Требовательный человек это: ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ это

Как понять, что вы слишком требовательны к партнеру: женская и мужская требовательность

Требовательность в отношениях может проявляться разными способами: кто-то усиленно контролирует партнера, кто-то «выбивает» из него подтверждение чувств, а кому-то нравится изводить пассию мелкими придирками. Причин у этого явления довольно много, давайте рассмотрим основные.

Откуда берется требовательность в отношениях

Требовательность к партнеру часто «произрастает» из глубинных травм. Если в детстве вы не чувствовали себя в безопасности, то, скорее всего, во взрослом возрасте будете стремиться защитить себя — например, с помощью излишнего контроля. «Требовательные люди, как правило, глубоко травмированы с самого детства, — объясняет Вероника Петровна Сысоева, врач-психиатр, психотерапевт, к.м.н., эксперт по работе с подсознанием, инструктор Theta-healing®. — И именно травма обязывает их быть излишне требовательными к другим, особенно, к близким, и чрезмерно контролировать ситуацию».

Но это, как вы понимаете, — не единственная причина того, почему партнеры могут быть излишне требовательными в отношениях. Какие еще факторы могут привести к этому?

Действия из собственных травм и ограничивающих убеждений

Если в прошлом вы зафиксировали какой-то негативный опыт, скорее всего, он будет существенно влиять на ваше поведение в дальнейшем. «Например, если в прошлом со стороны моего партнера была измена, значит, в настоящих отношениях спуску не дам, шаг вправо, шаг влево —расстрел, — комментирует Вероника Сысоева. — Но дело не в партнерах, а в не проработанных травмах из прошлого. И прежде, чем строить здоровые отношения, нужно создать для них соответствующую почву. Многие в парах пытаются наложить на своего партнера уже известный им сценарий, придуманный или увиденный у родителей, знакомых и даже в фильмах. Но мы живые люди и подобные эксперименты приводят к конфликтам и прочим трудностям в отношениях».

Желание закрыть внутреннюю пустоту за счет партнера

Все мы склонны время от времени ощущаем внутреннюю пустоту и бессмысленность своей жизни. Однако некоторых это чувство может «затапливать» надолго. «Подобное поведение характерно для людей, которые не занимаются построением своей жизни. У них нет желания построить карьеру, создать свое дело, увеличить доход в несколько раз, улучшить внешний вид и качество жизни. И все свободное время они планируют занимать отношениями. Но у партнера, как правило, помимо отношений есть множество других дел, планов, целей и задач. Отсюда начинаются бесконечные притеснения, неприятные разговоры и манипуляции, провоцирующие конфликтные ситуации. Например, «ты мало уделяешь мне внимания», «я не чувствую твоей любви, заботы, внимания» и так далее. Но проблема в том, что этого всегда будет мало. Внутренняя пустота, как правило, требует участия в отношениях 24/7 и все равно остается незаполненной», — добавляет Вероника Сысоева.

Требовательность к партнеру может быть вызвана желанием избавиться от своих эмоциональных проблем. Словно бы вы ждете, что кто-то другой сможет излечить ваши раны. И буквально требуете этого.

Неприятие партнера, желание его изменить

За этим часто скрывается желание построить идеальные отношения. Но реальный партнер почему-то «не дотягивает» до этого. «Постоянная критика, недовольство, нарушение границ партнера и непрошеные советы превращают отношения в ад. Неудивительно, что вскоре они подходят к концу», — говорит Вероника Сысоева.

Жажда контроля

Женщин она нередко превращает в строгих «училок», а мужчин — в тиранов. «На самом деле, за этим стоит неуверенность в себе, ущемленное эго, страх предательства и потери партнера. Чтобы не превращать отношения в пытку, с этим нужно работать у психотерапевта», — добавляет Вероника Сысоева.

Неправильная иерархия внутри отношений

Речь идет о том, как вы относитесь к партнеру — как к персоне, равной себе, или иначе. «Базово отношения строятся на равноправии. В партнерских отношениях нет главного и второстепенного, в гармоничных отношениях работает позиция «win-win», где удовлетворяются потребности каждого. Тем не менее, отношения бывают как равноправные, так и иерархичные», — поясняет Елена Гордеева, психолог.

Иерархичные – это отношения: «мама – дочь/сын», «начальник-подчиненный». «Равноправные — это партнерство между мужчиной и женщиной, коллегами на работе, партнерами в бизнесе. В таких отношениях заведомо не может быть требований и ожиданий, — говорит Елена Гордеева. — Если в своих партнерских отношениях вы проваливаетесь в требования и ожидания, то с 99% вероятности вы столкнетесь с разочарованием, обидой, злостью, отсутствием энергии, апатией, гневом и всем спектром негативных эмоций».

Требовательность к партнеру: как изменить ситуацию

Для начала поясним: за день изменить ситуацию, которая складывалась в вашем браке годами, не получится. Нужна последовательная и комплексная внутренняя работа.

Чтобы изменить положение дел, важно вступать в отношения с правильным настроем. «Если мы заходим в отношения, понимая их цель, если мы начинаем их с изобильной позиции, а не с позиции «мне чего-то не хватает, и я буду требовать это от тебя», результат будет другим. Какая цель отношений мужчины и женщины? Кайфовать в партнерстве, получать удовольствие, рожать детей, продолжать свой род, заниматься собой и своими делами, собственным развитием и своим ресурсом», — добавляет Елена Гордеева.

