Управление поведением в конфликтных ситуациях: Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание

Управление поведением в конфликтных ситуациях. (Тема 6)

Похожие презентации:

10 правил успешной коммуникации

Этика и этикет делового общения

Управление конфликтами в организации.

Стили руководства

Бережливое производство

Тайм-менеджмент

Стили управления

Японский менеджмент

Мотивация персонала. Материальная, нематериальная мотивация

Управление проектами

1. Тема 6. Управление поведением в конфликтных ситуациях

2. План

1. Понятие и классификация конфликта
2. Модель конфликта, причины его
возникновения
3. Методы управления конфликтами

3. Конфликт

• Столкновение противоположно направленных
целей, интересов, позиций, мнений людей,
серьезное разногласие субъектов
взаимодействия
• противоречие между двумя и более сторонами,
когда каждая сторона делает так, чтобы были
приняты ее точка зрения или цель, и мешает
другой стороне делать то же самое
• открытое противоборство как следствие
взаимоисключающих интересов и позиций
• Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент
• Конфликтная ситуация — накопившиеся
противоречия, содержащие первопричину
конфликта
• инцидент — стечение обстоятельств,
являющихся поводом для конфликта
• разрешить конфликт — это значит:
– устранить конфликтную ситуацию
– исчерпать инцидент
• На практике в большинстве случаев дело
ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

5. Типы конфликтов

• Между фирмой и правительственными
органами, между фирмами
• Конструктивные и деструктивные
• деловые и личностные
• внутриличностный, межличностный,
личность — группа, межгрупповой
• кратковременные и затяжные
• случайные и неслучайные

6. Два подхода к конфликтам

• Конфликты — нежелательное явление
(школа научного управления. Конфликты
разрушают ресурсы, прежде всего,
человеческие) — дисфункциональные
• конфликты желательные. Позволяют
выявлять альтернативы и находить наилучшие
решения. Функциональные конфликты

7. Позитивные и негативные стороны конфликта

• Разрядка
напряженности
• выявление разных
точек зрения
• получение новой
информации об
оппоненте
• стимулирование к
изменениям и
развитию
• сплочение коллектива
против внешнего врага
• Большие эмоциональные
и материальные затраты
• увлечение процессом в
ущерб работе
• увольнение сотрудников
• снижение дисциплины
• ухудшение СПК
• уменьшение степени
сотрудничества
• сложное восстановление
деловых отношений
(шлейф конфликта)

8.

Причины конструктивных конфликтов• Недовольство оплатой
труда
• Неблагоприятные
условия труда
• Несоответствие прав и
обязанностей
• Неритмичность работы
• Необеспеченность
ресурсами
• Отсутствие четких
распределений заданий
• Низкий уровень
исполнительской
дисциплины
• Конфликтогенные
организационные
структуры

9. Причины деструктивных конфликтов

• Нарушение служебной этики
• Нарушение трудового законодательства
• Несправедливая оценка подчиненных
Модель конфликта
Конфликт не
происходит
Управленческая
ситуация
Источник
конфликта
Функциональные и
дисфункциональные
последствия
конфликта
Возможность
разрастания
конфликта
Управление
конфликтом
Реакция на
ситуацию
Конфликт
происходит

11. Причины конфликтов

• Распределение властных полномочий
• ограниченность ресурсов
• различия в целях и их противоречивость
(снабженцы и финансисты)
• взаимозависимость заданий
• плохая коммуникация
• психологическая несовместимость (М и Х
травмируют друг друга)
• различия в манере поведения и жизненном
опыте
• различия в оценке ситуации и мнениях

12.

Сотрудников с руководством• несоразмерность прав и ответственности
• невыполнение своих должностных
обязанностей
• брак в работе; плохие условия труда
• неэффективное использование рабочего
времени
• отсутствие творческой инициативы
• необоснованные претензии отдельных
работников
• конфликтное поведение руководителя

13. Конфликтогены

• Слова, действия (или бездействие), могущие
привести к конфликту
• стремление к превосходству
(снисходительная позиция, хвастовство,
категоричность, навязывание своих советов)
• проявление агрессивности
• проявление эгоизма
• нарушение правил (этики, техники
безопасности, трудового распорядка)
• неблагоприятное стечение обстоятельств

14. Правила бесконфликтного поведения

• Не употребляйте конфликтогены
• не отвечайте конфликтогеном на
конфликтоген
• проявляйте эмпатию к собеседнику
(ставьте себя на его место)
• делайте как можно больше
благожелательных посылов (улыбка, тон
разговора)

15.

