и тревога
Не секрет, что мало принять РЕШЕНИЕ ДЕЙСТВОВАТЬ.
Важно совершить это действие. Как мы уже не раз говорили, первый шаг часто не делается. Виной тому СОМНЕНИЯ. Даже если человек начнет движение к цели, сомнения и стремление подстроиться под чужое мнение могут заставить его остановиться на полпути. Таково проявление нерешительности, которая нередко является проявлением ТРЕВОГИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, ТРЕВОГИ УСПЕХА (когда человек боится своей самостоятельностью поставить под угрозу отношения с близкими людьми), или ТРЕВОГИ ВИНЫ (когда человек переживает за то, что мог своими поступками навредить другим).
Рассмотрим теперь, что такое решительность.
РЕШИТЕЛЬНОСТЬ
Большая психологическая энциклопедия определяет решительность как „способность самостоятельно принимать ответственные решения и неуклонно реализовать их в деятельности“. При этом подчеркивается, что особенно ярко решительность проявляется „в сложных ситуациях, когда поступок связан с известным риском и необходимостью выбора из нескольких альтернатив“.
Можно сказать, что решительность характеризует способность человека уверенно и своевременно принимать решения и осуществления ВЫБОРА в ситуациях неопределенности и возможных рисков. Ведь принятое решение может оказаться и неправильным, ведущим человека не к цели, а, напротив, уводящей от нее. Но важно то, что человек сам и ответственно принял это решение. Последствия поступка создают новые ситуации, новую МАТРИЦУ СУДЬБЫ, в рамках которых человеку предстоит принимать новые решения, предпринимая шаги, которые либо поведут его дальше к поставленной цели, либо к новым целям, если он так решит.
Решительность не возникает на пустом месте. Она есть результат процесса принятия решения, основанного на оценке множества факторов и альтернатив действия, взвешивания за и против тот или иной поступок. Но решительность предполагает отказ от ненужных СОМНЕНИЙ и колебаний и принятие решения тогда, когда оно должно быть принято.
Решительность – это и готовность идти к цели, преодолевая сопротивления среды и препятствия, стоящие на пути к цели. При этом, „быть решительным“ не означает идти напролом, не замечая преград. Это было бы безрассудством – ведь некоторые препятствия могут не только замедлить движение к цели, но и быть даже губительными. Решительность зрелого человека включает в себя и опору лишь на РЕАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ, и учет возможных препятствий. Человек решается в пользу стратегии, которая, по возможности, принимает во внимание все важнейшие обстоятельства.
Но, опять-таки, решительность не означает абсолютную четкость и полную безошибочность. Исходя из уже рассмотренного, в любое решение заложена возможность ошибки. Далее, в любом волевом акте имеется широкий спектр движущих моментов, которые с течением времени могут претерпевать изменения, одни мотивы могут сменяться другими. Поэтому и цели могут меняться, для чего требуются новые решения. Поэтому решительность важна на каждом из этапов принятия решения – в том числе, и при отказе от старых целей, если новые обстоятельства этого требуют.
Хороша или плоха решительность – об этом можно говорить лишь с учетом всего контекста. Так, если капитан корабля, спасающий при аварии пассажиров, действует решительно и профессионально, он поступает хорошо. В целом, если человек делает свое дело решительно, четко и как от него это ожидается, то, можно сказать, его решительность хороша. Для заказчиков убийства решительность киллера может быть очень хороша (что не скажешь с точки зрения его жертвы или ее близких). Нравственный же аспект решительности зависит напрямую от содержания того действия, которое имело место. Я имею в виду выбор в полью ДОБРА или ЗЛА.
РЕШИМОСТЬ
Словарь синонимов приписывает решимости такие значения, как смелость, храбрость, готовность. Толковый словарь Ушакова определяет реши́мость как смелость, отсутствие боязни в принятии и осуществлении своих решений. Решимость – это эмоциональное состояние, отражающее готовность человека не только к началу действия, но и к доведению его до конца.
