Тренинг проактивность: РАЗДЕЛ 6. Самоменеджмент руководителя. Обучение для руководителей всех уровней. Бизнес тренинги и семинары. Компания STI

Тренинг проактивного поведения, институт Иматон

Очное обучение

Вступление

Проактивное поведение – это навыки, позволяющие не только ставить отдаленные личностные и профессиональные цели, но и достигать их посредством наиболее экономной и экологичной стратегии. Данные навыки способствуют профилактике профессионального выгорания и повышению качества жизни.
Авторский тренинг базируется на теоретических положениях Петербургской школы психологии и психотерапии Бехтерева–Лазурского–Мясищева–Карвасарского и новейших достижениях американской психологии Маслач–Лазаруса–Чиксентмихайи.

Тренинг рассчитан на психологов и психотерапевтов, специалистов, работающих в сфере HR, предпринимателей, а также всех желающих освоить навыки проактивного поведения для себя лично. 

В результате обучения участники смогут:

• получить системное представление о феномене проактивного поведения;
• сформировать основные навыки, необходимые для реализации данной поведенческой модели;
• освоить экономные стратегии инициирования и достижения поставленных целей;
• использовать проактивность для повышения стрессоустойчивости и профилактики эмоционального выгорания.

В программе

• Теоретический базис методики: интегративная концепция личности Лазурского–Мясищева, трансактная теория стресса Кокса–Макейя и концепция проактивности Аспинвалла–Шварцера–Грингласса.
• Использование теста Aspinwall–Schwarzer–Taubert (в адаптации Е. С. Старченковой) при решении личных задач, в индивидуальном консультировании и групповой работе.
• Расширение горизонта проактивности: работа с отдаленным будущим.
• Использование теории катастроф Thom–Zeeman и концепции неравновесных систем Пригожина при разработке стратегии успеха.
• Объективное и субъективное время Deleuze в жизнетворчестве.
• Решение актуального, базового и ключевого конфликта. Жизненные стратегии управления ресурсами.
• Приемы тайм–менеджмента через призму модели «гармонии».
• Приемы ролевого моделирования будущего: модель «2CR», «машина времени» и другие.
• «RAP-модель» в контексте использования социального ресурса.
• Возможность использования полученных навыков для профилактики профессионального выгорания. 

Формы работы

мини-лекции, просмотр мультимедийных презентаций, практические упражнения, работа с бланковыми техниками, супервизия. 

• Объем программы 24 академических часа

• Удостоверение о повышении квалификации.

Материалы

Предлагаем Вам посмотреть видеозаписи открытых встреч с В.Ю. Слабинским

• «Народная кукла в психотерапевтической практике»,
• «Нападения в школах. Отсроченные реакции на травматический стресс и их проявления»

Отзывы

Вы можете оставить отзыв о программе в своем личном кабинете, в разделе Посещенные события.

• Участник семинара (13.11.2015)

  Отличная программа. Качественный материал. Содержание позволило ответить на все вопросы личностного и профессионального плана. Наиболее полезной была информация о профилактике профессионального выгорания, уровнях и мотивах. Сердечно благодарю!

• Участник семинара (17.10.2013)

  Глубоко и просто! Сделал полезные для себя выводы! Спасибо!

• Участник семинара (17.10.2013)

  Все очень понравилось! Спасибо Владимиру Юрьевичу и Надежде за семинар!

Резюме

Тренинг проактивного поведения, институт Иматон

Очное обучение

Вступление

Проактивное поведение – это навыки, позволяющие не только ставить отдаленные личностные и профессиональные цели, но и достигать их посредством наиболее экономной и экологичной стратегии. Данные навыки способствуют профилактике профессионального выгорания и повышению качества жизни.
Авторский тренинг базируется на теоретических положениях Петербургской школы психологии и психотерапии Бехтерева–Лазурского–Мясищева–Карвасарского и новейших достижениях американской психологии Маслач–Лазаруса–Чиксентмихайи.

