Административным методом управления конфликтом является: Административным методом управления конфликтом является: Антикризисное управление конфликтами

Административным методом управления конфликтом является: Антикризисное управление конфликтами

Содержание

Антикризисное управление конфликтами | Всё по специальности Менеджмент

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:
— предупреждение конфликтов;
— разрешение конфликтов.
Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.
Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения.

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.
Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся:
• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;
• использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях — введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.).
• установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей.

Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений.

• разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.
Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.
К межличностным методам

управления конфликтом относятся:
уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, «уход» может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной;

противоборство, конкуренция — это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.
В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов,, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, в другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление, в коллективе.

В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества;

приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта.
В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения и коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа: «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.

Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения; разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет непроигрышным.

Способность к компромиссу — это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом;

разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Здесь вместо положения: «Я должен выиграть и поэтому я должен помешать тебе выиграть» — действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.
При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Методы управления конфликтной ситуацией

Методы управления конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. При чем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией –это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – это цепь команд. Установление иерархополномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчинится.

Еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией — общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея эта – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтует между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, т.е. не попадает в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Это стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других использует власть путем принуждения.

Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего и важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время после альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Вопрос _____. Методы управления конфликтной ситуацией.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Если менеджер «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на стадии пик — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичный период роста — менее 7%, на стадии вторичный пик — менее 2%. Управление конфликтом является одной из составляющих важнейших – согласующей функции менеджера. В среднем менеджер тратит около 20% своего рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

• структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

• межличностные методы или стили поведения в конфликте;

• переговоры;

• ответные агрессивные действия – эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т. е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен.

Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные (организационные) методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

В работах по управлению, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы «управления» конфликтами.

1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в видесоставления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами «конфликтных ситуаций», так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Не менее яркий пример — компания “McDonalds”, имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало и считает сейчас, что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской “McDonalds” легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Для этого необходимо установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Систематическое скоординированное использование системы вознагражденийдля поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его возникновения и включает следующие этапы: изучение причин возникновения конфликта; определение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.

Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.

Внутриличностные конфликты. Это методы решения конфликта, связанные с воздействием на отдельную личность, основаны на умении личности организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека.

Структурные конфликты. Это методы, направленные на разрешение организационных конфликтов. В рамках структурного подхода можно выделить четыре метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом. При использовании данного метода должны учитываться следующие параметры: результаты, которые планируется достигнуть при разрешении конфликта; источники получения информации и ее дальнейшее применение; распределение полномочий и ответственности; четко определенные процедуры, правила и политика.

2. Координационные и интеграционные. Меры, предполагающие применение координационного механизма.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повышения по службе. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Стили разрешения межличностного конфликта

В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов можно выделить пять основных стилей разрешения конфликтов.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство.
При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие данный стиль, рассматривают конфликт как нормальное событие; проявляют доверие и откровенность в отношении других; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Агрессивные действия. Эта группа методов применяется в тех случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Для этого метода характерно принуждение.

Принуждение — метод, представляющий собой попытку одной стороны любой ценой заставить принять точку зрения другой стороны. Главный недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает условия, в которых будут учтены не все важные точки зрения.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Методы управления конфликтами

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами,

спровоцированными с целью стимулирования творческой активно7; сти и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтам ми, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношении.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;

• структурные;

• межличностные;

• переговоры;

• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования ра-

ботников и т. п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс (см. 6.1), следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется

мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке.

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры, как указывалось (см. 7.2), выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; со-

ответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения выложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не Приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и проч. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов. Применительно к конкретному конфликту логику таких действий можно представить в виде схемы (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Схема процесса управления конфликтом

Практика показывает, что сложилось три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Начнем с ухода от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

• наличия более важных проблем, требующих своего решения;

• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

• подключения других сил для разрешения конфликта;

• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны.

Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

. отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-, за боязни потери имиджа;

• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

• острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией;

• существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации друг той стороны или же в связи с получением новой информации;

• взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

• когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;

• уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди
страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решении стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только при-

нятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны руководства и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутрен-

нее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правиль-

но определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации; • умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

В ряде организаций, особенно на предприятиях и в учреждениях, связанных с обслуживанием большого числа клиентов (потребителей товаров и услуг), составляются письменные рекомендации работникам о том, как вести себя в конфликтной ситуации. В качестве иллюстрации приводим «Памятку», составленную для сотрудников одного из российских банков.

Конфликтоустойчивость личности.

Конфликтоустойчивость — это способность человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов. Это важное индивидуально-психологическое условие предупреждения конфликтов. Люди, обладающие низкой конфликтоустойчивостью, могут легко пойти на конфликт из-за пустяка. Низкая устойчивость к воздействию конфликтогенных факторов является отрицательным качеством личности. Высокая конфликтоустойчивость особенно необходима руководителям, социальным работникам, самим конфликтологам /11/.

Конфликтоустойчивость зависит от четырех групп факторов:

• — психофизиологических — проявляющихся в эмоционально-волевой устойчивости;
• — когнитивных — проявляющихся в качестве психических познавательных процессов человека;
• — мотивационных — проявляющихся в направленности личности человека и его мотивах в конкретной ситуации общения;
• — социально-психологических — отражающих социально-психологические особенности личности, стереотипы ее взаимодействия с окружающими.

Конфликтоустойчивость личности является специфическим проявлением психологической устойчивости. Она рассматривается как способность человека оптимально организовать свое поведение в трудных ситуациях социального взаимодействия, бесконфликтно решать возникшие проблемы в отношениях с другими людьми. Как вид психологической устойчивости конфликтоустойчивость имеет свою структуру, которая включает в себя: эмоциональный, волевой, познавательный, мотивационный и психомоторный компоненты /12./

Эмоциональный компонент конфликтоустойчивости отражает эмоциональное состояние личности в ситуации взаимодействия, уровень характер возбудимости психики и ее влияние на /спешность общения в трудной ситуации. Заключается в умении управлять своим эмоциональным состоянием в предконфликтных и конфликтных ситуациях, способности открыто выражать свои эмоции без оскорбления личности оппонента, не переходить в депрессивные состояния в случае затяжного конфликта или проигрыша в нем.

Волевой компонент конфликтоустойчивости понимается как способность личности к сознательной мобилизации сил в соответствии с ситуацией взаимодействия, к сознательному контролю и управлению собой, своим поведением и психическим состоянием. Именно волевой компонент позволяет регулировать свое эмоциональное возбуждение в конфликтной ситуации. Во многом волевой компонент обеспечивает толерантность, терпимость к чужому мнению, несогласию с другим, самообладание и самоконтроль.