Для этого нужно решить вопрос с собственной целостностью. «Когда со мной все ок, у меня базово все есть и я готов делиться, тогда в паре происходит усиление и 1+1=11. Не происходит перетягивание каната, не создается позиция «ты мне — я тебе», — советует Елена Гордеева. — В бизнес-партнерстве такая же ситуация. Если партнер не самостоятельный, не автономный, он находится в слабой позиции. Когда он встречает такого же слабого партнера, создается слабый союз, полный созависимостей, один за счет другого постоянно что-то компенсирует. Когда же партнерство начинается с силы, когда встречаются два сильных автономных партнера, союз и бизнес будут процветать. Аналогия такая же в мужско-женских отношениях. Это очень по-взрослому».

Как добиться этого? В первую очередь нужно сместить фокус на себя. Исследуйте свои интересы и увлечения — что вам нравится, что нет, чем бы вы хотели заниматься.

«Полезно будет сделать то, что давно планировали, но постоянно откладывали. Написать список и идти к своим целям настолько приятное и увлекательное занятие, что тратить время на требования по отношению к другим нет никакого желания», — советует Вероника Сысоева.

Также важно обсудить с партнером будущее вашего союза. «Проговорите с партнером о том, как вы видите ваши отношения и совпадают ли ваши пожелания. Возможно, вы не созданы друг для друга и просто занимаете чужое место. Зачем терять время, если вас давно ждет другой человек?», — добавляет Вероника Сысоева.

Подытоживая отметим, если вы задаетесь вопросом, не слишком ли вы требовательны к партнеру, просто понаблюдайте за своими отношениями в течение недели. Если замечаете, что часто повышаете голос, придираетесь к мелочам и ждете, что партнер изменится, скорее всего, вы действительно слишком требовательны к нему. И имеет смысл заняться решением этой проблемы, заглянув внутрь себя.

Для чего руководителю требовательность?

В своем авторском вебинаре Александр Фридман поднял очень интересную тему – требовательность лидера. Какие качества нужны вообще руководителю? Можно ли научиться лидерству? Для чего руководителю требовательность? Ответы на эти и другие вопросы вы найдёте в нашей статье.

Александр Фридман: Итак, требовательность лидера. Но для начала немного повторим то, что мы уже обсуждали ранее на одном из вебинаров: что такое лидерство. Очень много есть расшифровок, определений этого термина. Часто лидерство противопоставляется менеджменту, периодически звучат такие странные вопли: «Нам не нужны руководители, а нужны лидеры!».

В моём представлении лидерство – это часть управленческого воздействия, и оно обеспечивает психологический аспект управления. В управлении можно выделить технологический и психологический аспекты.

К примеру, вы мой руководитель. Технологический (информационный) аспект касается обсуждения задания. Например, вы хотите мне поручить задание (делегировать), а может быть, хотите спросить у меня, какое задание я считаю правильным к выполнению. А может быть, хотите предоставить мне какие-то полномочия на самостоятельный выбор. Неважно, идёт какое-то обсуждение. И вот то, что обсуждается, это и есть технологический аспект или информационный.

А вот то, как обсуждается, это уже психологический аспект (можно его назвать эмоциональным, личностным). Потому что, когда мы с кем-то взаимодействуем (а управление связано с взаимодействием), то, как мы понимаем, наше взаимодействие проходит на двух уровнях: уровень «Что?» и уровень «Как?».

Уровень «Что?»: вы мой руководитель, я – сотрудник вашего подразделения. Вы обладаете определёнными полномочиями, вы со мной обсуждаете какое-то задание, у которого есть содержание. Но одновременно с этим я являюсь сотрудником компании «N», прекрасно понимаю свою роль, свою должность, свои функциональные обязанности. Тем не менее, я остаюсь человеком. Может быть, было бы здорово, если бы можно было «выключить человека» на работе и остаться только функцией. Может быть, кто-то это умеет делать, но большинство людей – нет, и даже приходя на работу, человек остаётся человеком.

И вот у нас идёт взаимоотношение «функция – функция» (ролевая, техническая), и одновременно идёт взаимодействие человек – человек. Это не означает, что мы друзья, какие-то приятели, нет. Но личностный аспект воздействия никуда не девается. Вы, мой руководитель, общаясь со мной, воздействуете на меня и личностно.

И вот умение личностно воздействовать на сотрудника (разумеется, в нужную сторону), я называю лидерством. То есть, воздействие на сотрудника не полномочиями, не служебными правами или атрибутами власти, а именно личностью. Это лидерство.

Если руководитель лидерскими технологиями (методиками) не владеет, то его управление будет как бы недостаточно полноценным и недостаточно квалифицированным. Особенно это будет влиять, когда мы будем управлять людьми, занятых интеллектуальным трудом. Если у нас кто-то молотком стучит, может быть, там это и не нужно. Такая вот история.

Это то, что касается лидерства. Теперь поговорим о требовательности лидера. Вопрос: а можно ли научиться лидерству или лидером надо родиться? Безусловно, есть врождённые лидерские качества, которые можно наблюдать ещё в песочнице (там уже иногда видно, кто лидер). Но лидерству можно научиться, я считаю, а поскольку меня интересуют инструменты, а не способности, я выделяю определённые лидерские компетенции и одна из них – требовательность.

Можно попутно задаться вопросом: а какие качества нужны вообще руководителю? Я бы назвал такие качества, как открытость мышления (способность воспринимать, перерабатывать, переосмысливать информацию – когнитивность), упорство, ответственность и далее – требовательность. Причём ответственность у руководителя должна быть внутренняя, это свойство характера (врождённое или выработанное), а внешняя ответственность возникает не внутри, а снаружи под давлением обстоятельств.

