Созидание значение: Почему важно научить детей созидать?

Содержание

Почему важно научить детей созидать?

Многие родители стремятся сделать максимум для развития детей: к учебе прибавляется несколько кружков, занятия спортом, репетиторы. Но плотная загрузка и напряженный ритм сокращают личное время ребенка для игры, а также возможности к созиданию и познанию себя. Это может плохо сказаться на психическом развитии и становлении личности. Почему важно предоставлять детям личное время и для чего необходимо созидание, рассказывает психолог филиала «Маленькая мама» Кризисного центра помощи женщинам и детям Светлана Алёхина. Что такое созидание

Значение слова «созидание» неразрывно связано с глаголами «создавать», «творить», «преобразовывать». Созидание — внутренний процесс, с помощью которого человек познает себя, окружающий мир и находит новые идеи и решения для творческого изменения реальности. Внешне созидание невозможно заметить или как-то распознать, так как это внутренний процесс.

«Способность созидания — одна из характеристик психологически здоровой личности.

То есть люди, которые уделяют внимание развитию своего „внутреннего наблюдателя“, обычно гораздо счастливее тех, кто бежит по жизни. Это происходит из-за того, что, созерцая, человек учится лучше понимать себя. Он умеет распознавать свои чувства, эмоции, причины их возникновения или изменения. Постепенно человек вырабатывает собственную систему ценностей, убеждений, желаний, стремлений», — рассказала психолог.

Личность, которая умеет созидать, приобретает такие способности, как:

адекватная самооценка;
понимание себя, своих ценностей, потребностей, мыслей, эмоций;
свобода от зависимостей и вредных привычек;
расслабленность и настоящий отдых, физический и душевный;
понимание других людей;
возможность построения гармоничных отношений;
мудрость, духовность;
получение удовольствия от обыденных повседневных дел.

Созидание помогает развивать осознанность, а она в свою очередь дает возможность поступать разумно, а не поддаваться инстинктивным реакциям. Также оно способствует развитию стрессоустойчивости, самоконтроля, уверенности в себе. «Осознанные люди лучше понимают свои способности. Они умеют в нужное время самостоятельно успокаиваться и принимать правильные решения исходя из личных убеждений. По сути, осознанность помогает распознавать наши эмоции и позволяет лучше их регулировать. И она дает возможность концентрироваться на развитии когнитивных навыков», — считает психолог.

Люди, которые привыкли жить в спешке, не успевают понять, чего они по-настоящему хотят. Они обычно выбирают то, что модно, следуют навязанным стереотипам во внешности, поведении, работе.

Бывает так, что, оглядываясь назад, те, кто достиг своих желаний, порой горько разочаровываются в жизни. Оказывается, красивая жена — совсем не то, что требовало сердце. Дорогая машина может не принести того удовольствия, о котором изначально мечтал человек. Возможно, он ждал совсем другого — чьей-то похвалы или восторга окружающих. Престижная работа может в один день стать бессмысленной, а выстраданная научная степень может принести больше боли, чем радости и счастья.

Обычно люди, которые не слышат своего внутреннего наблюдателя, больше ориентируются на мнение других, чаще испытывают стресс, волнение, беспокойство. Они более раздражительны, замкнуты и не уверены в себе. Уныние и депрессивное состояние может быть сигналом о том, что человек не слышит себя и идет в противоположную сторону от своих настоящих потребностей.

Созидание человека и его образ картины мира

Созидание неразрывно связанно с важной темой — картиной мира. С момента рождения и до самой смерти у каждого из нас формируется свое персональное видение мира, среды, в которой мы живем. Эти знания упорядочиваются в систему представлений о реальности, которую в психологии называют «картина мира».

«Процесс созидания способствует расширению картины мира человека и позволяет ему формировать более ясное и глубокое представление о себе, других людях. Через развитие этого навыка можно качественно улучшить свою жизнь и стать гораздо более счастливым», — отметила специалист.

Как развивать навык созидания у детей

Чтобы чему-то научить своего ребенка, необходимо сначала этому обучиться самому. Для начала попробуйте распознать свой уровень осознанности, ответив на следующие вопросы:

Как часто я делаю то, что хочу?
Как часто я делаю то, что совсем не хочу?
Что делает меня счастливым?
Как часто я нахожусь в тишине?

Комфортно ли мне находится в одиночестве?
Что я хочу изменить в своей жизни?
Что такое счастье?
Счастлив ли я?

Научитесь выделять время для созидания. Можете начать от пары дней в неделю по 10–15 минут и далее увеличивайте по мере необходимости. Используйте для этого медитацию без слов и музыки, гуляйте в одиночестве. Придумайте свой способ спокойного времяпровождения, где вы сможете обратиться к своему внутреннему наблюдателю.

Практикуйте созидание вместе с ребенком. Помогайте ему замечать его мысли, чувства, эмоции, телесные ощущения.

Делайте то, что интересно. Позволяйте ребенку в свободное время заниматься тем, что он хочет, даже если это занятие будет вам казаться бессмысленным. Через игру и эксперименты дети познают окружающий мир и себя. Вовлекаться и останавливать деятельность лучше в крайних случаях, которые могут быть опасными для жизни ребенка или других детей или животных.

Чаще гуляйте. Обращайте внимание ребенка на красивые детали или природные явления. Послушайте звуки леса, шепот ветра, понаблюдайте за тем, как падают листья или бегут облака.

Начните вместе практиковать благодарность. Она является фундаментальной составляющей осознанности. Благодаря этой способности человек учится ценить то, что у него есть. Это упражнение можно делать в конце дня, собираясь за столом всей семьей или перед отходом ребенка ко сну. Скажите сначала сами, за что вы благодарите этот день, кого и почему. Предложите ребенку поделиться своими чувствами, спросите, за что он благодарен.

Если испытываете сложности во взаимоотношениях с ребенком, обращайтесь к психологам столичных семейных центров и Кризисного центра помощи женщинам и детям.

Специалисты помогут вам научиться ценить каждое мгновение, проведенное с ребенком с пользой для всех членов семьи.

Пресс-служба Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы

что это такое и какие качества в этом помогают?

Есть мнение, что способность созидать – это некое супер-умение идеального человека. Созидательность – действительно удивительное (и не единственное) качество, но не идеальной, а психологически зрелой личности. Узнайте об остальных особенностях психологической зрелости, позитивной терапии творчеством и трех приятных техниках арт-терапии.

Что такое созидание?

