Теория курта левина кратко: Гештальтпсихология и теория поля Курта Левина

Гештальтпсихология и теория поля Курта Левина

При всех преобразованиях, которые испытывала психология, понятие сознания сохраняло в основном прежние признаки. Изменялись лишь взгляды на его отношение к поведению, к неосознаваемым психическим явлениям, к социальным влияниям. Новые же представления о том, как организовано само это сознание, впервые сложились с появлением научной школы, кредо которой выразилось в понятии гештальта (динамической формы, структуры). В противовес трактовке сознания как «сооружения из кирпичей (ощущений) и цемента (ассоциаций)» утверждался , приоритет целостной структуры, от общей организации которой завися) ее отдельные компоненты.
Сама по себе мысль о том, что целое не сводится к образующим его частям, известна давно. С ней можно было столкнуться также в работах некоторых психологов-эксперименталистов, указывавших, в частности, что одна и та же мелодия, которую играют в различном ключе, воспринимается как та же самая (хотя ощущения в этом случае совершенно различны), т.

е. ее звуковой образ представляет собой особую целостность.
Важные факты, касающиеся целостности восприятия, его несводимости к ощущениям, стекались из различных лабораторий. Так, датский психолог Э. Рубин) изучил интересный феномен «фигуры и фона». Фигура объекта воспринимается как замкнутое целое, а фон простирается позади. При так называемых «двойственных изображениях» в одном и том же рисунке различаются либо ваза, либо два профиля. Эти и множество аналогичных фактов говорили о целостности восприятия.
Идея о том, что здесь действует общая закономерность, требующая нового стиля психологического мышления, объединила группу молодых ученых, в которую вошли Макс Вертгеймер (Вертхаймер) (1880-1943) Вольфганг Кёлер (1887-1967) и Курт Коффка (1886-1941)-лидеры направления, названного гештальтпсихологией. Они подвергли критике не только старую интроспективную психологию, занятую поиском исходных элементов сознания, но и молодой бихевиоризм. Критика последнего представляет особый интерес.
В опытах над животными гештальтисты показали, что, игнорируя психические образы-гештальты, нельзя объяснить двигательное поведение. Об этом говорил, например, феномен транспозиции. В ходе эксперимента с курами у последних вырабатывалась дифференцировка двух оттенков серого цвета. Сначала куры научились клевать зерна, разбросанные на сером квадрате, отличая его от находившегося рядом черного. В контрольном опыте тот квадрат, который первоначально служил положительным раздражителем, оказывался рядом с еще более светлым квадратом. Куры выбирал именно этот последний, а не тот, на котором они привыкли клевать-т. е. реагировали не на стимул, а на соотношение стимулов (на «более светлое»).
Критике гештальтистов подвергалась и бихевиористская формула «проб и ошибок». В противовес ей в опытах над человекообразными обезьянами выявилось, что они способны найти выход из проблемной ситуации не путем случайных проб, а мгновенно уловив отношения между вещами. Такое восприятие отношений было названо инсайтом (озарением). Он возникает благодаря построению нового гештальта, который не является результатом научения и не может быть выведен из прежнего опыта.
В частности, широкий интерес вызвала ставшая классической работа В. Кёлера «Исследование интеллекта у антропоидов». Один из подопытных шимпанзе (Кёлер назвал его «Аристотелем среди обезъян») справлялся с задачей доставания приманки (банана) путем мгновенного улавливания отношений между разбросанными предметами (ящиками, палками), оперируя которыми, он достигал цели. У него наблюдалось нечто подобное человеческому «озарению» (великий Архимед выразил его возгласом «Эврика!»-«Нашел!»), названному одним психологом «ага-переживанием».
Изучая мышление человека, гештальтпсихологи доказывали, что умственные операции при решении творческих задач подчинены особым принципам организации гештальта («группировка», «центрирование» и др. ), а не правилам формальной логики. Сознание в их теории было представлено как целостность, создаваемая динамикой познавательных (когнитивных) структур, которые преобразуются по психологическим законам.
Теорию, близкую к гештальтизму, но применительно к мотивам поведения, а не психическим образам (чувственным и умственным), развивал Курт Левин (1890- 1947). Он назвал ее «теорией поля», понятие о котором было заимствовано им, как и другими гештальтистами, в физике и использовалось в качестве аналога гештальта. Личность, по Левину, есть «система напряжений»; она перемещается в среде (жизненном пространстве), одни районы которой ее притягивают, другие-отталкивают. Следуя этой модели, Левин совместно с учениками провел множество экспериментов по изучению динамики мотивов.
Один из экспериментов проводила приехавшая с мужем из России Б. В. Зейгарник. Испытуемым предлагался ряд заданий. Одни задания они завершали, тогда как выполнение других под различными предлогами прерывалось. Затем испытуемых просили вспомнить, что они делали во время опытов. Оказалось, что память на прерванное действие значительно лучше, чем на завершенное. Этот феномен, названный «эффектов Зейгарник», показывал, что энергия мотива, созданная заданием, не исчерпав себя (задание было прервано) сохранилась и перешла в память о нем.
Другим направлением стало изучение уровня притязаний. Это понятие обозначало степень сложности цели, к которой стремится субъект. Испытуемому предъявлялась шкала заданий различной степени трудности. После того, как он выбрал и выполнил (или не выполнил) одно из них, у него спрашивали, задачу какой степени трудности он выберет следующей. Этот выбор после предшествующего успеха (или неуспеха) и фиксировал уровень притязаний. За ним скрывались многочисленные повседневные проблемы, с которыми сталкивается личность-переживаемые ею успех или неуспех, надежды, ожидания, конфликты, притязания и др.

Теория поля К. Левина (по материалам сайта Флогистон http://www.flogiston.ru)
Рассматривая проблему мотивации К. Левин выдвинул свою теорию поля. По Левину, протекание деятельности целиком сводится к конкретной совокупности условий сущес-твующего в данный момент поля. Понятие поля охватывает как факторы внешней (окружение), так и внутренней (субъект) ситуации. Основные тезисы, выдвинутые Левином таковы:
1. Анализ поведения должен исходить из данной ситуации. Ситуацию следует реконструировать так, как она представляется субъекту.
2. Объяснение должно быть психологичным, то есть основными единицами анализа должны быть воспринимаемые субъектом особенности окружения, которые представляют ему различные возможности для действия, причем, учитываться должно не только данное феноменально дейст-вующему субъекту в нем самом и окружении, но и не представленное в переживании, и тем не менее, влияющее на поведение.

3. В основе любого поведения лежат некоторые силы.
4. Одинаковое поведение не всегда вызвано одинаковыми причинами (конструктивный метод ).
5. На поведение действует только то, что происходит здесь и теперь : прошлые и будущие события действенны только как нечто актуально припоминаемое или предвосхи-щаемое. Нельзя без проверки сводить наличное поведение к более ранним событиям.
6. Психологические ситуации должны по возможности представляться в математической форме, дабы облегчить их научную обработку. Так, поведение (V) есть функция личностных факторов (Р) и окружения (U).
V = f ( P, U )
Раскрывая эти теоретические положения, Левин предлагает две модели: модель личности , оперирующую энергиями и напряжениями, и модель окружения, оперирующую силами и целенаправленным поведением.
Модель личности
Для Левина личность представляет собой систему, состоящую из многочисленных, не пересекающихся друг с другом областей, каждая из которых соответствует определенной цели действия, будь то устойчивое стремление, которое можно обозначить как потребность ( мотив ), или сиюминутное желание.