Тренинг рассчитан на психологов и психотерапевтов, специалистов, работающих в сфере HR, предпринимателей, а также всех желающих освоить навыки проактивного поведения для себя лично. 

В результате обучения участники смогут:

• получить системное представление о феномене проактивного поведения;
• сформировать основные навыки, необходимые для реализации данной поведенческой модели;
• освоить экономные стратегии инициирования и достижения поставленных целей;
• использовать проактивность для повышения стрессоустойчивости и профилактики эмоционального выгорания.

В программе

• Теоретический базис методики: интегративная концепция личности Лазурского–Мясищева, трансактная теория стресса Кокса–Макейя и концепция проактивности Аспинвалла–Шварцера–Грингласса.
• Использование теста Aspinwall–Schwarzer–Taubert (в адаптации Е. С. Старченковой) при решении личных задач, в индивидуальном консультировании и групповой работе.
• Расширение горизонта проактивности: работа с отдаленным будущим.
• Использование теории катастроф Thom–Zeeman и концепции неравновесных систем Пригожина при разработке стратегии успеха.
• Объективное и субъективное время Deleuze в жизнетворчестве.
• Решение актуального, базового и ключевого конфликта. Жизненные стратегии управления ресурсами.
• Приемы тайм–менеджмента через призму модели «гармонии».
• Приемы ролевого моделирования будущего: модель «2CR», «машина времени» и другие.
• «RAP-модель» в контексте использования социального ресурса.
• Возможность использования полученных навыков для профилактики профессионального выгорания. 

Формы работы

мини-лекции, просмотр мультимедийных презентаций, практические упражнения, работа с бланковыми техниками, супервизия. 

• Объем программы 24 академических часа

• Удостоверение о повышении квалификации.

Материалы

Предлагаем Вам посмотреть видеозаписи открытых встреч с В.Ю. Слабинским

• «Народная кукла в психотерапевтической практике»,
• «Нападения в школах. Отсроченные реакции на травматический стресс и их проявления»

Отзывы

Вы можете оставить отзыв о программе в своем личном кабинете, в разделе Посещенные события.

• Участник семинара (13.11.2015)

  Отличная программа. Качественный материал. Содержание позволило ответить на все вопросы личностного и профессионального плана. Наиболее полезной была информация о профилактике профессионального выгорания, уровнях и мотивах. Сердечно благодарю!

• Участник семинара (17.10.2013)

  Глубоко и просто! Сделал полезные для себя выводы! Спасибо!

• Участник семинара (17.10.2013)

  Все очень понравилось! Спасибо Владимиру Юрьевичу и Надежде за семинар!

Резюме

Обучение специалистов по решению проблем или агентов стратегических изменений?

Организации все чаще требуют, чтобы их сотрудники проявляли инициативу в своей работе и способствовали позитивным изменениям. Но как организации могут повысить активность своих сотрудников? Можно ли научить сотрудников быть более активными? Профессор ESSEC Каролина Штраус стремится ответить на этот вопрос в своем исследовании. «Короткий ответ: да», — говорит она. «Длинный ответ заключается в том, какой подход к обучению будет эффективным — и для каких сотрудников — зависит от того, какую проактивность организация ищет в своих сотрудниках. Вы хотите, чтобы ваши сотрудники активно решали проблемы, устраняя проблемы, с которыми они сталкиваются в своей повседневной работе, или вы хотите, чтобы они активно формировали долгосрочное будущее организации? Наши результаты показывают, что для этих двух разных типов проактивности необходим разный подход к обучению».

Дефицит проактивности

Сотрудники, которые используют проактивный подход на работе — высказывают предложения, пытаются внести улучшения и проявляют инициативу — обычно работают лучше, более удовлетворены своей работой и быстрее прогрессируют в их карьере. Для организаций активная рабочая сила, которая предвидит изменения и готова внести свой вклад в инновации, рассматривается как конкурентное преимущество. Так как же организации могут поощрять сотрудников быть более активными?