Созидание — это высшая из известных человеку форм творческого изменения реальности. Созидательная деятельность всегда направлена на то, чтобы улучшить мир, сделать его более гармоничным. Она сопровождает действия, приносящие людям благость: материальную, практическую, душевную, духовную, полезную для расширения сознания или наработки хороших качеств. В широком смысле созидание – это не столько преобразование, сколько постижение сущего; волевая, сознательная и духовная деятельность человека.

Созидание в литературной речи имеет пафосный или величественный оттенок. Чаще применяется к нематериальным объектам: душе, моральным ценностям, духовному воспитанию. В словарях слово «созидать» описывается как устаревшая форма от «создавать». Но различия в этих понятиях есть. Созидание не просто создает – оно вдохновляет. Оно носит положительный оттенок чего-то конструктивного, полезного, гармоничного и приводит возникновению чего-то более ценного. А создавать можно и проблемы или неприятности.

Созидательность как качество личности – умение направлять умственную и творческую энергию на создание чего-то красивого, величественного, полезного. В повседневной речи словосочетание «созидательный человек» чаще заменяют на «творческий человек», а творчество и созидательность употребляют как синонимы. Хотя и в этих понятиях есть отличия. Творчество – это сила чувства и вдохновения, нечто стихийно-хаотическое; созидание – это сила разума, сознательно направленная на движение к цели.

Созидание невозможно постичь без его дуальной пары – разрушения. Чтобы создать что-то новое, нужно предварительно что-то разрушить: весна разрушает снежный покров, торнадо разрушает прежний ландшафт, давая возможность создать что-то новое. Разрушать всегда легче, ведь разрушение не требует душевных затрат. Поэтому каждый человек делает свой выбор: саморазрушение (преумножение зла) или самосозидание (преумножение добра).

Пройти тест на полушария мозга

Способность созидать как признак зрелой личности.

Созидательность — это одна из характеристик психологически зрелой личности. Зрелость приходит тогда, когда человек не просто взрослеет, но набирается мудрости. В рамках теории психоанализа психологическая зрелость личности рассматривалась как конечная цель психотерапии.

Термин «зрелая личность» в психологическую науку ввел австрийский психолог Альфред Адлер. В своих работах ученый предложил понятие творческого «Я» как первопричины человеческого в человеке, того, что делает его созидателем своей жизни, придает смысл существованию. Позже вопросы зрелости рассматривались русским профессором психологии Н. Рыбниковым, швейцарским философом К. Юнгом, американским психоаналитиком Э. Эриксоном.

Сама по себе зрелость – не конечная точка, а состояние, которое подобно паззлу складывается из качеств:

Самоанализ. Способность «знать самого себя» – посмотреть на свою жизнь глазами стороннего наблюдателя, адекватно оценить свои сильные и слабые стороны.
Выстраивание границ. Понимание того, что допустимо или неприемлемо в семейных, рабочих, рабочих, детско-родительских отношениях.
Самоирония. Умение посмеяться над собой в абсурдных ситуациях жизни, но при этом продолжать ценить самого себя.
Благодарность. Умение быть благодарным за то, что произошло и чего смогли избежать. Причем не просто быть, но уметь выражать благодарность людям и обстоятельствам.
Самоконтроль. Способность оградиться от страха, вины, вредных привычек – всего того, что побуждает жить сиюминутными эмоциями и желаниями.

Дружелюбие. Способность к теплым, сердечным социальным отношениям. Умение демонстрировать искреннюю привязанность без ревности или корысти.
Независимость. Способность создать о самом себе положительное представление, независимое от оценок окружающих.
Реалистичность. Стремление достигать лично значимых и реалистичных целей, не подстраивая факты под свои фантазии или иллюзии.
Целеустремленность. Разграничение долгосрочных и краткосрочных целей. Понимание того, сколько времени и сил нужно для достижения цели.
Нравственность. Умение совершать и рассматривать поступки, согласовывая их со своими моральными принципами.
Умение выстраивать отношения.
Способность понимать чувства другого, сопереживать, поддерживать, проявлять искренний интерес к своему партнеру.
Гибкость. Способность целесообразно перестраивать свое поведение, ориентироваться в общении с людьми, маневрировать в изменяющихся условиях реальности.

Списки качеств зрелой личности составляли основатель психоанализа Зигмунд Фрейд и его современник, разработчик теории черт личности Гордон Олпорт. Основатель гуманистической психологии Абрахам Маслоу полагал, что на звание зрелой личности могут претендовать не более 1% людей. Одной из показательных характеристик он считал креативность – способность к творчеству, которая проявляется в любом деле, даже в быту.

Пройти тест на тип личности

Арт-терапия или как начать созидать?

Автор бестселлера «Ешь, молись, люби» Элизабет Гилберт сравнивает творчество с доступной каждому магической силой способной сделать жизнь более насыщенной, необычной, интересной. Психологи советуют практиковать терапию творчеством всем, кто хочет привнести в жизнь гармонию, повысить способность к самовыражению, раскрыть творческий потенциал.

С момента зарождения арт-терапии у нее появилось несколько различных направлений. Проходить психотерапию и просто получать удовольствие можно через фотографию, музыку, составление коллажей, раскрашивание мандалы, работу с тканями, тестом или глиной. Одним из самых популярных направлений считается изотерапия – лечение изобразительным искусством. Она помогает добраться до глубинных переживаний, избавиться от стресса и просто отвлечься от повседневных забот с помощью несложных техник.

Техника 1. Рисование в темноте.

Большая часть внутреннего напряжения прибывает от критики со стороны. Ослабить силу внутреннего критика поможет рисование в полной темноте. Попробуйте сначала создать рисунок одноцветным карандашом, позже можно перейти к сложным изображениям. Сосредоточьтесь на создании абстрактных линий, узоров, фигур. При включенном свете рисунок, скорее всего, вас сильно удивит.

Техника 2. Раскрасьте свое физическое состояние.

Нарисуйте на листе бумаги очертания своего тела. Закройте глаза, представьте свое тело и свои ощущения. Раскрасьте изображение внутри контура акварельными красками так, как вы это чувствуете. Подумайте, что для вас значат эти оттенки и почему они появились именно на этих участках. Эту технику можно практиковать в больших масштабах: взять рулон обоев, обрисовать на нем контуры своего тела в натуральную величину и разрисовать.

Техника 3. Мандала желаний.

Круглая мандала – символ вечности. Поместив внутрь свое желание, мы создаем условия для его исполнения. Для начала нужно нарисовать на бумаге круг-основу – обвести тарелку или использовать циркуль. Визуализируйте желание. Начинайте раскрашивать. Это может быть конкретный или фантазийный узор. В процессе рисования нужно отмечать свои инсайты и просто получать удовольствие.