Познавательный компонент — это устойчивость функционирования познавательных процессов личности, невосприимчивость к провокационным действиям оппонента /13./

Он включает:

• -умение определить начало предконфликтной ситуации;
• -анализ причин возникновения конфликта;
• -умение сводить к минимуму искажение восприятия конфликтной ситуации и личности оппонента, а также своего поведения;
• -умение дать объективную оценку конфликта, прогнозировать его развитие и возможные последствия;
• -способность быстро принимать правильные решения;
• -способность выделять главную проблему конфликта, выдвигать и обосновывать альтернативные решения проблемы;
• -способность к аргументации и цивилизованной полемике в условиях спора.

Мотивационный компонент — состояние внутренних побудительных сил, способствующих оптимальному поведению в грудной ситуации взаимодействия. Обеспечивает адекватность побуждений складывающейся ситуации, их направленность на совместный поиск путей разрешения противоречия, устремленность на решение проблемы, возможность корректировки отстаиваемых интересов в зависимости от изменения обстановки и расстановки сил.

Психомоторный компонент обеспечивает правильность действий, их четкость и соответствие ситуации. Заключается в умении владеть своим телом, управлять жестикуляцией и мимикой, контролировать свои позы, положения рук, ног, головы, дрожания голоса, нарушений координации и скованности движений.

Высокий уровень конфликтоустойчивости предполагает психологически грамотные действия и поведение в проблемах и предконфликтных ситуациях, оптимизацию взаимодействия с оппонентом в конфликте, недопущение втягивания себя в его эскалацию, сосредоточение усилий на конструктивном разрешении конфликта/14/.

Упражнения для развития конфликтоустойчивости

Конфликты являются неотъемлемой частью нашей жизни. И чем разнообразней становится мир, тем с большим числом конфликтных ситуаций приходится сталкиваться, поэтому необходимо обладать определенными знаниями и навыками конструктивного поведения в таких ситуациях.

Многие люди негативно относятся к противоречиям и конфликтным ситуациям. Однако конфликты имеют не только отрицательные функции, но и положительные. Можно сказать, что конфликты и согласие представляют собой две стороны одной медали, поэтому общество без конфликтов не может существовать.

Цель урегулирования конфликтов заключается в том, чтобы предотвратить поведение, связанное с деструктивными, насильственными способами разрешения противоречий, и направить участников на поиск взаимоприемлемого решения. Для этого необходимо правильно выбирать стратегию поведения в таких ситуациях.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации – это направление и особенности действия конфликтующей стороны, выдерживаемые до завершения конфликта.

Определяют пять основных стратегий поведения:

• сотрудничество;
• компромисс;
• избегание;
• приспособление;
• соперничество.

Сотрудничество – самая эффективная стратегия поведения. Позиции сторон приравниваются к позициям союзников и партнеров, поэтому именно эта стратегия поможет конструктивно разрешить конфликт.

Компромисс предпочтителен, когда субъекты конфликта обладают равными статусами и ресурсными возможностями или существует опасность их потери при любом другом выборе действия. При отсутствии желания активных действий по достижению цели или времени на ее реализацию выбирают стратегию избегания. Приспособление – это вынужденная стратегия действия, обусловленная потерей сил, пониманием невозможности альтернативного исхода или другими субъективными причинами. Соперничество иногда приносит мгновенные позитивные последствия, но может также наносить значительный ущерб одной из сторон конфликта.

Обучение навыкам конструктивного поведения в конфликтных ситуациях является очень актуальным направлением. Именно поэтому в наше время разрабатывается много разнообразных тренинговых программ, пройдя которые можно обучиться конструктивному поведению и развить конфликтоустойчивость. Для проведения таких тренинговых программ могут быть использованы следующие упражнения.

Упражнение «Что такое конфликт?»

Цель: изучить представления о «конфликте» каждого из участников.

Продолжительность: 10­15 минут.

Педагог: «Каждому участнику я выдам стикер. На нем вы должны написать ответ на вопрос «Что такое для вас конфликт?» и повесить стикер на доску».

Зачитайте все утверждения и дайте научное определение «конфликту» (конфликт – это столкновение, предельное обострение противоречий, ситуации, когда одна сторона противостоит другой). Вместе с участниками упражнения выясните причины и последствия конфликта.

Спросите у ребят, знают ли они, какие бывают причины конфликта. В ответ вы услышите такие ответы, как «разные характеры», «разные мнения по одному и тому же вопросу», «неумение слушать», «нежелание уступать» и т. д. Обсудите последствия конфликтных ситуаций: проанализируйте, почему некоторые конфликты не обходятся без ссор, драк и обид. Разберите, как можно решить конфликт: как договариваться, зачем просить помощи у старших, почему не стыдно уступать.

Педагог: «Зная, что такое конфликт, из­за чего он возникает и какие последствия могут быть, вам будет проще переживать такие жизненные ситуации».

Упражнение «Неуверенные, уверенные и агрессивные ответы»

Цель: проиграть ситуацию безоценочных высказываний.

Продолжительность: 30­40 минут.

Педагог: «Каждый день мы сталкиваемся с разными ситуациями, и иногда можем стать участником конфликта. Чтобы уменьшить вероятность возникновения конфликтных ситуаций, необходимо научиться уверенно и спокойно реагировать на провокации. Для этого мы смоделируем неуверенный, уверенный и агрессивный типы ответов в разных ситуациях.

Итак, ситуации будут следующие:

• Друг разговаривает с вами, а вы хотите уйти.
• Друг назначил вам встречу с незнакомым человеком, не предупредив вас.
• Люди, сидящие в кинотеатре позади вас, громко разговаривают и мешают смотреть фильм.
• Сосед отвлекает вас от интересного выступления, задавая глупые, на ваш взгляд, вопросы.
• Учитель говорит, что ваша прическа не соответствует внешнему виду ученика.
• Друг, которого вы считаете неаккуратным, просит одолжить ему какую­либо дорогостоящую вещь».

Предложите каждому из участников разные ситуации. Их можно разыграть в парах. Вместе обсудите ответ каждого участника.

Упражнение «Сглаживание конфликтов»

Цель: отработать умения и навыки сглаживания конфликтов.

Продолжительность: 45­50 минут (для группы из 15 человек).

Разделите участников на микрогруппы по три человека.

Педагог: «Уметь быстро и эффективно сглаживать конфликты –очень важное качество. Сейчас мы опытным путем выясним основные методы урегулирования конфликтов.

За пять минут каждая микрогруппа должна придумать сценарий, в котором двое участников представляют конфликтующие стороны (например, ссорящихся супругов, конфликтующих начальника и подчиненного и т. п.). Третий участник должен играть роль миротворца, арбитра, который пытается предотвратить ссору».

После проигрывания ситуаций проведите обсуждение.

• Какие методы сглаживания конфликтов мы продемонстрировали?
• Какие, на ваш взгляд, интересные находки использовали участники во время игры?
• Как стоило повести себя участникам, которым не удалось сгладить конфликт?

