Смена типов ведущей деятельности связана с возникновением новых: Онлайн-тесты на oltest.ru: Возрастная психология

Л.Ф.Обухова. Детская (возрастная) психология >> 2. Дальнейшие шаги по пути, открытому Л.

2. Дальнейшие шаги по пути, открытому Л. С. Выготским.

Первый шаг был сделан уже в конце 30 — х годов психологами Харьковской школы (А. Н. Леонтьев, А. В. Запорожец, П. И. Зинченко, П Я. Гальперин, Л. И. Божович и др. ). Они показали, что в основе развития обобщений лежит не общение языкового типа, а непосредственная практическая деятельность субъекта. Исследования А. В. Запорожца (у глухих детей обобщения образуются в результате практической деятельности), В. И. Аснина (то же самое у нормальных детей), А. Н. Леонтьева (исследования световой чувствительности руки и роль поисковой активности в этом процессе), П. Я. Гальперина (изучение различий вспомогательных средств животных и орудий человека) позволили с разных сторон подойти к представлению о том, что в действительности является движущей силон психического развития, позволили сформулировать тезис о значении деятельности в развитии человека.

Есть существенное различие между понятием «обучение» и понятием «деятельность». В термине «обучение» приставка «об» несет смысл внешнего принуждения, как бы минующего самого ребенка. Понятие «деятельность» подчеркивает связь самого субъекта с предметами окружающей его действительности. Невозможна прямая «пересадка» знания прямо в голову субъекта, минуя его собственную деятельность. Как подчеркивал Д. Б. Эльконин, введение понятия «деятельность» переворачивает всю проблему развития, обращая ее на субъекта. По его словам, процесс формирования функциональных систем есть процесс, который производит сам субъект. Эти исследования открыли путь для нового объяснения детерминации психического развития.

Это не означает, что проблема уже решена, но найдена плоскость, где можно искать ее решение, подчеркивал Д. Б. Эльконин, — плоскость экспериментальная. . Никакое воздействие взрослого на процессы психического развития не может быть осуществлено без реальной деятельности самого субъекта.

И от того, как эта деятельность будет осуществлена, зависит процесс самого развития.

Таким образом, исследования советских психологов открыл роль деятельности ребенка в его психическом развитии. И это бы выход из тупика проблемы двух факторов. Процесс развития — это самодвижение субъекта благодаря его деятельности с предметами, а факты наследственности и среды — это лишь условия, которые определяют не суть процесса развития, а лишь различные вариации в пределах нормы.

Следующий шаг связан с ответом на вопрос о том, остается ли эта деятельность одной и той же на протяжении детского развития или нет. Он был сделан А. Н. Леонтьевым, углубившим разработку идеи Л. С. Выготского о ведущем типе деятельности.

Благодаря работам А. Н. Леонтьева ведущая деятельность рассматривается как критерий периодизации психического развития как показатель психологического возраста ребенка. Ведущая деятельность характеризуется тем, что в ней возникают и дифференцируются другие виды деятельности, перестраиваются основные психические процессы и происходят изменения психологических особенностей личности на данной стадии ее развития.

Содержание форма ведущей деятельности зависит от конкретно — исторических условий, в которых протекает развитие ребенка. В современных общественно — исторических условиях, когда во многих странах дети охвачены единой системой общественного воспитания, ведущими в развитии ребенка становятся следующие виды деятельности: эмоционально — непосрсдственное общение младенца со взрослыми, орудийно — предметная деятельность ребенка раннего возраста, сюжетноролевая игра дошкольника, учебная деятельность в младшем школьном возрасте, интимно — личностное общение подростков, профессионально — учебная деятельность в ранней юности. Смена ведущих типов деятельности подготавливается длительно и связана с возникновением новых мотивов, которые формируются внутри ведущей деятельности, предшествующей данной стадии развития, и которые побуждают ребенка к изменению положения, занимаемого им в системе отношений с другими людьми. Разработка проблемы ведущей деятельности в развитии ребенка — фундаментальный вклад советских ученых в детскую психологию.

В многочисленных исследованиях А. В. Запорожца, А. Н. Леонтьсва, Д. Б. Эльконина и их сотрудников была показана зависимость психических процессов от характера и строения внешней, предметной деятельности. Монографии, посвященные анализу основных типов ведущей деятельности в онтогенезе (в особенности книги В. В. Давыдова, Д. Б. Эльконина), стали достоянием мировой науки.

Изучение процессов становления и смены мотивов, становления и утраты деятельностью личностного смысла было начато под руководством А. Н. Леонтьева и продолжена в исследованиях Л. И. Божоиич и ее сотрудников. Вопрос о предметном, операциональном содержании деятельности разрабатывался в исследованиях Л. Я. Гальперина и его сотрудников. В них особо рассматривалась роль оргапи. ации ориентировочной деятельности

для формирования физических, перцептивных и умственных действий. Наиболее продуктивным направлением в советской детской психологии было изучение специфических особенностей перехода внешней деятельности во внутреннюю, закономерностей процесса интериоризации в онтогенезе.

Следующий шаг в развитии идей Л.

С. Выготского был подготовлен работами Л. Я. Гальперина и А. В. Запорожца, посвященными анализу строения и формированию предметного действия, выделению в нем ориентировочной и исполнительной частей. Так началось чрезвычайно продуктивное исследование функционального развития психики ребенка, предсказанное Л. С. Выготским. Актуальным стал вопрос о соотношении функционального и возрастного генеза психических процессов.

Разделяя эти идеи, Д. Б. Эльконин сделал исключительное по своей психологической глубине и прозорливости предположение. Он поставил вопрос: «Какой смысл имеют предметные действия ребенка?», Для чего они служат?». Согласно его гипотезе, в процессе развития ребенка сначала должно происходить освоение мотивационной стороны деятельности (иначе предметные действия не имеют смысла!), а затем операциональнотехнической; в развитии можно наблюдать чередование этих видов деятельности.