Выводы:

Созидание – это одновременно создание, творение, построение чего-то гармонично-вдохновляющего.
Разрушение – это созидание со знаком «минус».
Созидательность – положительное качество зрелой личности, необходимое для творческой самореализации.

Пройти тест на эмоциональный интеллект EQ

Как создание ценности ведет к успеху в бизнесе?

Успех в бизнесе зависит от создания ценности для владельцев, клиентов и сотрудников. Ценность создается или разрушается во всем вашем бизнесе.

Какова цель вашего бизнеса? Некоторые определили бы это как прибыльность, денежный поток, безопасность или свободу. Цель бизнеса состоит в том, чтобы служить ценностям вас как владельца. Его цель – создание ценности для владельца. Это может быть легко потеряно в повседневном управлении компанией.

То, что вы цените, со временем может измениться. Например, как только ваша компания достигнет определенного уровня денежного потока, вам может понадобиться больше времени или более гибкий график.

Давайте определим создание ценности и рассмотрим, как ваша компания может создать для вас дополнительную ценность.

Определение создания ценности

Определение создания ценности — это дать что-то ценное, чтобы получить что-то другое, более ценное для вас. Это широкое определение охватывает как затраты, так и выгоды. Кроме того, это относится к владельцам, клиентам и сотрудникам, о чем я расскажу позже.

Разве это не прибыльность? Это может быть для акционеров крупного бизнеса, но становится менее верным для малого бизнеса. Акционер крупного бизнеса может заботиться только о прибыли. Это компонент их инвестиционного портфеля, и его единственная роль заключается в увеличении их состояния.

Некоторые инвесторы пошли дальше, чтобы влиять на инвестирование, и хотят большего, чем просто доход от своих инвестиций. Это привело к росту популярности B-корпораций. Импакт-инвестирование и B-корпорации уравновешивают финансовую отдачу с получением общественной пользы. Ими движет как миссия, так и прибыль.

Создание стоимости следует определять очень широко для малых предприятий, поскольку их владельцы определяют ценность по-разному. Малый бизнес имеет еще больше нефинансовых определений успеха. У вас есть свобода определять создание ценности вашей компании для ваших конкретных ценностей.

Фото LinkedIn Sales Navigator от Pexels

Это может быть то, как вы можете воплощать в жизнь свои ценности или достигать целей, которые вы не могли бы достичь в одиночку. Вам может понадобиться время или свобода. Это может быть ваш статус или положение в обществе. Владельцы часто глубоко преданы сотрудникам и готовы обеспечить их, даже если это означает снижение прибыли.

Уточнение ваших ценностей требует работы. Я подробно рассказываю о том, как это сделать, в своей статье в блоге о том, как бизнес-цели перемещают вас от отвлечения внимания к направлению . В этой статье я предлагаю упражнения для:

определения ваших жизненных устремлений
Разработайте основную цель вашего бизнеса
Разработайте цели, которые сфокусируют вашу компанию на достижении этой основной цели.

Вы можете определить «значение» разными способами. Я создал небольшой рабочий лист с тремя упражнениями, чтобы прояснить ваши ценности и определить цель вашей компании. Вы перечислите, чем вы хотите быть, что делать или иметь в своей жизни, и как ваша компания может поддержать это. Загрузите бесплатный рабочий лист здесь.

Создание ценности для клиентов

Вы получаете ценность, когда даете ценность. Ваш бизнес будет успешным только в том случае, если вы будете приносить большую пользу как своим клиентам, так и сотрудникам. Подумайте об этом так:

Компании терпят неудачу, когда не могут приносить пользу как владельцам, так и клиентам. Позже в этой статье я объясню, как создать ценность для сотрудников.

С одной стороны, вы можете создать продукт с высокой ценностью для вас, но клиенты не видят в нем необходимости. Вы не продаете, а значит, не создаете для себя большой ценности.

Например, владелец бизнеса может создать высокотехнологичный гаджет по высокой цене. Это провал бизнеса, если клиенты не хотят платить цену или не видят необходимости в устройстве. Эти владельцы не обслуживают своих клиентов и не получают прибыли. Они не создали ценности.

Другая крайность обеспечивает ценность для клиентов, но не ценность для владельцев. Владельцы делают это, когда они предоставляют свои услуги или продукты по ценам, близким или ниже их себестоимости. Компания очень занята получением небольшой прибыли или денежного потока. Этому владельцу нужно будет найти какой-то другой источник стоимости, чтобы оправдать это. Это может быть жизнеспособным, если это часть более крупной стратегии ценообразования, которая обеспечивает прибыль позже. Я говорю об этом в моем Стратегии ценообразования статья .

Меня много раз просили проанализировать продукт или стратегию ценообразования, которые, как они знают, будут очень популярны среди клиентов. Эти продукты часто уничтожают прибыль компании. Финансовый анализ доказал, что многие «отличные идеи» приносят убытки.

Вы получаете значение, когда даете значение

Легко поддаться волнению потенциально великой идеи. Потратьте время, чтобы оспорить его и сделать финансовый анализ на нем. Я говорю о том, как сделать финансовый анализ в этой статье .

Распространенная мудрость в продажах заключается в том, чтобы продавать преимущества, а не характеристики. Люди больше всего заботятся о том, как будет лучше их жизнь. Функции — это просто доказательство того, что ваш продукт или услуга могут принести пользу.

Кармин Галло, автор книги Talk Like TED, резюмирует это так: «Продавайте мечты, а не продукты».

В статье Inc. под названием «. Скрытые причины, по которым клиенты покупают ваши продукты », Кэтлин Смит утверждает: «Люди совершают покупки, соответствующие тому, кто они есть или кем они стремятся быть (или и тому, и другому). Кто ваши клиенты? Кем они хотят быть? Определите это. Всегда помни об этом».

В моем бесплатном рабочем листе мечты клиентов вы можете определить мечты ваших клиентов и то, как вы их реализуете. Затем вы можете четко сообщить о ценности, которую вы предоставляете клиентам. Щелкните здесь , чтобы узнать больше о рабочем листе.

Создайте больше ценности для себя, своих клиентов и сотрудников
С моей программой создания ценности

Где происходит создание ценности

Вы можете создавать ценность во всей своей компании. Это происходит не только тогда, когда вы продаете свой продукт. Все начинается с того, как вы структурируете свою компанию. Создание ценности продолжается вместе с тем, как вы создаете свой продукт или предоставляете свои услуги. Это завершено с продажей.