Упражнение «Крушение»

Цель: сформировать способность принимать решение сообща, обучить навыкам отстаивания своего мнения и способности прислушиваться к мнению других.

Продолжительность: 40­45 минут.

Педагог: «Представьте, что вы летите на воздушном шаре. На небе – ни облачка… Вы летите и наслаждаетесь полетом. Но вдруг небо затягивают черные­черные тучи. Разразилась гроза, и одна из молний ударила в шар: вы терпите крушение. На борту есть груз, который вы взяли с собой в путешествие. Что­то из этих вещей очень тяжелое, а что­то – легкое, что­то деревянное, а что­то – металлическое… Вы должны проанализировать, какие вещи выбросить, чтобы добраться до необитаемого острова. В скором времени воздушный шар будет пролетать над заливом, и вы понимаете, что последние три вещи, которые вы выбросите, доплывут до острова.

Принимать решения, какие вещи стоит выбросить, вы должны совместно. Если хотя бы один человек будет не согласен, то вещь останется на борту».

Для принятия решения отведите ребятам 20­25 минут.

После их ответа обсудите с участниками, насколько легко либо тяжело было принимать коллективное решение. Задайте несколько вопросов:

• Что было легче: отстаивать свое мнение или соглашаться с другими?
• Удалось ли взять то, что действительно необходимо, чтобы выжить?
• Из­за чего чаще возникали конфликты (споры)?
• Что помогло вам прийти к общему мнению?

Упражнение «Конфликт: способы решения»

Цель: изучить различные способы разрешения конфликтов.

Продолжительность: 20­25 минут.

Педагог: «Давайте поделимся собственным опытом выхода из конфликтных ситуаций. Я думаю, обсуждение поможет нам найти новые способы их решения».

Во время обсуждения записывайте варианты ответов на доске в виде списка. К примеру, это может выглядеть так:

• извиниться, если не прав;
• спокойно выслушивать претензии партнера;
• не переходить на критику;
• попробовать перевести тему разговора, поговорить о чем­то добром, веселом…

Педагог: «Какими бы разнообразными ни были стратегии поведения в конфликтной ситуации, непременным условием для ее конструктивного разрешения являются:

• умение понять своего противника, посмотреть на ситуацию его глазами;
• желание объективно разобраться в причинах конфликта;
• готовность сдерживать свои негативные чувства;
• готовность обоих найти выход из трудной ситуации.
• Необходимо делать акцент не на вопрос «Кто виноват?», а на вопрос «Что делать?»
• Не забывайте, что выйти из конфликтной ситуации часто помогает чувство юмора».

Упражнение «Достойный ответ»

Цель: обучить навыкам конструктивного выхода из конфликтных ситуаций.

Продолжительность: 20­2 5минут.

Педагог: «Сядьте в круг. Каждому я раздам карточку, на которой написано какое­либо замечание по поводу внешности или поведения одного из участников. Затем вы по кругу (по очереди) произносите записанную на карточку фразу, глядя в глаза соседу справа. Задача слушателя – достойно ответить на этот «выпад».

Затем ответивший участник также должен повернуться к соседу справа и зачитать фразу, которая написана на его карточке.

Так каждый побывает и в качестве «нападающего», и в качестве «жертвы»».

После завершения упражнения обсудите, какие выводы сделали ребята. Спросите их, легко ли им было выполнять задание и принимали ли они близко к сердцу нелестное замечание о себе.

Как правило, участники говорят, что грубые высказывания их не задевают, потому что они не воспринимают их как направленные конкретно против себя. Обычно во время этого упражнения участники сами предлагают различные варианты ответов, которые помогут в реальных условиях спокойно воспринимать негативные высказывания в свой адрес.

Упражнение «Топтыжка»

Цель: сформировать толерантное и конструктивное поведение в конфликтных ситуациях.

Продолжительность: 20­25 минут.

Педагог: «Это упражнение поможет вам научиться не обижаться и не держать зла на людей нечаянно причинивших вам боль или создавших вам неудобства, дискомфорт.

Бывают ситуации, когда случайно возникают объективные условия для возникновения конфликта. Например, уставший человек едет в переполненном троллейбусе. Троллейбус качнуло, и соседка, не удержав равновесие, наступает ему на ногу. В ответ звучит едкое несдержанное замечание и негативное оценочное суждение личности соседки. Далее возникает неприятный диалог и ссора.

Согласитесь, что порой очень важно волевым усилием, тактичностью, толерантностью сдержать нахлынувшее на вас раздражение и желание действовать агрессивно. Улыбнитесь, пошутите, скажите теплые слова, и вы почувствуете, что ваше раздражение улетучится. Давайте подготовимся к таким ситуациям.

Выполним задание по кругу. Правой ногой будем символически наступать на левую ногу соседа. Можно снять обувь. Тот, кому наступили, попытается оправдать обидчика, называя ему по имени. Например, я наступаю на ногу Анне. Анна говорит: «Я прощаю тебя, Елена, потому что ты спешила на работу», а после она наступает на ногу Ирине. Ирина говорит: «Я не обижаюсь на тебя, Анна. В этом троллейбусе так тесно» и т. д. Главное: объяснения могут быть любыми, но не должны повторяться».

После завершения упражнения обсудите, легко ли спокойно реагировать в подобных ситуациях? Можно ли полученный в ходе упражнения опыт применить в реальных ситуациях?

Упражнение «Конфликт»

Цель: разрешить конфликтные ситуации с точки зрения различных стратегий поведения.

Продолжительность: 25­30 минут.

Разделите участников на микрогруппы по три человека.

Педагог: «Каждая микрогруппа получит определенное описание ситуации, решение которой необходимо продумать».

Ситуация 1. Родители отправляют тебя в магазин за картофелем, но тебе хочется поиграть в компьютерную игру.

Ситуация 2. У твоего друга серьезные проблемы с математикой, поэтому он постоянно просит у тебя списать домашнее задание. Ты всегда разрешаешь ему списывать, но однажды учительница заметила, что у тебя и твоего друга совершенно одинаково решены задания. Она вызвала тебя и сказала, что если еще раз ты дашь списать домашнее задание, у тебя будут большие неприятности.

Ситуация 3. Родители считают, что ты много времени проводишь за компьютером и поэтому поздно ложишься спать. Они запретили тебе подолгу сидеть за компьютером и стали прятать сетевой шнур. Тебя это не устраивает.

После упражнения обсудите каждую ситуацию. Спросите у ребят:

• Кто оказался в выигрыше при решении ситуации?
• Был ли их выбор разрешения конфликтной ситуации эффективным?
• Какие стратегии поведения нужно было выбрать для решения данной ситуации?

Упражнение «Нахал»

Цель: изучить различные способы реагирования на конфликтные ситуации.