Решимость позволяет человеку проявлять волю, даже если принятое им решение трудное и рискованное. Решимость как смелость граничит, таким образом, с МУЖЕСТВОМ.
У.Джеймс описывает несколько типов решимости как способы преодолеть или устранить сдерживающие влияния в процессе ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ДЕЙСТВОВАТЬ. Многие решения бывают трудными, вызывая своего рода «ПАРАЛИЧ ВОЛИ». Это весьма мучительное состояние. Поэтому, «когда задержка устранена, мы чувствуем внутреннее облегчение – это и есть тот добавочный импульс, то решение воли, благодаря которому и совершается волевой акт», пишет Джеймс.
Первый тип решимости Джеймс назвал «типом разумной решимости», имея в виду, что человек обретает решимость, когда станет уверен в разумности своего решения и того выбора, который ему предстоит сделать. Джеймс так описывает этот тип решимости:
«Обсуждение мотивов по большей части заключается в переборе всех возможных концепций образа действия с целью отыскать такую, под которую можно было бы подвести наш образ действий в данном случае.
Сомнения относительно образа действия рассеиваются в ту минуту, когда нам удается отыскать такую концепцию, которая связана с привычными способами действовать… Разумное основание, находимое нами для действия, большей частью заключается в том, что мы подыскиваем для настоящего случая подходящий класс случаев, при которых мы уже привыкли действовать не колеблясь, по известному шаблону».
Можно сказать, что этот тип решимости опирается на ПРИВЫЧКИ, то есть на некие стереотипы действий в похожих ситуациях.
Эта решимость является проявлением рассудительности человека. Джеймс называет рассудительным такого человека, «который, раз наметив себе достойные цели в жизни, не предпринимает ни одного действия без того, чтобы предварительно не определить, благоприятствует оно достижению этих целей или нет».
Если человеку не удается разумом выбрать основания действовать в том или ином направлении, если он утомлен колебаниями, сомнениями и нерешительностью, то он может быть готов решиться на любой шаг, лишь бы избавиться от давящей неопределенности.
Третий тип решимости также основан на фатализме, на доверии судьбе. Человек, однако, поддается не внешним влияниям, а наитию, интуиции, представляющей собой плод взаимодействия сознательного опыта, а также опыта, коренящегося в глубинах БЕССОЗНАТЕЛЬНОГО. Человек как бы говорит себе, начиная действовать: » Делай, что должен, и будь, что будет». Джеймс отмечает, что «у мировых гениев (вроде Наполеона, Лютера и т.п.), в которых упорная страсть сочетается с кипучим стремлением к деятельности, в тех случаях, когда колебания и предварительные соображения задерживают свободное проявление страсти, окончательная решимость действовать, вероятно, прорывается именно таким стихийным образом; так струя воды неожиданно прорывает плотину».
К четвертому типу решимости Джеймс относит «все случаи так называемого нравственного перерождения, пробуждения совести и т.п., благодаря которым происходит духовное обновление многих из нас». Здесь речь идет о переоценке ЦЕННОСТЕЙ и обнаружении некоего важнейшего СМЫСЛА, который и дает человеку дополнительный импульс энергии для действия и заряд МУЖЕСТВА для действий в направление целей, соответствующих новообретенным смыслу и ценностям.
Причиной такого нравственного перерождения является столкновение с обстоятельствами жизни, на фоне которых человеку становится понятна тщета его текущего образа жизни и устремлений. «В результате мы покидаем разные пошлые планы на будущее, которыми тешили до сих пор свое воображение, и немедленно проникаемся более серьезными и важными стремлениями, до той поры не привлекавшими нас к себе», — пишет Джеймс.
Если в ранее рассмотренных типах решимости человек, посвящая себя выбору той или иной возможности, как бы отбрасывает все другие, упуская их из вида и, по сути, принося их в жертву выбранной возможности, то в пятом типе решимости человек не теряет из виду ни одной альтернативы.