Создание ценности благодаря тому, как вы строите свой бизнес

Стремление к лучшему

Многие владельцы хотят слишком много хороших вещей, потому что они не стремятся к лучшему. Вы не можете иметь все это. Старая поговорка гласит: «Кто за двумя зайцами погонится, тот ни одного не поймает». Не лучше ли было бы получить как можно больше того, чего вы хотите больше всего?

Ранее в этой статье я говорил о прояснении ваших личных устремлений и цели (или цели) вашей компании. Резина подходит к этой цели, когда вы делаете это за счет всего остального. Говорить «да» всему — значит говорить «нет» большому количеству того, что вы цените больше всего. Вы должны взять на себя обязательства и быть готовыми пойти на компромиссы.

Ясность цели порождает элегантную простоту. Как говорится: «Когда ваше видение ясно, решения даются легко». Вы не тратите свое время, энергию или деньги. Ваша компания фокусируется на том, чтобы обеспечить прибыльное совпадение того, что цените вы и что ценит ваш клиент.

Ваша команда поддержки

Фото fauxels из Pexels

Вы не достигаете своих целей в одиночку. Вам нужна поддержка наставников, подрядчиков и сотрудников. Все компании, кроме самых маленьких, в значительной степени полагаются на поддержку своих сотрудников.

Мы не можем просто создавать ценность для наших клиентов, чтобы добиться успеха. Мы также должны приносить пользу нашим сотрудникам.

Является ли эта ценность просто работой и хорошей зарплатой? Этого достаточно, чтобы заставить их тела приходить на работу, но не их сердца и умы. Они дадут минимум, когда им дадут минимум.

Эффективные сотрудники хотят цели, а не только зарплаты. Вам нужны сотрудники, которые внутренне мотивированы на создание ценности для ваших клиентов. Это чувство цели и достижения заряжает их энергией.

Эффективные сотрудники хотят цели, а не только зарплаты

Деньги — слабый мотиватор. В исследовании , проведенном Сильвией Хьюитт, она обнаружила, что и бумеры, и представители поколения Y считали, что такие мотиваторы, как «отличная команда» и «способность приносить пользу обществу через работу», важнее денег.

Отличным упражнением для понимания того, что ценят сотрудники, является упражнение «Остановись-начни-продолжи» .

Создание стоимости за счет покупки или создания активов

Фото Игоря Старкова с сайта Pexels

Часто основную часть прибыли вы получаете еще до продажи. В сфере недвижимости есть поговорка, что прибыль получается, когда вы покупаете, а не продаете недвижимость. Это означает, что есть больше возможностей для получения прибыли, находя недвижимость по заниженной цене, чем возможность продать ее с премией.

Многие банкиры, особенно кредиторы, считают, что ссуды приносят банкам наибольшую прибыль. Банки получают большую часть своих доходов от кредитов. Тем не менее цена банковских акций определяется силой депозитов этого банка в большей степени, чем его кредитов. Рынок ценит депозиты больше, чем кредиты.

Легко связать ценность с наличными. Легко спутать деятельность, приносящую доход, с деятельностью, создающей основную часть ценности. В приведенном выше банковском примере проценты по кредиту являются доходом для банка, а проценты по депозитам, выплачиваемые вкладчикам, являются расходом. Как может то, что вызывает расходы, быть более ценным, чем то, что создает доход?

Суть в том, чтобы думать о своем бизнесе как о сложной системе процессов создания стоимости.

Один из способов представить это — разбить всю систему на части, представляя каждый процесс отдельной компанией. Какие процессы более стабильны и прибыльны? Где возможности? Есть несколько способов оценить это:

Оцените прибыль как стоимость каждого процесса по сравнению с увеличением стоимости продукта в результате этого процесса.
Сравните стоимость процесса или продукта со средними показателями по отрасли. Большая эффективность создает большую прибыль.

Например, банки могут инвестировать во что угодно и при этом получать прибыль, когда находят дешевые депозиты. Когда у них дорогие депозиты, единственный способ получить прибыль — найти более высокую доходность. Это может привести к тому, что они будут давать более рискованные кредиты с более высокой доходностью, что опасно.

Легко не заметить, где вы создаете ценность, когда просто смотрите на продажи. Вы можете получать прибыль как за счет снижения затрат, так и за счет увеличения доходов.

Создание ценности за счет продаж и маркетинга

Продажи сообщают покупателям о ценности, чтобы они признавали ее и были готовы за нее платить. Прибыль обеспечивается как созданием ценности в производстве или предоставлении услуг, так и передачей ценности через ваш процесс продаж.

Хороший процесс продаж может сделать две вещи:

Связь: Некоторые продукты, как говорят, «продают сами себя». В этих случаях сосредоточьте свои деньги на продажах на том, чтобы как можно шире и яснее распространить информацию по низкой цене. Клиенты должны понимать ценность, которую вы можете им предложить, чтобы заплатить столько, сколько это стоит.
Создание: Вы создаете ценность в процессе продаж, улучшая мнение людей о вас и вашем продукте. Продукт остается тем же, но продажи увеличиваются, потому что ваши клиенты воспринимают его более высокую ценность.

Функция продаж может быть самой большой упущенной возможностью. Вы можете создать большую ценность продукта или услуги, но недостаточно инвестировать в маркетинг. Никогда не недооценивайте силу создания бренда. Проделайте работу, чтобы завоевать доверие и знания клиентов, которые должны быть готовы покупать.

Противоположной ошибкой является растрата долларов на процесс продажи, который не приносит большой пользы. Обычно это происходит, когда владельцы видят доход от продаж, но не знают, что им движет. Они не узнали, что на самом деле ценят их клиенты. Ведя машину вслепую, они продолжают вкладывать деньги в отдел продаж и маркетинг, чтобы поддерживать продажи.

«Половина денег, которые я трачу на рекламу, уходит впустую; беда в том, что я не знаю, какая половина»
Джон Ванамакер

Джону Ванамейкеру, много лет назад успешному предпринимателю, приписывают высказывание «Половина денег, которые я трачу на рекламу, тратится впустую; беда в том, что я не знаю, какая половина». Вы чувствуете то же самое?

Продавцы обычно получают очень высокую заработную плату. Это означает, что на этапе продажи должно быть создано большое количество ценности, чтобы оправдать расходы. В противном случае вы разрушаете ценность (теряете деньги) в процессе продаж. Вот способы определить, создаете ли вы ценность в процессе продаж и маркетинга:

Более высокая прибыль: Значительно ли прибыль ваших хороших продавцов выше, чем у более слабых продавцов? Убедитесь, что вы измеряете прибыль, а не продажи. Некоторые продавцы лучше убеждают свою компанию продавать по более низкой цене, чем убеждают клиентов покупать по стандартной цене. Продавцы, которые могут создать большую прибыль, создают ценность для вашей компании.
Повторные продажи: Определите продавцов или маркетинговые каналы, ведущие к повторным продажам. Они не просто совершили продажу; они создали постоянных клиентов.
A/B-тестирование: Вы можете поэкспериментировать, чтобы увидеть, что увеличивает прибыль. A/B-тестирование — это процесс сравнения результатов двух разных стратегий продаж или маркетинга. Вы можете узнать больше из этой статьи на LinkedIn.