Продолжительность: 20­25 минут.

Предложите ребятам разбиться на пары.

Педагог: «Представьте: вы стоите в очереди и вдруг перед вами кто­то «влезает»! Часто в такой ситуации у нас не хватает слов, чтобы выразить возмущение и негодование. Какие слова выбрать, чтобы корректно сделать замечание такому нахалу?

В каждой паре партнер слева – добросовестный человек, ждущий своей очереди. «Нахал» заходит справа. Пожалуйста, отреагируйте экспромтом. После этого поменяйтесь местами».

Каждая пара проигрывает ситуацию в течении 3­5 минут.

Обсудите, какой ответ, на ваш взгляд, оказался самым лучшим в данной ситуации.

Еще по теме Подавление конфликта:

1. Стратегия разрешения конфликтных ситуаций.
2. 2.5.Внутриличностные конфликты
3. Вероятностный подход
4. Вовлеченность и политические конфликты
5. Способы управления педагогическими конфликтными ситуациями
6. Подавление конфликта
7. Социальные конфликты — неотъемлемая составляющая жизни общества. К.Маркс как основатель теории конфликта. Г.Зиммель, Л.Козер, Р.Дарендорф, Э.Гидденс и их вклад в изучение конфликтов.Ресурсные и ценностные противоречия как основа социальных конфликтов. Причины возникновения социальных конфликтов по П. А.Сорокину.Типология конфликтов. Виды и формы конфликтов. Причины возникновения, условия течения социальных конфликтов. Стадии развития конфликтов.Функции конфликтов. Методы урегулирования конфликто
8. § 3. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ОСНОВНЫХ КАТЕГОРИЙ ШИФРОВКИ
9. ПРИРОДА И ФУНКЦИИ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОТИВОРЕЧИЙ И КОНФЛИКТОВ. КОНЦЕПЦИИ НЕНАСИЛИЯ В СОВРЕМЕННОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ФИЛОСОФИИ
10. §4. Содержание и механизм развития семейно-бытового конфликта
11. Трагическая острота конфликта Катерины с «темным царством» в драме а. Н. Островского «Гроза»
12. Сущность социальных конфликтов. Специфика политических конфликтов
13. Роджерс Брубейкер Мифы и заблуждения в изучении национализма
14. Конфликт в салоне: избегать или предотвращать?
15. Социальный статус и роль личности в группе. Статус и ролевые экспектации. Типы ролей в группе. Официальная и неофициальная структура ролей в группе. Ролевые конфликты.
16. СИСТЕМЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ЗАЩИТЫ: ОТРИЦАНИЕ, ПОДАВЛЕНИЕ, ВЫТЕСНЕНИЕ.
17. Китай после подавления Тайпинкого восстания. Изменение политической жизни.
18. Немеждународные вооруженные конфликты
19. Репрессалии

Формы управления конфликтами

⇐ ПредыдущаяСтр 20 из 22

Предупреждение конфликтов предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. В связи с этим, управление конфликтом — это способность увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

2) исследование конфликта и поиск его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта;

4) осуществление организационных мер.

Управление конфликтами — это регулирование конфликтной ситуации посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией. Иными словами, управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее достижения желаемых результатов.

Можно выделить следующие формы управления конфликтами:

— профилактику конфликтов;

— подавление конфликта;

— разрешение конфликта;

— манипулирование конфликтом.

Профилактика конфликта — это устранение причин конфликта на стадии предконфликтной ситуации. Это деятельность, направленная на недопущение возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы сторон.

Профилактика конфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя предупредить ее появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.

Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений объектов. Различаются этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Она предполагает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность. Что касается последнего, то следует отметить только одно обстоятельство: чем раньше возможный конфликт станет известен общественности, тем меньше вероятность его реального появления.

Подавление конфликта подразумевает прекращение конфликта посредством тотального навязывания условий прекращения конфликта как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной (не участвующей) стороной к конфликтующим сторонам. Подавление не предусматривает необходимости учета интересов другой стороны или сторон и чаще всего основывается на превосходстве физических, экономических, психологических сил. Подавление конфликтов — не лучший метод управления ими, поскольку оно предполагает использование физической силы и жесткие управленческие решения.

Разрешение конфликта — процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошел инцидент.

Манипулирование конфликтом — стимулирование субъектов, участников и объекта конфликта исключительно с целью извлечения собственной выгоды, сохраняя при этом причины конфликта.

Способы управления конфликтами

Организационный — обеспечение сбалансированности в распределении функций, обязанностей, ресурсов, прав и ответственности, а также наиболее оптимальное их перераспределение в случае возникновения противоречий в интересах.

Экономический — применение экономических регуляторов в отношении к проводимым экономическим реформам, обеспечение максимальной экономической самостоятельности и безопасности субъектов хозяйственной деятельности, декларация и реальное внедрение хозяйственной идеологии с целью поддержки и регулирования хозяйственной культуры на федеральном, региональном и корпоративном уровнях, а также установление четких экономических правил ведения бизнеса.

Правовой — создание и поддержка правовой системы для обеспечения упрощенных, в то же время эффективных экономических связей и способов деятельности.

Этнокультурный — согласование различных социокультурных систем в рамках единой экономической культуры с учетом этноисторических факторов.

Психологический — применение психологических технологий, адекватных восприятию и ментальности субъектов хозяйственной активности, обеспечение реабилитационных процедур по устранению психологических барьеров.

Политический — применение идеологических парадигм, поддерживаемых властными структурами за счет мобилизации административных, дипломатических, многопартийных и пр. ресурсов.

Силовой — эффективное применение силовых методов воздействия на конфликтогены, без нарушения экономических, правовых, психологических и прочих основ ведения хозяйственной деятельности.

Методы разрешения конфликтов

Выделяют следующие способы разрешения конфликтов:

— структурные разрешение конфликта;

— учет психологии участников;

— беседа;

— просьба;

— убеждение;

— принципиальные переговоры;

— психотренинг, психотерапия;

— четкая формулировка требований;

— принцип единоначалия;

— установление общих целей;

— система поощрения на основе продуманных критериев эффективности;

— подавление интересов конфликтующих;

— перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами;

— решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда.

Переговоры как эффективный метод разрешения конфликтов

Во многих исследованиях, посвященных анализу переговорного процесса, термин «переговоры» используется для обозначения широкого круга ситуаций, в которых люди пытаются обсудить те или иные проблемы, согласовать какие-либо действии, договориться о чем-либо, решить спорные вопросы. Так, В. Мастенбрук отмечает, что «переговоры — стиль поведения, с которым мы встречаемся и используем сами каждый день». Этот факт свидетельствует о том, что понятие «переговоры» используется не только в привычном смысле — применительно к ситуациям официальных переговоров, но и к различным ситуациям частной жизни. А такого рода ситуации могут иметь место как в рамках сотрудничества (когда участники переговоров строят новые отношения), так и в условиях конфликта (когда речь идет обычно о перераспределении имеющегося). Учитывая специфику учебника, приоритетное внимание при рассмотрении переговоров уделяется тем их аспектам, которые связаны с процессами урегулирования и разрешения конфликтов.