Стадии регулирования конфликта• Определение сущности проблемы
• определение основной причины
• анализ предшествующих взаимоотношений
участников
• поиск возможных путей разрешения конфликта
• принятие совместного решения о выходе из
конфликта
• реализация совместно намеченного способа
• оценка эффективности усилий, предпринимаемых
для разрешения конфликта

16. Действия менеджера по разрешению конфликта

• изучение причин возникновения
конфликта;
• минимизация количества его участников;
• анализ конфликта;
• разрешение конфликта.

17. «Профилактика конфликтов»:

1. Постоянная работа по улучшению условий труда,
совершенствованию
его
оплаты,
улучшению
организации производства и бытовых условий
работников.
2. Строгое следование не только духу, но и букве
трудового законодательства.
3. Соблюдение служебной этики.
4. Учет ожиданий подчиненных.

18. Управление конфликтами

• Это целенаправленное воздействие по
устранению (минимизации) причин,
породивших конфликт, или по
коррекции поведения участников
конфликта, изменению их целей
• Способы разрешения конфликтов:
• Административные
• педагогические
• структурные
• межличностные
• педагогические
убеждение,
взаимное примирение сторон
признание вины одним из участников
нормативный метод
разделяй и властвуй
метод «козла отпущения»
выбор наименьшего из двух зол
дайте человеку высказаться
посредничество третьего лица
увеличение дистанции между участниками

20.

Структурные• Разъяснение требований к работе
• установление иерархии полномочий
• использование специальных
координационных и интеграционных
механизмов для конфликтующих сторон
• установление комплексных целей,
объединяющих конфликтующие стороны
• использование системы вознаграждения.
Не поощрять неконструктивное поведение
отдельных групп или лиц
Межличностные методы
настойчивость
в отслеживании
своих интересов
соперничество
0
сотрудничество
компромисс
избегание
готовность
к кооперации
приспособление
0

22. Межличностные методы разрешения конфликтов

• Уклонение — не попадать в конфликтную
ситуацию
• сглаживание, руководитель старается избежать
конфликта, апеллируя к потребности в
солидарности
• принуждение или подавление конфликта силой
• компромисс, т.е. взаимные уступки. Не
рекомендуется использовать на ранних стадиях
конфликта
• решение проблемы путем переговоров, в т.

ч.
предполагает использование посредника, которому
доверяют обе стороны

23. Варианты разрешения конфликта

• Полное разрешение, угасание конфликта
• частичное, исключается только конфликтное
поведение, но не устраняются причины
– спад, переход в хроническое состояние
(тлеющие конфликты)
– возврат к состоянию готовности к
конфликту
– мнимый выход из конфликта — отвлечение
от проблемы без ее преодоления
СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В
КОНФЛИКТАХ
Высокий
уровень
В-В
сотрудничество
приспособление
П-В
Учёт интересов
партнера
Компромис
П-П
В-П
избегание конкуренция
Низкий
уровень
Мужество в отстаивании своих интересов
Высокий
уровень
Лучший способ разрешения
межличностного конфликта:
ВЫИГРЫШ – ВЫИГРЫШ,
когда интересы сторон учтены.

English Русский Правила

Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Модели управления конфликтами).pdf — Страницы №№6-10

Классификация конфликтов:

по влиянию на успешное осуществление деятельности организации — организационные производственные конфликты.

Первые, как правило, возникают впоследствии низкого уровня организации труда и управления. И причинами их могут быть неподходящее помещение, морально устаревшее оборудование, нереальные показатели выработки, не квалифицированность менеджера по различного рода вопросам и т.д.

Организационный и производственный конфликты носят чаще позитивный конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. В горизонтальных не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга. В вертикальных участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. Смешанные конфликты – это представленные и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

Конфликты могут быть скрытыми и явными, но в основе их всегда лежат противоречия, не согласия. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д.

С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют типа конфликта: конфликт целей, конфликт познания, чувственный конфликт.

Конфликт целей – это когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Конфликт познания или когда ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, так как необходимо выйти на другой уровень знаний. Чувственный конфликт появляется, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее сего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Внутри личностный конфликт – это конфликт внутри психического мира личности, представляющий собой столкновение ее противоположно направленных мотивов.

Когда люди вступают в конфликт, они могут попытаться выйти из него, приспособиться постараться принудить партнера к определенному решению, пойти на компромисс или сотрудничество.