Предыдущее исследование выявило два потенциальных пути для организаций, желающих повысить активность своих сотрудников: наем новых сотрудников с определенными личными качествами и наборами навыков или изменение рабочего контекста, например, путем обогащения работы существующих сотрудников. Однако эти стратегии часто сталкиваются с двумя проблемами, которые могут помешать их реализации: отсутствием возможности найма из-за сложных экономических или бюджетных условий и нехваткой средств и ресурсов для обогащения рабочих ролей. Таким образом, обучение и развитие призваны предложить реальный подход к повышению активности сотрудников. Действительно, только в Соединенных Штатах организации потратили более 165 миллиардов долларов на обучение и развитие сотрудников в 2013 году. Но как должны быть разработаны подходы к обучению, направленные на поощрение проактивности сотрудников? И какие подходы к обучению наиболее эффективны для сотрудников с разными потребностями и приоритетами?

Преодоление разрыва

Каролина Штраус вместе с Шэрон К. Паркер из Университета Западной Австралии решили провести исследование, чтобы ответить на эти вопросы. «Нам было ясно, что подход к обучению, который должна использовать организация, будет зависеть от типа проактивности, которую она ищет в своих сотрудниках», — говорит профессор Штраус. Исследователи подозревали, что потребуется другой подход к обучению, чтобы побудить сотрудников проявлять инициативу в решении проблем, с которыми они сталкиваются в своей повседневной работе, или побудить их участвовать в стратегических изменениях и проявлять инициативу в формировании будущего компании. организация. Исследователи разработали два различных обучающих мероприятия, направленных на поощрение этих двух типов проактивности.

Затем исследователи набрали 112 добровольцев из полиции на севере Англии. Добровольцев случайным образом распределяли по одному из двух подходов к обучению или к третьей группе, которая вообще не обучалась. «Чтобы проверить, были ли подходы к обучению эффективными для стимулирования проактивности, мы сравниваем сотрудников, принимавших участие в обучении, с сотрудниками из этой третьей группы», — объясняет профессор Штраус. «Это означает, что мы можем исключить, что сотрудники во всей организации стали более или менее активными из-за других изменений, которые произошли во время нашего исследования». Затем исследователи отследили сотрудников старше 9 лет.месяцев, чтобы увидеть, увеличилась ли их активность. Результаты показали, что оба подхода к обучению были потенциально эффективны для поощрения сотрудников к большей активности, но потребности и предпочтения сотрудников определяли, работает ли обучение на них.

Это зависит от: Потребности и предпочтения сотрудников имеют значение для обучения проактивности

Выводы профессора Штрауса показали, что сотрудники, столкнувшиеся с высокой рабочей нагрузкой, чаще всего положительно реагировали на подход к обучению, направленный на поощрение их к активному решению проблем. «Эти сотрудники чувствовали себя перегруженными требованиями, с которыми они сталкивались», — говорит профессор Штраус. «Нам удалось научить их более активно подходить к своей работе и брать на себя ответственность за проблемы и препятствия, с которыми они сталкиваются». Обучение этих сотрудников выявлению проблем в их работе и разработке способов решения этих проблем помогло им найти более эффективные способы выполнения своих повседневных задач.