В концепции Д. Б. Эльконина преодолевается один из серьезных недостатков зарубежной психологии, где постоянно возникает проблема расщепления двух миров: мира предметов и мира людей. Д. Б. Эльконин показал, что это расщепление ложно, искусственно, На самом деле человеческое действие двулико: оно содержит собственно человеческий смысл и операциональную сторону. Строго говоря, в человеческом мире не существует мира физических предметов, там безраздельно господствует мир общественных предметов, удовлетворяющих определенным общественно выработанным способом общественно сформированные потребности. Даже предметы природы выступают для человека как включенные в определенную общественную жизнь, как предметы труда, как очеловеченная, обч щественная природа. Человек — носитель этих общественных способов употребления предметов. Отсюда способности человека — это уровень владения общественными способами употребления общественных предметов. Таким образом, всякий предмет содержит в себе общественный предмет.

В человеческом действии всегда нужно видеть две стороны: с одной стороны, оно ориентировано на общество, с другой стороны, — на способ исполнения. Эта микроструктур человеческого действия, согласно гипотезе Д. Б. Эльконина, отражав ется и в макроструктуре периодов психического развития

Д. Б. Эльконин предлагает по — иному посмотреть на взаимоотношения ребенка и общества. Гораздо правильнее, считает он, говорить системе «ребенок в обществе», а не «ребенок и общество», чтобы не противопоставлять его социуму. Если рассматривать формирование личности ребенка в системе «ребенок в обществе», то радикально меняется характер взаимосвязи, да и само содержание систем «ребенок — вещь» и «ребенок — отдельный взрослый», выделенных европейской психологии как две сферы детского бытия. Д. Б, Эл конин показывает, что система «ребенок — вещь» по сути есть система «ребенок — общественный предмет», так как на первый план для ребенка выступают в предмете общественно выработанные действия с ним, а не физические и пространственные свойства

объекта; последние служат лишь ориентирами для действий с ним. При усвоении общественно выработанных способов действий с предмет ми и происходит формирование ребенка как члена общества.

Система «ребенок — взрослый» превращается, по Д. Б. Эльконин ну, в систему «ребенок — общественный взрослый». Это происходит потому, что для ребенка взрослый — носитель определенных видов общественной по своей природе деятельности. Взрослый осуществляет в деятельности определенные задачи, вступает при этом в разнообразные отношения с другими людьми и сам подчиняется определенным нормам. Эти задачи, мотивы и нормы отношений, существующие в деятельности взрослых, лети усваивают через воспроизведение или моделирование их в собственной деятельности (например, в ролевой игре у дошкольников), конечно, с помощью взрослых. В процессе усвоения этих норм ребенок сталкивается с необходимостью овладения все более сложными, новыми предметными действиями.

Д. Б. Эльконин показывает, что деятельность ребенка в системах «ребенок — общественный предмет» и «ребенок — общественный взрослый» представляет единый процесс, в котором и 4 ормируется личность ребенка. Другое дело, пишет он, что «этот единый по своей природе процесс жизни ребенка в обществе в ходе исторического развития раздваивается, расщепляется на две стороны».

Д. Б. Элькониным был открыт закон чередования, периодичности разных типов деятельности: за деятельностью одного типа, ориентации в системе отношений следует деятельность другого типа, в которой происходит ориентация в способах употребления предметов. Каждый раз между этими двумя типами ориентации возникают противоречия. Они и становятся причиной развития. Каждая эпоха детского развития построена по одному принципу. Она открывается ориентацией в сфере человеческих отношений. Действие не может дальше развиваться, если оно не вставлено в новую систему отношений ребенка с обществом. Пока интеллект не поднялся до определенного уровня, не может быть новых мотивов.

Закон чередования, периодичности в детском развитии позволяет половому представить периоды (эпохи) в стадии онтогенеза психики (см. табл. 7).

Развивая идеи Л. С. Выготского, Д. Б. Эльконин предложил рассматривать каждый психологический возраст на основе следующих критериев:

Социальная ситуация развития. Это та система отношений, в которую ребенок вступает в обществе. Это то, как он ориентируется в системе общественных отношений, в какие области общественной жизни он входит

Основной, или ведущий тип деятельности ребенка в этот период. При этом необходимо рассматривать не только вид деятельности, но и структуру деятельности в соответствующем возрасте и анализировать, почему именно этот тип деятельности ведущий.

Основные новообразования развития. Важно показать, как новые достижения в развитии перерастают социальную ситуацию и ведут к ее «взрыву» — кризису.

Кризис. Кризисы — переломные точки на кривой детского развития, отделяющие один возраст от другого. Можно сказать вслед за Л. С. Выготским: «Если бы кризисы не были открыты эмпирически, их нужно было бы выдумать теоретически». Раскрыть психологическую сущность кризиса — значит понять внутреннюю динамику развития в этот период.

Л.Ф.Обухова. Детская (возрастная) психология. М., 1996.