•  
  •  
    •  
      •  
        •  
          •  
            •  
              •  
                •  
                  •  
                    •  
                      М — сенсомоторная пограничная зона, выполняющая роль посредника между окружающим миром (U) и внутрилично-стными областями (IP), которые подразделяются на центральные (Z) и перефери-ческие (Р).

Области структуры личности могут также представлять определенны активности или знания субъекта. Степень сходства областей зависит от их близости. Максимально похожие области имеют общую границу. Числом же погра-ничных областей определяется близость данной области к «Я», ее личностная ценность, личностная значимость целей действий. Граница между областями может обладать различной прочностью и, таким образом, обеспечивать связь между разными областями. Отдельные области модели личности могут отличаться по напряжению. Для напряженной системы характерна тенденция к уравниванию напряжения с соседними областями.
Левин представляет два основных способа разрядки напряженной системы:

1. Взаимодействие с пограничной областью. Напряженная система начинает определять поведение до тех пор, пока не достигается цель действия.
2. Диффузия, которая зависит от прочности границ с соседними областями, а также от фактора времени. В данном случае происходит удовлетворение потребности замещаю-щим действием, либо выход потребности в ирреальный план при разрядке напряженной системы. Значительную роль играют также утомление, гнев и т.п.
По Левину, цели действий очень часто представляют собой квазипотребности, то есть производные от потребностей. Они имеют преходящий характер, часто возникают из намерения. Решающим фактором в силе квазипотребности Левин считает ее связь с истинными потребностями (мотива-ми). Объекты же, которые могут служить для разрядки или удовлетворения потребности приобретают валентность, сила которой зависит от напряженности системы. Напряженные системы всегда специфичны относительно цели, и, следова-тельно, обладают функцией влечения, а также, направляют на достижение цели и, в зависимости от ситуации, гибко вво-дят необходимые для этого действия.
Модель окружения
К. Левин считает, что психологическая структура мира представляет собой место действия. Психологическое прост-ранство, или поле, состоит из различных областей, структури-рующих не пространство в географическом смысле слова, но психологически возможные действия и события. Одни области представляют собой целевые регионы (если обладают положительной валентностью) и регионы опасности ( если отрицательные), а другие — инструментальные возможности действия, иными словами, имеют значение средства действия.
Модель окружения не столько объясняет, сколько описывет ведущие к достижению искомой цели или позволяющие избежать нежелательных событий возможности действия, какими они представляются субъекту в данном жизненном положении.
Структурным компонентом модели является когнитив-ная репрезентация соотношения средств и цели, которые субъект структурирует исходя из своих возможных действий и их результатов.
Динамический момент модели представляет поле сил, центр которого может лежать в областях с положительной или отрицательной валентностью.
На субъекта воздействуют силы определенной интен-сивности, и их результирующий вектор определяет направле-ние и силу его психологических локомоций. Если силы приблизительно одинаковой интенсивности направлены в разные стороны - возникает конфликт. Под направлением деятельности Левин понимает последовательность отдельных целевых действий. Если, например, действия разными путями ведут к одной цели, то психологическая направленность остается неизменной, поскольку сохраняется эквивалентность исходов целенаправленного поведения. Путь действия по Левину — это связь между областями, в которой находится субъект и в которой находится цель. Возможно, что сущест-вует «лучший» путь. Минимальность психологического пути зависит не только от числа промежуточных областей, но и степени сложности их прохождения. Левин систематезировал возможные типы поведения на поле. Удобнее всего их пред-ставить в виде следующей таксономии:

Локализация	Характер поведения
личности в поле	ПоискИзбегание
Внутри области валентности (А)	(А, А) консуматорный(А, -А) бегство
Вне области валентности (B,C,D…)	(B, A) инструментальный(В, -А) уклонение   Под

жизненным пространством Левин понимает представленную в модели окружения психологическую ситуацию. Уровень индивидуального развития определяется по степени дифференцированности жизненного пространства. Дифференцированность может проявляться в количестве областей, на которые распадается окружающий мир, временной перспек-тиве, степени отличия реального плана действий от ирреаль-ного.
Необходимо отметить, что теория К. Левина носит скорее описательный, нежели объяснительный характер, хотя и является отличным базисом для понимания феномена мотивации.

краткая биография, фото, достижения, эксперименты. Теория поля Курта Левина кратко

Курт Левин – психолог, история жизни и достижений которого заслуживает особого внимания. Это человек, который вложил душу в то, чтобы сделать мир немножечко добрее, урегулировать отношения, которые возникают в разных социальных группах. Он был настоящим гуманистом.

Курт Левин: биография

Будущий психолог родился 2 сентября 1890 в городе Могильно, который находился на территории прусской провинции Позен (сегодня это территория Польши). При рождении мальчика назвали Цадек. Но такое имя в Пруссии не предвещало ничего хорошего. По этой причине мальчику дали второе имя – Курт.

Юноша едва мог надеяться на счастливое будущее в отдаленной провинции. Однако в 1905 г. его семья покидает родной город и переезжает в Берлин. Курт поступает на медицинский факультет в Университет Фрайбурга, посещает лекции по биологии в Мюнхенском университете.

Эрик Ларсен: краткая биография, основные книги, идеи, концепции

Научная деятельность

С началом Первой мировой войны Левин нес службу в немецкой армии. Там он сделал свое первое открытие. Будущий ученый выяснил, что мировосприятие человека полностью зависит от той группы и среды, с которыми он связан. Так, исследователь на собственном примере знал, что солдаты могут считать грязную канаву подходящим укрытием, а ровную цветущую лужайку – территорией смерти. Тем самым Левин смог доказать, что восприятие окружающего мира фронтовиков отличается от мышления людей в мирное время. Причем изменения в сознании происходили у всех представителей одной общности.

Получивший во время службы ранение Левин Курт был демобилизован, что подтолкнуло его продолжить работу над диссертацией в Берлинском университете.

Изначально Левин углубился в поведенческую психологию. Но со временем его исследования несколько изменили свое направление в сторону гештальтпсихологии. Это дало возможность проводить работу с такими представителями данной школы, как Макс Вертгеймер и Вольфганг Кёлер.

Эффект Зейгарник в психологии

В 1933 году Левин Курт отправляется в Англию, откуда вскоре переезжает в США. В это же время произошла встреча ученого с Эриком Тристом, который был впечатлен исследованиями Курта во время службы в армии.

До этого Левин на протяжении полугода занимал должность профессора в Стэнфорде, после чего отправился в Корнеллский Университет. Вскоре Курт был назначен директором Центра групповой динамики в Массачусетском технологическом институте.

1946 год стал для Левина судьбоносным. Ему поступила просьба отыскать метод, который сможет побороть религиозные и расовые предрассудки. Курт взялся за эксперимент, который позже станет известен как «групповая психотерапия». Такие достижения стали важным элементом в основании Национальной учебной лаборатории.

По окончании Второй мировой войны Курт занимался психологической реабилитацией бывших заключенных концлагерей.

Умер Курт Левин 12 февраля 1947 года в городе Массачусетс. Захоронен выдающийся ученый на своей родине. Смерть его наступила в скорости после открытия центра для переобучения мировых лидеров. К сожалению, Курту не удалось дожить до момента исполнения своей мечты.