— уход от конфликта

Уход – способ справиться с конфликтом, когда люди физически или психологически устраняются от конфликта.

Когда люди уходят от конфликта, они физически или психологически отдаляются от самой ситуации. Люди могут физически уйти, оставив место ссоры. С точки зрения индивидуального удовлетворения, уход создает ситуацию проигрыш-проигрыш, потому что ни одна из сторон в конфликте не достигает того, чего хочет.

Однако уход от конфликта может быть и эффективным для отсрочки конфликта, поскольку человек получает возможность обдумать ситуацию.

— приспособление

Приспособление – это уступка потребностям другого за счет игнорирования своих собственных потребностей.

С точки зрения индивидуального удовлетворения, приспособление – это ситуация выигрыша и проигрыша. Приспосабливающийся человек проигрывает и дает возможность выиграть партнеру.

Привычка приспосабливаться в ситуации конфликта создает две проблемы, когда мы рассматриваем нашу удовлетворенность отношениями. Во-первых, когда конфликт улаживается путем приспособления одного партнера к другому, это может вести к принятию неправильных решений, потому что партнерами не высказываются важные аргументы, факты и точки зрения.

Во-вторых, с точки зрения теории обмена, привычка приспосабливаться приводит к тому, что приспосабливающийся постоянно получает меньше. В конце концов, такая ситуация перестает устраивать того, кто приспосабливается, и, человек, постоянно уступающий в конфликтных ситуациях будет стремиться к установлению более сбалансированных отношений с другим человеком.

-принуждение

Принуждение – это способ разрешения конфликта с помощью силы, словесных нападок или манипуляции; при этом человек требует чтобы его потребности были удовлетворены, а идеи одобрены.

Человек принуждает другого человека, когда требует, чтобы его потребности удовлетворялись, все идеи одобрялись, и при этом угрожает физически, оскорбляет словесно, заставляет другого что-либо сделать или манипулирует им. Этот стиль описывается поговоркой «Кто силен, тот и прав».

С точки зрения удовлетворения индивидуальных потребностей, принуждение – это ситуация «выигрыш-проигрыш». Те, кто принуждают, требуют, чтобы все было так, как они хотят, и при этом мало считаются с издержками других.

Принуждение портит отношения. По этой причине принуждение приемлемо, только когда вопрос очень важен, а взаимоотношении – нет, а также в чрезвычайной ситуации, когда нужно предпринять быстрое и решительное действие, чтобы обеспечить безопасность и свести возможный вред к минимуму.

Принуждение – это один из вынужденных методов завершения конфликта.

— компромисс

Компромисс – это ситуация, когда обе стороны идут на жертвы ради поиска общих интересов.

Люди идут на компромисс, когда оба партнера готовы чем-то пожертвовать, чтобы найти общее в их позициях, и пытаются разрешить конфликт, предоставив, по крайней мере, некоторое удовлетворение обеим сторонам.

Сточки зрения личного удовлетворения, компромисс создает ситуацию «проигрыш-проигрыш», потому что оба партнера в каком-то смысле «проигрывают», даже когда они «выигрывают». Однако компромисс не приносит вреда длительным отношениям, обе стороны в результате получают некоторое удовлетворение.

Компромисс оказывается приемлемым, когда отношения важны, проблемы не имеют простого решения, и оба партнера заинтересованы в какой-то части вопроса.

Компромисс эффективен, когда оппоненты равны своим влиянием на ситуацию, когда существуют взаимоисключающие пункты, что отбрасывает предыдущую стратегию.

— сотрудничество

Сотрудничество – разрешение проблем, при котором учитываются потребности и интересы каждой из сторон, и находится взаимно удовлетворяющее решение.

Сотрудничество – это такой способ разрешения конфликтов, когда учитываются потребности и вопросы каждой стороны и партнеры приходят к взаимно удовлетворяющему решению. В процессе сотрудничества люди обсуждают темы и свое отношение к ним, выделяют, что для них наиболее важно, и находят решение, устраивающее обе стороны.

Если говорить об удовлетворенности отношениями, сотрудничество является позитивным, потому что обе стороны чувствуют, что с их мнением считаются. На практике оказывается, что сотрудничество – наиболее приемлемый и самый эффективный способ уладить конфликт.