 


 


   RSS     [email protected] 

Ведущий вид деятельности. — nlpt — LiveJournal

?
Ведущий вид деятельности.
nlpt
February 4th, 2016

Ведущий вид деятельности (В.В.Д.)
Что?
англ. leading activity
теоретический конструкт,
призванный объяснить формирование высших психических функций
деятельность,
в наибольшей степени способствующая
психическому развитию ребенка
в данный период его жизни
и ведущая развитие за собой
Термин введён:
Кем?
А. Н. Леонтьевым
Когда?
в 1944-45 гг.
Зачем?
для обозначения деятельности
с которой связано возникновение важнейших психических новообразований
В дальнейшем использовался Д. Б. Элькониным для:
построения периодизации развития психики
Виды:
1. непосредственно-эмоциональное общение младенца со взрослым
2. предметно-манипулятивная деятельность, характерная для раннего детства
3. сюжетно-ролевая игра, характерная для дошкольного возраста
4. учебная деятельность школьников
5. интимно-личностное общение подростков
6. профессионально-учебная деятельность,
характерная для периода ранней юности
Как?
Считается, что
В.В.Д.
не возникает сразу в развитой форме,
а проходит определенный путь становления,
а возникновение новой В.В.Д.
не означает исчезновения той,
которая была ведущей на предшествующем этапе
Cтруктура В.В.Д.:
сохраняющаяся
перешла с предыдущего этапа
непосредственная
характерная текущей стадии
нарождающаяся
та, которая
только начинает развиваться
и будет являться ведущей на следующей ступени
Смена ведущей деятельности связана с возникновением новых
потребностей
и мотивов
Закон (принцип) В. В.Д.:
существует соответствие между
стадией психического развития
и определенным видом В.В.Д.
Зависит от
социальной ситуации развития в группах разного
уровня
и состава
Пример:
учащиеся
военные
несовершеннолетние правонарушители и т. п.
Функция:
опосредует
и формирует
межличностные отношения
Внутри В.В.Д. происходит
подготовка,
возникновение
и дифференциация
др. видов деятельности
Критика:
отрицание
корректности применения самого понятия деятельности в отношении активности младенца
самого принципа выделения ведущих видов деятельности для разных стадий психического развития
А. В. Петровский считает, что концепция В.В.Д.
неприменима к процессу развития личности в целом
и в лучшем случае ограничивается только одной стороной этого процесса
развитием психики
точнее, когнитивным развитием
Источник: Немов Р. «Психология»
Психологический словарь. И.М. Кондаков. 2000.
Краткий психологический словарь. — Ростов-на-Дону: «ФЕНИКС». Л.А.Карпенко, А.В.Петровский, М. Г. Ярошевский. 1998.
Mind Map: © Ольга Виноградова 2016

Tags: психология, психология развития

Пять действий для эффективного руководства и управления изменениями

8 июня 2020 г.

Ранее этот контент был опубликован компанией Campus Labs, которая теперь является частью Anthology. Названия продуктов и/или решений могли быть изменены.

Изменения могут различаться по сложности — от простых процессов до сложных трансформаций. Поскольку высшее образование стремится противостоять силам перемен, вызывающим значительные сдвиги в деятельности, вузы рассматривают новые и, возможно, радикальные способы повышения своей эффективности. Чтобы гарантировать эффективность предпринимаемых действий, лидеры организаций должны реализовать несколько ключевых действий, связанных с успешным проведением и управлением организационными изменениями.

Согласно Каммингсу и Уорли (2009), разнообразие практических советов по лидерству и управлению изменениями можно разделить на пять основных видов деятельности: 1) мотивация изменений; 2) создание видения; 3) развитие политической поддержки; 4) управление переходом; и 5) поддержание импульса. Каждое действие содержит общие рекомендации по эффективному управлению изменениями, а также представляет собой ключевой элемент лидерства в области изменений. Учреждение должно определить модель, которая включает приоритеты и области внимания, описанные в этих пяти видах деятельности по изменению, чтобы улучшить свою организационную эффективность и производительность.

Адаптировано из книги «Развитие и изменение организации» Т. Г. Каммингса и К. Г. Уорли, 2009 г., с. 164. Copyright 2009 г., South-Western, часть Cengage Learning.

Мотивация изменений

Первое задание включает создание готовности к изменениям и разработку подходов для преодоления сопротивления. Члены организации обычно не поддерживают изменения, если веские причины не убеждают их в обратном. Таким образом, руководство должно информировать сообщество кампуса о необходимости изменений, раскрывать текущий статус учреждения и то, каким оно должно быть в будущем, а также сообщать о реалистичных ожиданиях относительно того, как можно добиться изменений.

Институциональные лидеры также должны осознавать, что люди могут сопротивляться переменам по разным причинам, включая страх перед неизвестностью или из-за того, что их нынешние навыки будут цениться в будущем. Лидеры должны слушать и узнавать, как люди реагируют на изменения, проявляя сочувствие и поддержку, чтобы справиться с сопротивлением. Люди должны чувствовать, что их опасения услышаны. Наконец, лидеры должны напрямую вовлекать людей в планирование и реализацию изменений, потому что люди должны чувствовать, что подход к изменениям включает их вклад и участие.

Создание видения

Второе задание включает в себя создание видения того, каким сообщество кампуса хочет, чтобы учебное заведение выглядело или стало. Лидеры должны выражать четкое видение, которое указывает цель и причину, описывает желаемое будущее состояние и активизирует приверженность сотрудников организации. Более того, крайне важно, чтобы члены организации верили в актуальность и реалистичность видения. Исследования показывают, что захватывающее видение должно делать две ключевые вещи:

  • Опишите основную идеологию учреждения (т. е. мотивацию, которая каждый день заставляет людей работать и придает работе смысл)
  • Построить предполагаемое будущее, ярко отражающее рассматриваемое конкретное изменение

Развитие политической поддержки

Вопросы власти и политики крайне важны для понимания и управления во время мероприятий по организационным изменениям. Попытки изменить организацию часто угрожают балансу сил между отдельными лицами и группами, что приводит к политическим конфликтам. Для достижения успеха в усилиях по изменению должны быть задействованы все ключевые влиятельные игроки, которые признаны обладающими большим опытом, влиянием и добросовестностью.

При управлении политической динамикой изменений первой задачей является оценка источников власти агента изменений, чтобы определить, как влиять на других в поддержку изменений, а также определить области, которые необходимо усилить. Во-вторых, агенты изменений должны определить ключевые заинтересованные стороны, такие как преподаватели, персонал и администраторы, заинтересованные в изменениях. И третья задача предполагает использование власти для влияния на заинтересованные стороны и мотивации критической массы к изменениям.

