Ведение конфликтов и разрешение конфликтов: Безработному на заметку «Конфликты — понятие, типы, причины, пути разрешения».

Безработному на заметку «Конфликты — понятие, типы, причины, пути разрешения».

КОНФЛИКТЫ… 

понятие… типы… причины… пути разрешения…

 

(часть 2)

 

*    *    *

 

Вашему вниманию предлагаются выдержки из книги Дэвида Майерса “Социальная психология”, где рассматриваются эффективные способы разрешения различных конфликтных ситуаций.

 

*    *    *

 

 
Конфликт считается завершенным, если участники добились своих целей, ради которых они вступали в конфликт!
В конфликтологии различают четыре подхода к разрешению конфликтов, из которых первые три вида являются неприемлемыми для специалиста центра занятости, так как он обязан психологически поддержать безработного, при беседе создать доброжелательную атмосферу. Социальный работник своим поведением должен внушать уверенность клиенту в том, что возможности трудоустройства существуют.

 
Формы разрешения конфликтов.
 
Выигрыш-проигрыш
 
Конфликтующая сторона добивается своей цели за счет проигрыша второй стороны. Конфликт рассматривается одной стороной как полнейшее поражение второй стороны. Целью победившей стороны является полнейшее поражение противника, нанесение ему ущерба, наказание за то, что он вступил в борьбу с конфликтующей стороной.
Данная форма выхода из конфликта опасна тем, что она предусматривает через некоторое время возобновление конфликта. В социальных конфликтах данная форма проявляется наиболее жестоко в преследовании инакомыслящих, в терроризме, в геноциде против целых народов. Часто под лозунгом “борьба за справедливость” скрывается агрессивность, грубость, стремление принести страдания второй стороне.
 
Проигрыш – выигрыш
 
Участник конфликта настроен на поражение. В своей противоположной стороне видит сильного врага, борьба с которым обречена на поражение. Такую позицию часто занимают люди с пониженной самооценкой, неуверенные в своих силах. Свою слабость они маскируют под словами: “Не хочу ссориться из-за пустяков, я человек, который не любит выяснения отношений”.
Для победившей стороны такое разрешение конфликта приносит удовольствие. Проигравшая сторона может сублимировать свой проигрыш в конфликте на другие отношения с данным противником, и мстить в завуалированной уродливой форме. Иногда установка “проигрыш-выигрыш” может служить отвлечением внимания противника для выигрыша в более значительном, чем в первом случае.
 
Проигрыш-проигрыш
 
Данный подход предполагает, что обе стороны окажутся в проигрыше. Действует по принципу: “Пусть я погибну, но и он тоже погибнет”. Чаще всего такое поведение наблюдается при деструктивных конфликтах, когда само существование конфликтной ситуации невыгодно для двух сторон. Также такой подход наблюдается, когда обе стороны решили прекратить между собой общение и конфликт является поводом для расставания. “Проигрыш-проигрыш” может также использоваться, когда человек обижен действиями другого и сознательно хочет ему отомстить.
 
Выигрыш-выигрыш
 
При данном подходе конфликтующая сторона стремится к разрешению конфликта на выгодных условиях для себя и своего противника. Такой стиль поведения предполагает сотрудничество двух сторон.
Способность быть сотрудничающим партнером – это главное и определяющее в психологическом облике социального работника. Готовность и умение откликнуться на просьбу клиента. Поддержать его, внимательно выслушать и побудить к ответной положительной продуктивной деятельности по разрешению конфликта.
 

Способы разрешения конфликтов.

 
Существует несколько способов разрешения конфликтов, к ним относятся переговоры, медиация, обращение в суд и т. д. Ниже рассмотрены наиболее простые методы урегулирования конфликтных ситуаций. Наиболее эффективно разрешение конфликтных ситуаций происходит на основе знания и соблюдения законодательных и нормативных документов.
 

Переговоры

 
Различают прямые переговоры (между самими участниками ситуации) и переговоры с участием третьей стороны. Третьей стороной могут являться руководитель – в силу наличия у него власти, особых полномочий или непререкаемого авторитета – или нейтральное лицо, например, психолог.