Поощрительные выплаты популярны среди продавцов и менеджеров. Эти стимулы подрывают производительность, которую они должны были способствовать.

Дэниел Пинк в своей проницательной книге Drive утверждает, что денежное «вознаграждение может обеспечить краткосрочное повышение [интереса и производительности]… но эффект проходит и, что еще хуже, может снизить долгосрочную мотивацию человека. ”

Лондонская школа экономики провела анализ 51 исследования финансовых стимулов. Вот некоторые цитаты из их выводов:

«Оплата по результатам часто не побуждает людей работать усерднее, а иногда имеет противоположный эффект»
«Мы обнаружили, что финансовые стимулы действительно могут снизить внутреннюю мотивацию и уменьшить этические или другие причины для соблюдения социальных норм на рабочем месте, таких как справедливость. Как следствие, предоставление стимулов может привести к негативному влиянию на общую производительность»
«Компании должны знать, что выплата по результатам работы может привести к чистому снижению мотивации в команде или организации».

В процессе продаж и маркетинга ваш клиент впервые узнает, какую ценность вы можете ему предложить. Вы можете создавать или разрушать ценность для владельцев тем, как вы инвестируете в эту область.

В поисках ценности

Я был финансовым директором банка, и мне часто звонил брокер по облигациям. Когда я спрашивал, как идут дела, он часто отвечал: «Я просто ищу ценность». То же самое мы можем сказать о себе как о предпринимателях.

Мы постоянно ищем способы приносить пользу нашим клиентам и сотрудникам. Когда мы создаем ценность для наших сотрудников и клиентов, они представляют ценность для нас как владельцев. Цель компании — создание ценности для владельцев.

Программа создания ценности — это моя всеобъемлющая программа для определения того, что вы цените больше всего, и того, как обеспечить наибольшую ценность для ваших клиентов и сотрудников. Он включен в десятки загрузок как часть моего Finance and Strategy Toolkit (FAST) . Проверьте это, если вы готовы оказать реальное влияние на свой бизнес.

Желаю вам успехов в вашем стремлении к созданию ценности.

Для получения дополнительной информации посетите страницу тем по стратегическому планированию для получения бесплатных инструментов, статей и услуг.

Системный мыслитель — Создание ценности и успех в бизнесе

Наиболее успешные организации понимают, что цель любого бизнеса — создавать ценность для клиентов, сотрудников и инвесторов, и что интересы этих трех групп неразрывно связаны. Следовательно, устойчивая ценность не может быть создана для одной группы, если она не создана для всех. В первую очередь следует сосредоточиться на создании ценности для клиента, но этого нельзя достичь, если не будут выбраны, подготовлены и вознаграждены правильные сотрудники, а инвесторы не будут получать стабильно привлекательную прибыль.

Что мы подразумеваем под созданием ценности? Для клиента это влечет за собой создание продуктов и предоставление услуг, которые клиенты считают постоянно полезными. В современной экономике такое создание ценности, как правило, основано на инновациях в продуктах и процессах, а также на понимании уникальных потребностей клиентов с постоянно растущей скоростью и точностью. Но компании могут внедрять инновации и предоставлять выдающиеся услуги только в том случае, если они используют приверженность, энергию и воображение своих сотрудников. Следовательно, ценность должна быть создана для этих сотрудников, чтобы мотивировать их и дать им возможность. Ценность для сотрудников включает в себя уважительное отношение и участие в принятии решений. Сотрудники также ценят значимую работу; отличные компенсационные возможности; и продолжение обучения и развития. Создание ценности для инвесторов означает обеспечение стабильно высокой прибыли на их капитал. Как правило, это требует как сильного роста доходов, так и привлекательной нормы прибыли. Это, в свою очередь, может быть достигнуто только в том случае, если компания обеспечивает устойчивую ценность для клиентов.

НУЛЕВАЯ СУММА ПРОТИВ ВЫГОДНОГО МЫШЛЕНИЯ

Если целью бизнеса является создание ценности, то отсюда следует, что миссия любой компании должна определяться с точки зрения ее основной деятельности по созданию ценности. Проще говоря, Honda должна думать о себе в первую очередь как о производителе и продавце качественных автомобилей. McDonald’s должен думать о себе как о поставщике блюд одинакового качества по всему миру в чистой, дружественной атмосфере и т. д.

Хотя это может показаться очевидным, многие менеджеры и стратеги ведут себя так, как будто повседневная деятельность фирмы не имеет значения. . Таким образом, нефтяная компания может купить сеть отелей, в то время как национальная сеть автосервисов систематически взимает плату с клиентов за ненужный ремонт. Какая концепция бизнеса стоит за этими действиями? Как правило, это очень узкое определение цели «максимизировать богатство акционеров» или достичь набора краткосрочных финансовых целей.

Ожидается, что менеджеры будут заниматься вопросами благосостояния акционеров, роста прибыли и рентабельности активов, но наиболее успешные фирмы понимают, что эти показатели не должны быть основными целями стратегического управления. Достижение привлекательных финансовых результатов — это награда за то, что вы стремитесь к реальной цели (и достигли ее); т. е. максимизация стоимости, созданной для основных составляющих фирмы.

Как это ни парадоксально, когда организация думает о себе как о финансовом двигателе, целью которого является получение привлекательной финансовой прибыли, компания с наименьшей вероятностью максимизирует эту прибыль в долгосрочной перспективе. Часто финансисты перетасовывают портфель активов в саморазрушительной погоне за «бизнесом роста» или «превосходной прибылью», не имея реального представления о динамике создания стоимости бизнеса, который они приобретают и продают. Или, как в случае с цепочкой автомобильных услуг, попытки получить прибыль, не обеспечивая более высокую ценность, заканчиваются потерей бизнеса, долгосрочным отчуждением клиентов и корпоративным позором.