Управление переходом

Эта деятельность включает в себя переход от существующего состояния к желаемому будущему состоянию — такое движение требует переходного периода действий, чтобы помочь реализовать условия, необходимые для достижения желаемого будущего. Облегчить переход помогают три основные задачи: планирование деятельности, планирование обязательств и структуры управления изменениями. Планирование действий обеспечивает дорожную карту конкретных действий и событий, которые должны произойти в течение переходного периода, чтобы изменение было успешным. Он должен включать отдельные задачи и оставаться гибким для регулярной обратной связи.

Для планирования обязательств необходимы конкретные планы по выявлению ключевых заинтересованных сторон и получению их приверженности изменениям на протяжении всего процесса перехода. Наконец, необходимо создать специальные структуры для управления процессом изменений во время перехода, чтобы поддерживать четкое и ясное направление.

Поддержание импульса

Заключительное действие часто является самым трудным в руководстве и управлении изменениями. Со временем волнение от перемен рассеивается, и члены кампуса возвращаются к старому поведению и процессам. Институциональные лидеры должны уделять особое внимание поддержанию темпов реализации и корректировки планов. Это включает в себя предоставление финансовых и человеческих ресурсов для изменений, создание системы поддержки для агентов изменений, развитие возможностей для членов организации для получения новых знаний и навыков, усиление нового поведения, необходимого для внедрения изменений, и соблюдение курса путем полного внедрения.

Каждое из этих действий важно для проведения изменений и управления ими. Без мотивации и приверженности добиться от людей движения к желаемым изменениям будет сложно. Без видения изменения будут неорганизованными и расплывчатыми. Без поддержки влиятельных игроков изменения могут быть заблокированы или даже саботированы. Без процесса перехода учреждению будет трудно функционировать при переходе к своему будущему состоянию. А без поддержания импульса учреждение не сможет довести изменения до конца. Следовательно, институциональные лидеры должны уделять внимание каждому виду деятельности при планировании и осуществлении изменений.

Темы: Институциональная эффективность

Помощник вице-президента по стратегии кампуса

Антология

Келли С. Рейни, Эд. Д., предоставляет специализированные консультации для кампусов, стремящихся реализовать организационные стратегии, которые обеспечивают институциональную жизнеспособность, и работает с кампусами по стратегическому планированию, подготовке к аккредитации и планирование оценки. Имея два десятилетия опыта работы в сфере высшего образования, она имеет обширный опыт в области управления зачислением, развития студентов и эффективности учебного заведения. До прихода в Anthology (ранее Campus Labs) в 2019 году., она обеспечивала стратегическое руководство, выполняя двойную роль помощника вице-президента по академическим и студенческим службам поддержки и главного операционного директора по институциональной эффективности в Университете Джонсона С. Смита, где она ранее работала деканом академических вспомогательных служб, связным с институциональной аккредитацией и директором. отдела институционального планирования, оценки, эффективности и исследований. Она имеет докторскую степень в области высшего образования и организационных изменений Бенедиктинского университета и диплом об окончании институциональных исследований Университета штата Пенсильвания. Она получила степень магистра прикладной психологии со специализацией в области промышленного и организационного развития в Университете Фэрфилда и степень бакалавра в Линчбургском колледже.

Будущее развития лидерства

Краткая идея
Проблема

Традиционные подходы к развитию лидерства больше не отвечают потребностям организаций или отдельных лиц.

Причины

Их три: (1) Организации, которые платят за развитие лидерских качеств, не всегда получают столько пользы, сколько отдельные учащиеся. (2) Поставщики не развивают навыки межличностного общения, необходимые организациям. (3) Часто бывает трудно применить уроки, полученные в классе, к реальному миру.

Решение

Растущий ассортимент онлайн-курсов, социальных платформ и средств обучения как от традиционных поставщиков, так и от новичков помогает ликвидировать пробелы.

Потребность в развитии лидерских качеств как никогда актуальна. Компании всех видов понимают, что для выживания в сегодняшней изменчивой, неопределенной, сложной и неоднозначной среде им необходимы лидерские качества и организационные способности, отличные от тех, которые помогали им добиться успеха в прошлом. Растет также признание того, что развитие лидерства не должно ограничиваться лишь немногими членами высшего руководства или близкими к нему людьми. С распространением платформ для совместного решения проблем и цифровых «адхократий», которые подчеркивают индивидуальную инициативу, от всех сотрудников все чаще ожидают принятия последовательных решений, которые соответствуют корпоративной стратегии и культуре. Поэтому важно, чтобы они были оснащены соответствующими техническими, реляционными и коммуникативными навыками.

Однако индустрия развития лидерства находится в состоянии потрясений. Количество игроков, предлагающих курсы для передачи жестких и социальных навыков, необходимых корпоративным менеджерам, резко возросло. И все же организации, которые в совокупности тратят миллиарды долларов ежегодно на обучение нынешних и будущих руководителей, все больше разочаровываются в результатах. Несколько крупномасштабных отраслевых исследований, наряду с нашими собственными подробными интервью с клиентами, показывают, что более 50 % руководителей высшего звена считают, что их усилия по развитию талантов не обеспечивают адекватного развития важнейших навыков и организационных способностей.

Директора по обучению обнаруживают, что традиционные программы больше не обеспечивают надлежащую подготовку руководителей к задачам, с которыми они сталкиваются сегодня, и тем, с которыми они столкнутся завтра. Компании ищут коммуникативные, интерпретирующие, аффективные и перцептивные навыки, необходимые для согласованного и активного сотрудничества. Но большинство программ обучения руководителей, разработанных как расширения или заменители программ MBA, фокусируются на наборах навыков, основанных на дисциплине, таких как разработка стратегии и финансовый анализ, и серьезно недооценивают важные навыки взаимоотношений, общения и аффективных навыков.

Неудивительно, что ССН говорят, что им трудно обосновать свои ежегодные бюджеты на обучение.