Как пишет Джеймс, «отвергая одну из них, мы делаем для себя ясным, что именно в эту минуту мы теряем». Именно здесь приходится сделать усилие воли, позволяющее через боль потери (см. ТРЕВОГА ОКОНЧАТЕЛЬНОСТИ) выбрать только одну возможность.
«Усилие всегда неприятный акт, связанный с каким-то сознанием нравственного одиночества, — пишет Джеймс, — так бывает и тогда, когда во имя чистого священного долга мы сурово отрекаемся от всяких земных благ, и тогда, когда мы твердо решаемся считать одну из альтернатив невозможной для нас, а другую – подлежащей осуществлению, хотя каждая из них равно привлекательна и никакое внешнее обстоятельство не побуждает нас отдать которой-нибудь из них предпочтение».
- Вперёд
Разница между решением проблем и принятием решений
Кен Томпсон
Принятие решений и решение проблем — это два взаимосвязанных, но разных набора навыков, которые применяются для решения разных бизнес-задач.
Иногда лидеры используют методы принятия решений, когда они должны использовать подход к решению проблем, и наоборот. Знание разницы между решением проблем и принятием решений, а также понимание того, какой навык использовать в конкретной ситуации, поможет вам быстрее преодолевать трудности.
Ищете решение или выбираете между вариантами?
Как при принятии решений, так и при решении проблем информация используется для обоснования определенных действий, но на этом сходство заканчивается. Решение проблем — это процесс поиска решения для постоянного, периодического или разового отказа процесса или системы работать на приемлемом уровне или работать вообще. Он состоит в выявлении причин путем постановки основных вопросов, таких как «где», «как», «кто» и «почему», чтобы найти решение. Принятие решений включает в себя выбор между различными вариантами действий путем оценки каждого из них на основе набора критериев. Это требует реализации плана действий, основанного на том, что вы узнали при решении проблем.
Чтобы проиллюстрировать разницу между решением проблем и принятием решений, полезно рассмотреть разницу между детективом и судьей. Как известно любому, кто видел эпизод сериала «Закон и порядок», детектив решает проблемы. Их роль заключается в том, чтобы определить, кто совершил преступление на основании улик. Судья является лицом, принимающим решение. Они взвешивают доказательства, обстоятельства и прецеденты, чтобы прийти к решению.
Понимание различий в процессах и результатах
Процесс принятия решения понятен: каждый вариант оценивается на основе набора параметров или критериев. Но результат неясен до тех пор, пока не будет принято конкретное решение, а время покажет, насколько хорошо оно сработало — или не сработало.
Процесс решения проблемы не сразу ясен. Первоначально вы можете не понять корень проблемы, что затрудняет понимание того, с чего начать. Например, вы видите, что конвейерная лента на вашем складе не работает, но что заставило двигатель, управляющий ею, перестать работать, остается загадкой, пока вы не диагностируете проблему, система за системой.
Как только проблема определена и решена, результат ясен: конвейер снова работает.
В бизнесе типичными проблемами могут быть:
- Отток клиентов увеличивается. Решение: расширить ассортимент продукции.
- Углеродный след организации слишком велик и обходится дорого. Решение: реализовать зеленые инициативы.
- Команда изо всех сил пытается не отставать от потенциальных клиентов и систематизировать данные о клиентах. Решение: внедрить систему управления взаимоотношениями с клиентами [CRM].
Связанный комплекс решений будет:
- Определение нового продукта для запуска
- Выбор экологических стратегий, которые наилучшим образом сочетают затраты и эффективность
- Определение того, какое решение CRM подходит для вашей организации
Решение проблем и принятие решений: передовой опыт
Будь то решение проблем или принятие решений, необходимо учитывать некоторые факторы, чтобы сделать процесс максимально успешным и эффективным.