Если руководитель обладает внешней ответственностью, то это, как мне кажется, немного кадровая ошибка, потому что фактически такой человек нуждается в понукании, в каких-то рамках и зажимах. Грубо говоря, его надо «строить». А поскольку одна из задач руководителя (иногда, если это нужно, вы уж простите за термин), «построить» кого-то другого, то получается, что человек с внешней ответственностью никого «построить» не может, так как его самого надо «строить».

Фактически, любая «скалярная цепь» (этот термин в своё время ввёл Анри Файоль) означает прохождение управленческого сигнала по иерархии сверху вниз. Принято какое-то решение, оно куда-то транслируется, и в итоге рядовой сотрудник получает какие-то конкретные задания для выполнения каких-то задач компании.

Если у руководителя ответственность внешняя, то скалярная цепь, по сути, на нём прерывается, потому что он не способен ничего ретранслировать.

Возникает вопрос: я перечислил 4 качества и каждое из качеств можно выстроить в 10-балльную шкалу. Но вот как быть, если у меня каких-то качеств не хватает, допустим, той же требовательности (чему и посвящён наш вебинар). Я всегда рассуждаю так: характер – это не приговор, его можно тренировать и «воспитывать».

Бывает, конечно, когда «жизнь воспитывает», и человек попадает в какие-то условия, в которых ему «выковали», «отформатировали» характер. Действительно, такие жизненные ситуации бывают, человек проходит через какие-то истории и они ему «шлифуют» характер. Но не каждому повезло (или не повезло) попасть в такие «прокатные валки», когда жизнь вас сама должным образом подстроила, «отковала», «отточила напильником», «загнала нужные шпильки в нужные места». И вы вышли весь из себя, такой готовый.

С характером можно работать самостоятельно, но понятно, что можно воспитывать его там, где у нас нет таких жёстких противопоказаний.

Качества человека можно разделить по определённой шкале. Допустим, справа талант, и его можно по-разному называть. Я определяю его как некое синергетическое сочетание способностей определённого свойства. Несколько способностей, соединённых синергетически, и у человека возникает талант к какой-то деятельности. Например, талант к спорту, рисованию, скульптуре. Есть люди, которых называют «Человек-Леонардо» (в английском языке есть такой термин), в честь Леонардо да Винчи, который соединял в себе способности и художника, и скульптора, и прочие. Есть такие люди, таланты.

С другой стороны шкалы возьмём способность. Это тоже некие врождённые качества, гандикап, который даёт человеку определённые преимущества. Он с чем-то родился.

Если говорить о себе, у меня, например, есть способности к системному мышлению, я умею выстраивать системы. И полагаю, что это в чём-то предрасположенность, врождённое качество, которое я за 28 лет консультирования, может быть, развил. Но у меня была эта способность, и тут моей заслуги большой, наверное, и нет. Как в одном анекдоте: «Ну, повезло». Способность – это какое-то качество, встроенное в человеке: способность к музыке, к спорту, иностранным языкам.

Ещё одна сторона шкалы качеств – пригодность. Что это означает? Пригодность означает, что у человека способностей нет, но путём обучения он может выработать в себе определённые навыки, способности. Правда, человеку пригодному, чтобы достичь результата способного и талантливого, нужно попахать. Является ли это препятствием? Не факт.

Возможно, вы видели в школе или в спортивной секции, что способные иногда вырываются сразу вперёд, достигают каких-то первых результатов, а вот потом куда-то деваются (не всегда, но иногда). Почему? Потому что способность позволяет человеку, играючи, брать то, что другим даётся с трудом.

С одной стороны это здорово. Но с другой стороны, человек, который привык вот так легко брать, иногда не обладает врождённым трудолюбием, тем самым упорством. И в тот момент, когда предпосылки для этих первых успехов заканчиваются, человек более сложные, более высокие планки брать не может. Там нужно пахать, а пахать он не привык, так как привык к лёгкому успеху.

Бывает, что способный ребёнок в начальной школе преуспевает, а потом постепенно съезжает. Бывает, что спортивный человек легко добивается 2-3 разрядов, а дальше не идёт, потому что там надо пахать. Дальше его преимущество не столь заметно, а пахать он не привык, ему нравится легко получать результаты.

Это не всегда так. Есть люди, которые как начали с первого класса, так школу и закончили с золотой медалью. Есть спортсмены, которые как вышли с самого начала вперёд, так и пошли. Это не факт. Но способность не всегда означает долгосрочный успех. Недаром есть сказки у разных народов про черепаху, которая обгоняет зайца: упорная черепаха обгоняет способного зайца.

Дальше в шкале есть зона затруднений. Эта зона означает, что человеку какие-то действия будут даваться не просто с усилиями, а «с потом и кровью». Ему нужно преодолевать себя. В качестве примера можно привести американскую Высшую баскетбольную лигу: там есть несколько игроков нехарактерного баскетбольного роста, и они на площадке очень смешно смотрятся, между бегающих таких гигантов, как пигмеи (хотя эти люди с нормальным ростом, просто он не баскетбольный). Вот про них можно сказать, что у них, наверное, были определённые затруднения оказаться в баскетболе.

Понятно, что они они играют в Высшей лиге не потому, что это политкорректно, вроде бы, американская лига до такой политкорректности ещё не дошла. Эти игроки, наверное, компенсируют недостаток роста прыгучестью, диспетчированием, ведением поля, какими-то другими способностями, и поэтому они попали в нехарактерное для себя место.

На крайнем левом фланге шкалы у нас будут противопоказания, когда какая-то тема, как говорят, «не твоя». Как говорят, «Не надо учить собак по деревьям лазить», не их это тема. Не то, чтобы это нельзя сделать, но хорошо научить нельзя: и трудно, и дорого.