Общая характеристика переговоров

Использование переговоров, прямых или с участием посредника, для разрешения конфликтов имеет столь же давнюю историю, что и сами конфликты. Однако объектом широкого научного исследования они становятся лишь во второй половине XX в., когда искусству ведения переговоров стали уделять особое внимание. Пионер же таких исследований — французский дипломат XVIII в. Франсуа де Кальер — автор первой книги, посвященной переговорам («О способе ведения переговоров с монархами»).

В ситуации конфликта его участники оказываются перед выбором: либо ориентироваться на односторонние действия (и в этом случае каждая из сторон строит свое поведение независимо друг от друга), либо — на совместные действия с оппонентом (т.е. выразить намерение разрешить конфликт путем прямых переговоров или при содействии третьей стороны).

Особенности переговоров

В сравнении с другими способами урегулирования и разрешения конфликта преимущества переговоров состоят в следующем:

— в процессе переговоров происходит непосредственное взаимодействие сторон;

— участники конфликта имеют возможность максимально контролировать различные аспекты своего взаимодействия, в том числе самостоятельно устанавливать временные рамки и пределы обсуждения, влиять на процесс переговоров и на их результат, определять рамки соглашения;

— переговоры позволяют участникам конфликта выработать такое соглашение, которое удовлетворило бы каждую из сторон и позволило избежать длительного судебного разбирательства, которое может закончиться проигрышем одной из сторон;

— принятое решение, в случае достижения договоренностей, нередко имеет неофициальный характер, являясь частным делом договаривающихся сторон;

— специфика взаимодействия участников конфликта на переговорах позволяет сохранить конфиденциальность. Место переговоров среди различных способов урегулирования и разрешения конфликтов, отличающихся степенью самостоятельности участников в принятии решения и степенью вмешательства третьей стороны, иллюстрирует рисунок.

Важная особенность переговоров состоит в том, что их участники взаимозависимы. Поэтому, прилагая определенные усилия, стороны стремятся разрешить возникшие между ними противоречия. И эти усилия направлены на совместный поиск решения проблемы. Итак, переговоры представляют собой процесс взаимодействия оппонентов с целью достижения согласованного и устраивающего стороны решения.

Типология переговоров

Возможны различные типологии переговоров. Одним из критериев для классификации может быть количество участников. В этом случае выделяют:

— двусторонние переговоры;

— многосторонние переговоры, когда в обсуждении принимают участие более двух сторон.

На основе факта привлечения третьей нейтральной стороны или без такового разграничивают:

— прямые переговоры — предполагают непосредственное взаимодействие участников конфликта;

— непрямые переговоры — предполагают вмешательство третьей стороны.

В зависимости от целей участников переговоров выделяют следующие их типы:

— переговоры о продлении действующих соглашений — например, конфликт приобрел затяжной характер и сторонам требуется «передышка», после чего они могут приступить к более конструктивному общению;

— переговоры о перераспределении — свидетельствуют о том, что одна из сторон конфликта требует изменений в свою пользу за счет другой;

— переговоры о создании новых условий — речь идет о продлении диалога между участниками конфликта и заключении новых соглашений;

— переговоры по достижению побочных эффектов — ориентированы на решение второстепенных вопросов (отвлечение внимания, уяснение позиций, демонстрацию миролюбия и т.п.).

Функции переговоров

В зависимости от целей участников выделяют различные функции переговоров, подробно проанализированные М.М. Лебедевой.

1 Главной функцией переговоров является поиск совместного решения проблемы. Это то, ради чего, собственно, и ведутся переговоры. Сложное переплетение интересов и неудачи в односторонних действиях могут подтолкнуть к началу переговорного процесса даже откровенных врагов, чье конфликтное противостояние насчитывает не один десяток лет. Ярким примером могут быть прошедшие в 2000 г. переговоры между главами двух корейских государств — Северной Кореи и Южной Кореи — государств, почти полвека находившихся в состоянии жесткого противоборства и разделенных бетонной стеной, наподобие берлинской.

2 Информационная функция заключается в том, чтобы получить информацию об интересах, позициях, подходах к решению проблемы противоположной стороны, а также предоставить таковую о себе. Значимость этой функции переговоров определяется тем, что невозможно прийти к взаимоприемлемому решению, не понимая сути проблемы, которая вызвала конфликт, не разобравшись в истинных целях, не уяснив точек зрения друг Друга. Информационная функция может проявляться и в том, что одна из сторон или обе ориентированы на использование Переговоров для дезинформации оппонентов.

3 Близка к информационной коммуникативная функция, связанная с налаживанием и поддержанием связей и отношений конфликтующих сторон.

4 Важной функцией переговоров является регулятивная. Речь идет о регуляции и координации действий участников конфликта. Она реализуется, прежде всего, в тех случаях, когда стороны достигли определенных договоренностей, и переговоры ведутся по вопросу о выполнении решений. Эта функция прояа1яется и тогда, когда с целью воплощения тех или иных достаточно общих решений они конкретизируются.

5 Пропагандистская функция переговоров состоит в том, что их участники стремятся оказать влияние на общественное мнение с целью оправдания собственных действий, предъявления претензий оппонентам, привлечения на свою сторону союзников и т. п.

Создание благоприятного для себя и отрицательного для оппонента общественного мнения осуществляется, прежде всего, через СМИ. Иллюстрацией подобного привлечения СМИ могут быть, например, переговоры в ситуации конфликта между строительной компанией и экологической организацией по поводу вырубки лесного массива для использования территории в промышленных целях. Если строительная компания сумела оперативно использовать этот мощный канал распространения информации и донести до широкой общественности свою интерпретацию сложившейся ситуации (используя, скажем, такие манипулятивные приемы, как «наклеивание ярлыков», «блистательная неопределенность», «подтасовка карт», «фургон с оркестром»), то это может укрепить позицию строительной компании, несмотря на негативные последствия предлагаемого проекта.

Особенно интенсивно пропагандистская функция используется в переговорах по внутри- и внешнеполитическим проблемам. Однако открытость таких переговоров может и снизить их эффективность. Сторонам бывает весьма непросто достичь договоренностей под давлением общественного мнения, вообще влияния извне, когда массы, чьи интересы они представляют, «продолжают устало нести знамена прежней борьбы». Поэтому зачастую такие переговоры ведутся в конфиденциальной обстановке.