Участники конфликта в процессе переговоров должны учитывать, что они являются не противниками, а партнерами, которым необходимо сотрудничать для принятия совместного решения. Для этого должна быть создана атмосфера доброжелательности и психологического комфорта и соблюдение следующих условий:
 

1. Цель переговоров для участников не желание победить другою сторону, а найти совместное решение, которое устраивает обе стороны.
2. При ведении переговоров возникают несогласие другой стороны, но это не означает, что оппонент относится к другой стороне враждебно. Также важно разграничивать жесткость к решению поставленной задачи и уступчивость по отношению к партнеру, как к личности.
3. Важно добиться совместного разрешения вопроса независимо то того, доверяют ли стороны конфликта друг другу.
4. Необходимо учитывать интересы другой стороны. Быть гибкими и лояльными в отношении принятия решения.
5. Просчитать все плюсы и минусы принятого решения.
6. Всегда иметь в запасе альтернативные варианты урегулирования проблемы.
7. Важно соблюдение правил и норм ведения переговоров.

 
Тактика ведения переговоров разработана рядом авторов.
Урегулирование конфликта с участием третьей стороны можно проводить по следующей схеме:
 

1. Подготовка переговоров:

 

• встреча с каждой стороной
• предварительная оценка конфликта по следующей схеме:

а) состав конфликтующих сторон и других участников (сочувствующие, подстрекатели, консультанты, невинные жертвы).
б) зона разногласий – предмет спора, факт или вопрос, вызвавшей разногласие.

в) представление о ситуации каждым участником.
г) мотивы (в том числе осознанные и неосознанные, рациональные и иррациональные).
д) действия конфликтующих сторон – как результат одновременно неосуществимых мотивов и целей, наличия разногласий.

• разработка повестки дня переговоров
• проверка готовности участников к переговорам.

 

2. Ведение переговоров:

 

• обсуждение повестки дня переговоров
• принятие соглашения по процедурным вопросам
• поочередное слушание каждой стороны
• вычленение интересов, проблем, предложений
• раздельное слушание сторон
• расчленение проблемы
• подведение к первому предложению
• выдвижение альтернатив
• работа с эмоциональной стороной конфликта
• поиск подходов к соглашению, формулирование предложений
• выработка уступок

 

3. Завершение переговоров.

 

4. Выработка соглашения и проверка его на реальность, принятие и подписание.

 

5. Принятие мер по предотвращению конфликтной ситуации “после конфликта”.

 
 

Переговорные стили

 
Жесткий стиль
 
Данный стиль переговоров идентичен соперничеству. Если вы используете жесткий стиль, то вы постоянно требуете свое, не идете на компромисс, психологически давите на своего партнера, не проявляете внимание к его интересам. Т.е. вы добиваетесь результата “выигрыш-проигрыш”. Опасность данного стиля поведения состоит в том, что если ваш оппонент будет придерживаться такой же позиции, как и вы, то вы придете к результату “проигрыш-проигрыш”, который является самым неудачным подходом. Применение данного стиля поведения ведет к полному разрушению отношений между людьми и возможно лишь при условии абсолютной уверенности специалиста в его результативности.

 
Мягкий стиль
 
При данном стиле поведения вы стараетесь приспособиться к интересам другого человека. Такое поведение предполагает, что налаживание добрых отношений с вашим оппонентом важнее, чем отстаивание своих интересов. Вы заинтересованы другим человеком и идете ему навстречу. Результат переговоров можно выразить формулой “проигрыш-выигрыш”. Но если другая сторона имеет такую же позицию, как и вы, то результат переговоров может быть “выигрыш-выигрыш”.
 
Торговый стиль
 
Данный стиль близок к стратегии компромисса. Вы стремитесь в переговорах добиться своей цели, при этом уступая минимум. Здесь важно, чтобы оппонент согласился на ваши уступки и необходимо, чтобы вы соглашались на условия вашего партнера. Результат подобных переговоров может быть “выигрыш-проигрыш”, если вам удастся отстоять свои позиции, но также может быть “про­игрыш-выигрыш”, если ваш оппонент сможет добиться своей цели. При таком стиле поведения результат может быть “выигрыш-выигрыш”, если вы пойдете со своим оппонентом друг другу навстречу, и ваше обоюдное решение конфликта вас устроит. Одним из вариантов исхода конфликта может быть “проигрыш-проигрыш”, если вы обнаружите, что ваше совместное решение конфликта никому не подходит. “Проигрыш-выигрыш” – может быть намеренно использован, если результат переговоров имеет второстепенное значение и преследуются иные цели.
 
Сотруднический стиль
 
Если вы используете данный стиль поведения, то вы ставите своей целью удовлетворение интересов обеих сторон в максимальной степени. При этом важно учитывать, что и ваш партнер согласен с вашим видением разрешение конфликтной ситуации.
Сотруднический стиль идентичен подходу “выигрыш-выигрыш” – при котором  максимально учитываются интересы обеих сторон.
 