Основные причины возникновения конфликтов могут быть трех разновидностей: объективные, субъективные, эмоциональные. Объективные источники конфликта – это проблемы, которые должны быть решены, или вопросы, по которым следует принять решение. Каждая сторона имеет свою позицию, и аргументы нужны для того, чтобы убедить противоположную сторону изменить свою позицию или принять другую. При этих источниках конфликта могут выступать:

— управленческие факторы (несовершенство организационной структуры предприятия, нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками, противоречия между функциональными обязанностями и требования к работнику, несоразмерность прав и обязанностей за итоги работы),

-организационные факторы (нарушение режима труда и отдыха, неудовлетворительная организация труда, низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины, чрезмерная загруженность работника и как последствия спешка в работе, неуточненность заданий с итогом в неуверенности в действиях),

-профессиональные факторы (низкий профессиональный уровень подчиненных, несовершенство работы отдела кадров, сомнительные перспективы профессионального роста),

— санитарно-гигиенические факторы (нарушение режима работы, )

Субъективные источники конфликта связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации.

Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликту, можно сгруппировать в три направления: нарушения служебной этики (грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным, навязывание своего мнения, невыполнение обязательств и обещаний, нетерпимость к критике, неумение правильно критиковать действия подчиненных, теневая деятельность руководителя, замалчивание информации подчиненному), нарушение трудового законодательства и несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Для управления необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной, что может противоречить адекватной оценке окружающих; неуместное стремление доминировать; следование устаревшим традициям; излишняя прямолинейность в суждениях и высказываниях.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными, это как в разговоре с неудобными оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

Форма поведения с несдержанным человеком – оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументированно, прибегая к помощи других сотрудников.

Форма поведения с человеком, который якобы все знает – попробовать потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

Форма поведения с человеком, слишком много говорит и тратит время на свои вопросы и комментарии – остановить его с максимальным тактом, ограничив время его выступления и твердо направить его на предмет разговора.

Форма поведения с замкнутым человеком – признать его знания и опыт, заинтересовать в обмене опытом и привести примеры из круга его интересов.

Организация – это сложнейшая система с массой составляющих, разнообразными горизонтальными и вертикальными связями, взаимоотношениями власти и субординации. Вследствие чего, в ней возникают самые разнообразные конфликты, к которым можно отнести открытые, закрытые, конструктивные, деструктивные, трудовые, межличностные и другие. Разное отношение к определенным ценностям, способам деятельности, целям и другим аспектам и является причинами конфликта.

Конфликт в организации может иметь различные последствия в зависимости от сложности конфликтной ситуации и стратегии поведения сторон конфликта.

Само собой разумеющееся, негативные последствия наносят ущерб организации более масштабнее, нежели положительные.

Обычные негативные последствия это:

-минимизация взаимодействия и контактирования между конфликтующими сторонами;

-рост напряженности в отношениях, враждебности;

-уменьшение деловых контактов, несмотря на производственную необходимость;

-снижение мотивации к труду и как следствие, производительности труда, даже текучесть кадров;

-полная ориентированность на конфликт с полным отвлечением от работы и потерей времени;

-потеря квалифицированных кадров;

-стресс.

Запущенный процесс конфликтной ситуации в результате может привести к кризису и распаду организации, как максимум, и как минимум, к изменениям структуры организации.

Перераспределение обязанностей в организации, которое выступает способом урегулирования конфликта, снижает трудовую активность сотрудников.

Также нужно помнить и то, что сотрудники, вовлеченные в конфликт, могут прибегнуть к бунту и порче рабочего имущества.

Также зачастую могут наблюдаться и частые прогулы сотрудников, что может свидетельствовать не только о нежелании посещать неприятное для психики место, но и также об ухудшении самочувствия, так как в условиях постоянного стресса физиологические процессы подвергаются сбою.

«Здоровый» сотрудник – «здоровая» обстановка в организации.

5 советов по управлению конфликтами

Способность продуктивно разрешать конфликты на рабочем месте является необходимым навыком управления людьми для руководителей. Организации требуют сотрудничества между сотрудниками для эффективного достижения своих целей, но то, что говорят или делают сотрудники, часто может привести к разногласиям или недоразумениям и может помешать команде или ее отдельным членам эффективно и результативно выполнять задачи.

В большинстве организаций типичный менеджер тратит чрезмерно много времени на разрешение конфликтов между сотрудниками. Хотя решение конфликтов, связанных с сотрудниками, является ожидаемой частью роли менеджера, если все сделано правильно, количество времени, затрачиваемого на решение конфликтов, резко сокращается. С изменениями в управлении сотрудниками время, затрачиваемое на разрешение конфликтов, может даже сократиться до нуля. Используя поведенческий подход к разрешению конфликтов на рабочем месте, менеджеры и сотрудники могут помочь определить конкретные модели поведения, которые приводят к этим конфликтам, и найти продуктивные способы продвижения вперед.