Переосмысление собственных интересов организации

Почему менеджеры так часто предпочитают не сосредотачиваться на создании ценности, а вместо этого принимают решения, которые систематически снижают долгосрочную ценность их бизнеса? Одна из причин может заключаться в том, что их подготовка и образование заставляют их слишком узко определять интересы своих организаций. Этот узкий взгляд сильно подкрепляется системами финансового учета, которые были хорошо адаптированы к промышленной экономике, но неадекватны информационной экономике. Бухгалтерские и финансовые правила индустриальной эпохи хорошо подходят для оценки материальных активов, но они в значительной степени игнорируют ценность активов, которые сложнее измерить количественно, таких как удовлетворенность сотрудников, обучение, эффективность НИОКР, лояльность клиентов и т. д. В информационную эпоху эти нематериальные активы активы гораздо важнее кирпичей и раствора, для измерения которых были разработаны традиционные системы бухгалтерского учета. Если руководство определяет личный интерес организации (и, следовательно, ее цели) слишком узко — например, максимизировать отчетную прибыль в этом году или в этом квартале — оно будет рассматривать этот интерес как противоречащий интересам клиентов и сотрудников. С этой точки зрения в краткосрочной перспективе каждый доллар, потраченный на обучение сотрудников, — это доллар упущенной выгоды. Каждый дополнительный доллар, выжатый из клиента, даже за счет плохого обслуживания или взвинчивания цен, улучшает результаты этого квартала.

Этот подход основан на мышлении по принципу «выиграл/проиграл» или «нулевой сумме». Основное предположение состоит в том, что существует фиксированный кусок стоимости, который нужно разделить между клиентами, сотрудниками и инвесторами, поэтому интересы трех группы должны быть обменены друг с другом (см. «Нулевая сумма против мышления «выиграл/выиграл»» на стр. 1).

Компании, которые действуют в соответствии с этой близорукой концепцией личной заинтересованности, могут наткнуться на нисходящую спираль принятия неверных решений, которую трудно обратить вспять (см. «Когда клиенты отказываются»). Например, поскольку сокращение обучения сотрудников и компенсаций приводит к снижению морального духа сотрудников и снижению производительности, а недостаточное финансирование исследований и разработок приводит к старению продуктовой линейки, клиенты могут стать неудовлетворенными и начать уходить. В ситуациях, когда клиенты «заперты» из-за крупных инвестиций в запатентованное оборудование или какого-либо другого временного монопольного эффекта, они могут не уйти немедленно. Вместо этого они будут становиться все более отчужденными и уходить, как только это позволит технологический сдвиг, изменение нормативно-правовой базы или конкурентное предложение. Когда клиенты, наконец, отказываются, прибыль сокращается, что побуждает руководство еще больше урезать обучение, компенсацию и НИОКР, тем самым ускоряя спираль неудовлетворенности клиентов и их отступничества.

КОГДА КЛИЕНТЫ БЕЖАТ

Расширение круга

В качестве альтернативы, если менеджеры определяют интересы своей компании достаточно широко, чтобы включить интересы клиентов и сотрудников, может возникнуть не менее мощная спираль создания стоимости. Высокомотивированные, хорошо обученные, должным образом вознаграждаемые сотрудники оказывают выдающиеся услуги, а эффективные инвестиции в исследования и разработки приводят к созданию продуктов, обладающих значительным преимуществом в добавленной стоимости и приносящих более высокую прибыль. Удовлетворенные, лояльные клиенты (и новые клиенты, реагирующие на рекомендации из уст в уста) стимулируют рост доходов и прибыльность для инвесторов. Ясно, что нежелательные подкрепляющие процессы, описанные в разделе «Когда клиенты отказываются», могут работать в обратном направлении. Этот сценарий «выиграл/выиграл» проиллюстрирован на рисунке «Нулевая сумма против мышления «выиграл/выиграл».

Подход «расширения пирога» к управлению требует, чтобы компания изменила свое мышление по нескольким параметрам.

Временные горизонты и предполагаемые личные интересы. Временной горизонт, в рамках которого вы оцениваете деловое решение, существенно влияет на ваше представление о личных интересах. Рассматриваемая в мгновенный момент времени, практически любая транзакция представляет собой игру выигрыш/проигрыш или игру с нулевой суммой. В тот момент, когда вы тратите доллар на обучение сотрудников, этот доллар фактически теряется для акционера. И наоборот, в хорошо спроектированной системе создания стоимости почти любая транзакция может стать беспроигрышной или игрой с положительной суммой, если ею управлять в контексте достаточно длительного периода времени. Например, если норма прибыли компании на доллар, вложенный в обучение сотрудников, составляет 20 процентов (в виде более высокой производительности, повышения эффективности продаж и т. д.), то акционер не потерял ни доллара — он получил поток. будущих денежных потоков, которые представляют собой привлекательную прибыль на инвестиции.

Один из способов понять эту динамику — определить ключевые способности, ресурсы и отношения, которые являются основными составляющими создания ценности для конкретной фирмы, и рассматривать эти составляющие как активы, которые со временем либо растут, либо уменьшаются. , в зависимости от того, как они управляются. Полезно нанести на карту ключевые активы компании, составив четыре «Стратегических баланса», ориентированных на клиентов, сотрудников, процессы и инвесторов (см. «Динамика баланса»). При составлении балансовых отчетов менеджеры должны сначала решить, какие активы являются наиболее важными движущими силами системы создания стоимости компании. Например, обучение сотрудников и удовлетворенность работой — это два актива, которые можно отслеживать в балансовом отчете сотрудников.

Поскольку менеджеры определяют стратегические активы, которые относятся к различным балансовым отчетам, они также должны четко сформулировать отношения между этими активами. Отслеживая динамику, посредством которой активы клиентов, сотрудников и процессов накапливаются, взаимодействуют и, в конечном счете, способствуют прибыльному росту, компания будет на правильном пути к управлению основами создания стоимости и избежанию ловушек управления набором узких финансовых меры.

Расширение круга между компанией и ее сотрудниками. В настоящей динамике «выиграл/выиграл» две или более сторон сначала стремятся создать большую общую стоимость, а затем занимаются вопросами распределения (кто какую долю получает). Когда стороны сначала сосредотачиваются на дележе «пирога», они отвлекаются от инновационных стратегий, которые могли бы сделать всех лучше.

Одним из способов, которым компании и сотрудники могут расширить круг, является гибкий график работы. Если у работника есть свобода заниматься личными делами (выполняя при этом всю необходимую работу), работнику лучше, а работодатель, скорее всего, выиграет от более высокого морального духа и способности привлекать и удерживать лучших людей.