6 Переговоры могут выполнять и «маскировочную» функцию. Эта роль отводится, прежде всего, переговорам с целью достижения побочных эффектов. В этом случае конфликтующие стороны мало заинтересованы в совместном решении проблемы, поскольку решают совсем иные задачи. Примером могут быть мирные переговоры между Россией и Францией в Тильзите в 1807 г., вызвавшие недовольство и в той, и в другой стране. Однако и Александр 1, и Наполеон рассматривали Тильзитские соглашения не более чем «брак по расчету», временную передышку перед неизбежным военным столкновением.

Особенно явно «маскировочная» функция реализуется в том случае, если одна из конфликтующих сторон стремится успокоить оппонента, выиграть время, создать видимость стремления к сотрудничеству. Так, в XIV в., в период обострения отношении с Золотой Ордой тверской князь Александр Михайлович, соперничавший с Иваном Калитой, вступил в переговоры с ханом Узбеком и был торжественно прошен. А через два года без лишнего шума вновь вызван в Орду и казнен.

В целом же следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция поиска совместною решения должна оставаться приоритетной. Иначе переговоры становятся, по выражению М. М. Лебедевой, «квазипереговорами».

Рекомендуемые страницы:

13.3. Методы управления конфликтом

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его возникновения и включает следующие этапы: изучение причин возникновения конфликта; определение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.

Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.

Внутриличностные конфликты. Это методы решения конфликта, связанные с воздействием на отдельную личность, основаны на умении личности организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека.

Структурные конфликты. Это методы, направленные на разрешение организационных конфликтов. В рамках структурного подхода можно выделить четыре метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом. При использовании данного метода должны учитываться следующие параметры: результаты, которые планируется достигнуть при разрешении конфликта; источники получения информации и ее дальнейшее применение; распределение полномочий и ответственности; четко определенные процедуры, правила и политика.

2. Координационные и интеграционные. Меры, предполагающие применение координационного механизма.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повышения по службе. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Стили разрешения межличностного конфликта

В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов можно выделить пять основных стилей разрешения конфликтов.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство.
При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие данный стиль, рассматривают конфликт как нормальное событие; проявляют доверие и откровенность в отношении других; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Агрессивные действия. Эта группа методов применяется в тех случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Для этого метода характерно принуждение.

Принуждение — метод, представляющий собой попытку одной стороны любой ценой заставить принять точку зрения другой стороны. Главный недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает условия, в которых будут учтены не все важные точки зрения.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Untitled

%PDF-1.4 % 1 0 obj > endobj 4 0 obj /Creator (PDFium) >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > stream 2018-03-30T13:44:24+07:002018-03-30T13:44:24+07:00PDFium

Untitled

Иришка)

endstream endobj 5 0 obj > >> /Contents [51 0 R 52 0 R 53 0 R] /Annots [54 0 R] >> endobj 6 0 obj > /Contents 57 0 R >> endobj 7 0 obj > /Contents 60 0 R >> endobj 8 0 obj > /Contents 66 0 R >> endobj 9 0 obj > /Annots [71 0 R 72 0 R 73 0 R 74 0 R 75 0 R 76 0 R 77 0 R] /Contents 78 0 R >> endobj 10 0 obj > /Contents 83 0 R >> endobj 11 0 obj > /Contents 88 0 R >> endobj 12 0 obj > /Contents 91 0 R >> endobj 13 0 obj > /Contents 94 0 R >> endobj 14 0 obj > /Contents 99 0 R >> endobj 15 0 obj > /Contents 104 0 R >> endobj 16 0 obj > /Contents 109 0 R >> endobj 17 0 obj > /Contents 114 0 R >> endobj 18 0 obj > /Contents 119 0 R >> endobj 19 0 obj > /Annots [124 0 R] /Contents 125 0 R >> endobj 20 0 obj > /Contents 130 0 R >> endobj 21 0 obj > /Contents 135 0 R >> endobj 22 0 obj > /Contents 140 0 R >> endobj 23 0 obj > /Contents 143 0 R >> endobj 24 0 obj > /Contents 147 0 R >> endobj 25 0 obj > /Contents 150 0 R >> endobj 26 0 obj > /Contents 155 0 R >> endobj 27 0 obj > /Contents 160 0 R >> endobj 28 0 obj > /Contents 165 0 R >> endobj 29 0 obj > /Contents 168 0 R >> endobj 30 0 obj > /Contents 171 0 R >> endobj 31 0 obj > /Contents 174 0 R >> endobj 32 0 obj > /Contents 177 0 R >> endobj 33 0 obj > /Contents 180 0 R >> endobj 34 0 obj > /Contents 185 0 R >> endobj 35 0 obj > /Contents 188 0 R >> endobj 36 0 obj > /Contents 193 0 R >> endobj 37 0 obj > /Contents 198 0 R >> endobj 38 0 obj > /Contents 203 0 R >> endobj 39 0 obj > /Annots [208 0 R] /Contents 209 0 R >> endobj 40 0 obj > /Contents 214 0 R >> endobj 41 0 obj > /Annots [217 0 R 218 0 R 219 0 R 220 0 R 221 0 R 222 0 R 223 0 R 224 0 R 225 0 R 226 0 R] /Contents 227 0 R >> endobj 42 0 obj > /Annots [230 0 R 231 0 R 232 0 R 233 0 R 234 0 R 235 0 R 236 0 R] /Contents 237 0 R >> endobj 43 0 obj > /Contents 240 0 R >> endobj 44 0 obj > /Contents 243 0 R >> endobj 45 0 obj > /Contents 246 0 R >> endobj 46 0 obj > /Contents 249 0 R >> endobj 47 0 obj > /Contents 252 0 R >> endobj 48 0 obj > endobj 49 0 obj > endobj 50 0 obj > stream x

Антикризисное управление Решаем и отвечаем на тесты ММУ

Список некоторых  вопросов из тестов, на которые мы можем помочь с ответами.  