Науку о поведении можно непосредственно применить к самым фундаментальным аспектам рабочего места, и решение конфликтов не является исключением. Как обсуждалось в статье «Выявление, объективность и достижение согласованности» , объективное изучение поведения позволяет сотрудникам идентифицировать определенные виды поведения в себе и других, которые разжигают конфликт.

Подход к разрешению конфликта с учетом поведения

Часто бывает неожиданно, что топливом конфликта является положительное подкрепление. Когда конфликт на работе продолжается и обостряется, вовлеченные стороны получают некоторую форму подкрепления за продолжение спора или разногласий. Любое поведение, которое продолжается или усиливается, подкрепляется. Хотя участники конфликта могут описывать ситуацию как неприятную и нежелательную и отрицать, что положительное подкрепление лежит в основе продолжающегося спора или разногласия, это так. Как только люди начинают видеть, как их поведение поддерживает конфликт, они начинают понимать, как различные варианты поведения, а иногда и решения могут разрешить конфликт. При попытке разрешить конфликт на работе важен тот факт, что источник и продолжение конфликта связаны с поведением, потому что поведение можно изменить.

Поскольку конфликт усиливает эмоциональную реакцию, часто бывает трудно понять, с чего начать, поскольку эмоциональная реакция скрывает важные события. При подходе к разрешению конфликта между двумя или более сотрудниками следующие рекомендации предлагают пять лучших практик для коучей/менеджеров в применении науки о поведении для решения проблем на рабочем месте:

Прослушайте историю конфликта только один раз. Ценность слушания заключается в том, что человек знает вас как объективного человека. Однако после этого редко бывает полезно продолжать повторять диалог «ты сказал…» или «он сделал…». Конфликта можно избежать, изменив поведение в будущем, а не в прошлом. Кроме того, воспоминания, затуманенные эмоциями, часто бывают неточными, и даже если это так, обсуждение разногласий только увековечивает эмоциональное поведение, которое поддерживает конфликт.
Определите конкретные действия, которые вызывают эмоциональные отклики и реакции у участников. Конфликт – это поведение, вызывающее негативную реакцию или реакцию другого человека. Хотя воздействие обычно эмоциональное, для руководителя или менеджера важно, чтобы те, у кого конфликт, конкретно определили слова, жесты, выражения лица и позу тела, которые вызывают негативную реакцию со стороны другого. Любой конфликт по своей природе, вероятно, эмоционально заряжен, поэтому вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, как конфликт начался, или на интерпретации мотивов и намерений, сосредоточьтесь на объективном поведении.
Сосредоточьтесь на будущем. То, что произошло вчера, уже история. Его нельзя изменить. Учитывая тот факт, что проблемное поведение можно изменить, более продуктивно сосредоточиться на том, каким должно быть это поведение и какое поведение предотвратит недопонимание в будущем.
Попросите каждого человека отслеживать, сколько раз он/она отвечает по-новому. Каждому человеку необходимо знать, как он/она по-новому реагирует на ситуации, в которых ранее существовало прежнее конфликтное поведение.
Попросите участников подсчитать, сколько раз он/она пытается положительно подкрепить какое-либо поведение или достижение другого. За 50 лет работы в организациях, где существует дисфункциональное поведение между отдельными людьми и рабочими группами, практически невозможно, чтобы у людей возникали конфликты, когда способ взаимодействия — положительное подкрепление. Когда люди ищут положительные вещи, которые делают другие люди, даже в тех, с кем они находятся в конфликте, у них остается мало времени или возможностей для упорства в том, что другие сделали, чтобы причинить им какой-либо вред.

На продуктивном и здоровом рабочем месте всегда будут разногласия и различные мнения о том, что и как следует делать. Это часто приводит к творческим решениям. Однако все расхождения во мнениях и разногласия не приводят к конфликту. Когда руководители и другие сотрудники знают о силе положительного подкрепления и о том, как его продуктивно использовать, конфликт возникает редко, а если и случается, то его можно быстро разрешить — с выгодой для сотрудников и организации.

10.4 Управление конфликтами – Организационное поведение

Цели обучения

Понимать различные способы разрешения конфликтов.
Поймите свой собственный стиль общения.
Научитесь стимулировать конфликт, если это необходимо.