Поэтому, конечно, всех ли можно научить лидерству? Нет. Все ли могут быть руководителями? Нет. Но характер – не приговор. Есть ли руководители, которые ничему не учились и выстроили гигантские компании? Есть. Этих людей называют гениями. Про них все знают. Не все знают про тех, кто сложил голову, не выучившись, а понадеявшись на способности.

Есть же такая печальная статистика банкротства: каждый день столько-то компаний банкротятся, и во многом их банкротят те, кто считал себя гением, но гением не являлся. Есть такие люди: «Я сам могу кого угодно научить. Зачем мне учиться?». Иногда – да, иногда – нет. Иногда приятно так думать.

Края шкалы – это талант и противопоказания. Но вот все остальные могут быть руководителями, так как это профессия, а не Божий дар. Если у нас требовательность не находится в зоне затруднений или в зоне противопоказаний, мы можем её развить. Мы можем тренировать характер поступками.

Для того, чтобы его изменить или нарастить какие-то дополнительные качества, мы можем начать совершать поступки, свойственные человеку с качествами, которые мы хотим приобрести. Почтому что в основе требовательности лежит готовность к управляемому конфликту, готовность применить силу, энергию для того, чтобы спросить с того, кто по каким-то причинам уклоняется от надлежащего исполнения и ищет возможность системы «свинтить».

Для чего руководителю требовательность? Для того, чтобы включить в некоторых людях, обладающих внешней ответственностью, эту самую внешнюю ответственность. Чтобы воспрепятствовать некоторым людям, склонным уклоняться от правильного отношения к работе к тому, чтобы они смогли это совершить.

Многие говорят: «А зачем работать с такими людьми?». Не знаю, может быть и незачем. Я не знаю, у вас все сотрудники обладают высоким уровнем внутренней ответственности и не нуждаются в требованиях? Я поздравляю вас! Вы прекрасный руководитель (искренне и без всякой иронии).

Но по моему опыту, среднестатистический состав двух-трехэтажной компании (не будем брать какой-то стартап воодушевлённых программистов, которые впятером, находясь в разных уголках планеты, «клепают» какой-то очередной прорыв века). Там понятно. А вот когда мы всё-таки возьмём случай «пошла статистика», когда в компании работают 30 или 300 человек, вот там начинается статистика.

И если мы возьмём среднюю компанию, то там далеко не все рыцари «без страха и упрёка». Оно бы конечно здорово, если бы собрать 300 высоконравственных, высокоответственных, высокопрофессиональных человек. Кто ж против? Но когда возмущённо кричат: «Зачем работать с такими людьми?», – я говорю: «Коллега, вы о себе или о других?».

Человек, у которого всё в порядке, обычно просто удивляется и редко громко кричит. А человек, у которого не всё в порядке, обычно кричит громче других (и о том, что должно быть, а не о том, что есть). Потому что у него нет того, что есть у других. Но это по моим наблюдениям, могу быть не прав. Оно бы, конечно, незачем, но приходится.

Мой любимый регулярный менеджмент как раз рассчитан на то, чтобы получать отличные результаты от обычных людей. В качестве обычных мы не будем брать каких-то убогих, деклассированных, маргинальных. Обычный человек, не обладающий супер-выдающимися достоинствами.

Я отнюдь не сторонник выигрывать войну за таланты – я даже не сторонник её начинать. Хотя, конечно, многочисленные советы в духе «Собирай звёздную команду и жизнь удастся», были. А эта звёздная команда с какого «прибабаха» под вас соберётся? Вы думаете, звёздам некуда деваться? Сомневаюсь. А вы являетесь тем звёздным тренером, под началом которого соберётся та звёздная команда? Или вам хочется иметь звёздную команду, не являясь звёздным тренером? Остаются детали: как собрать, и кем надо стать, чтобы звёздная команда собралась?

Иногда бывает очень грустное сочетание: когда у руководителя высокий уровень внутренней ответственности и низкий уровень требовательности. Почему? Потому что такой руководитель работает за сотрудников. Почему? Ответ: он отвечает за дело, у него высокая ответственность, и он не может позволить, чтобы дело не получилось, развести руками и сказать: «Да гори оно огнём». Для него это неприемлемо, у него высокая ответственность.

Но за себя-то он отвечает, а с сотрудников спросить не может, не может с кого-то потребовать. И он вынужден принимать какие-то отмазки, отговорки и стягивать на себя всю работу. И когда обсуждают качества руководителя, говорят, что надо брать ответственных, и это главное. Нет. Ответственный это важно, но это не главное. Если мы возьмём ответственного руководителя, но не требовательного, он будет за всех пахать.

Я понимаю, что это радость: хоть кто-то пашет. Но согласитесь, что план работы для структурной единицы должен быть таким, чтобы один руководитель просто был не в состоянии выполнить его за всех. Если один руководитель способен сделать план, значит план явно недостаточный. Если полноценное подразделение 8-12 человек и один руководитель с сотрудниками «на подтанцовке» умудряется всё выполнить, значит план недостаточный. Это издевательство какое-то над здравым смыслом, так не должно быть.

Поэтому ответственность не спасает, нужно развивать требовательность. Руководитель получает результат, управляя сотрудниками. Он работает рядом с ними, но он управляет. Его работа – это управление, а управление не значит барство.

Есть такая карикатура, в Фейсбуке она пользуется огромной популярностью: изображён трон-кресло, которое тянут люди. Значит, босс – это тот, кто едет на этом кресле, а лидер во главе тех, кто тащит. Обычно там лайков 15 тысяч – (смеётся).