Удачи Вам, друзья! Пусть взаимопонимание с любым партнёром                        по общению станет основой для решения Вами самых сложных проблем!

Исп. инспектор ЦЗН 1 категории В.Я. Ивахно (81538) 44780

Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе: сохраняем плодотворную рабочую атмосферу

Конфликты между несколькими сотрудниками отражаются на атмосфере во всём коллективе. Проведите беседу с каждым работником. Во время разговоров записывайте все замечания и претензии. Так вы составите общую картину проблем в коллективе.

Начните с конфликтующих сторон. Задайте сотрудникам несколько вопросов, которые касаются работы и отношений с коллегами. Например:

• из-за чего возник конфликт, кто его развязал;
• как вы можете содействовать его разрешению;
• какими были отношения до конфликта;
• что не устраивает в работе или коллективе.

Сохраняйте нейтралитет — руководитель должен быть арбитром, а не сочувствующей стороной.

Затем опросите других сотрудников, чтобы получить оценку со стороны. Часто именно они замечают триггеры конфликта. Возможно, конфликтующие постеснялись рассказать о каких-то рабочих проблемах.

Проанализируйте ответы и претензии сотрудников. Так вы поймёте, какие факторы вызывают конфликты. Как правило, напряжённость между сотрудниками возникает из-за работы. Например, руководство ставит невыполнимые планы, рабочий день превращается в ненормированный, карьерного роста нет.

По результатам составьте образ идеальной компании. Представьте, какими должны быть рабочие процессы и отношения в коллективе, чтобы конфликтов было меньше, а продуктивность росла.

Допустим, вы пообщались с сотрудниками и поняли, что межличностные конфликты в коллективе возникают по трём причинам: большой разрыв в зарплатах, ненормированный график и невозможность продвигаться по карьерной лестнице. Это значит, что количество конфликтов будет минимальным, если вы поменяете режим труда и отдыха, повысите опытных сотрудников и поднимете средний уровень зарплат.

К сожалению, создать идеальные рабочие условия невозможно. Зато моделирование показывает, в каком направлении двигаться, чтобы свести конфликты и стресс к минимуму.

Определили идеальные рабочие условия — примите меры для урегулирования конфликта. Если основная проблема в конкуренции за повышение или личной неприязни сотрудников, исключите их взаимодействие по рабочим вопросам.

Если в коллективе возникают конфликты, попробуйте чаще проводить совместные мероприятия с сотрудниками. Например, собирайте коллектив после работы, ходите в кафе или на футбол. В неформальной обстановке конфликтующие стороны быстрее обсудят проблемы и найдут решение, потому что их не будет отвлекать работа.

Проблема в рабочих процессах — тестируйте новые подходы к режиму труда и отдыха. Например, некоторые сотрудники с творческими профессиями (дизайнеры, стилисты, писатели) не любят жёсткие графики. Они предпочитают плавающее начало дня, чтобы самим выбирать, когда начать работу. В таких случаях вы можете ввести плавающий график, чтобы сотрудники приходили в любое время, когда захотят.

Выровнять уровень зарплат в коллективе сложнее — это увеличение фонда оплаты труда и расходы для бизнеса. Вы можете пойти на уступки в обмен на хорошую работу — предложите премии за выполнение плановых показателей. У сотрудника появится мотивация больше зарабатывать, а у компании улучшатся результаты. Помните, что плановые показатели должны быть реалистичными, иначе напряжённость в коллективе только увеличится.

Отслеживайте изменения в отношениях сотрудников и в коллективе. Напряжённость проходит, атмосфера улучшается, а продуктивность растёт — значит, изменения положительно влияют на коллектив.

Чтобы не допускать новых конфликтов и улучшать атмосферу, регулярно общайтесь с сотрудниками. Интересуйтесь, возникают ли новые проблемы в общении с коллегами, повышается ли продуктивность.

Иногда встречаются конфликтные работники, которые просто не могут ужиться в коллективе. Например, хотят всем указывать, не терпят конкуренции или получают больше энергии от негативных эмоций. С такими людьми стоит чаще проводить персональные беседы, чтобы узнать причину недовольства. Иногда они понимают, что доставляют коллективу проблемы, и начинают исправляться. Если же такие сотрудники не хотят ничего менять, то лучше с ними расстаться: иногда увольнение одного токсичного человека позитивно сказывается на атмосфере в коллективе в целом.

Управление конфликтами, разрешение конфликтов и трансформация конфликтов: в чем разница?