С другой стороны, подход к обучению, направленный на поощрение сотрудников к более активному формированию будущего организации, был наиболее эффективным для тех, кто обычно больше ориентирован на долгосрочные, а не на краткосрочные выгоды. Сотрудники, которые были больше заинтересованы в краткосрочной перспективе, не отреагировали на подход к обучению таким же образом — они не стали более активными. «Наши результаты действительно показывают, что не существует универсального подхода к обучению проактивности», — объясняет профессор Штраус. «Для организаций, которые хотят повысить проактивность своих сотрудников, это имеет два важных последствия. Во-первых, какой активности они ожидают? Они хотят, чтобы сотрудники активно преодолевали препятствия и находили более эффективные способы работы, или они хотят, чтобы сотрудники думали о долгосрочном будущем и о стратегических изменениях на уровне организации? Во-вторых, организации должны учитывать ситуацию, в которой находится сотрудник. Каковы потребности и предпочтения сотрудника? Подталкивание кого-то, кто обычно не очень заинтересован в долгосрочной перспективе, чтобы внести свой вклад в формирование видения организации в будущем, вряд ли будет эффективным для того, чтобы сделать их более активными, и наши результаты показывают, что это может даже иметь неприятные последствия».

Расширение моста 

Работа профессора Штрауса получила признание благодаря своей экспериментальной схеме, исключающей альтернативные объяснения изменений в активности сотрудников. Тем не менее, она предполагает, что необходимы дополнительные исследования влияния обучающих мероприятий на активность сотрудников. «Наше исследование является важным первым шагом в определении того, какой подход к обучению может быть эффективным для поощрения сотрудников к большей активности и кто, скорее всего, положительно отреагирует на обучение. Но можем ли мы, например, комбинировать различные подходы к обучению, и есть ли другие способы, которыми сотрудники и организации могут извлечь пользу из обучения проактивности?» Дальнейшие исследования потребуют изучения этих вопросов в других организационных условиях.

 

Полезные ссылки: 

• Получите исследовательскую работу: Вмешательство для повышения проактивности в организациях: улучшение настоящего или изменение будущего бесплатно на веб-сайте ResearchGate.

Другие работы и публикации: 

Штраус, К. и Келли, К. (в печати). Взгляд на проактивность, основанный на идентичности: работа в будущем и не только. В Паркер, С. К. и Биндл, Великобритания (ред.) Проактивность в работе. Нью-Йорк: серия Routledge Organization and Management.

Штраус, К. , Гриффин, Массачусетс, Паркер, С.К., и Мейсон, К.М. (2015). Создание и поддержание активного поведения: роль адаптивности и удовлетворенности работой. Journal of Business and Psychology,

30(1), 63-72

Штраус, К. , и Паркер, С.К. (2014). Эффективная и устойчивая активность на рабочем месте: перспектива теории самоопределения. Ин Ганье, М. (ред.), Оксфордский справочник по теории вовлеченности в работу, мотивации и самоопределения. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

Штраус, К. , Гриффин, Массачусетс, и Паркер, С.К. (2012). Будущая работа «Я»: как выдающиеся ожидаемые идентичности мотивируют активное карьерное поведение. Журнал прикладной психологии, 97 (3), 580-589.

Паркер, С.К., Биндл, Великобритания, и Штраус, К. (2010). Как заставить вещи происходить: модель проактивной мотивации. Journal of Management, 36 (4), 827-856.

Штраус, К. , Гриффин, Массачусетс, и Рафферти, А.Е. (2009). Проактивность, направленная на команду и организацию: роль лидера, приверженность и самоэффективность в широком диапазоне ролей.

Британский журнал менеджмента, 20 (3), 279–291.

ТЕГИ:

• руководство
• человеческие ресурсы
• отдел управления
• стратегия
• центр передового опыта управления и общества
• обучение

Как создать активную рабочую силу: обучение специалистов по решению проблем или агентов стратегических изменений?»> Как создать проактивную рабочую силу: обучение специалистов по решению проблем или агентов стратегических изменений?»> Как создать проактивную рабочую силу: обучение специалистов по решению проблем или агентов стратегических изменений?»> Как создать проактивную рабочую силу: обучение специалистов по решению проблем или агентов стратегических изменений?»> Как создать проактивную рабочую силу: обучение специалистов по решению проблем или агентов стратегических изменений?»> Как создать активную рабочую силу: обучение специалистов по решению проблем или агентов стратегических изменений?»>