При решении проблемы постарайтесь собрать как можно больше фактов, которые помогут сделать решение более очевидным. Например, компании-разработчики приложений часто используют подход «тестируй и учись», чтобы определить, что клиенты хотят и нуждаются в приложении. Они создадут бета-версию, бесплатно предоставят ее клиентам, а затем проанализируют эти данные для разработки платного приложения, отвечающего потребностям клиентов.
Принимая решения, ориентируйтесь на действия. Это означает, что вы должны иметь возможность действовать в соответствии со своими решениями. Для достижения наилучших результатов многие ваши решения, особенно те, которые касаются сложных вопросов, должны приниматься другими ключевыми сотрудниками и профильными экспертами. Соберите команду с разным опытом, опытом и взглядами, чтобы помочь вам рассмотреть широкий спектр вариантов. Будьте открыты для обратной связи; даже самое тщательно принятое решение может не сработать так, как ожидалось, когда оно будет реализовано.
И, наконец, вы должны принять структуру принятия решений, которая позволит вам принимать наилучшие возможные решения на постоянной основе в различных сценариях.
- Кен Томпсон
Проблема с характеристикой воздействия на самоопределение и поддержку принятия решений для людей с интеллектуальными нарушениями, нарушениями развития и другими нарушениями | Том 32, номер 1 | Реализация: стратегии поддержки принятия решений
В последнее десятилетие наблюдается всплеск законодательства, политики и практики поддержки принятия решений (SDM). Тем не менее, большая часть исследований и исследований в области SDM была сосредоточена на теориях и преимуществах этого метода, особенно по сравнению с опекой (например, Glen, 2015). Сравнительно мало написано о практике SDM или предоставлено практических советов о том, как люди могут участвовать в SDM сами или с людьми, которых они поддерживают (например, Campanella, 2015).
В этой статье обсуждаются четыре стратегии SDM, впервые описанные Гастином и Мартинисом (2016). Однако важно отметить, что не существует «одного и единственного способа» использования SDM. Таким образом, следующие стратегии предназначены для того, чтобы помочь людям определить и внедрить методологии SDM, которые лучше всего подходят для них, а не излагать предписывающие практики, которым необходимо следовать при использовании SDM.
Думай, говори и слушай
Чтобы быть эффективной, SDM должен фокусироваться и основываться на способностях и предпочтениях человека (Campanella, 2015). Таким образом, SDM следует начинать с поощрения и поддержки человека, чтобы определить области жизни и решения, в которых он или она хочет использовать SDM.
Существуют инструменты и ресурсы, которые могут помочь в этом процессе. Например, Когда мне нужна поддержка (Американский союз гражданских свобод, без даты) перечисляет ряд общих решений, касающихся работы, здоровья, отношений, финансов и других сфер жизни.
После каждого человека спрашивают, может ли он или она принять это решение без поддержки, мог бы принять его с поддержкой или не смог бы принять даже с поддержкой. Эта информация может помочь людям и их сторонникам обсудить и определить время и способы использования SDM.
Определите возможности
Затем люди должны изучить и определить, какую поддержку они хотят получить. Это должно начинаться с понимания того, что они могут захотеть использовать разные виды поддержки в разное время для разных решений (MODDC & SES, 2018).
Для начала люди и их сторонники должны обсудить, как они могут использовать SDM в сферах жизни, определенных на первом этапе. Области для изучения могут включать: Как они принимали решения раньше? Поддерживал ли их кто-то раньше, и если да, то как? Есть ли методы или поддержка, которые они успешно использовали или о которых слышали, и которые они хотели бы попробовать в будущем?
Поддерживаемое руководство по принятию решений по мозговому штурму (Американский союз гражданских свобод и Фонд качества для лиц с ограниченными возможностями, без даты) может помочь людям определить, как они уже используют SDM, и как они могут делать это в будущем.
Это также может помочь им определить людей и специалистов, которые могут предоставить такую поддержку, на основе поддержки, которую они оказывали ранее.