Предпосылки открытия «Теории поля»

Формирование теории поля произошло под влиянием достижений точных наук, в частности физики и математики. В это же время Левина увлекала психология, в которую он также стремился внести некую точность. Таким образом, главным открытием Левина в послевоенный период стал психологический эксперимент. До этого времени было принято считать, что психология совершенно несовместима с этим понятием, ведь эта наука основывается на таких субстанциях, как душа, эмоции, характер. Словом, считалось, что психология тесно связана с тем, что нельзя изучить под микроскопом.

Биографии выдающихся людей: Марк Левин

Теория поля Курта Левина (кратко)

Однако Левин пошел в обратном направлении, взяв на вооружение проделки со скрытой камерой. В ходе своих экспериментов ученый помещал испытуемого в комнату, где находились различные предметы: книга, колокольчик, карандаш и тому подобное. Каждый человек начинал производить с вещами какие-либо манипуляции. А вот звонить в колокольчик – было характерным для каждого.

Эксперименты Курта Левина привели его к выводу: человек без определенной цели оказывается под влиянием внешних факторов. Всем испытуемым были присущи такие действия, на которые их как бы подталкивали сами предметы. Из этого следовало, что людьми, выбитыми из привычной среды, довольно легко управлять. Ведь ни один участник эксперимента не имел нужды брать карандаш или звонить колокольчиком. Таким образом, предметы оказывали влияние на потребности человека, которые психолог трактовал как некие энергетические заряды, провоцирующие напряжение испытуемого. Такое состояние подталкивало человека к разрядке, которая заключалась в удовлетворении потребностей.

Так, теория поля Курта Левина, краткое содержание которой представлено вашему вниманию в статье, стала оригинальной интерпретацией поведения человека. Благодаря ей было доказано, что совокупность действий полностью зависит от конкретных условий существующего поля.

Специфика учения Левина Курта

Психологическое изучение поведения человека сводилось к ряду особенностей:

1. Поведение должно анализироваться в рамках общей ситуации.
2. Отдельный человек в отдельной ситуации представляется математически.
3. Поведение формируют только настоящие события. То, что произошло в прошлом или произойдет в будущем, лишь незначительно меняет композицию поля.
4. Одинаковое на первый взгляд поведение не всегда провоцируют одни и те же причины.

Ученым было введено понятие «родового тождества». Курт Левин, фото которого вы видите в статье, считал, что поведение личности не может быть обусловлено характером человека или его воспитанием. Однако обе эти природы весьма значимы. Из этого вытекает, что поведение является итогом взаимодействия индивида и ситуации.

Основные методы управления

Левин Курт, помимо прочего, изучал организационные методы управления в группах. По мнению ученого, их можно классифицировать, исходя из стиля руководства. Существуют такие основные стили:

1. Авторитарный. Человек чувствует себя враждебно из-за сильного давления лидера группы.
2. Демократический стиль заключается в совместной выработке стратегии на основе коллективных процессов с учетом мнения лидера.
3. Полное невмешательство. Суть этого стиля состоит в том, что все решения принимаются без участия лидера. Он участвует в разделении труда, только если его об этом попросят. Такой руководитель очень редко кого-нибудь хвалит.

Деятельность Курта Левина в исследовательском центре

В 1944 году Курту Левину удалось основать Центр изучения групповой динамики при Массачусетском технологическом институте. При этом он преследовал чисто альтруистические цели. Ученый всю жизнь надеялся на утверждение в мире гуманизма. По его мнению, всему человечеству необходима демократия, для того чтобы смягчить свои нравы. Помочь становлению гуманизма Курт Левин пытался при помощи проведения групповых тренингов.

Ученый убежден, что для изменений социальной группе нужно пройти через несколько стадий:

• «размораживание»;
• «изменение»;
• «новая заморозка».

«Размораживание» представляет собой ситуацию, когда группа лишена своих привычных жизненных и ценностных приоритетов. В такой период она находится в полной растерянности. На следующем этапе ей предлагается новая ценностная и мотивационная система, после выработки которой состояние группы следует снова «заморозить».

Кстати, именно Левину принадлежит создание нового типа общения между психологом и его клиентом. Зачастую такая коммуникация больше похоже на беседу врача с пациентом. Курт полностью изменил стратегию построения коммуникации. Его общение было похоже на диалог между студентами и профессором.

Эксперименты психолога Курта Левина

Исследовательский центр, созданный Куртом Левином, активно проводил тренинги для сотрудников различных предприятий. Например, к услугам психолога обращалась Harwood Manufacturing Company с жалобой на то, что при введении любых новшеств сотрудники предприятия очень долго обучаются, что приводит к падению уровня производительности.

Для решения проблемы Левин Курт взял три группы сотрудников и дал им задания:

• Первая группа решала, как эффективнее всего работать в рамках нового техпроцесса.
• Вторая группа должна была выбрать несколько представителей, которые будут направлены к руководству для того, чтобы обсудить новшества.
• Третья группа, состоящая из рабочих и менеджеров, должна была провести «мозговой штурм» по освоению новой технологии.

В результате эксперимента оказалось, что самые лучшие результаты продемонстрированы последней группой. После этого руководство компании получило рекомендации от выдающегося психолога.

Последователи ученого

Курт Левин, достижения которого мы рассмотрели, пользуется огромной популярностью. Ученые из разных уголков мира развивают его идеи, развивают «Теорию поля». Среди людей, которые продолжили дело выдающегося психолога, – автор теории когнитивного диссонанса Леон Фестингер, исследователь психологии окружающей среды Роджер Баркер, а также основатели теории разрешения конфликтов Мортон Дойч и Блюма Зейгарник.

Трехэтапная модель теории изменений Левина: обзор

• Опубликовано: 4 января 2022 г.

• Обновлено: 2 мая 2023 г.

Управление изменениями — это основа организационного развития. Тем не менее, большинство сотрудников предпочитают статус-кво проектам трансформационных изменений.

Модели управления изменениями предназначены для того, чтобы помочь вам пройти через переходные этапы и помочь членам вашей команды адаптироваться к новым цифровым приложениям, процессам, рабочим процессам и многому другому, позволяя компаниям максимизировать рентабельность инвестиций от инициатив цифровой трансформации.

Одна из популярных моделей изменений была предложена руководителем изменений Куртом Левином, которая уравновешивает движущие и сдерживающие силы для управления организационными изменениями, такими как цифровая трансформация, внедрение программного обеспечения и улучшение бизнес-процессов.

Что такое теория моделей изменений Левина?

Теория силового поля Курта Левина утверждает, что сдерживающие силы влияют на поведение как группы, так и отдельных людей, в конечном итоге решая судьбу изменений. Движущие силы мотивируют и направляют сотрудников к новому состоянию. Сдерживающие силы выдвигают на первый план потенциальное сопротивление изменениям, выступая в качестве основных барьеров для инициатив по изменению.

Левин полагает, что крайне важно сбалансировать эти силы за счет эффективного информирования об изменениях и вовлечения сотрудников путем проведения обучения для преодоления разрыва в навыках. Агенты изменений должны применять методы управления стрессом, обеспечивать соблюдение требований и использовать убедительные аргументы в пользу изменений.

3 стадии изменений в модели Левина

Чтобы обосновать свою теорию силового поля, Левин предложил простую трехступенчатую модель изменений, которая помогает сотрудникам адаптироваться к изменениям.