Будь то на международном или межличностном уровне, такие термины, как управление конфликтами и разрешение конфликтов, часто используются как синонимы, хотя на самом деле оба имеют разные определения. Менее известной, но не менее важной является концепция трансформации конфликта, которая также имеет свое собственное уникальное определение, помимо своих двоюродных братьев по управлению конфликтами и разрешению конфликтов. Учитывая, что каждое из этих понятий имеет свою собственную идентичность, необходимо задать вопрос: каковы различия между этими тремя фундаментальными понятиями? Для миротворцев на рабочем месте есть еще более важный вопрос, который необходимо рассмотреть: как мы различаем эти концепции и знаем, когда прагматично применять каждую из них на рабочем месте?

Чтобы миротворцы могли эффективно разрешать конфликты, важно понимать разницу между этими тремя понятиями. В этой статье мы определяем управление конфликтами, разрешение конфликтов и трансформацию конфликтов, а также предлагаем примеры ситуаций, в которых миротворцы могут использовать каждый из этих методов.

Управление конфликтами

Согласно Блумфилду и Рейли, управление конфликтами можно определить как «позитивное и конструктивное обращение с различиями и расхождениями» (Блумфилд и Рейли, 19).98). Вместо того, чтобы сосредотачиваться на разрешении разногласий между людьми, управление конфликтами использует прагматичный подход к конфликту, создавая соглашения и практики, которые позволяют людям эффективно сотрудничать, несмотря на их различия. Таким образом, управление конфликтами не тратит столько времени на выяснение того, как конкретный конфликт может быть разрешен или преобразован, а скорее предлагает стратегии для смягчения негативных последствий конфликта. Эти стратегии могут проявляться на межличностном, межгрупповом или системном уровнях вмешательства.

При оценке того, следует ли использовать управление конфликтами на рабочем месте, важно учитывать, что управление конфликтами не пытается разрешить конфликты, а просто дает инструменты для смягчения деструктивного потенциала конфликта. Часто управление конфликтами используется в конфликтах, которые имеют историю и существуют из-за различий в фундаментальных ценностях между участниками. При этом управление конфликтами следует применять к конфликтам на рабочем месте, когда вероятность разрешения практически отсутствует. Вот несколько примеров конфликтов на рабочем месте, когда обучение управлению конфликтами может быть полезным:

• Конфликты, основанные на различии ценностей/мнений между коллегами или коллегами, которые должны ИЛИ выбрать работать вместе, несмотря на их различия
• Конфликты с участием трудных клиентов, клиентов или избирателей, с которыми организация должна ИЛИ решает обслуживать, несмотря на их трудности
• Конфликты, основанные на различиях в общении или стиле личности между соруководителями или деловыми партнерами, которые стремятся продолжать совместную работу, несмотря на проблемы в их отношениях

Компания Pollack Peacebuilding Systems предлагает тренинги по управлению конфликтами на рабочем месте, которые учат сотрудников и руководителей тому, как улучшить общение, правильно отстаивать свои потребности и эффективно справляться с межличностными или межгрупповыми проблемами.

Разрешение конфликтов

В отличие от управления конфликтами, разрешение конфликтов возникает из императива удовлетворения психологических потребностей человека. Теоретики разрешения конфликтов утверждают, что простое управление конфликтом не отвечает основным психологическим потребностям, необходимым для устойчивого благополучия. По словам Джона Пола Ледерака, разрешение конфликтов направлено на «достижение согласия и решение существующей проблемы, создающей кризис», с использованием таких инструментов, как присутствие третьей стороны, для прекращения конфликта (Lederach, 2003, стр. 33) . Разрешение конфликтов, как правило, более краткосрочное, сосредоточено на содержании и зациклено на решении проблем в отношениях, в которых возникает конфликт.

Разрешение конфликтов часто используется для создания конструктивных результатов с положительной суммой из конфликта, который изначально является нулевой суммой. При принятии решения о том, какие конфликты следует решать с помощью разрешения конфликтов, следует учитывать творческий потенциал конфликта. Вместо того, чтобы думать о конфликте как о чисто негативном, правильнее было бы описать конфликт как нейтральную силу с конструктивным и деструктивным потенциалом. Участвуя в разрешении конфликтов, мы пытаемся подстегнуть конструктивный потенциал конфликта вместо того, чтобы приспосабливаться к его деструктивной стороне. Благодаря огромному творческому потенциалу разрешения конфликтов эта стратегия может решить множество конфликтов на рабочем месте, в том числе:

• Конфликты задач
• Конфликты, связанные с ясностью роли и работы
• Межличностные конфликты сотрудников, вызванные острыми или минимальными проблемами
• Конфликты, возникающие из-за недопонимания, неправильного толкования или неправильного восприятия

Pollack Peacebuilding Systems предлагает обучение разрешению конфликтов на рабочем месте, которое обучает сотрудников и руководителей методам посредничества и разрешения конфликтов с помощью творческих и конструктивных средств.