Это интересно – рассматривать людей как упряжку, такой гуманистический подход (заметьте, не я это предложил). Во главе упряжки обычно вожак, за ним коренник, вторая собака или олень в упряжке. А руководитель – всё-таки каюр, он не всегда едет на нартах: он и бежит рядом, если надо, и помогает вытащить нарты. Он определяет маршрут, запасает корм, распрягает ездовых животных. Но чтобы каюр бежал во главе упряжки? Как говорят японцы, «кимоното херовато» – что-то здесь не так. Это если взять метафору за основу.

Поэтому лидер – это тот, кто работает. Но вопрос, в чём его обязанности? А руководитель всё-таки управляет сотрудниками, у него другая работа. Конечно, если идёт какая-то небольшая команда «пионеров-молодцов», 5 энтузиастов, то руководитель первый среди равных и пашет наравне. Но когда речь идёт о структуре побольше, этого уже не получается и задача руководителя – получить результат руками сотрудников. Он не бездельник, просто у него другой характер работы. Ответственность не спасёт: наоборот, она губительна, если нет требовательности.

Следующий вопрос: а что делать, когда с обиженными нужна требовательность, когда требуешь, а сотрудники обижаются? Есть разные сценарии, что делать с обиженными. Самый положительный – на них возят воду, остальные хуже и я не буду их повторять. Обижать людей, конечно, грешно. Но не требовать с них того, что положено – это и есть должностное преступление.

Я понимаю, что есть сторонники мифических мантр, исключительно положительных воздействий, благодаря которым плохие становятся хорошими. Вживую я таких людей не встречал ни разу, но рассказов про них слышал много. Правда, без конкретных фамилий, они все были «где-то за морями».

В реальной жизни у лидерства есть так называемая тёмная сторона. Что это значит? Безусловно, лидер должен начинать с добра: он должен вдохновлять, воодушевлять, вселять и так далее. Но что делать с людьми, которые «глухи» к добру. Есть ли такие люди?

Если вспомнить Никколо Макиавелли, то он в своё время сказал очень изящно: «К сожалению, люди не всегда живут так, как повелел им Господь». Это действительно так, и даже у очень достойных людей (ну так, средне-достойных) бывают ситуации, когда, стремясь выглядеть хорошо, они оправдывают для себя не самое достойное поведение.

Всегда хочется выглядеть красиво, поэтому «Да ладно, сойдёт», «Другие не делают, так почему я должен делать?», «Чего я, как дурак, буду делать?». У человека есть много самооправданий, кода ему не очень хочется напрягаться. Он обычно умудряется найти для этого какие-то объективные причины.

Поэтому руководителю нужна требовательность, и если у него она хорошо развита, ему не приходится часто требовать – ему достаточно попросить. То есть, руководитель, обладающий хорошей требовательностью, может позволить себе быть вежливым, воспитанным, ласковым, улыбчивым и не выходить из этой ипостаси, потому что всем прекрасно понятно, что это благая ипостась и лучше бы с ней общаться.

Пока руководитель такой благостный, лучше бы с ним договариваться по-хорошему. Потому что если это не поможет, руководитель может очень быстро обернуться другой стороной. Ему крайне важно в пределах контакта с сотрудником хотя бы с трёх попыток найти «точку доступа». Как говорит народная боксёрская мудрость, «Если дверь закрыта в сердце, нужно в печень постучать». Начинать, конечно, нужно с сердца и разума, но что делать, если там закрыто?

Сталкивались с такими людьми, которые добро воспринимают как «лоховство», вежливость как повод нахамить, какое-то корректное обращение как слабость и норовят «сесть на шею»? Нет, конечно, с такими людьми лучше не работать.

Но человек, как газ, заполняет весь предоставленный объём – большинство людей (кроме отягощенных врождённой совестью), и для человека – биологическая норма подыскать себе некую возможность покомфортней расположиться. Для этого они придумывают какие-то объективные тому причины.

Поэтому руководитель должен быть настороже, и если он видит, что его благое обращение не встречает должного отклика, его неправильно понимают, ему нужно очень быстро подобрать язык, который понимает оппонент. Например, как учитель в школе, слыша, как кто-то шепчет, резко покашливает, и все сразу раз – и сели. Это пример требовательности. Требовательность не означает взять указку и лупануть, это перебор. Уметь в нужный момент кашлянуть, сделать паузу – это тоже проявление требовательности.

Это тоже надо уметь делать. Профессионал стремится оптимизировать ситуацию слабыми воздействиями. Так что делать с теми, кто обижается? Мой совет: ничего не надо с ними делать, пусть обижаются. В конце концов, я демократичен и считаю, что это право сотрудника – относиться ко мне как угодно.

Цитирую Владимира Константиновича Тарасова и древних мудрецов: «Имеющий путь всегда прав». Если руководитель правильно действует, действует профессионально, логически оправданно, он прав. Кто-то решил на это обидеться? Это его личное дело.

Иногда бывают ситуации, мне говорят:

– Что делать? Сотрудник на меня обиделся.

Я говорю:

– Он вам об этом сказал, да?

– Нет.

– Тогда откуда же вы знаете, что он на вас обиделся?

– Ну, я же вижу…

– Что вы видите? Человек «светит» лицом, тяжело вздыхает при вас? Обида ведь как-то проявляется? Может, вы видите то, что вам показывают?

Вообще театр заканчивается тогда, когда зрители расходятся. У руководителя может быть хорошее кредо: «Я всегда готов к открытому диалогу, но я закрыт для манипуляций».