• Организация эксплерент находится в области:
• Антикризисное развитие — это…
• Для циклов Кондратьева характерна:
• Нарушение технологической дисциплины и старение технических средств — это…
• Предприятие-новатор, которое сознательно работает с высокими рисками — это…
• Система антикризисного управления должна обладать свойством:
• Отношение величины ущерба к затратам на подготовку и реализацию рискованного решения, изменяющийся от 0 до 1, выше которого риск не оправдан — это…
• Вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определённый уровень — это…
• Степень риска — это…
• Организация коммутант находится в области:
• Низкая квалификация персонала и недостатки системы мотивирования — это…
• Вильям Стенли Джевонс является одним из представителей:
• «Демократия хороша там, где она нужна» — это принцип организации:
• Для циклов Жюгляра характерна:
• Для циклов Кузнеца характерна:
• Жизненный цикл организации, характеризующийся как область циклического развития — это…
• Кризис — это…
• Недоверие к конъюнктуре и нежелание инвестировать свой капитал характерно для фазы деловой активности предприятия:
• Кризисы производства и реализации товара, потери конкурентных преимуществ и банкротства — это…
• Приемлемость риска — это…
• Жизненный цикл организации, характеризующийся как область возрастающего развития — это…
• Франчайзинг является:
• Совокупное, движение инвестиций различных форм и уровней — это…
• Установление общеорганизационных целей является:
• В ходе распределения и выполнения должностных полномочий и задач возникают конфликты, порождённые:
• Захват новых рынков сбыта — это…
• Разработка структуры поощрений является:
• Креативное конкурентное поведение характеризуется:
• Организационно-структурным методом управления конфликтом является:
• Усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия — это…
• Несоответствие поведения работников нормам, принятым в коллективе, является причиной конфликтов, порождённых:
• Организационно-структурным методом управления конфликтом является:
• Использование координирующих механизмов является:
• К внешним источникам инвестиций относят:
• Укрепление существующего направления бизнеса — это…
• Соглашение с другим пред¬приятием о продаже ему торговой марки — это…
• Вероятность риска — это…
• Наличие узкой ниши на рынке и чётко дифференцированного продукта характерно для:
• Правомерность риска — это…
• Уровень риска — это…
• Кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека — это…
• Кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений — это … кризисы.
• Джон Аткинсон Гобсон является одним из представителей:
• Циклы продолжительностью 20 лет, движущей силой которых выступают сдвиги в воспроизводственной структуре производства — это…
• «Лучшая организации — отсутствие любой организации» — это принцип организации:
• «Разгул демократии» характерен для организации — …
• Процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой — это…
• Процесс страхования риска на бирже от возможных потерь путём переноса риска изменения цены с одного лица на другое — это…
• Организация патиент находится в области:
• Инвестирование финансовых средств в более чем один вид активов — это…
• Вероятность риска, находящаяся в пределах нормативного уровня для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений — это…
• Циклы продолжительностью 40-60 лет, импульсом которых являются радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка — это…
• Жизненный цикл организации, характеризующийся как область постоянного кризисного состояния — это…
• Организация леталент находится в области:
• Степень свершения источника риска, измеряемая в пределах от 0 до 1 это…
• Теория, утверждающая, что цикличность развития экономики зависит от погоды и урожая — это…
• Фридрих Август фон Хайек является одним из представителей:
• Небольшое или уменьшившееся специализированное предприятие, ориентированное на текущее удовлетворение маломасштабных, разовых потребностей — это…
• Выбор той или иной стратегии антикризисного управления определяется:
• К внутренним источниками инвестиций относят:
• Система мер, направленных на установление структуры и масштабов инвестиций, направлений их использования и источников получения в сферах и отраслях экономики — это…
• Различия в чувствах и эмоциональности являются причиной конфликтов, порождённых:
• Административным методом управления конфликтом является:
• К внешним источникам инвестиций относят:
• К внешним источникам инвестиций относят:
• Организационно-структурным методом управления конфликтом является:
• К внутренним источниками инвестиций относят:
• Административным методом управления конфликтом является:
• Стратегия роста характеризуется:
• К внешним источникам инвестиций относят:
• Уступка банку права на истребование дебиторской задолженности — это…
• Нарушение принципа единоначалия в управлении людьми является причиной конфликтов, порождённых:
• К внутренним источниками инвестиций относят:
• Преимущественное конкурентное поведение характеризуется:
• Объединение разобщённых самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг — это…
• Решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решении суда является:
• Соглашение с другим пред¬приятием о продаже ему технологии — это…
• Финансовая, кадровая и производственная стратегии являются разновидностью:
• В ходе реализации коммуникаций возникают конфликты, порождённые:
• Конкурентное поведение, характеризующееся созданием нового продукта с уникальными свойствами — это…
• К внешним источникам инвестиций относят:
• Стратегия стабильности характеризуется:
• Все потенциальные возможности финансирования антикризисной программы — это…
• Формулирование и разъяснение работникам задач, прав и полномочий является:
• Организационно-структурным методом управления конфликтом является:
• Уступка прав кредитному учреждению на взыскание долгов — это…
• В ходе установления и достижения целей возникают конфликты, порождённые:
• Приспособленческое конкурентное поведение характеризуется:
• К внутренним источниками инвестиций относят:
• Структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия — это…
• Процедурная и технологическая неопределённость в работе является причиной конфликтов, порождённых:
• Лизинг оборудования является:
• Уклонение, противоборство, приспособление, компромисс и сотрудничество являются:
• Большие производственные мощности и высокое социальное обеспечение кадров характерно для…
• Для циклов Китчина характерна:
• Ральф Джордж Хоутри является одним из представителей теории
• Отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений — это…
• Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, вызванная образованием противостоящих группировок является причиной конфликтов, порождённых:
• Элвин Харви Хансен является одним из представителей:
• Негативные личностные характеристики работников являются причиной конфликтов, порождённых:
• Совокупность действий по привлечению на определенное время накоплений населения и юридических лиц с целью их использования путем образования производственного основного и оборотного капиталов для получения предпринимательской прибыли — это…
• Кризис, вызванный изменением национальной экономики от планово-административной к рыночной — это…
• За стадией жизненного цикла организации «Возникновение» следует:
• Предприятие, работающее в узком, но достаточно стабильном сегменте рынка, удовлетворяет достаточно специфические, но стабильно существующие на рынке потребности — это…
• К внешним источникам инвестиций относят:
• Людвиг фон Мизес является одним из представителей:
• Стадии жизненного цикла организации «Высшая точка развития» предшествует:
• Принцип «Демократия хороша там, где она нужна» характерен для организации:
• За стадией жизненного цикла организации «Коммутант» следует: 

Тест.

Успешный стиль организационного поведения

Тесты по менеджменту по специализации «Управление персоналом» на тему: «Успешный стиль организационного поведения». Подходит для тестирования знаний студентов, обучающихся по гуманитарным специальностям.

В настоящее время отношение к конфликтам:

• -: негативное;
• -: положительное;
• +: конфликт — это естественное явление, которым необходимо управлять.

Убеждение, к какому способу управления конфликтом можно отнести?

• +: педагогическому;
• -: административному;
• -: психологическому.

Насколько совместимы понятия «этика» и «бизнес»?

• -: вообще несовместимы, поскольку любой бизнес организуется для получения прибыли, а этика апеллирует к бескорыстности;
• -: формально совместимы, когда бизнесмены желают выглядеть порядочно в глазах общественности;
• +: совместимы, поскольку соблюдение организацией некоторых этических норм в мире бизнеса способствует завоеванию положительной репутации.

Компромисс— это стиль разрешения конфликтов, который заключается в том, что:

• +: стороны идут на взаимные уступки друг другу;
• -: при принятии решения партнеры могут оказывать друг на друга давление, принуждение;
• -: одна из сторон стремится любым путем выйти из конфликтной ситуации.