Вот три этапа модели изменений Левина:

Этап 1 — Разморозить

Первый этап модели Левина связан с управлением восприятием и направлен на подготовку затронутых заинтересованных сторон к предстоящим организационным изменениям. Лидеры изменений должны искать способы улучшить готовность компании к изменениям и создать ощущение безотлагательности, подобное модели изменений Коттера.

На этом этапе эффективная коммуникация об изменениях играет жизненно важную роль в получении желаемого согласия членов команды и поддержки людей, занимающихся управлением изменениями.

Следующие действия на этапе «размораживания» помогут вам лучше принять изменения:

• Провести анализ потребностей, опросив вашу организацию, чтобы понять текущие лазейки в бизнес-процессах изменить видение и изменить стратегию
• Убедительно сообщить о необходимости изменений
• Честно и прозрачно решать проблемы сотрудников

БЕСПЛАТНЫЙ ШАБЛОН

Получите оценку готовности к изменениям прямо сейчас!

✓ Спасибо, контрольный список будет отправлен на вашу электронную почту

Имя

Фамилия

электронная почта

blognewsletter

Подпишитесь на ежемесячную рассылку Whatfix

Этап 2 — Изменение

После того, как статус-кво нарушен, на этом этапе происходит внедрение изменений. На этом этапе вы должны рассмотреть гибкий и итеративный подход, который включает обратную связь с сотрудниками, чтобы сгладить переход.

Чтобы избежать неопределенности, вы можете дополнительно ознакомиться со следующими практическими элементами:

• Обеспечьте непрерывный поток информации, чтобы получить поддержку членов вашей команды
• Организуйте семинары по управлению изменениями и сессии для упражнений по управлению изменениями
• Расширение возможностей сотрудников проактивно реагировать на изменения
• Добиваться легких побед, так как видимые результаты будут мотивировать вашу команду

Этап 3 — Повторное замораживание

Сотрудники переходят от переходного этапа к стабилизации или приемке на заключительном этапе «повторного замораживания».

Однако, если лидеры изменений не смогут закрепить изменения в организационной культуре, сотрудники могут вернуться к прежнему поведению.

Следующие действия помогут вам поддержать изменения.

• Выявляйте и поощряйте первых последователей и сторонников изменений
• Регулярно собирайте отзывы сотрудников
• Предлагайте обучение и поддержку сотрудников по запросу
• Изучите платформы цифрового внедрения (DAP), такие как Whatfix, чтобы стать вашим партнером в процессе изменений с помощью интуитивно понятных функций, таких как интерактивные пошаговые руководства, настраиваемые всплывающие окна и многоформатный контент для самопомощи.

Связанные ресурсы

Как можно реализовать модель изменений Левина?

Вот пять важных способов применения трехэтапной модели изменений Левина к организационным изменениям, в том числе:

1. Изменение поведения и навыков рабочей силы модификация и постоянное повышение квалификации сотрудников. Использование существующего набора навыков позволяет сотрудникам брать на себя больше обязанностей.

Поэтому постоянное обучение сотрудников имеет решающее значение до тех пор, пока изменения не станут второй натурой.

2. Изменение процессов, структур и систем в организации

Успешная инициатива по изменению требует сбалансированного подхода к изменению бизнес-процессов, структур и систем.

Например, компания McDonald’s понесла многомиллиардные убытки из-за своей неспособности сбалансировать инновации и эффективность процессов. Компания не смогла осознать, как масштабная индивидуализация процесса приготовления пищи повлияет на ее скорость и увеличит эксплуатационные расходы.

3. Изменение корпоративной культуры

McKinsey предполагает, что компании с сильной корпоративной культурой могут достигать трехкратного увеличения прибыли акционеров. Чтобы воспользоваться долгосрочными преимуществами любой инициативы по изменению, вы должны закрепить изменения в организационной культуре.

Например, Hubspot одинаково ценит культуру и продукт. Он имеет обширную проверку кода культуры на 128 страницах, чтобы убедиться, что его культура остается сильной, как никогда. Кроме того, Hubspot использует подход, ориентированный на сотрудников, и вкладывает значительные средства в развитие и повышение квалификации сотрудников.

4. Изменение используемой технологии

Чтобы обеспечить успешное внедрение новой технологии, организации должны создать ощущение безотлагательности, оценить свою текущую технологию, подготовиться к изменению, внедрить новую технологию и установить ее долгосрочную перспективу. жизнеспособность.

Такой подход может минимизировать риски сбоев, сделать переход более плавным и позволить организациям воспользоваться преимуществами новой технологии

5. Изменение продукта или услуги

При внесении изменений в ваш продукт или услугу важно действовать быстро, оценивать текущее предложение, создавать новый план и интегрировать его в культуру и процессы вашей компании. Следуя этой модели изменений, ваша организация может снизить риск сбоя, гарантировать успешное внедрение и достичь желаемых результатов.

Полное руководство по управлению изменениями для предприятий

5 Проблемы трехэтапной модели Левина в действии

Организационные изменения редко бывают простым процессом, и внедрение модели изменений Левина может столкнуться с рядом уникальных проблем. Организации должны быть готовы преодолевать различные препятствия, чтобы эффективно управлять изменениями, от сопротивления изменениям до сбоев в общении.

1. Сопротивление изменениям

Люди часто не решаются изменить свои привычки, распорядок дня и методы работы, что может вызвать сопротивление и противодействие инициативе изменений. Это сопротивление может проявляться в различных формах, таких как скептицизм, страх, тревога или прямое противодействие.

Если не устранить сопротивление изменениям, оно может разрушить инициативу изменений и помешать ее успеху. В результате крайне важно определить и понять причины сопротивления и эффективно их устранить. Это может включать в себя четкое информирование и информирование о причинах изменений, вовлечение сотрудников в процесс изменений, решение проблем и опасений, а также предоставление поддержки и ресурсов, чтобы помочь сотрудникам адаптироваться к изменениям.

2. Отсутствие поддержки руководства

Успешные инициативы по изменению требуют сильного лидерства и руководства. Когда лидеры активно поддерживают и продвигают изменения, сотрудники с большей вероятностью расставят их в приоритете и поймут их важность. Лидерство имеет решающее значение для определения тона изменений, обеспечивая направление, ресурсы и соответствие видению и целям организации. Без сильного руководства сотрудники могут чувствовать себя неуверенно и без поддержки, что приводит к сопротивлению и отчуждению.

Чтобы предотвратить это, руководители должны сообщать о своем видении, обеспечивать руководство и ресурсы, а также вовлекать сотрудников в процесс изменений. Демонстрируя свою поддержку инициативы изменений, лидеры могут набрать обороты, заручиться поддержкой и повысить вероятность успешного внедрения.

3. Недостаточные ресурсы

Чтобы инициативы по изменению были успешными, организации должны выделять достаточно времени, денег и других ресурсов. Когда ресурсов не хватает, реализация может быть поставлена ​​под угрозу, а качество может пострадать. Сотрудники также могут сопротивляться изменениям, если они чувствуют, что их не поддерживают или переутомляют, что затрудняет сохранение импульса.

Организации должны определить и распределить необходимые ресурсы соответствующим образом, будь то обеспечение большего финансирования или персонала, перераспределение приоритетов существующих ресурсов или поиск творческих решений для ограничения ресурсов. Это повысит вероятность успешного внедрения и поможет достичь желаемых результатов инициативы по изменению.

4. Плохая коммуникация

Очень важно четко и последовательно общаться, чтобы инициативы по изменениям проходили гладко. Плохая коммуникация может привести к замешательству, скептицизму или сопротивлению среди сотрудников, что затрудняет создание вовлеченности и поддержание изменений с течением времени.