Найдите сторонников и работайте с ними
Далее, люди должны найти и работать с людьми и профессионалами в своей жизни, чтобы получить поддержку, которую они хотят. Им следует подумать о поддержке, которая исходит или может исходить от друзей, членов семьи, специалистов или агентств, таких как школы, центры независимой жизни, организации, предоставляющие льготы по программе Medicaid, и другие (MODDC & SES, 2018).
Руководство «Приведение колес в движение» (Francisco & Martinis, nd) может помочь людям и их сторонникам ориентироваться в этом процессе. Руководство включает рабочие листы, чтобы помочь людям определить текущих или потенциальных сторонников, поддержку, которую они могут предоставить, и то, как они могут работать вместе как команда SDM.
Запишите это
Наконец, люди должны увековечить, когда и как они используют SDM.
Это можно сделать разными способами, в том числе с помощью соглашений о поддержке принятия решений; доверенности, предварительные распоряжения; и планы поддержки для конкретных программ, такие как индивидуальные программы обучения, индивидуальные планы трудоустройства и планы, ориентированные на человека.
В какой бы форме он ни принимался, план SDM должен указывать: 1) сферы жизни и решения, в которых человек использует SDM; 2) поддержка, которая будет оказана в каждом; и 3) люди (включая специалистов), которые будут оказывать поддержку. Люди должны делиться своими планами с людьми в их жизни, чтобы сообщить им, что они используют SDM и что они должны уважать свой процесс принятия решений. Письменные планы SDM также могут защитить людей, если кто-то попытается передать их под опеку или иным образом оспорит их право принимать решения (MODDC & SES, 2018). Национальный ресурсный центр поддержки принятия решений создал шаблоны для соглашений SDM, которые можно использовать или адаптировать.
Ссылки
Американский союз гражданских свобод. (н.д.). Когда мне нужна поддержка: Поддерживаемый инструмент оценки принятия решений . Получено с https://www.aclu.org/other/when-do-i-want-support-supported-decision-making-self-assessment-tool
Американский союз гражданских свобод и Фонд качества для лиц с ограниченными возможностями . (н.д.). Поддерживаемое руководство по мозговому штурму для принятия решений . Получено с http://supporteddecisionmaking.org/node/388
Кампанелла, Т. М. (2015). Поддерживает принятие решений на практике. Включение , 3 (1), 35–39. Получено с https://doi.org/10.1352/2326-6988-3.1.35
Франциско С. и Мартинис Дж. (без даты). Поддержка групп принятия решений: Приведение колес в движение . Получено с http://www.supporteddecisionmaking.org/legal-resource/supported-decision-making-teams-setting-wheels-motion
Глен, К.
Б. (2015). Поддерживал принятие решений и право человека на дееспособность. Включение , 3 (1), 2–16. Получено с https://doi.org/10.1352/2326-6988-3.1.2Гастин, Дж., и Мартинис, Дж. (2016). Измените культуру, измените мир: повышение независимости путем создания культуры скоординированной поддержки. Журнал «Апостроф» . Получено с http://apostrophemagazine.com/vermont-change-culture-disabilities
Совет штата Миссури по проблемам развития и компания Something Else Solutions, LLC (MODDC и SES). (2018). Должен ли я получить опекунство? Получено с https://www.moddcouncil.org/?page_id=whatsnewstory&id=68
Б. (2015). Поддерживал принятие решений и право человека на дееспособность. Включение , 3 (1), 2–16. Получено с https://doi.org/10.1352/2326-6988-3.1.2Примечание
Эта статья была частично поддержана при финансовой поддержке Министерства здравоохранения и социальных служб США, Управления по Общественная жизнь в рамках соглашения о сотрудничестве № 90DM0001 и Национальный институт исследований в области инвалидности, самостоятельной жизни и реабилитации в рамках гранта 90DP0076-01-00.