Если сотрудник хочет что-то сказать, руководитель всегда готов к обратной связи. Но беспокоиться о том, что кто-то обиделся – плохая идея.

И когда мне говорят:

– Он же тогда будет плохо работать.

Я говорю:

– Стоп. Как человек ко мне относится – это его личный выбор. Более того, я человек демократичный и как я могу приказывать, требовать, чтобы человек относился ко мне как-то по-другому?

Согласитесь, это действительно моветон. Сотрудник меня может ненавидеть, не любить, презирать, и это его личное дело. Но имеет ли он право на этом основании плохо работать? А вот тут, минуточку, отнюдь.

Работа – в моей юрисдикции, а его эмоции, чувства ко мне – это его юрисдикция. Я не лезу в его внутренний мир, я не наставник по жизни. Поэтому если сотрудник как-то условно обижается, он имеет на это право. Не хочет говорить, в чём дело? Не надо. Что его, пытать? Но если сотрудник начинает плохо работать, я считаю, что вот тут руководитель должен вмешаться. Потому что работа в его зоне юрисдикции.

Вот такая идея, такой теоретический материал.

Руководитель на начальном этапе после вступления в должность не проявлял требовательности и тем самым в среде работников прослыл как нетребовательный руководитель. Как такому руководителю переломить ситуацию, с чего начать проявлять требовательность?

Александр Фридман: С любого недостатка. Разве так важно с чего начинать? Надо учиться быть требовательным, а для этого нужно совершать поступки, которые на вашем месте сделал бы требовательный человек. По возможности используйте технику «Мягко с человеком, жёстко с проблемой», чтобы как бы не «калечить». А начинать можно с любого места: с завтрашнего дня, когда вы увидите первый случай, который заслуживает вопроса «А в чём дело?», с этого момента и начинайте. Репутацию можно изменить.

Понятно, что когда мы это начинаем, кто-то начинает шептаться, спрашивать: «А что это сегодня с нашим?». Путь шепчутся. Вам ведь не пиар нужен – чтобы о вас хорошо думали. Хороший руководитель – это тот, кто вообще не мешает (для некоторых сотрудников). Вопрос, хотите ли вы быть таким «хорошим».

Примерно так. Начинайте с любого места, но самые главные рекомендации – без фанатизма, и в будущем будьте готовы к тому, что возможно сразу не всё получится. Но ведь сразу много чего не получается: и омлет жарить, и волейбольный мяч через сетку перебросить, и на ролики встать. Кто сказал, что это должно получиться с первого раза? Тренируйтесь, и всё обязательно получится.

Требовать от сотрудника то, что он должен – это понятно. Но иногда нужно потребовать то, что он не обязан. И не факт, что сработает просьба, а результат нужен. Как быть в этой ситуации, есть совет?

Александр Фридман: Довольно жёсткие условия. Понимаете, вы заранее отсекаете просьбу, она не поможет. Моё мнение: о неположенном нельзя требовать, а можно попросить. Просьбами нельзя злоупотреблять. Мне кажется, что в каком-то смысле отношения между руководителем и сотрудником выстроены на взаимных обязательствах. Можно вспомнить древних римлян, у которых была пословица: «Друзьям – всё, а остальным – закон».

В армии существует самая страшная угроза: «С завтрашнего дня живём по уставу». Потому что по уставу человека можно «укатать» так, что мало не покажется. И никаких нарушений устава не нужно.

Сотрудник, который отказывает руководителю в обоснованной просьбе (не путать с попытками постоянно выехать на чужом «горбу») с завтрашнего дня должен стать святым. Потому что компания начнёт к нему поворачиваться только со стороны закона.

Мне кажется, что очень много людей вспоминают о том, что «По закону не положено, я не обязан…», когда от них что-то нужно. Но если они отказывают руководителю в просьбе (не в злоупотреблении, а в просьбе), то они должны понимать, что «Долг платежом зелен» и руководитель может тоже перестать что-то делать, выходящее за рамки обязанного. И с высокой вероятностью, что сотруднику это не понравится.

Поэтому сотруднику в ряде случаев можно это объяснить. У вас нет права требовать неположенного. Но вы должны вырабатывать такой авторитет, что когда вы сотрудника просите о неположенном и объясняете, с чем связана эта просьба, сотрудник идёт вам навстречу. Из любви к вам, из уважения, от нежелания выйти в чисто уставные отношения – неважно. Важно, чтобы он этого захотел. Просьбу не надо девальвировать, не надо слишком часто просить.

Может ли мягкий руководитель достичь своих целей мягкими методами? Если да, то какими?

Александр Фридман: Вы говорите «мягкими», наверное, вы знаете, какими. Ответ на вопрос: может ли, безусловно, если сотрудники приближены к идеалу – высокопрофессиональные, высоконравственные, высокодисциплинированные и высокоцелеустремлённые.

Дело в том, что сотрудники с такими качествами уважают любого руководителя, «дарованного им судьбой», в том числе и мягкого. Поэтому им всё равно, кто ими управляет, «ибо нет власти аки от Бога». Высоколояльный сотрудник хорошо работает под любым управлением. Остальные всегда ищут слабину. Поэтому – да, мягкий, доброжелательный руководитель, который не хочет быть требовательным, может достичь своей цели, но при условии, что ему подберут высоколояльную команду. В иных случаях будет трудно.

Александр Семёнович, спасибо Вам за то, что выделили время и затронули такую важную для руководителя тему, как требовательность. Надеемся, наши читатели почерпнут много полезного из этой темы и поднимутся ещё на ступеньку выше в управленческом мастерстве.

Статья написана по материалам вебинара.