Чтобы избежать этого, разработайте четкий план коммуникаций, в котором будут указаны ключевые сообщения, каналы и время для коммуникации на протяжении всего процесса изменений. План должен быть адаптирован к потребностям и предпочтениям различных заинтересованных сторон и предоставляться своевременно и последовательно.

5. Недостаточное обучение

Для успешной реализации инициатив по изменению крайне важно, чтобы сотрудники получали надлежащее обучение и поддержку конечных пользователей. Невыполнение этого требования может привести к разочарованию, ошибкам и сопротивлению среди сотрудников, что в конечном итоге может помешать успеху усилий по изменению.

Чтобы предотвратить это, вкладывайте средства в создание эффективных учебных материалов, проведение семинаров, обучение и постоянную обратную связь и поддержку. Организации могут значительно увеличить свои шансы на достижение желаемых результатов, предприняв эти шаги, чтобы убедиться, что сотрудники обладают знаниями и навыками, необходимыми для поддержки инициативы по изменению.

3 примера трехэтапной модели Левина в действии

Пример №1: Nissan

Чтобы понять теорию изменений Левина, давайте рассмотрим пример компании Nissan и то, как она поддерживала и продвигала свою инициативу по изменениям, применяя теории трехэтапной модели изменений Левина.

Японский автопроизводитель Nissan Motor Company оказался на грани банкротства из-за огромных долгов и постоянно уменьшающейся доли рынка. Однако Nissan заключила стратегический альянс с Renault под руководством агента по изменениям Карлоса Гона, в котором Nissan стремился избавиться от своего финансового долга. В то же время Renault хотела расширить свою долю рынка.

Карлос Гон столкнулся с проблемой реализации трансформационных изменений и превращения деятельности Nissan в прибыльную. Он сформировал несколько кросс-функциональных команд, чтобы уменьшить сопротивление сотрудников и порекомендовал надежный план действий для различных функций. Он разработал сильную стратегию управления изменениями для решения различных бизнес-задач и повышения вовлеченности сотрудников в процесс изменений посредством эффективной коммуникации и положительного подкрепления.

Чтобы снова заморозить изменение поведения членов команды, он ввел оплату по результатам работы, предоставил сотрудникам возможность пробовать нетрадиционные методы и внедрил открытую систему обратной связи для направления и содействия сотрудникам в повышении адаптации на рабочем месте.

Пример № 2: McDonald’s

В 2017 году McDonald’s внедрила модель изменений Левина для пересмотра своей бизнес-стратегии и операций. В то время McDonald’s изо всех сил старалась не отставать от меняющихся потребительских предпочтений и уступала долю рынка конкурентам.

Компания McDonald’s осознала необходимость изменений и начала с размораживания своей текущей бизнес-модели. Руководство компании сообщило сотрудникам о необходимости изменений, объяснив, почему традиционная модель фаст-фуда больше не эффективна и как новые изменения принесут пользу компании и ее клиентам.

Затем McDonald’s начал вносить изменения в свою бизнес-модель и операции, такие как введение завтрака в течение всего дня, создание более настраиваемых вариантов меню и обновление технологий в магазине для повышения эффективности и качества обслуживания клиентов. Эти изменения были основаны на исследованиях и отзывах клиентов и направлены на удовлетворение меняющихся потребностей клиентов.

На этом этапе McDonald’s столкнулся с некоторым сопротивлением со стороны франчайзи и сотрудников, привыкших к старым методам ведения дел. Тем не менее, руководство компании продолжало сообщать о преимуществах изменений и работало с франчайзи и сотрудниками, чтобы обеспечить их необходимыми ресурсами и обучением для адаптации к новой модели.

McDonald’s полностью внедрил изменения и затем смог оценить их успех. Были внесены необходимые коррективы, и новая бизнес-модель укрепилась за счет включения ее в политику и культуру компании. Сотрудники, адаптировавшиеся к изменениям, получили признание и вознаграждение, а компания и по сей день продолжает постоянно отслеживать и оценивать эффективность своей бизнес-модели и операций.

Пример №3: Nokia

В середине 2000-х годов Nokia занимала доминирующее положение на мировом рынке мобильных телефонов благодаря своим кнопочным телефонам. Со временем компания осознала, что рынок смещается в сторону смартфонов, и чтобы оставаться конкурентоспособной, ей нужно было скорректировать свою бизнес-модель и технологию.

Nokia начала с того, что разморозила текущую бизнес-модель и технологии и сообщила своим сотрудникам о необходимости изменений. Компания объяснила неэффективность традиционной модели кнопочного телефона и то, как новые изменения принесут пользу компании и ее клиентам.

Затем Nokia представила собственную платформу для смартфонов Symbian и в сотрудничестве с Microsoft разработала платформу Windows Phone. Компания также уделяла приоритетное внимание улучшению взаимодействия с пользователем с помощью таких функций, как сенсорные экраны и камеры более высокого качества.

Несмотря на некоторое сопротивление со стороны сотрудников, привыкших к традиционной модели многофункционального телефона, руководство Nokia продолжало рассказывать о преимуществах изменений и предоставляло сотрудникам необходимые ресурсы и обучение для адаптации к новой технологии.

После полного внедрения изменений Nokia провела тщательную оценку их успеха и внесла необходимые коррективы. Новая бизнес-модель и технология были органично интегрированы в политику и культуру компании, и Nokia уделяла первостепенное внимание поощрению и вознаграждению своих сотрудников за их усилия по адаптации к изменениям.

Поддержите свои организационные изменения с помощью платформы цифрового внедрения Whatfix

Внедрение модели изменений Левина для успешного проведения изменений в вашей организации

Очевидно, что структура модели изменений Левина выдержала испытание временем и остается ценным инструментом для организаций, стремящихся к изменениям. От этапа размораживания до этапа повторного замораживания модель изменений Левина представляет собой всеобъемлющую дорожную карту для управления сложным процессом организационных изменений.

Но правда в том, что навигация по изменениям никогда не бывает легкой. Вот почему так важно иметь в своем распоряжении правильные ресурсы и инструменты. А когда дело доходит до управления изменениями, Whatfix меняет правила игры. Благодаря интуитивно понятной платформе и мощным возможностям Whatfix позволяет командам управлять изменениями более эффективно и продуктивно, чем когда-либо прежде.

Если вы хотите внедрить модель изменений Левина или любую другую структуру управления изменениями, рассмотрите возможность использования возможностей Whatfix. С Whatfix вы можете контролировать изменения и каждый раз обеспечивать плавный переход.

Попробуйте Whatfix сегодня и убедитесь в этом сами.

Погрузитесь глубже с дополнительным содержимым управления изменениями.

Хотите стать менеджером по продукту, в большей степени ориентированным на данные? Ознакомьтесь с нашим контентом, ориентированным на аналитику продуктов, прямо сейчас.

Исследуйте все темы

Что такое Whatfix?

Whatfix — это цифровая платформа внедрения, которая предоставляет организациям редактор без кода для создания инструкций в приложении для любого приложения, которое выглядит на 100 % естественным. С помощью Whatfix создавайте интерактивные пошаговые руководства, обзоры продуктов, списки задач, интеллектуальные советы, проверку на местах, вики-сайты для самопомощи, горячие точки и многое другое. Узнайте, как пользователи взаимодействуют с вашими приложениями, с помощью расширенной аналитики продуктов.