Проводите упреждающее обучение с акцентом на повышение квалификации и переподготовку: решения для обучения

Онлайн-обучение часто является результатом разговора между менеджером или руководителем и специалистом по обучению и развитию, который начинается со слов «Нам нужно обучение по…»

Пришло время для обучения и развития взять на себя инициативу в развитии проактивного обучения. Вместо того, чтобы ждать, пока проблема всплывет на поверхность, а затем проводить обучение в попытке решить проблему, которая может быть даже неразрешима с помощью обучения, L&D может предвидеть потребности и удовлетворять их 9.0007 до они создают проблемы.

Это окольный способ намекнуть, что руководители отдела обучения и развития подхватили модный энтузиазм в отношении повышения квалификации и переквалификации, взяв на себя инициативу в выяснении того, какие навыки потребуются их организации через шесть месяцев, год или пять лет. Согласно отчету LinkedIn Learning 2021 Workplace Learning Report,

Отделы обучения и развития по всему миру сосредотачиваются на инициативах по повышению квалификации и переквалификации в своих организациях. Этот драйв ускорился, когда COVID-19Остановы вынудили тысячи сотрудников быстро перейти на удаленную работу, но потребность выходит далеко за рамки освежения навыков виртуального обучения и совместной работы.

Переквалификация и повышение квалификации по своей сути носят упреждающий характер, поскольку они готовят учащихся к выполнению новых ролей или применению новых навыков в своих существующих ролях: сбоку в другую роль.

Повышение квалификации работника позволяет ему приспосабливаться к изменениям своей должностной роли, поскольку используются новые технологии, автоматизация меняет их работу или процессы меняются по другим причинам.

Организация с сильной культурой обучения, которая поддерживает проактивное обучение, — это организация, которая готовит свою рабочую силу к будущему и готовит гибкость для адаптации к будущим изменениям, будь то связанные с пандемией или вызванные демографическими изменениями, автоматизацией и новыми технологиями, нормативными требованиями. изменения или изменение ожиданий сотрудников.

Текущие программы повышения квалификации и переквалификации позволяют организациям инвестировать в будущее своих работников, а также предвидеть и предотвращать пробелы в знаниях. Это обучение может развить мягкие навыки и подготовить высокоэффективных сотрудников к тому, чтобы они взяли на себя руководящие роли по мере развития их карьеры. На самом деле обучение лидерству и менеджменту тесно связано с повышением квалификации и переподготовкой, что является областью внимания руководителей обучения и развития в отчете LinkedIn.

Повышение квалификации и переподготовка поддерживают внутреннюю мобильность рабочих мест

В отчете Deloitte Human Capital Trends за 2019 год подчеркивается необходимость того, чтобы организации обращали внимание на себя, чтобы заполнить открытые вакансии и стимулировать рост. Отчет Deloitte за 2021 год идет еще дальше, указывая на то, как кризис COVID-19 продемонстрировал способность и готовность работников применять свой творческий потенциал и потенциал, чтобы помочь своим организациям не только пережить кризис, но и процветать.

Потребность в найме и продвижении по службе, вызванная пандемией COVID-19, согласуется со стремлением работников исследовать нелинейные карьерные пути и решать новые задачи. Согласно отчету Deloitte за 2021 год, такое внимание к переподготовке и повышению квалификации существующих сотрудников позволяет как организациям, так и их работникам развивать «скрытый потенциал рабочей силы и ценность, которую они могут создать, когда их потенциал будет понят и использован».

Повышение квалификации и переквалификация сотрудников показывает им путь карьерного роста в организации и дает понять, что компания верит в них и их будущий потенциал. Организации с большей внутренней мобильностью и широкими возможностями для обучения значительно снижают текучесть кадров и удваивают продолжительность жизни сотрудников, что дает организациям множество преимуществ. Инвестиции в повышение квалификации и переподготовку работников — это способ сохранить и мотивировать этих сотрудников, а также подготовиться к инновационному будущему организации.