Образовательные программы для руководителей также не достигают заявленной цели. «Обучение на протяжении всей жизни» десятилетиями было модным словом в корпоративных и университетских кругах, но оно все еще далеко от реальности. Традиционное обучение руководителей слишком эпизодично, эксклюзивно и дорого для достижения этой цели. Неудивительно, что в ведущих бизнес-школах, включая Rotman и HBS, значительно увеличился спрос на индивидуальные групповые программы, направленные на удовлетворение особых потребностей компаний в развитии талантов. Корпоративные университеты и персональное образовательное облако — растущее сочетание онлайн-курсов, социальных и интерактивных платформ, а также средств обучения как от традиционных учреждений, так и от новичков — заполняют этот пробел.

Существуют три основные причины разрозненного состояния развития лидерства. Во-первых, это разрыв в мотивации. Организации инвестируют в развитие руководителей для своего собственного долгосрочного блага, но люди участвуют, чтобы повысить свои навыки и продвинуться по карьерной лестнице, и они не обязательно остаются с работодателями, которые заплатили за их обучение. Во-вторых, это разрыв между навыками, которые формируются в рамках программ развития руководителей, и навыками, которые требуются фирмам, особенно навыками межличностного общения, необходимыми для процветания в сегодняшних плоских, объединенных в сеть организациях, в которых все чаще сотрудничают. Традиционные провайдеры обладают глубоким опытом в обучении когнитивным навыкам и измерению их развития, но у них гораздо меньше опыта в обучении людей тому, как эффективно общаться и работать друг с другом. Третья причина – разрыв в передаче навыков. Проще говоря, лишь немногие руководители берут то, что узнают в классе, и применяют в своей работе, и чем дальше место обучения от места применения, тем больше становится этот разрыв. Чтобы развить необходимое лидерство и управленческий талант, организации должны преодолеть эти три пробела.

Одна из самых больших жалоб, которые мы слышим об обучении руководителей, заключается в том, что полученные навыки и способности не применяются на работе. Это бросает вызов самой основе образования руководителей, но в этом нет ничего удивительного. Исследования когнитивных, педагогических и прикладных психологов, проведенные столетие назад, наряду с более поздними работами в области нейронауки обучения, показывают, что расстояние между местом, где навык усваивается (место приобретения), и местом, где оно применяется (место применения) сильно влияет на вероятность того, что учащийся применит этот навык на практике.

Действительно, гораздо проще использовать новый навык, если место приобретения похоже на место применения. Это называется ближним переносом. Например, изучение алюминиевой промышленности как цепочки деятельности, связанной со стоимостью, легче перенести на анализ сталелитейного бизнеса (ближний перенос), чем на анализ полупроводниковой промышленности (дальний перенос) или отрасли стратегического консультирования (дальний перенос). ).

Безусловно, когда мы говорим «расстояние», мы имеем в виду не только физический диапазон. Новые навыки с меньшей вероятностью будут применяться не только тогда, когда место их применения далеко от места приобретения во времени и пространстве (как при обучении в классе МВА и применении навыков спустя годы на работе), но и когда социальные Кто еще участвует?) и функциональный (Для чего мы используем этот навык?) контексты различаются.

Неофициальные данные о передаче навыков свидетельствуют о том, что лишь 10% из 200 миллиардов долларов США, ежегодно выделяемых на корпоративное обучение и развитие в США, приносят конкретные результаты. Это ошеломляющее количество отходов. Более того, это усиливает необходимость для индустрии корпоративного обучения и повышения квалификации пересмотреть свой опыт обучения.

Хорошей новостью является то, что растущий ассортимент онлайн-курсов, социальных и интерактивных платформ и средств обучения как от традиционных учреждений, так и от новичков, которые составляют то, что мы называем «облаком персонального обучения» (ПЛК), предлагает решение. Организации могут выбирать компоненты из ПЛК и адаптировать их к потребностям и поведению отдельных лиц и групп. ПЛК является гибким и доступным сразу, и он позволяет сотрудникам приобретать навыки в том контексте, в котором они должны использоваться. По сути, это форма обучения на рабочем месте 21-го века.

В этой статье мы описываем эволюцию развития лидерства, динамику изменений и способы управления формирующимся PLC на благо как фирмы, так и отдельного человека.

Состояние развития лидерства

К традиционным игрокам индустрии развития лидерства — бизнес-школам, корпоративным университетам, специализированным учебным компаниям и консалтинговым компаниям — присоединилось множество новичков. К ним относятся консультационные фирмы по управлению персоналом, крупные управленческие консалтинговые компании, такие как McKinsey и BCG, а также цифровые стартапы, такие как Coursera и Udacity. Это быстро меняющийся ландшафт поставщиков услуг, но это мир, с которым мы близко познакомились как преподаватели, консультанты и руководители программ обучения руководителей в Rotman (в случае Mihnea) и Гарвардской школе бизнеса (в случае Das). И чтобы во всем этом разобраться, мы составили таблицу, в которой сравниваются игроки (см. ниже).

По мере роста спроса на настраиваемое, отслеживаемое и измеримо эффективное обучение руководителей, появляются новые конкуренты. Бизнес-школы, консалтинговые компании, корпоративные университеты и цифровые платформы соревнуются за предоставление программ развития навыков, и у каждого игрока есть определенные преимущества и ограничения.