Существует ряд различных способов управления организационными конфликтами, которые выделены в этом разделе. Управление конфликтами относится к эффективному разрешению разногласий.

Способы управления конфликтами

Изменение структуры

Когда структура является причиной дисфункционального конфликта, структурные изменения могут стать решением для разрешения конфликта. Рассмотрим эту ситуацию. Ванесса, ведущий инженер, отвечающий за разработку новой продукции, представила свой список компонентов Тому, сотруднику по закупкам, для закупки. Том, как обычно, отказался от двух ключевых компонентов, отказавшись от трат на покупку. Ванесса в ярости говорит: «Каждый раз, когда я даю вам просьбу купить новую деталь, вы ссоритесь со мной. Почему ты никогда не можешь доверять моему суждению и выполнять мою просьбу?»

Том возражает: «Вы всегда выбираете самые новые, передовые детали — их трудно найти и дорого купить. Я должен снижать расходы, а ваши запросы всегда нарушают мой бюджет».

«Но когда вы не заказываете детали, необходимые для нового продукта, вы задерживаете весь проект», — говорит Ванесса.

Шэрон, вице-президент бизнес-подразделения, находит структурное решение, заявляя: «С этого момента вы оба будете оцениваться по общей стоимости и общей производительности продукта. Вам необходимо работать вместе, чтобы снизить стоимость компонентов и свести к минимуму проблемы с качеством в будущем». Если конфликт возникает на межгрупповом уровне, например, между двумя отделами, структурным решением может быть подчинение этих двух отделов одному и тому же руководителю, который мог бы согласовать свои ранее несовместимые цели.

Изменить состав команды

Если конфликт между членами команды, самым простым решением может быть изменение состава команды, разделение личностей, которые были в разладе. В случаях, когда конфликт связан с совершенно разными стилями, ценностями и предпочтениями небольшого числа членов, замена некоторых из этих членов может решить проблему. Если это невозможно из-за того, что в команде необходимы навыки каждого, а заменители недоступны, рассмотрите решение с физической компоновкой. Исследования показали, что, когда известные антагонисты сидят прямо друг напротив друга, количество конфликтов увеличивается. Однако, когда они сидят бок о бок, конфликт уменьшается (Gordon et al., 19).90).

Создание общей противоборствующей силы

Групповой конфликт внутри организации можно смягчить, сосредоточив внимание на общем враге, таком как конкуренция. Например, две группы разработчиков программного обеспечения могут соперничать друг с другом за маркетинговые доллары, каждая из которых хочет максимизировать рекламные деньги, выделяемые на их продукт. Но, сосредоточив внимание на компании-конкуренте, группы могут решить работать вместе, чтобы повысить эффективность маркетинга для компании в целом. «Врагом» не обязательно должна быть другая компания — это может быть концепция, такая как рецессия, которая объединяет ранее враждующие отделы для сохранения рабочих мест во время экономического спада.

Принять во внимание правило большинства

Иногда групповой конфликт можно разрешить с помощью правила большинства. То есть члены группы голосуют, и идея, набравшая наибольшее количество голосов, реализуется. Подход, основанный на правиле большинства, может сработать, если участники считают процедуру справедливой. Важно иметь в виду, что эта стратегия станет неэффективной, если она будет использоваться повторно с одними и теми же участниками, которые обычно выигрывают. Кроме того, этот подход следует использовать экономно. Он должен следовать за здоровым обсуждением вопросов и спорных моментов, а не заменять это обсуждение.

Решение проблем

Решение проблем — распространенный подход к разрешению конфликтов. В режиме решения проблем отдельных лиц или группы в конфликте просят сосредоточиться на проблеме, а не друг на друге, и выявить основную причину проблемы. Этот подход признает редкость ситуации, когда одна сторона полностью права, а другая совершенно неправа.

Стили разрешения конфликтов

Люди различаются по способу разрешения конфликтов. Существует пять распространенных стилей разрешения конфликтов. Эти стили могут быть отображены на сетке, которая показывает различную степень сотрудничества и уверенности в себе, которую влечет за собой каждый стиль. Давайте рассмотрим каждый по очереди.