Определение того, какие навыки потребуются организации и как лучше всего удовлетворить эту потребность, зависит от организации. Но в исследованиях обучения на рабочем месте снова и снова возникают две широкие области внимания: подготовка к автоматизации и угроза разрыва лидерства по мере ухода нынешних лидеров на пенсию. Они могут служить руководством для руководителей обучения, желающих запустить инициативу по повышению квалификации или переподготовке.

Подготовьтесь к автоматизации

В отчете «Будущее рабочих мест 2020», опубликованном Всемирным экономическим форумом в октябре, говорится, что автоматизация ускоряется отчасти в результате изменений, вызванных COVID-19.. К 2025 году Форум ожидает, что «новое разделение труда между людьми и машинами приведет к сокращению 85 миллионов рабочих мест во всем мире». По прогнозам в отчете, сбой затронет крупный и малый бизнес в 15 отраслях. Хотя ожидается, что 85 миллионов рабочих мест будут вытеснены автоматизацией, ожидается появление 97 миллионов новых должностей.

Усилия по повышению квалификации и переподготовке могут выиграть от изучения того, как автоматизация уже влияет на организацию или отрасль. Но навыки, необходимые для подготовки организаций и рабочей силы к воздействию автоматизации, широки и не обязательно зависят от отрасли; на самом деле, повышение квалификации, необходимое для адаптации к технологиям и автоматизации, повторяет навыки, которые оказались полезными во время пандемии: критическое мышление, решение проблем, активное обучение, стрессоустойчивость, гибкость.

Заблаговременно предотвратить надвигающийся разрыв в руководстве

По данным исследовательского центра Pew, кризис COVID-19 ускорил еще одну тенденцию: выход на пенсию бэби-бумеров. Эти опытные сотрудники, в основном в возрасте от 60 до 70 лет, могут оставить пробел в опыте и лидерстве, который молодое поколение стремится заполнить.

Лидеры по обучению, работая с руководством компании, могут выявить потенциальных будущих лидеров и гарантировать, что они пройдут необходимое обучение по переквалификации, наряду с коучингом и наставничеством по развитию лидерских качеств.

Навыки для развития включают стратегическое планирование, в идеале с возможностью для потенциальных лидеров участвовать в ключевых проектах во время обучения. Будущие лидеры также нуждаются в возможности учиться и практиковать навыки управления людьми.

Необходимость практической практики для поддержки обучения навыкам лидерства подчеркивает, почему в коучинге по переходу в идеале участвуют не только многообещающие лидеры, но и лидеры-ветераны, а также другие заинтересованные стороны. Руководители отдела обучения и развития не могут взять на себя эту ответственность в одиночку, но могут сыграть решающую роль в запуске процесса и обеспечении наличия подходящих и эффективных учебных материалов.

Упреждающее повышение квалификации и переквалификация приносит пользу команде обучения и развития, а также остальным учащимся вашей организации. При рассмотрении навыков, необходимых для того, чтобы оставаться эффективными в будущем, руководители L&D не должны пренебрегать собой или своими командами. Если вы ищете стратегии и навыки, необходимые для того, чтобы ориентироваться в потребностях современного постоянно меняющегося рабочего места или хотите связаться с сообществом обучающихся лидеров, не смотрите дальше.

The Learning Leaders Alliance — это независимое от поставщиков глобальное сообщество для лидеров в области обучения, которые хотят идти в ногу со временем, и для начинающих лидеров, желающих развивать свои навыки. Пакет членства в альянсе Learning Guild включает в себя доступ к эксклюзивным цифровым мероприятиям и контенту, предназначенным для современных лидеров в области обучения, а также возможность лично посещать мероприятия по лидерству в области обучения, проводимые по всему миру.