Ключевым элементом беспроигрышных сценариев является то, что они больше нацелены на создание возможностей, чем на минимизацию затрат. Outback Steakhouse стал очень успешным и быстро растущим бизнесом, сопротивляясь искушению рассматривать доллар дополнительной компенсации работникам как доллар потерянного дохода для акционера. Outback сделал своих менеджеров ресторанов партнерами, привлекая лучших, самых опытных людей в отрасли с системой вознаграждения, которую более традиционно управляемые сети сочли бы смехотворно экстравагантной.

Генеральные менеджеры Outback подписывают пятилетний контракт и инвестируют 25 000 долларов авансом. Взамен каждый менеджер получает 10 процентов от денежного потока своего подразделения (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) сверх базовой зарплаты в размере 45 000 долларов. В 1994 году общая сумма вознаграждения менеджеров составляла в среднем 118 600 долларов. Кроме того, менеджеры получают 4000 акций, которые переходят к пятилетнему контрактному периоду. Все почасовые сотрудники также участвуют в плане владения акциями.

Еще одно новшество Outback — не открываться на обед — приносит выгоду инвесторам, сотрудникам и клиентам. Поскольку они не конкурируют за обеденный бизнес, рестораны могут располагаться в менее дорогих пригородах, а не в дорогих бизнес-центрах. Выгода для менеджеров и сотрудников заключается в том, что они работают только в одну смену в день. Outback также настаивает на том, чтобы менеджеры работали только пять дней в неделю, чтобы избежать выгорания и высокой текучести кадров. Наконец, сосредоточение внимания на ужине позволяет ресторанам поддерживать высокий уровень качества блюд

С момента своего основания в 1987 году Outback вырос до 420 ресторанов к концу 1996 года в очень многолюдной и конкурентной отрасли. За последние пять лет выручка росла на 55 процентов в год, а прибыль увеличивалась на 36,5 процента в год. За год, закончившийся в сентябре 1997 года, рентабельность собственного капитала Outback в размере 20,9 % позволила ему войти в число 5 % лучших ресторанов (средний показатель ROE ресторанной индустрии составил 10,6 %).

ДИНАМИКА БАЛАНСОВОГО ОТЧЕТА

Мотивированные, хорошо обученные сотрудники, использующие самые современные процессы, создают выдающуюся ценность для клиентов. Результатом роста и прибыльности является увеличение благосостояния инвесторов. Часть этого богатства реинвестируется в сотрудников и процессы, поддерживая благотворный цикл. (Примечание: каждая фирма должна определить свои собственные стратегические активы на основе стратегии компании, отрасли, среды и т. д.)

История Outback иллюстрирует одну из ключевых характеристик успешного мышления «выиграл/выиграл»: стратегия компании основана на системном взгляде на весь процесс создания ценности и направлена на согласование ключевых элементов этого процесса. Например, если бы рестораны находились в местах с более высокой арендной платой, у них могло бы возникнуть больше соблазна открыться в обед, чтобы покрыть эти расходы. Если бы менеджеры работали дольше, текучесть кадров была бы выше, а модель партнерства, которая мотивирует этих менеджеров, оказалась бы неработоспособной. Если качество еды упадет, количество приемов пищи от постоянных клиентов уменьшится, что окажет давление на маржу и побудит владельцев урезать компенсацию для восстановления прибыли и т. д.

Увеличение пирога между компанией и ее клиентами. По мере того, как конкуренция на рынках становится все более конкурентной и одна отрасль за другой вынуждена приносить большую пользу в виде более низких цен, более высокого качества или того и другого, компании в этих отраслях реагируют на растущее давление с помощью одного из двух общих подходов. Многие фирмы сосредоточены исключительно на мерах по сокращению затрат, играя в усиленную игру «выиграл/проиграл» со своими поставщиками (вынуждая их пойти на уступки по стоимости) и своими сотрудниками (вынуждая их работать дольше за ту же компенсацию или выполнять свою работу плюс работу). уволенных бывших коллег). Такой подход может привести к некоторому краткосрочному увеличению прибыли, но он не является устойчивым. Вы можете только сжимать так сильно и так долго.

Небольшое количество дальновидных фирм изобретают свой выход из этой дилеммы с нулевой суммой. Например, вместо того, чтобы сосредотачиваться на отдельных транзакциях, таких как стоимость конкретного продукта, эти фирмы изучают всю цепочку создания стоимости, связанную с их продуктами (и использованием этих продуктов их клиентами), и разрабатывают способы сделать всю систему более эффективной. более эффективно. Это повышение эффективности часто создает новую ценность, достаточную для того, чтобы общие затраты покупателя могли быть значительно снижены, в то время как маржа поставщика могла быть сохранена или даже увеличена.

Одним из примеров такого рода инноваций в цепочке создания стоимости является программа Custom Sterile компании Allegiance, Inc., ведущей компании по управлению расходами на здравоохранение и распространению продукции. В рамках программы Custom Sterile все расходные материалы, необходимые для конкретной хирургической процедуры, собираются, упаковываются и стерилизуются заранее в учреждении Allegiance. Это помогает больницам стандартизировать и оптимизировать использование хирургических материалов и обеспечивает значительную экономию средств по сравнению с традиционным процессом, при котором дорогостоящий медперсонал находит материалы в хранилищах внутри больницы, собирает их и стерилизует для каждой операции.

Новшество полезно и для Верности. Вместо того, чтобы безжалостно сжимать свою маржу из-за серии продаж товаров, ориентированных на транзакцию, компания создала предложение с высокой добавленной стоимостью, ориентированное на отношения, которое оправдывает более высокую маржу. Это наилучший вариант взаимовыгодного результата: использование инноваций для создания зонтика стоимости (и прибыли), от которого могут извлечь выгоду все стороны.

НОВЫЕ РОЛИ ДЛЯ ЛИДЕРОВ

Задействуйте всю систему. Только участие может спасти вас.
Продолжайте расширять систему. Спросите: «Кто еще должен быть вовлечен?»
Создавайте обширную информацию и распространяйте ее по существующим и новым каналам (специальные веб-сайты или интранет).
Разработайте простые системы отчетности, которые могут быстро генерировать информацию и легко ее транслировать.
Развитие качественных отношений в качестве главного приоритета. Доверие — величайшее достояние. • Поддержка сотрудничества. Конкуренция разрушает потенциал.
Снести границы и территории. Стремитесь к открытости повсюду.
Сосредоточьтесь на создании новых оптимизированных систем. Назад пути нет.