Посмотрите видео, чтобы увидеть Whatfix в действии

Понравилась эта статья? Поделитесь им со своей сетью.

Подпишитесь на рассылку новостей Whatfix прямо сейчас!

Содержание

Программное обеспечение Clicks With Whatfix

Платформа цифрового внедрения Whatfix предоставляет вашим сотрудникам, клиентам и конечным пользователям рекомендации в приложении, дополнительное обучение и контекстную поддержку самопомощи, чтобы извлечь максимальную пользу из программного обеспечения.

Посмотрите Whatfix в действии прямо сейчас!

Похожие сообщения

Спасибо за подписку!

Подпишитесь на блог Whatfix

Присоединяйтесь к 300 000+ ежемесячных читателей, которые узнают, как стимулировать внедрение программного обеспечения, подписавшись на получение новейших передовых методов и ресурсов.

Модель изменений Левина — все, что вам нужно знать

Если вы действительно хотите что-то понять, попробуйте это изменить.

Курт Левин

Что получится, если объединить мысли Курта Левина, ветерана Второй мировой войны и известного социального психолога, с его исследованиями человеческого поведения?

Вы получаете одну из самых влиятельных моделей в организационной психологии — модель изменений Левина .

Модель описывает три этапа, через которые проходят люди, внося изменения в свою жизнь. Эти фазы: размораживание , изменение и повторное замораживание .

Понимание этого процесса может помочь нам лучше понять, как продвигать изменения в наших организациях.

Прежде чем приступить к делу, вы также можете ознакомиться с 8-шаговой моделью управления изменениями Коттера и 7-S моделью управления изменениями McKinsey.

Кроме того, если вы хотите глубже погрузиться в тему управления изменениями, вы можете прочитать эти книги!

Что такое модель управления изменениями Левина?

Модель управления изменениями Lewin — это комплексная модель изменений, целью которой является понимание того, почему происходят изменения и что необходимо сделать, чтобы обеспечить их максимально плавным образом. Левин разработал модель изменений, чтобы показать, как люди реагируют на изменения в своей жизни.

Три этапа этого процесса включают размораживание (человек имеет существующее состояние), движение или изменение к новым способам бытия, а затем повторное замораживание в совершенно новое состояние!

Первая фаза процесса включает в себя все необходимое для того, чтобы человек был готов и захотел внести изменения. Это состояние, когда они еще не зафиксированы или не определены, называется разморозкой. Например, это может быть что угодно: от обнаружения проблемы до получения разрешения на действие.

На втором этапе люди действительно вносят изменения. Это подразумевает переезд или изменение, и обычно это нелегко! Люди сталкиваются с целым рядом различных проблем, от чувства дискомфорта до чувства неуверенности в необходимости изменений.

Сотрудникам также может казаться, что они теряют что-то важное, отказываясь от своих старых привычек, которые в этот период будут подвергаться сопротивлению.

В финальной фазе человек могут окончательно заморозиться в новом состоянии. Это когда они принимают свои изменения и чувствуют, что они стоили всей энергии, которая была направлена ​​на их создание!

Они также могут чувствовать себя более комфортно, чем когда-либо, из-за того, что происходит в их жизни прямо сейчас. Когда сотрудники вносят позитивные изменения в работу, они начинают чувствовать себя мотивированными и преданными делу!

Если все три этапа завершены успешно, можно сказать, что процесс управления изменениями прошел успешно!

Модель управления изменениями Левина может быть применена к широкому спектру сценариев.

Например, он поможет вам понять, почему некоторые люди и организации больше мотивированы потребностью в общественном одобрении, чем финансовыми стимулами, и научит вас, как вовлекать сотрудников в важные организационные изменения.

Но чтобы лучше понять это, давайте подробнее рассмотрим каждый шаг модели изменений Левина.

Объяснение модели управления изменениями Левина (шаг за шагом)

Теперь, когда вы знаете, что представляет собой модель управления изменениями Левина, давайте подробно рассмотрим каждый шаг и посмотрим, как вы можете применить ее в своей организации.

Эта модель включает три этапа – размораживание, перемещение и повторное замораживание :

Этап I – размораживание

Этот первый шаг изменений заключается в подготовке организации к принятию необходимости изменений , независимо от того, являются ли они финансовыми, управленческими или организационными. Это необходимый шаг, и его можно достичь, во-первых, признав необходимость изменений, а затем обеспечив осознание этого среди сотрудников.

Ключевым моментом здесь является создание убедительного повествования, объясняющего , почему текущий способ ведения дел нельзя продолжать.

Это легче передать, когда вы можете указать на падение продаж, плохие финансовые результаты, негативные опросы удовлетворенности клиентов или другие подобные данные.

Чтобы должным образом подготовить организацию, вы должны начать с ее основания — вы должны подвергнуть сомнению идеи, ценности, отношения и поведение, которые определяют вашу компанию . Используя строительную аналогию, вы должны оценить и быть готовыми изменить существующие фундаменты, поскольку они могут не поддерживать дополнительные этажи. Если этого не сделать, вся конструкция может рухнуть.

Как правило, это самый сложный и напряженный аспект процесса изменений.

Когда вы начинаете изменять « как все делается «, вы выводите всех и вся из равновесия .

Вы можете вызвать сильную реакцию людей, что и нужно делать.

Подталкивая компанию к пересмотру своих основных ценностей, вы фактически создаете (управляемый) кризис, который может стать сильной мотивацией для поиска нового равновесия. Без этого стимула вы не сможете заручиться поддержкой и вовлеченностью, необходимыми для реальных изменений.

Этап II – Изменение

Когда организация будет готова к переезду, вы должны начать действовать в соответствии со своими идеями.

Вам необходимо устранить любое сопротивление, которое существует в настоящее время, сосредоточившись на краткосрочных победах и четкой коммуникационной стратегии.

Потому что знаете что? Когда люди не уверены в переменах, они часто делают выбор, основываясь на своих страхах, а не на ожиданиях выгоды или вознаграждения.

Чтобы получить поддержку и импульс, вы должны быть в состоянии показать, что ваша идея имеет практическую ценность для организации. Обычно вы делаете это, показывая, как это может каким-то образом способствовать повышению производительности или увеличению финансовых показателей.

Чтобы еще больше повысить заинтересованность, используйте стратегию «продажи» ключевых лидеров мнений вместо того, чтобы пытаться убедить всех сразу. Если вам удастся привлечь нужных людей, они помогут продвигать ваши идеи и привлекать других.

Также важно отмечать вехи и победы на своем пути, что укрепит веру людей в то, что они добиваются прогресса и в целом чувствуют себя хорошо.

Это должно быть сделано публично всякий раз, когда это возможно, чтобы создать больший импульс среди тех, кто еще не был побежден.

Фаза III — Повторное замораживание

Заключительный этап модели изменений Левина — повторное замораживание, когда организация переходит от внесения изменений к « обычному бизнесу » (новый статус-кво).

Это означает, что все приняли изменения и привержены их сохранению.

Лучший способ сделать это — использовать стратегию «консолидации», при которой вы уделяете время обзору того, что уже сделано, отмечаете успехи и решаете все нерешенные вопросы, которые могли возникнуть в процессе работы.

Если все прошло хорошо, ваша организация теперь намного сильнее, чем раньше, и способна справляться с будущими вызовами.