10 Поведение, требующее от людей демонстрации перед тем, как раскрыть себя

Большинство людей в вашем окружении справедливы и будут относиться к вам так, как они хотят, чтобы к ним относились. Однако этот трудный или даже токсичный человек всегда требует вашего времени и внимания. Как вы можете заметить этих требовательных людей в ваших личных или профессиональных отношениях и как вы защищаете себя?

На протяжении всей жизни вы сталкиваетесь с разными трудными людьми. Некоторые из них являются личностями типа А, естественно властными и настойчивыми в своих планах. Они часто могут быть эгоистичными и вспыльчивыми, но их конечная цель не обязательно состоит в том, чтобы контролировать вас.

Затем у вас есть ядовитый любовник, друг или коллега, которые будут использовать вас любым способом, чтобы получить то, что они хотят. Эти трудные люди хотят контролировать каждый аспект вашей жизни. Они отнимают ваше время, энергию и ресурсы, пока вы полностью не истощите себя.

Десять признаков, которые помогут вам определить требовательного человека

Многие контролирующие люди могут быть настолько тонкими, что вы можете не заметить, что вас используют. Это может быть кто-то из вашей семьи, на работе или даже ваша вторая половинка. Вот десять моделей поведения, которые проявляют требовательные люди, прежде чем раскрыть себя.

1. Требовательный человек должен устанавливать правила

Требовательные люди хотят абсолютного контроля над каждым аспектом ваших личных или профессиональных отношений. Если это напористый босс, он будет контролировать каждый проект на микроуровне и задушит вас правилами и нормами. Они подавляют ваш творческий потенциал и приписывают ваши идеи и отличную работу.

Вы можете приравнять отношения к тюремному заключению, если контролирующим лицом является ваш партнер. Они часто не прислушиваются к вашему мнению и всем заправляют. Если вы чувствуете, что не имеете значения для кого-то в отношениях, пришло время переосмыслить ситуацию.

Позиция «либо по-моему, либо по шоссе» может быть очень неприятной при попытке установить с этим человеком нормальные отношения. Общение и информирование этого человека о том, что вы отвергаете этот контроль, является ключом к прекращению его террора.

2. За вами будет постоянно следить требовательный человек

Помните, как в классических фильмах детективы и частные сыщики оставались в тени? Их работа заключалась в том, чтобы шпионить за своим предметом и собирать информацию без их ведома. В реальности то же самое может сделать и с вами трудный человек.

Поскольку у них проблемы с ревностью и контролем, они всегда требуют знать, куда вы идете и с кем находитесь. Часто у них возникает иллюзия, что вы им изменяете или замышляете против них заговор. Они не прочь подслушать ваш телефонный разговор, прочитать ваши сообщения и следить за каждым вашим движением.

3. Они не уважают личные границы

Согласно статье, опубликованной в журнале Forbes, личные границы заставляют вас чувствовать себя услышанными, одобренными и оцененными. Если вы установили взаимные границы в любых отношениях, вы с меньшей вероятностью почувствуете неуважение и само собой разумеющееся. Требовательные люди часто игнорируют личные границы и попирают вашу частную жизнь.

Как физическое лицо, вы имеете право устанавливать и обеспечивать соблюдение границ. Те, кто не может уважать эти границы, не создают в вашей жизни ничего, кроме токсичности. С другой стороны, контролирующие личности требуют, чтобы вы уважали их ограничения, а не свои.

4. Требовательные люди сохраняют власть кошелька

В целом, требовательные люди скупы и корыстны с деньгами. Они используют вашу щедрость против вас. Они знают, что деньги — это сила в любых отношениях, и ни с кем не делятся своей страстью.

Рекламные объявления

Этот ядовитый человек надеется, что вы будете зависеть от него, контролируя финансы. Это дает им извращенное ощущение власти, и они получают от этого удовольствие. Даже если вы являетесь единственным источником дохода в отношениях, вам, возможно, придется выпрашивать каждый цент.

5. Чувство вины — их излюбленное оружие

Возможно, вы находитесь в токсичных отношениях с человеком, который работает турагентом для поездок с чувством вины. В статье, опубликованной Prowess, объясняется, что сложные люди используют чувство вины, чтобы контролировать других и выглядеть лучше. Подобно смертоносному удаву, они используют чувство вины, чтобы разрушить вашу жизнь и независимость, пока не высосут всю жизнь из вас.

Их тактика вины может заключаться в постоянном напоминании вам о прошлых ошибках. Они могут даже использовать эту информацию в качестве эмоционального шантажа, чтобы добиться вашего согласия. Другие тонкие способы предполагают, что вы должны чувствовать вину за то, что выходит из-под вашего контроля.

6. Требовательный друг или партнер — эксперт по газлайтингу

Токсичные люди неустанно работают, чтобы снять с себя любую вину. Поэтому они часто будут газлайтить вас, как будто вы теряете контроль. Они хитро перекладывают вину и заставляют вас выглядеть глупо и некомпетентно перед друзьями, семьей или коллегами.

Если вы попадетесь на эту жестокую уловку, вы можете начать сомневаться в себе. Контролирующие личности надеются, что вы дойдете до этого момента, так что контролировать вас будет несложно. Газлайтинг — это эмоциональное и психологическое насилие, не имеющее отношения к здоровым отношениям.

Например, ваш партнер может сказать вам что-то обидное, и вы сообщаете ему о своих чувствах. Они настаивают на том, что вы слишком чувствительны, вместо того, чтобы признать их неправоту и извиниться. Они пытаются выставить вас некомпетентными и глупыми.