Конфликтная трансформация

В отличие от управления конфликтами, которое направлено на предоставление инструментов для смягчения конфликтов, и разрешения конфликтов, которое направлено на поиск творческих решений путем конструктивного разрешения конфликтов, трансформация конфликтов утверждает, что на отдельные конфликты влияют более крупные культуры, системы и структуры, которые способствуют продолжению конфликта. Подобно разрешению конфликтов, трансформация конфликтов удовлетворяет психологические потребности, не только обеспечивая удовлетворение потребностей сторон в отдельных конфликтах, но и обеспечивая их удовлетворение системой, окружающей конфликты.

Согласно Ледераху, активное участие в трансформации конфликта означает «представление и реагирование на приливы и отливы социального конфликта как живительные возможности для создания процессов конструктивных изменений, которые уменьшают насилие, повышают справедливость в прямом взаимодействии и социальных структурах и реагируют на них». к реальным проблемам в человеческих отношениях» (Lederach, 2003, стр. 22). С акцентом на преобразование конфликта путем обращения к более крупным структурам «цель преобразования конфликта — мир; способность разрешать конфликты творчески и ненасильственно» (Галтунг, 2000). Вместо того, чтобы просто прийти к предложенному решению, трансформация конфликта дает людям возможность творчески и ненасильственно справляться с конфликтами самостоятельно, в то же время обращаясь к изменениям в окружающей системе, которые могут обеспечить устойчивый мир.

Трансформацию конфликта можно использовать на рабочем месте различными способами. Самое важное, о чем следует помнить, это то, что преобразование конфликтов на рабочем месте включает в себя не только управление, предотвращение и разрешение конфликтов, но и изменение систем, которые позволяют конфликтам постоянно процветать. Вот несколько конкретных примеров конфликтов, на которые может повлиять трансформация конфликтов:

• Конфликты между руководством и сотрудниками, коренящиеся в организационных системах
• Конфликты, связанные с нездоровой организационной культурой
• Конфликты, возникающие из-за претензий токсичного сотрудника, менеджера и/или рабочей среды
• «Невидимый конфликт», проявляющийся в непродуктивности, высокой текучести кадров и снижении удовлетворенности работой
• Давние, абстрактные межличностные конфликты между коллегами, которым разрешено продолжаться в течение длительного периода времени в организации

Pollack Peacebuilding Systems помогает преобразовать конфликты на рабочем месте с помощью нашей программы миростроительства на рабочем месте. Эта программа включает в себя анализ конфликтов и меры по уменьшению организационных конфликтов и созданию здоровой, устойчивой и продуктивной культуры.

Ссылки

Блумфилд, Д. и Рейли, Б. (1998) Меняющаяся природа конфликтов и управление конфликтами. В: Харрис, Питер и Рейли, Бен, (ред.) Демократия и глубоко укоренившийся конфликт: варианты для переговорщиков . Международная ИДЕЯ, Стокгольм. Швеция , стр. 7-28. https://researchrepository.murdoch.edu.au/id/eprint/36911/1/democracy-and-deep-rooted-conflict.pdf

Галтунг, Дж. (2000). Трансформация конфликта мирными средствами (метод Трансцендирования) . Учебная программа представлена ​​в рамках Программы ООН по обучению управлению стихийными бедствиями. https://www.transcend.org/pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf

Lederach, JP (2003). Маленькая книга трансформации конфликтов . Общение: хорошие книги.

Миалл, Х. (2004). Трансформация конфликта: многомерная задача. Справочник Фонда Бергхоф . https://berghof-foundation.org/library

5 Стратегии разрешения конфликтов – PON

PON — Программа переговоров в Гарвардской школе права — https://www.pon.harvard.edu

Автор Кэти Шонк — 21 марта 2023 г. / Разрешение конфликта

Независимо от того, разгорается ли конфликт на работе или дома, мы часто возвращаемся к тенденции пытаться исправить восприятие другого человека или группы, читая им нотации о том, почему мы правы, а они неправы. В глубине души мы знаем, что такой подход к разрешению конфликтов обычно не решает конфликт и часто только усугубляет его.