Если вы не добились успеха на одном или обоих предыдущих этапах, очень важно сделать шаг назад, чтобы провести самооценку, чтобы понять, где что-то пошло не так, чтобы вы могли внести необходимые коррективы в следующий раз. . Это позволит вашей организации учиться на своих ошибках, а не повторять их.

И как вы подкрепите свои меры предосторожности, чтобы в следующий раз лучше реализовать изменения?

Вот несколько советов, которые помогут вам успешно внедрить изменение:

– Вы должны создать постоянную сеть поддержки в своей организации, включая как активных участников, так и новых сторонников (т.е. тех, кто может еще не понимают, почему произошли изменения, но готовы согласиться с ними).

– Вам необходимо внедрить новое поведение и выработать привычки, которые будут поддерживать вашу идею . Это включает в себя изменение процессов, процедур и «правил игры» таким образом, чтобы подкреплять желаемые действия. Например, если вы хотите, чтобы люди были более инновационными или творческими, измените их систему вознаграждения, чтобы они были мотивированы на риск, связанный с опробованием новых идей.

– Вы должны создать ощущение безотлагательности вокруг своей идеи , показав, как она может быть поставлена ​​под угрозу, если люди не будут действовать достаточно быстро или решительно. Это поможет людям сосредоточиться на своей работе и уменьшит вероятность того, что они вернутся к старым рутинам, которые частично способствовали решению первоначальных проблем.

– Вам необходимо установить четкий набор показателей , которые можно использовать в качестве постоянного способа измерения успеха и четкого отображения достигнутого прогресса. Это также поможет сохранить импульс в будущем, поскольку люди будут знать, к чему они стремятся и где они находятся по отношению к этому.

– Вы должны быть готовы к сопротивлению людей , разработав стратегию, которая поможет вам преодолеть его. Это означает вовлечение тех, кто мог сопротивляться с самого начала, а также разработку «связывающих» действий, которые быстро и эффективно привлекут новых сторонников.

Вопросы, на которые вы должны ответить перед тем, как начать Инициатива изменений для достижения максимального успеха

Разморозить 🔥

Определить, что нужно изменить

• В чем проблема?
• Как нам теперь действовать?
• Что нужно изменить и как возникла проблема?
• Обеспечить мощную поддержку со стороны высшего руководства.
• Какова текущая ситуация?
• На кого мы будем рассчитывать в плане поддержки?
• Как высшее руководство относится к этим изменениям и что можно сделать, чтобы они активно участвовали в их реализации?

Создайте потребность в переменах

• Почему нам нужно меняться и чем грозит отсутствие изменений?
• Как сделать это как можно быстрее и эффективнее, чтобы все чувствовали неотложность этого?
• Какие мероприятия или действия помогут привлечь людей к вашей идее и показать им, как она поможет улучшить их работу и компанию в целом?
• Как мы можем включить эти действия в нашу общую стратегию, чтобы они были эффективными, но не отвлекали от того, что действительно важно прямо сейчас?

Управление сомнениями и опасениями людей по поводу изменений и их понимание

• Кто может сопротивляться этой идее?
• Каковы некоторые из их проблем и как их можно эффективно решить, чтобы вы могли двигаться вперед в соответствии со своим планом, а также показать людям, почему им необходимо делать что-то другое, чтобы вся компания преуспела?
• Как решить эти проблемы таким образом, чтобы устранить сопротивление изменениям и позволить людям сосредоточиться на том, как они хотят, чтобы вся компания двигалась вперед?
• Каков план преодоления этого сопротивления, предотвращения его повторения и поддержания динамики в будущем, чтобы мы продолжали вносить правильные изменения?
• Как мы можем заставить людей двигаться вперед с этим изменением, даже если это займет некоторое время и не произойдет быстро или легко?

Изменение 🔀

Сообщите об изменении

• Как вносимые вами изменения повлияют на людей и что им нужно знать?
• Кто должен быть вовлечен в этот процесс, чтобы он был максимально эффективным для всех заинтересованных сторон?
• Какая информация действительно нужна вашим сотрудникам или заинтересованным сторонам, чтобы они могли продолжать работать эффективно?
• Как вы будете передавать эту информацию и как часто?
• Какие действия или элементы вашей коммуникационной стратегии могут отвлекать от того, что действительно важно в данный момент, если они не реализованы должным образом?
• Каков план сохранения импульса в будущем, чтобы продолжать вносить правильные изменения эффективным образом, несмотря на препятствия, с которыми вы можете столкнуться на этом пути?

Развеять слухи и решать проблемы

• Какие основные проблемы или вопросы возникают у людей в связи с происходящим и как их можно эффективно решить?
• Как можно эффективно развеять слухи или решить проблемы, чтобы людям не приходилось беспокоиться о том, что что-то пойдет не так, а вместо этого они чувствовали себя комфортно с изменениями, которые их просят внести?
• Как вы можете решить эти проблемы таким образом, чтобы показать людям, почему изменения, которые вы вносите, необходимы и как они вписываются в общую картину?
• Как избавиться от этих опасений, чтобы проблемы не усугублялись и не причиняли больше вреда, а вместо этого помогали их быстро решать?

Расширение возможностей действий

• Как вы можете дать людям возможность участвовать в процессе изменений, а не просто быть пассивными участниками?
• Какие действия или действия помогут людям почувствовать, что они являются частью процесса изменений и могут активно влиять на то, что происходит, вместо того, чтобы просто получать указания, что делать?
• Как вы можете расширить возможности этих людей, чтобы показать им, как их планы, идеи или проблемы вписываются в вашу общую стратегию, чтобы вы могли вместе двигаться вперед?

Заморозить ❄️

Закрепить изменения в корпоративной культуре

• Как эти изменения будут доведены до сведения персонала и как лучше всего это сделать?
• Как вы можете закрепить эти изменения в своей культуре, чтобы люди не чувствовали, что они постоянно меняют то, что от них ожидают?
• Как сделать так, чтобы эти изменения были не просто временным решением, а частью того, как вы будете двигаться вперед?
• Как вы можете убедиться, что эти изменения полностью интегрированы в культуру вашей компании, а не постоянно модифицируются, чтобы люди знали, как действовать независимо от того, что от них требуется в различных ситуациях?

Разработайте способы поддержания изменений

• Как лучше всего поддерживать изменения, продвигаясь вперед, чтобы они стали частью того, что вы делаете как организация?
• Как вы можете разработать устойчивые методы, которые помогут всем сосредоточиться на этих изменениях и как они будут положительно влиять на всех участников, а не просто заставлять их думать, что есть еще одна вещь, о которой они должны подумать?
• Что вы можете сделать, чтобы сохранить это изменение и не возвращаться постоянно к чертежной доске, а вместо этого сделать его частью вашего процесса продвижения вперед?
• Создайте систему вознаграждений, которая подкрепляет изменения, которые вы хотите видеть.
• Что еще можно сделать, чтобы эти изменения продолжались, чтобы люди не чувствовали себя обязанными что-то делать, а вместо этого осознавали, что это часть того, что движет компанией?

Создайте систему обратной связи

• Какими способами вы можете измерить успех этих изменений, чтобы люди могли сказать, действительно ли они эффективны, и как вы хотите получать уведомления о них?
• Как этот процесс изменений будет вписываться в вашу структуру еженедельной/ежемесячной отчетности, чтобы все несли ответственность за происходящее?
• Какие действия помогут вам оценить успех этих изменений и как будет выглядеть этот цикл обратной связи в будущем?
• Как вы можете создать систему обратной связи, которая гарантирует, что люди знают, над чем они работают, и как они могут измерить свой успех на основе того, что от них требуют?
• Какие действия вам следует предпринять, чтобы определить, действительно ли эти изменения работают так, как ожидалось, чтобы у людей не возникало ощущения, будто они всегда догадываются о влиянии того, что они делают?