ПРЕИМУЩЕСТВО ОГРАНИЧЕНИЕ
Бизнес-школы с
открытыми программами
Большой склад интеллектуального и педагогического капитала

Ограниченные возможности для обеспечения контекстуального обучения

Бизнес-школы с индивидуальными программами Может адаптировать контент к задачам, стоящим перед организацией-клиентом, и обеспечить передачу основных навыков

Неадекватное последующее наблюдение, когда персонализация достигает сферы личного обучения и дизайна

Стратегическое консультирование Высококонтекстный подход к передаче и развитию навыков

Неадекватные технологии и ноу-хау для оценки и обратной связи

Консультации по кадрам Может определить основные навыки участников для создания полностью индивидуального коучинга и развития

Недостаток опыта в соответствующих функциональных областях

Корпоративные университеты Может предоставлять контент, который имеет непосредственное отношение к организации и в контексте, в котором будут применяться навыки

Ограниченная способность измерять приобретение и применение навыков

Платформы дистанционного персонализированного обучения Недорогие альтернативы программам, передающим функциональные и технические знания

Ограничения контекстуального обучения и развития отношений, аффективных навыков и навыков сотрудничества

Сейчас мы наблюдаем мощные тенденции, меняющие отрасль и способствующие превращению ПЛК в сетевую обучающую инфраструктуру. Во-первых, PLC снизил предельные затраты на создание внутренней среды обучения и позволил директорам по персоналу (CHRO) и директорам по обучению (CLO) принимать более взвешенные решения о правильном опыте для людей и команд. в своих организациях. Исследование Unicon сообщает, что количество корпоративных университетов, которые предоставляют обучение на дому, по запросу и часто без отрыва от работы, резко возросло до более чем 4000 в Соединенных Штатах и ​​более чем в два раза больше во всем мире. Однако мы считаем, что в будущем, даже если фирмы будут предлагать возможности обучения большему количеству лидеров в своих организациях, изменение структуры затрат в результате оцифровки среды обучения приведет лишь к незначительному увеличению ресурсов, выделяемых на развитие лидерства.

Вторая тенденция — это упадок стандартных аудиторных программ для развития руководителей, таких как те, которые в основном предлагаются бизнес-школами и университетами. Большинство организаций требуют предварительных и последующих мер по приобретению и применению соответствующих навыков, таких как коммуникативная компетентность и лидерская хватка, для которых традиционные программы никогда не были предназначены.

Третьей тенденцией является появление настраиваемых сред обучения с помощью платформ и приложений, персонализирующих контент в соответствии с ролями учащихся и потребностями их организаций. Доминирующие платформы в настоящее время насчитывают миллионы слушателей отдельных курсов и десятки миллионов пользователей в целом.

Эти тенденции связаны между собой и образуют связную модель: по мере того, как обучение становится персонализированным, социализированным и адаптивным, а организации становятся все более изощренными в оценке окупаемости инвестиций в развитие талантов, отрасль отходит от готовых шаблонов. -весь материал и обращение вместо этого к ПЛК. PLC позволяет быстро и недорого создавать корпоративные университеты и программы внутреннего обучения точно так же, как такие платформы, как Facebook и Instagram, облегчают создание дискуссионных групп. Это «чашка Петри», которая способствует быстрому росту обучающихся сообществ. И очень важно, чтобы менеджеры были вовлечены и росли на работе.

В основе и усилении этих тенденций лежит быстрая оцифровка контента и взаимодействия, которая меняет индустрию развития лидерства по трем важным направлениям. Во-первых, он позволяет отделить (или отделить) недорогие элементы программы от дорогостоящих. Прибыль поставщиков образовательных услуг зависит от их способности сочетать недорогой контент — лекции, обсуждения конкретных случаев, упражнения и т. д. — с ценным опытом, таким как персонализированный коучинг, обучение на основе проектов и групповые занятия с интенсивными отзывами. Чем больше высокотехнологичных услуг включено в пакет, тем больше может взимать провайдер.

Во-вторых, оцифровка упрощает и повышает эффективность предоставления ценности. Например, лекции в классе можно записывать на видео, а затем просматривать онлайн большее количество учащихся в удобное для них время. Точно так же дискуссионные группы и форумы для углубления понимания концепций лекций могут быть организованы онлайн, часто через такие платформы, как Zoom, Skype и Google Hangouts, что позволяет участвовать большему количеству людей — и с меньшими проблемами и затратами. Миллениалы уже привыкли к общению в социальных сетях, поэтому ценность физического присутствия в кампусе в любом случае может иссякнуть. А поскольку отдельные компоненты онлайн-образовательной программы — отдельные лекции, тематические исследования и т. д. — могут оцениваться и продаваться независимо друг от друга, стоимость развития различных навыков снизилась, особенно технических и аналитических навыков, преподавание и обучение которых стали достаточно рутинными.

Наконец, цифровизация ведет к отказу от посредников. Традиционно университеты, бизнес-школы и консалтинговые компании по вопросам управления служили посредниками, связывающими компании и их сотрудников с преподавателями — учеными, консультантами и тренерами. Однако теперь компании могут выйти в интернет, чтобы определить (и часто курировать) лучших преподавателей, опыт обучения и модули, а не только программы самого высокого качества. Между тем, инструкторы могут действовать как «свободные агенты» и браться за самые высокооплачиваемые или наиболее удовлетворяющие преподавательские должности, избегая рутины и ограничений по заработной плате своих родительских организаций.

Возникновение облака персонального обучения

ПЛК формировался около десяти лет. Его компоненты включают MOOC (массовые открытые онлайн-курсы) и такие платформы, как Coursera, edX и 2U, для предоставления интерактивного контента в Интернете; корпоративные экосистемы обучения и развития от LinkedIn Learning, Skillsoft, Degreed и Salesforce Trailhead, нацеленные на быстрое, поддающееся сертификации овладение основными навыками в интерактивной среде; ориентированные на решения подходы к развитию лидерства по запросу от таких компаний, как McKinsey Solutions, McKinsey Academy, BCG Enablement и DigitalBCG; и платформы управления талантами, такие как SmashFly, Yello и Phenom People, которые позволяют связать потребности в обучении и результаты обучения с решениями о найме, удержании и продвижении по службе.

ПЛК имеет четыре важные характеристики:

1. Персонализированное обучение.