Рисунок 10.6 Стили разрешения конфликтов

Избегание

Стиль избегания — отказ от сотрудничества и неуверенность. Люди, демонстрирующие этот стиль, стремятся полностью избежать конфликта, отрицая его существование. Они склонны откладывать любые решения, в которых может возникнуть конфликт. Люди, использующие этот стиль, могут сказать что-то вроде: «Мне все равно, уладим ли мы это» или «Я не думаю, что есть какая-то проблема. Я чувствую себя хорошо в том, как обстоят дела». Избегание конфликтов может быть привычным для некоторых людей из-за личностных черт, таких как потребность в принадлежности. Хотя избегание конфликтов может не быть серьезной проблемой, если рассматриваемая проблема тривиальна, она становится проблемой, когда люди избегают столкновения с важными проблемами из-за неприязни к конфликту или предполагаемой неспособности справиться с реакцией другой стороны.

Приспособление

Уступчивый стиль сотрудничества и ненапористости. В этом стиле человек уступает тому, чего хочет другая сторона, даже если это означает отказ от личных целей. Люди, использующие этот стиль, могут бояться говорить за себя или придавать большее значение отношениям, полагая, что несогласие с идеей может причинить вред другому человеку. Они будут говорить что-то вроде: «Давай сделаем по-твоему» или «Если это важно для тебя, я могу согласиться». Приспособление может быть эффективной стратегией, если рассматриваемая проблема важнее для других, чем для вас самих. Однако, если человек постоянно использует этот стиль, он может начать замечать, что личные интересы и благополучие игнорируются.

Компромисс

Стиль компромисса — это средний стиль, при котором люди имеют некоторое желание выразить свои опасения и добиться своего, но при этом уважают цели другого человека. Компромисс может сказать что-то вроде: «Возможно, мне следует пересмотреть свою первоначальную позицию» или «Может быть, мы оба согласимся немного уступить». В компромиссе каждый человек жертвует чем-то ценным для него. Например, в 2005 году роскошный отель Lanesborough в Лондоне рекламировал неправильные цены за ночь в размере 35 фунтов стерлингов, а не 350 фунтов стерлингов. Когда отель получил большое количество онлайн-бронирований по этому тарифу, первой реакцией было настоять на том, чтобы клиенты отменяли свои бронирования и бронировали по правильному тарифу. Ситуация могла привести к кризису в отношениях с общественностью. В результате они согласились бронировать номера по рекламируемой цене максимум на три ночи, тем самым ограничив ущерб для прибыли отеля и его репутации (Horowitz et al., 2006).

Соревнование

Рисунок 10.7

Язык тела может разжечь конфликт.

Гидеон – О, этот язык тела! — CC BY 2.0.

Люди, демонстрирующие конкурирующий стиль, хотят достичь своей цели или добиться принятия своего решения независимо от того, что говорят другие или что они чувствуют. Они больше заинтересованы в том, чтобы получить желаемый результат, а не в том, чтобы другая сторона была счастлива, и они настаивают на заключении сделки, в которой они заинтересованы. Конкуренция может привести к плохим отношениям с другими, если кто-то всегда стремится максимизировать свои собственные результаты за счет благополучия других. Этот подход может быть эффективным, если у человека есть сильные моральные возражения против альтернатив или если альтернативы, против которых он выступает, неэтичны или вредны.

Сотрудничество

Стиль сотрудничества основан на уверенности и сотрудничестве. Это стратегия, используемая для достижения наилучшего исхода конфликта: обе стороны отстаивают свою позицию, подкрепляя ее фактами и обоснованиями, внимательно слушая другую сторону. Цель состоит в том, чтобы найти взаимовыгодное решение проблемы, при котором обе стороны получат то, что хотят. Они будут оспаривать очки, но не друг друга. Они будут делать упор на решение проблем и интеграцию целей друг друга. Например, у сотрудника, который хочет закончить программу MBA, может возникнуть конфликт с руководством, когда он хочет сократить рабочее время. Вместо того, чтобы занимать противоположные позиции, в которых сотрудник защищает свою потребность в достижении своих карьерных целей, а менеджер подчеркивает потребность компании в сотруднике, обе стороны могут рассмотреть альтернативы, чтобы найти интегративное решение. В конце концов, сотрудник может решить получить степень, посещая онлайн-курсы, и компания может понять, что оплата обучения сотрудника — это стоящая инвестиция. Это может быть беспроигрышным решением проблемы, при котором никто не отказывается от того, что важно лично, и каждая сторона получает что-то от обмена.

Какой стиль лучше?

Как и в большинстве случаев организационного поведения, не существует единственного «правильного способа» разрешения конфликтов. В большинстве случаев это будет зависеть от ситуации. Тем не менее, совместный стиль может быть очень эффективным во многих различных ситуациях.