7. Иногда они тоже нарциссы

Как и легендарный король Мидас, нарциссы воздействуют на все, к чему прикасаются. Вместо золота Мидаса нарциссическое прикосновение разрушает отношения и отравляет уверенность в себе других. Эти токсичные личности могут быть частью личных или профессиональных отношений и не вызывают ничего, кроме проблем.

Нарцисс не видит дальше своего тщеславного носа. Они верят, что мир вращается вокруг них и все им обязаны. Они используют людей только для того, чтобы получить то, что хотят, и бросают их, когда они больше не помогают.

8. Они никогда не позволят вам забыть о своих услугах

Требовательные люди часто создают иллюзию, что они добрые и щедрые люди. В личных или профессиональных отношениях они знают, что другие смотрят. Таким образом, они пытаются получить несколько очков брауни и сделать что-то хорошее для шоу.

Рекламные объявления

Классический недостаток этих токсичных отношений заключается в том, что они редко помнят, что вы для них делаете. Но они никогда не позволят вам забыть о своих услугах. Постоянные напоминания могут заставить вас отказаться от любых предложений в будущем.

9. Их желания нереалистичны

Требовательные начальники и партнеры полны необоснованных требований и ожиданий. Они никогда не прислушиваются к вашим мыслям или идеям и хотят, чтобы все было по-своему. Кроме того, они часто ожидают, что вы бросите все, что делаете, и будете выполнять их требования.

Когда вы делаете все возможное для токсичных людей, они редко проявляют благодарность. Они могут быть критичными и ожидать от вас еще большего. Если у вас есть претензии, вы ленивый работник или эгоистичный любовник.

10. Требовательный человек намеренно затевает драку

Требовательные люди часто нервничают, когда вода спокойна и неподвижна. В своем искаженном сознании они могут подумать, что вы замышляете против них заговор. Итак, им нужно создать небольшую драму, чтобы расстроить вас и разрушить вашу жизнь.

Они опытные манипуляторы, умеющие исказить ваши слова и попытаться запутать вас. Затем они перевернут весь спор на вас, пока вы не почувствуете, что это все ваша вина. Когда они делают это достаточно часто, вы обычно соглашаетесь почти на все, чтобы избежать драки.

Как вести себя с требовательными или контролирующими людьми

Вы можете самоутверждаться и не позволять людям контролировать вас. Честный разговор — это то, с чего вы начинаете. Вот еще несколько предложений:

Реклама

• Определите поведение: Как этот человек пытается контролировать вас и манипулировать вами? Они принижают вас и перекладывают вину до тех пор, пока вы не станете полагаться на их власть?
• Не дайте себя одурачить: эти властные люди хотят, чтобы вы поверили в их токсичное поведение по вашей вине. Это еще один способ, которым они используют газлайтинг, чтобы манипулировать вами. Пожалуйста, не поддавайтесь на это.
• Распознавание токсичных шаблонов: контролирующие люди часто используют одни и те же шаблоны и сценарии в играх по контролю над разумом. Когда вы узнаете их, вы будете более готовы что-то сказать или уйти.
• Тщательно выбирайте ответ: Манипуляторы хотят использовать ваши слова против вас, поэтому подумайте, прежде чем что-то сказать. Вы можете сменить тему, проигнорировать их, задать вопросы или уйти.

Заключительные мысли о распознавании токсичного поведения требовательных людей

Вы столкнетесь с неразумными и требовательными людьми во всех сферах своей жизни. Крайне важно развивать навыки преодоления трудностей и управлять этими сложными личностями. Прежде всего, вы должны понимать, что никто не лучше вас, поэтому не позволяйте им играть в эти игры.

Люди будут контролировать вас только в том случае, если вы им это позволите. Общение жизненно важно, чтобы сообщить им, что вы будете и не будете терпеть. Верные этому типу личности, они обычно отступают, когда кто-то противостоит им и отвергает их агрессивное поведение.

Хотя вы не можете избежать этих властных людей, вы можете сообщить им о своих границах. Будь то личные или профессиональные отношения, вы можете дать отпор, чтобы исправить их.

Требовательное определение и значение | YourDictionary

dĭ-măndĭng

прилагательное

Трудные или утомительные требования к ресурсам, терпению, энергии и т. д.

Новый мир Вебстера

Требование больших усилий или внимания.

Устал от тяжелой работы.

Американское наследие

Требовать от других усердной работы или оправдывать высокие ожидания.

Требовательный учитель.

Американское наследие

Синонимы:

• Синонимы:
• налогообложение
• требовательный
• требовательный
• непреклонный 9009 6
• жесткая
• жесткая
• жесткая
• жесткая
• жесткая
• жесткая
• жесткая
• пытающийся
• угнетающий
• трудолюбивый
• грозный

Антонимы:

• Антонимы:
• легкий
.

Викисловарь

Синонимы:
• Синонимы:
• Требующий
• Требующий
• Требующий
• требование
• взыскание
• приказание
• указание
• вызов
• вызов
• принуждение
• принуждение
901 45 страстное желание
• ожидание
• запугивание
• настаивание
Антонимы:
• Антонимы:
• предложение
• предоставление
• предоставление
• ответ
• устранение
• предоставление
• предоставление

Реклама

Происхождение требовательности

Похожие статьи

Требование также упоминается в

• зачет
• парадокс бережливости
• скат ¹
• счет ¹
• настойчивость
9009 5 лекарство
• горячий запас
• продвижение
• данные международной торговли
• повестка
• жеребец ¹
• назойливый

Реклама

Найдите похожие слова

Найдите слова, похожие на , требующие , используя кнопки ниже.