Конкуренция и потребительская ценность

Еще одно заблуждение, встречающееся в большей части литературы по стратегии, состоит в том, что цель бизнеса — победить в конкуренции. Нет никаких сомнений в том, что конкуренция, как и прибыль, является важным аспектом, о котором компании должны знать и уметь успешно создавать ценность в долгосрочной перспективе. Например, компания обычно создает ценность для клиентов и превосходную прибыль для инвесторов, производя товары или услуги, которые лучше, чем их конкуренты, в удовлетворении набора четко определенных потребностей для определенного набора клиентов. Таким образом, конкуренция является ключевой переменной в определении того, обеспечивает ли продукт или услуга дифференцированную выгоду для клиента, и ту, за которую он готов платить больше. Однако конкуренция никогда не должна отвлекать руководство от основной задачи создания этих преимуществ за счет понимания и прогнозирования потребностей целевых клиентов, превосходства в инновациях продуктов и процессов, предоставления превосходного обслуживания и т. д.

Таким образом, нам нужно думать о конкуренции не как о цели, а как о части деловой среды — ключевом элементе контекста, в котором фирма стремится создавать ценность. Что тогда становится критическим, так это альтернативные ответы на конкуренцию, предпринимаемые различными фирмами, некоторые из которых имеют больше шансов на успех, чем другие, учитывая характер деловой среды. В формирующейся информационной экономике наиболее успешные меры реагирования на конкуренцию сосредоточены в двух областях: (1) инновации, которые снижают стоимость продуктов и услуг при одновременном повышении их качества и разнообразия, и (2) более глубокое понимание меняющихся потребностей клиентов внутри компании. все более специфичные сегменты рынка. Ответные действия, основанные на схеме «выигрыш/проигрыш», такие как отнятие доли у существующих конкурентов в игре с нулевой суммой, получение власти над клиентами (например, путем привязки их к проприетарной компьютерной операционной системе) или стремление стать дешевого производителя без одновременного стремления к качеству мирового класса чрезвычайно опасны. Многие из них противопоставляют интересы компании интересам клиента — рецепт отчуждения клиентов и долгосрочной катастрофы.

Самая фундаментальная слабость этих взаимовыгодных ответов на конкуренцию заключается в том, что они отвлекают руководство от более важных механизмов создания стоимости в информационной экономике: инноваций, воображения, сотрудничества и знаний. Время, креативность, энергия и воображение руководства относятся к числу самых дефицитных организационных ресурсов. В то же время они, безусловно, являются ресурсами, приносящими наибольшую отдачу. Поэтому важно признать, что все время, энергия и воображение, затраченные на действия типа «выиграл/проиграл», влекут за собой высокие (иногда фатальные) альтернативные издержки. Менеджеры с большей вероятностью будут продолжать концентрироваться на более высокой отдаче, рычагах «выигрыш/выигрыш», если они стремятся не победить конкурентов как таковых, а создать большую ценность, чем конкуренты, — другими словами, если они стремятся достичь «ценностного подхода». добавление преимущества». Поступая так, они, вероятно, будут более успешными, чем их конкуренты в долгосрочной перспективе.

Успешные стратегии создания ценности

Создание реальной ценности, а также долгосрочный рост и прибыльность происходят, когда компании разрабатывают непрерывный поток продуктов и услуг, предлагающих уникальные и привлекательные преимущества выбранному набору клиентов. Это означает, что для сохранения лидерства в отрасли компания должна наладить устойчивый процесс создания стоимости.

Когда инвесторы покупают акции Motorola или когда клиенты вступают в партнерские отношения с этой компанией, они не основывают свои отношения на конкретном продукте или наборе продуктов. Наоборот, обе стороны выражают уверенность в том, что Motorola продолжит разработку процессов, позволяющих ей использовать преимущества новых технологий и меняющихся потребностей рынка для создания полезных и прибыльных продуктов и услуг. Эта способность развивать ресурсы и эффективно сочетать их с возможностями является основой ценности любой хорошо управляемой организации для клиентов и основой ее оценки акционерами. Этот процесс создания ценности, в свою очередь, строится на возможностях и мотивации сотрудников компании.

Вот некоторые из основных тем, лежащих в основе успешных стратегий создания стоимости в информационной экономике:

Инновации в продуктах и процессах
Подробное понимание меняющихся потребностей четко определенных клиентских сегментов в режиме реального времени (часто с поддержкой базы данных)
Использование новых технологий на существующих рынках (особенно информационных технологий)
Использование технологий или нормативных изменений для создания новых рынков • Реконфигурация цепочек создания стоимости компании и отрасли
Создание взаимовыгодных партнерских отношений с клиентами, сотрудниками и поставщиками

Прагматический идеализм и создание ценности

По самой своей природе традиционный подход «выиграл/проиграл» к бизнесу содержит фрагментарный взгляд на интересы клиентов, сотрудников и инвесторов. Для менеджеров, придерживающихся такого фрагментарного взгляда, усилия по созданию большей ценности для клиентов или по улучшению передаваемых навыков сотрудников и вознаграждения кажутся в лучшем случае идеалистическими, а в худшем — наивной политикой, обреченной на провал. Но, как мы видели, верно как раз обратное. Если поведение, ориентированное на ценность, идеалистично, то наиболее прагматичным способом управления компанией является идеализм. Такой прагматический идеализм отвергает фрагментарную концепцию «мы против них» и принимает комплексный системный взгляд на бизнес, который признает взаимозависимость всех участников процесса создания ценности. Вот пара принципов управления с помощью системного взгляда на бизнес:

Сначала подумайте о том, чтобы создать наибольшую ценность, а затем подумайте о том, чтобы получить часть этой ценности в виде прибыли.
Думайте о ценности продукта или услуги как о том, сколько покупатель заплатил бы за этот продукт или услугу, если бы у него была точная информация, такая как знание общих затрат жизненного цикла и выгод, связанных с покупкой.

Большая ирония витает над менеджерами, которые отвергают эти два принципа. Многие менеджеры, считающие себя героическими защитниками интересов акционеров, — серьезные и крутые ребята, управляющие своим бизнесом на цифрах, гордящиеся своей сверхконкурентоспособностью и считающие, что «организационная культура» и «Общие ценности» — это неуместные фантазии, придуманные оторванными от мира учеными, которые могут непреднамеренно разорять свои компании и систематически разрушать богатство своих инвесторов.

Таким образом, организация может использовать один из двух общих подходов к ведению бизнеса. Он может принять идею прагматичного идеализма, ставя перед собой задачу создавать ценность для клиентов, сотрудников и акционеров в позитивном цикле «выиграл/выиграл». Или же она может преследовать более узко определенный (и иллюзорный) личный интерес, пытаясь использовать отсутствие совершенной информации, которой располагают избиратели фирмы, или используя в своих интересах другие неэффективности на рынке, которые позволяют компании получать временную выгоду за счет потерь.