При необходимости адаптируйте организационную структуру

• Какие существуют способы адаптации организационной структуры к этим изменениям?
• Как вам нужно настроить свои структуры отчетности, чтобы все, кто участвует в этих усилиях по изменению, не просто чувствовали, что они несут дополнительную нагрузку, но и чувствовали, что это необходимо и является частью достижения их общих целей в будущем?
• Каковы некоторые цели, которые гарантируют, что организационная структура настроена таким образом, чтобы люди могли добиваться успеха, и как она будет скорректирована, если возникнет необходимость что-то изменить?
• Как можно адаптировать текущую организационную систему, чтобы эти изменения не требовали дополнительной работы для всех участников, не влияя на их общие показатели производительности или их вознаграждение?
• Что еще вы можете сделать, чтобы скорректировать существующую организационную систему, чтобы я помогал людям достигать поставленных целей, а не просто заставлял их чувствовать, что есть еще одно дело, которое они должны делать, не получая ничего от сделки?

Празднуйте успех!

• Как можно отметить успех этих изменений?
• Как вы будете вознаграждать тех, кто причастен к тому, что они сделали, чтобы помочь воплотить это изменение в жизнь?
• Как можно отпраздновать это изменение, чтобы люди почувствовали, что это стоит их времени и усилий, а не просто то, что им пришлось сделать, потому что так сказало руководство?
• Как сделать так, чтобы эти изменения воспринимались не просто как бремя, а как то, частью чего люди действительно хотят быть?
• Как вы можете отпраздновать успех этих изменений, чтобы все участники чувствовали, что они не единственные, кто берет на себя ответственность, но чувствовали, что то, что они делают, имеет значение и влияет на общие цели компании?

Чем хороша эта модель?

Давайте рассмотрим некоторые преимущества модели управления изменениями Левина:

✅ Это упреждающий подход к управлению изменениями

✅ Вместо того, чтобы постоянно бороться с противодействием, вы можете использовать эту модель как эффективный способ управления сменой

✅ Вы можете создавать устойчивые изменения, которые являются частью культуры вашей компании, двигаясь вперед

✅ Люди не должны чувствовать, что они всегда находятся в режиме догоняющего или  они вносят изменения только для того, чтобы соответствовать последним требованиям руководства. причуда

✅ Эта модель помогает людям почувствовать, что изменения являются частью того, что движет вашей компанией, а не чем-то, что вы должны делать

✅ Она фокусируется на людях как на источнике изменений и обучения

Модель управления изменениями Левина это отличный способ управлять сменой, когда речь идет о крупномасштабных проектах изменений . Он фокусируется на людях как на самом ценном активе, движущемся вперед, что помогает гарантировать, что те, кто участвует в внесении изменений, чувствуют, что они не просто для шоу, а являются частью того, что делает вашу компанию успешной.

Чем плоха эта модель?

Если говорить о недостатках модели управления изменениями Левина, самым большим из них является то, что эта модель плохо подходит для быстрых или краткосрочных инициатив по изменению.

❌ Его лучше всего использовать в рамках долгосрочных проектов, когда вы пытаетесь внедрить устойчивые культурные сдвиги и внести изменения, которые являются частью общих целей вашей компании и ее целей.

❌ Это может быть сложно внедрить, особенно если у вас нет подходящих инструментов и ресурсов для управления изменениями.

Пока вы согласны с более медленным подходом к инициативам по управлению изменениями, эта модель может стать отличным инструментом, который поможет вам осуществить переход.

Однако, если вы хотите что-то, что даст быстрые результаты и приведет к быстрым изменениям , это может быть не лучший вариант.

Книги управления изменениями

1- Запланированные изменения:

Почему социальные науки Курта Левина по-прежнему являются передовой практикой для достижения результатов в бизнесе, управления изменениями и человеческого прогресса — Гилмор Кросби

Гилмор Кросби — специалист по организации и развитию лидерства, чьи методы основаны на модели управления изменениями Левина.

Его книга является развитием учения Курта Левина. Читая эту книгу, вы сможете лучше понять, что на самом деле говорит и имеет в виду Курт Левин. Книга также поможет вам лучше усвоить идеи Левина и проведет вас через процесс запланированных изменений. В нем рассказывается, как можно применять модель управления изменениями Левина на индивидуальном, групповом или организационном уровне.

Вот ссылка на эту книгу!

2- Осмысление управления изменениями: полное руководство по моделям, инструментам и методам организационных изменений — Эстер Кэмерон и Майк Грин организации через изменения. Вместе с Эстер Кэмерон Майк Грин является соавтором самой продаваемой книги. Он также является автором мастер-класса по управлению изменениями. Он помогал отдельным лицам, командам и организациям управлять изменениями.

Эта книга всесторонне знакомит читателей с управлением изменениями и показывает, как модели управления изменениями можно сочетать с действенными методами и подходами, которые могут использовать организации. Это пятое издание книги-бестселлера, и в этой исправленной версии книги вы найдете новые главы о цифровой трансформации и становлении устойчивого бизнеса, новый материал об устойчивости, благополучии и эффективном лидерстве, а также новые примеры из организаций. включая Google, Burberry и Volvo

Вот ссылка на эту книгу!

3- Leading Change – Джон П. Коттер

Джон Коттер – основатель консалтинговой фирмы по вопросам управления и профессор Гарвардской школы бизнеса. Его бизнес применяет 8 методов, которые он упоминает в своей книге, чтобы помочь управлять изменениями в больших масштабах.

8-шаговый процесс управления изменениями Коттера в настоящее время получил широкое признание. Ведущие изменения в настоящее время является одним из лучших ресурсов, помогающих менеджерам и лидерам ориентироваться в процессе крупномасштабных изменений. Он подробно описывает процесс, через который должна пройти любая организация, пытаясь добиться успеха. Касаясь моментов, в которых некоторые организации терпят неудачу в этом процессе, Коттер предлагает всестороннее руководство по управлению изменениями.

Вот ссылка на эту книгу!

Заключение

Модель управления изменениями Левина — одна из лучших моделей, которую вы можете использовать для управления крупномасштабными инициативами по изменению.

Он фокусируется на людях как на самом ценном ресурсе, что помогает гарантировать, что участники чувствуют, что они играют важную роль в том, что делает вашу компанию успешной, и, следовательно, с большей вероятностью примут эти изменения, не чувствуя обиды или сопротивления.

Вы также можете использовать эту модель, чтобы убедиться, что внедряемые вами изменения являются устойчивыми и являются частью общих целей вашей компании в будущем.

Имейте в виду, что модель изменений — это не то, о чем вы можете прочитать один раз и ожидать, что все запомните позже. Это требует серьезной, постоянной приверженности, если вы хотите, чтобы это работало эффективно для вашей компании и помогало изменить ситуацию, на которую все надеются.

Так что, надеюсь, когда придет день, вы вернетесь к этой статье и гарантируете успех 💪

Часто задаваемые вопросы

Каковы 3 стадии изменений по Левину?

Модель изменений Левина фокусируется на 3 этапах: размораживание, изменение и повторное замораживание.