Сотрудники могут пройти программу развития навыков или практику, которые подходят им, в своем собственном темпе, используя средства, которые оптимально подходят для их конкретного стиля обучения и рабочей среды. ПЛК также позволяет организациям отслеживать поведение и результаты учащихся, а также оперативно заказывать разработку и развертывание модулей и контента в соответствии с растущими потребностями отдельных лиц и групп.

2. Обучение социализировано.

Как показал опыт Гарвардской серии HBX и McKinsey Academy, обучение происходит лучше всего, когда учащиеся сотрудничают и помогают друг другу. Знание — как «знаю что», так и «ноу-хау» — носит социальный характер. Он распространяется внутри и среди групп людей, которые используют его для совместного решения проблем. PLC позволяет органично и планомерно формировать команды и когорты учащихся, которые совместно участвуют в развитии новых навыков и способностей.

3. Обучение контекстуализировано.

Как показали наши интервью и недавние данные LinkedIn Learning, большинство руководителей ценят возможность получить профессиональное развитие на работе способами, которые непосредственно связаны с их рабочей средой. ПЛК позволяет людям делать это, позволяя им учиться на рабочем месте и помогая убедиться, что они действительно применяют полученные знания и навыки.

4. Результаты обучения можно прозрачно отслеживать и (в некоторых случаях) аутентифицировать.

Возникновение PLC не означает отмену аттестации или конец важности степеней, дипломов и сертификатов. Наоборот: это открывает новую эру сертификации на основе навыков и способностей, которая полностью разделяет профессиональную степень. Действительно, во все большем количестве случаев больше нет необходимости тратить время и деньги на получение профессиональной степени, поскольку организации используют сертификаты и микросертификаты, подтверждающие обучение определенным навыкам. И бесшовная, постоянная аутентификация быстро становится реальностью с появлением блокчейнов и распределенных реестров, таких как Block.io и Learning Machine. Таким образом, микроучетные данные получают все большее распространение, поскольку ПЛК обеспечивает безопасную, отслеживаемую и проверяемую проверку регистрации и достижений.

PLC позволяет CLO и CHRO точно указывать как навыки, которые они хотят развить, так и образовательные программы, инструкторов и опыт обучения, который они хотят использовать. Расширяющаяся экосистема ПЛК охватывает широкий спектр навыков. На одном конце лежат функциональные навыки (такие как анализ финансовой отчетности и аналитика больших данных), которые включают когнитивное мышление (рассуждения, расчеты) и алгоритмические действия (сначала сделайте это, потом это). PLC уже умеет помогать людям приобретать такие навыки в удобном для них темпе и способами, которые соответствуют проблемам, с которыми они сталкиваются на работе.

На другом конце спектра лежат навыки, которым трудно обучить, измерить или даже сформулировать; они имеют значительные аффективные компоненты и в значительной степени неалгоритмичны. Эти навыки включают в себя ведение, общение, установление отношений и активизацию групп. Мастерство зависит от практики и обратной связи, и PLC неуклонно совершенствуется в подборе талантливых тренеров и экспертов по развитию для отдельных лиц и команд, нуждающихся в таком обучении.

Но это только начало. PLC оказывается эффективным ответом на пробел в передаче навыков, из-за которого так сложно приобрести коммуникативные и реляционные навыки в традиционных условиях обучения руководителей. Значимые и устойчивые изменения в поведении — это сложный процесс, требующий своевременного индивидуального руководства. Такие стартапы, как SHIFT и Butterfly Coaching & Training, предоставляют исполнительным командам структуру интерактивных мероприятий, которые подчеркивают взаимную обратную связь и позволяют им учиться на работе, выполняя работу, которую они всегда делают. Платформа BCG Amethyst позволяет как руководителям, так и командам вступать в отношения развития с помощниками и фасилитаторами, чтобы они могли создавать совместный капитал, необходимый им и их организациям.

Повсеместное распространение обучающих онлайн-материалов позволяет ССН делать выбор между компонентами обучения руководителей с такой степенью детализации, которая была просто невозможна до сих пор. Они могут приобретать только наиболее ценный для них опыт — обычно по более низкой цене, чем они заплатили бы за комплексные альтернативы — у множества поставщиков, включая тренеров, консультантов и предложения PLC в любом месте и в любое время. А руководители могут приобретать опыт, необходимый для решения определенных задач, таких как разработка новых сетей, в таких учреждениях, как Singularity University и Kauffman Founders School, специально созданных для этой цели.

Для учащихся ПЛК — это не только интерактивное обучающее облако, но и распределенное облако микросертификации. Блокчейн-отслеживаемые микростепени, которые присуждаются за курсовую работу по конкретным навыкам (а не по конкретным темам), позволяют людям достоверно (то есть неподдельно) сигнализировать как своим организациям, так и рынку, что они компетентны в навыках. Кроме того, PLC устраняет пробел в мотивации, позволяя организациям и руководителям видеть, что они покупают, и платить только за то, что им нужно, и тогда, когда им это нужно.

Наконец, ПЛК значительно снижает затраты на разработку исполнительной системы. Традиционные программы стоят дорого. Курсы занимают в среднем пять дней, и организации обычно тратят от 1500 до 5000 долларов на одного участника в день. Эти цифры не включают затраты на отбор участников или оценку того, насколько хорошо они применяют свои вновь приобретенные навыки и насколько хорошо эти навыки объединяются в организационные возможности. Цифры также не учитывают потери, понесенные в случае, если участники решат использовать свои новые полномочия и социальный капитал для трудоустройства в другом месте. Предполагая, консервативно, что эти расходы на до- и постобучение могут составлять около 30% стоимости программ, внешнее обучение руководителей может стоить компании от 1 до 10 миллионов долларов в год, в зависимости от отрасли, организационной культуры и структуры. и характер программ, в которые инвестирует предприятие.