Мы знаем, что у большинства людей есть доминирующий стиль, который они чаще всего используют. Подумайте о своем друге, который всегда ищет повода для ссоры, или о коллеге, который всегда отступает из-за разногласий. Успешные люди умеют сопоставлять свой стиль с ситуацией. Бывают моменты, когда избегание конфликта может быть отличным выбором. Например, если водитель подрезает вас в пробке, игнорировать его и продолжать свой день — хорошая альтернатива «дорожной ярости». Однако, если коллега продолжает заявлять, что он владеет вашими идеями, возможно, настало время для конфронтации. Если позволить такому интеллектуальному плагиату продолжаться, это может быть более разрушительным для вашей карьеры, чем столкновение с личностью. Исследования также показывают, что, когда дело доходит до разрешения конфликта, руководители предпочитают принуждение, в то время как их подчиненные чаще избегают, приспосабливаются или идут на компромисс (Howat & London, 19).80). Также вероятно, что люди будут реагировать аналогичным образом на человека, участвующего в конфликте. Например, если один человек принуждает, другие, скорее всего, ответят тактикой принуждения.

Что делать, если у вас недостаточно конфликтов из-за идей?

Частью эффективного управления конфликтами является понимание того, когда необходима надлежащая стимуляция. Многие люди думают, что конфликт по своей сути — это плохо, что он подрывает цели или показывает, что группа или собрание не проходят гладко. На самом деле, если конфликта нет, это может означать, что люди замалчиваются и скрывают свое мнение. Реальность такова, что в содержательных групповых дискуссиях обычно существуют разные мнения о наилучшем образе действий. Если люди подавляют свое мнение, конечный результат может оказаться не лучшим решением. Во время здоровых дебатов люди указывают на трудности или слабые стороны предложенной альтернативы и могут работать вместе над их решением. Ключ к сохранению разногласий в том, чтобы сосредоточить обсуждение на задаче, а не на личностях. Например, такой комментарий, как «Идеи Джека никогда раньше не работали. Я сомневаюсь, что его нынешняя идея будет лучше» неконструктивна. Вместо этого комментарий типа «На этом этапе производства используется обезжириватель, который считается опасным материалом. Можем ли мы придумать альтернативный нетоксичный обезжириватель?» является более продуктивным. Это бросает вызов группе, чтобы улучшить существующую идею.

Традиционно Hewlett-Packard Development Company LP считалась «хорошей» организацией. На протяжении всей своей истории HP рассматривала себя как научную организацию, и их культура ценила командную работу и уважение. Но со временем в HP узнали, что можно быть «милым до смерти». Фактически, в 1990-х HP было трудно сотрудничать с другими организациями из-за их культурных различий. Во время ролевых игр, созданных для того, чтобы помочь менеджерам HP быть более динамичными, инструкторам пришлось изменить несколько ролевых игр, потому что участники просто говорили: «В HP такого никогда не будет» из-за малейшего конфликта. Все это, вероятно, сыграло свою роль в дискомфорте, который многие чувствовали из-за стиля Карли Фиорины в качестве генерального директора и слияния, которое она организовала с Compaq Computer Corporation, что в конечном итоге привело к тому, что совет директоров уволил Фиорину. С другой стороны, никто больше не называет HP «слишком милой».

OB Toolbox: Как можно спровоцировать конфликт?

Поощряйте людей поднимать вопросы и не соглашаться с вами или существующим положением вещей, не опасаясь репрессий . Проблема, гноящаяся под поверхностью, когда ее выносят на свет, может оказаться незначительной проблемой, которую можно легко решить и решить.
Назначить адвоката дьявола для стимулирования альтернативных точек зрения . Если бизнес-подразделение становится застойным, пригласите новых людей, чтобы «встряхнуть ситуацию».
Устройте соревнование между командами, предложив бонус команде, которая предложит лучшее решение проблемы . Например, пусть две команды разработчиков продукта соревнуются в разработке нового продукта. Или вознаградите команду, которая имеет наименьшее количество жалоб клиентов или достигает наивысшего рейтинга удовлетворенности клиентов.
Внесите некоторую двусмысленность в процесс . Когда люди могут свободно придумывать свои собственные идеи о том, как выполнить задачу, результат может быть неожиданным, и это допускает более здоровые разногласия на этом пути.

Key Takeaway

Методы управления конфликтами включают в себя изменение организационной структуры, чтобы избежать встроенного конфликта, изменение членов команды, создание общего «врага», использование правил большинства и решение проблем.