Вот 5 более эффективных стратегий разрешения конфликтов, основанных на исследованиях переговоров и конфликтов, которые можно попробовать в следующий раз, когда вам захочется аргументировать свою точку зрения.

1. Стратегия разрешения конфликтов №1: Признайте, что все мы предвзято относимся к справедливости. Обе стороны в конфликте обычно думают, что они правы (а другая сторона неправа), потому что буквально не могут выкинуть из головы наши мысли. Наше представление о том, что представляет собой справедливое разрешение конфликта, искажено эгоцентризм , или склонность испытывать трудности в восприятии ситуации с точки зрения другого человека, показывают исследования профессоров Университета Карнеги-Меллона Линды Бэбкок и Джорджа Левенштейна и их коллег. Когда мы втянуты в конфликт, нам нужно попытаться преодолеть наше эгоистичное восприятие справедливости. Мы могли бы сделать это, совместно наняв посредника, который поможет нам увидеть точку зрения друг друга, или привлекая другого типа беспристрастного эксперта, например, оценщика, чтобы предложить свою точку зрения на «факты».

2. Стратегия разрешения конфликтов № 2: Избегайте эскалации напряженности с помощью угроз и провокационных действий. Когда мы чувствуем, что нас игнорируют или загоняют в угол, мы часто пытаемся привлечь внимание другой стороны, угрожая, например, говоря, что мы передаем спор в суд или пытаемся разрушить деловую репутацию другой стороны. Есть время и место для судебных разбирательств, но угрозы и другие действия, привлекающие внимание, такие как предложения «бери или уходи», часто являются ошибкой. Из-за общечеловеческой склонности относиться к другим так же, как к ним, люди склонны реагировать на угрозы тем же, что приводит к эскалации спирали и усугублению конфликта. Прежде чем угрожать, убедитесь, что вы исчерпали все остальные варианты на управление конфликтом .

3. Стратегия разрешения конфликтов № 3: Преодолеть менталитет «мы против них». Групповые связи создают лояльность и прочные отношения, но они также могут способствовать подозрительности и враждебности по отношению к членам чужих групп. В результате конфликтующие группы склонны неправильно понимать взгляды друг друга и рассматривать позиции друг друга как более крайние, чем они есть на самом деле. Независимо от того, имеете ли вы дело с конфликтом в группе или в одиночку, вы можете преодолеть тенденцию демонизировать другую сторону, ища идентичность или цель, которую вы разделяете. Начните свои усилия по управлению конфликтом, подчеркнув вашу общую цель — достижение справедливого и устойчивого соглашения. Попробуйте определить и обсудить точки сходства между вами, например, то, что вы выросли в одном регионе. Чем больше точек соприкосновения вы сможете определить, тем более совместным и продуктивным будет ваш процесс разрешения конфликта.

4. Стратегия разрешения конфликтов № 4: Загляните глубже, чтобы выявить более глубокие проблемы. Кажется, что наши самые глубокие споры часто связаны с деньгами: например, трудовые споры из-за заработной платы сотрудников, семейные конфликты из-за имущества. Поскольку деньги являются ограниченным ресурсом, эти конфликты, как правило, представляют собой битвы по одному вопросу, в которых выигрыш одной стороны неизбежно становится проигрышем другой стороны. Но споры из-за денег часто связаны с гораздо более глубокими причинами конфликта , такими как ощущение неуважения или неуважения к себе. В следующий раз, когда вы обнаружите, что спорите о разделе средств, предложите отложить этот разговор. Затем найдите время, чтобы изучить более глубокие проблемы друг друга. Внимательно выслушайте обиды друг друга и попытайтесь придумать творческие способы их решения. Эта стратегия управления конфликтами, скорее всего, укрепит отношения и добавит новые интересы, расширяя круг ценностей, который предстоит разделить в процессе.

5. Стратегия разрешения конфликтов № 5: Отделите священные вопросы от псевдосвященных. Управление конфликтами может быть особенно трудноразрешимым, когда затрагиваются основные ценности, которые участники переговоров считают священными или не подлежащими обсуждению, такие как их семейные узы, религиозные убеждения, политические взгляды или личный моральный кодекс. Возьмем случай двух братьев и сестер, которые расходятся во мнениях относительно того, продавать ли ферму своих умерших родителей, причем один из них настаивает на том, что земля должна оставаться в семье, а другой утверждает, что родители хотели бы, чтобы они ее продали.