В отличие от этого, PLC может обеспечить обучение навыкам любого человека в любое время за несколько сотен долларов в год. Кроме того, эти облачные сервисы позволяют организациям сопоставлять затраты с ценностью; предлагать инструменты управления взаимоотношениями с клиентами, которые могут включать предварительную оценку и отслеживание управленческой эффективности; и предоставлять конкретные функциональные навыки от высококлассных поставщиков по запросу через специальные, хорошо заметные и надежные платформы. Таким образом, организация со штатом в 10 000 человек могла бы предоставить половине своих сотрудников интенсивную круглогодичную программу развития навыков с помощью созданной и поддерживаемой внутри компании облачной системы обучения за небольшую часть того, что она в настоящее время платит действующим поставщикам за эквивалентные программы.

Что ждет в будущем

Для компаний, использующих PLC, фиксированные затраты на развитие талантов станут переменными затратами с измеримыми выгодами. Широко распределенные базы знаний о содержании и методах обучения обеспечат низкие предельные затраты на одного учащегося, поскольку обучение становится адаптивным. Способность четко определять наборы навыков, в которые следует инвестировать, а также способность измерять повышение уровня обучения отдельных лиц и возможностей компаний гарантируют, что (переменная) стоимость затрат корпоративного университета может быть оптимизирована в соответствии с потребностями организации и адаптированы по мере необходимости.

Отдельные учащиеся выиграют от более широкого спектра более целенаправленных предложений, чем текущая экосистема степеней и дипломов, с возможностью достоверно сигнализировать о приобретении навыков и передаче навыков в безопасной распределенной вычислительной среде. Люди смогут наметить персонализированные пути обучения, учитывающие как потребности их организаций, так и их собственные потребности и интересы, связанные с развитием и карьерой. А поскольку PLC снижает предельные и упущенные затраты на обучение ключевому навыку и одновременно упрощает демонстрацию мастерства, гораздо больше людей сочтут его доступным и целесообразным вкладывать средства в профессиональное развитие.

В то же время, когда CLO будут лучше осведомлены о схемах развития навыков, которые используют поставщики, сигнальная ценность предложений традиционных поставщиков будет снижаться, поскольку их программы станут легко воспроизводимыми. Это уже видно из растущего числа «конкурсов», в которых ведущие бизнес-школы должны участвовать, чтобы выиграть корпоративный бизнес. Недавно известная мировая компания, предоставляющая финансовые услуги, рассмотрела предложения по обучению не менее чем от 10 ведущих школ в финальном раунде оценки, что отражает конкуренцию на рынке, которой не было бы даже пять лет назад.

Усиление конкуренции заставит действующих операторов сосредоточиться на своих сравнительных преимуществах, и они должны помнить о том, как это преимущество развивается по мере совершенствования ПЛК. Мы уже видим, что разукрупнение контента и рост числа инструкторов-«свободных агентов» позволили новым участникам работать напрямую с известными профессорами, что уменьшило ценность, которую традиционно приносили многие программы обучения руководителей.

Теперь PLC начинает проникать в область более активного обучения в классе, предлагая живое преподавание конкретных случаев и программы «обучения в действии», которые включают обсуждение конкретных случаев в Интернете и индивидуальные возможности для решения реальных проблем. Эти достижения стали возможными благодаря способности онлайн-сред обучения предлагать синхронные многопользовательские сеансы и контролировать участников с помощью технологий отслеживания глаз и взгляда. Например, бизнес-школа IE в Мадриде использует технологию, отслеживающую выражение лица, для измерения вовлеченности учащихся и фасилитаторов в свои онлайн-программы обучения руководителей. Лаборатория саморазвития Школы менеджмента Ротмана использует инструмент эмоциональной спектроскопии, который регистрирует голоса, лица и взгляды людей во время их разговора.

Бизнес-школы должны будут значительно переосмыслить и изменить свои текущие предложения, чтобы они соответствовали их конкретным возможностям для создания обучаемого и обучаемого контента и для отслеживания результатов обучения для конкретных пользователей. Им необходимо зарекомендовать себя в качестве компетентных кураторов и дизайнеров повторно используемого контента и учебного опыта на рынке, на котором организациям потребуется руководство по лучшим способам разработки и тестирования новых навыков. Учитывая высокие предельные и альтернативные издержки обучения в кампусе, бизнес-школы должны перестроить свои предложения в сторону смешанных и индивидуальных программ, которые используют класс только в случае необходимости.

Между тем, новички в развитии лидерства получают значительную выгоду от распределенного характера ПЛК — подборки контента, модулей и инструкторов со всей отрасли для составления наиболее привлекательных предложений для организаций-клиентов. Крупные консалтинговые компании, такие как McKinsey и BCG, могут использовать свои глубокие знания организационных задач, действий и возможностей, чтобы предоставить клиентам новое поколение гибкого опыта обучения, наряду с их традиционными стратегическими, организационными, операционными и финансовыми «чертежами решений». Другие участники, такие как консультанты по кадрам, могут использовать свой привилегированный доступ к данным о талантах организации (показатели отбора и характеристики наиболее востребованных кандидатов) для разработки «путешествий личного развития» для новых сотрудников с помощью ПЛК, руководствуясь лучшими рекомендациями. практики для формирования навыков и отслеживания результатов обучения.

Для отдельных учащихся приобретение новых знаний и применение их на практике на рабочем месте влечет за собой значительные изменения в поведении — то, что, как говорит нам разрыв в передаче навыков, очень трудно и дорого осуществить с помощью таких чисто дидактических методов, как лекции, викторины и экзамены. Тем не менее, приложения ПЛК, которые измеряют, отслеживают и формируют поведение пользователей, представляют собой мощный способ ежедневно выполнять предписания и запреты.

В прошлом традиционным игрокам в области развития лидерства было трудно обеспечить рентабельность инвестиций в различные отдельные компоненты их комплексных программ.

About the Author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Related Posts