Какой тип темперамента характеризуется следующими чертами: высокая эмоциональность, чувствительность, ранимость, вдумчивость, заниженная самооценка.

• -: сангвиник;
• +: меланхолик;
• -: флегматик.

Если человек старается не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, то этот стиль поведения называется:

• +: уклонение;
• -: принуждение;
• -: компромисс.

Каково основное понимание конфликта:

• -: это негативное явление в организации, свидетельствующее о слабости руководителя;
• -: это позитивное явление, дающее понять проблему со всех сторон;
• +: это естественное явление, которое может иметь как функциональные, так и дисфункциональные последствия.

Если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт:

• -: разрешен;
• -: не разрешен;
• +: разрешен частично.

Просьба относится к:

• -: административному способу управления конфликтом;
• -: социально-психологическому;
• +: педагогическому.

Науке известны следующие виды конфликтов:

• -: организационный, производственный, межличностный;
• -: организационный, внутриличностный, межличностный, межгрупповой;
• +: организационный, производственный, межличностный, внутриличностный.

Фрустрация — это:

• +: состояние дискомфорта, вызываемое непреодолимыми трудностями на пути к достижению цели;
• -: состояние озлобленности, повышенной конфликтности в коллективе;
• -: изучение уровня конфликтности в коллективе.

Стресс является результатом:

• -: отрицательных событий в личной жизни;
• -: отрицательных событий в личной жизни, в организации;
• +: отрицательных и положительных событий в личной жизни и в организации.

Какого стиля разрешения конфликта не существует?

• -: уклонение;
• +: прекращение;
• -: сглаживание.

Уклонение — стиль разрешения конфликтной ситуации, при котором:

• -: человек стремится уйти от конфликта, так как есть более важные проблемы на данный момент времени;
• -: участники конфликта идут на взаимные уступки;
• +: один из участников конфликта игнорирует проблему, не придает ей значения.

Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта в организации:

• -: компромисс;
• -: принуждение;
• +: решение проблемы.

Существуют следующие способы управления конфликтом:

• -: межличностные и организационные;
• -: организационные и структурные;
• +: структурные и межличностные.

Производственный конфликт в основном возникает из-за:

• -: нечеткого разделения функций, несоответствия норм;
• +: низкого уровня организации труда, низкой квалификации работников;
• -: несовпадения ценностей, личной неприязни.

Если убеждения, ценности коллеги но работе вызывают чувство раздражения, возмущения, неприятия, то:

• -: следует ему об этом сказать, пусть пересмотрит свою позицию;
• -: следует исключить общение с ним;
• +: следует вспомнить, что не существует идеальных людей, проявлять сдержанность, так как раздражение не может быть основой конструктивного сотрудничества.

К межличностному конфликту не относится:

• -: межгрупповой конфликт;
• +: внутриличностныи;
• -: конфликт между личностями.

Симптомами стресса не являются:

• -: хроническое переживание, проблемы со сном;
• -: эмоциональная неустойчивость, нервозность;
• +: отзывчивость, инициативность.

Управление конфликтами — это умение в большей степени необходимо:

• +: менеджерам технического уровня;
• -: менеджерам управленческого уровня;
• -: менеджерам институционального уровня.

Существование неформальной организации:

• -: показатель слабости руководителя;
• -: результат умелого руководства;
• +: естественное явление для организации.

Спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели, называются:

• -: формальной организацией;
• +: неформальной организацией;
• -: сложной организацией.

Поведение одного лица, вносящее изменения в поведение других, есть:

• +: влияние;
• -: власть;
• -: руководство.

Человек, имеющий возможность воздействовать на группу людей, направлять и организовывать их работу, является:

• -: неформальным лидером;
• +: формальным лидером;
• -: авторитетным работником.

Формальным лидером является:

• -: авторитетный работник;
• +: руководитель отдела;
• -: варианты
• -: и
• -: .

Совокупность индивидов, взаимодействующих друг с другом и осознающих свою принадлежность к данной совокупности, является:

• -: организацией;
• +: группой;
• -: неформальной группой.

Если в фирме существует неформальная организация:

• +: следует сотрудничать с ней;
• -: следует наделить ее членов большей ответственностью;
• -: следует выявить ее лидера и перевести его в другое подразделение.

Неформальная организация представляет собой:

• -: объединение недобросовестных работников;
• -: объединение работников, недовольных условиями труда, размером заработной платы;
• +: объединение работников на основе общих интересов, убеждений.

Члены неформальной организации:

• +: удовлетворяют свои потребности в общении, взаимопомощи, принадлежности;
• -: являются ее заложниками;
• -: пользуются поддержкой руководства.

Неформальный лидер может оказывать:

• -: положительное влияние на коллег;
• -: отрицательное влияние на своих коллег;
• +: как положительное, так и отрицательное влияние на своих коллег.

Комитет является возможным типом:

• +: формальной организации;
• -: неформальной организации;
• -: такой формы организации работы не существует.

Основные причины вступления в формальные группы:

• +: вознаграждение, заработная плата, престиж;
• -: взаимопомощь, общие интересы, увлечения;
• -: получение кредита на льготных условиях.

Слабая степень эмоциональной близости, ориентация на деловые качества характеризует:

• -: любую организацию;
• +: формальную организацию;
• -: неформальную организацию.

Если санкциями являются позитивный и негативный типы отношений, то это:

• -: любая организация с либеральным стилем руководства;
• -: формальная организация;
• +: неформальная организация.

В процессе мотивации членов неформальной группы следует:

• -: использовать те же методы и стратегию мотивации, что и относительно других работников;
• +: установить, какие потребности они испытывают;
• -: улучшить им условия труда.

При работе с неформальной группой следует:

• +: сочетать различные методы управления;
• -: наиболее часто использовать административный метод;
• -: использовать только социально-психологический метод.

В процессе работы предприятия формальные и неформальные группы:

• -: противостоят, конфликтуют друг с другом;
• -: соперничают;
• +: взаимодействуют друг с другом.

Руководитель подразделения:

• -: является неформальным лидером;
• +: является формальным лидером;
• -: является и формальным, и неформальным лидером одновременно.

Социальный контроль за своими членами осуществляет:

• +: неформальная организация;
• -: формальная организация;
• -: социально ответственная организация.

Председатель профсоюза является:

• -: неформальным лидером;
• +: формальным лидером;
• -: и формальным, и неформальным лидером.

Решение и ответы на тесты дистанционно ИМЦ

Примеры вопросов по предмету

Антикризисное управление персоналом

• Вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определённый уровень — это… • Приемлемость риска — это… • Правомерность риска — это… • Инвестирование финансовых средств в более чем один вид активов — это… • Уровень риска — это… • Кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений — это… • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область циклического развития — это… • Для циклов Кондратьева характерна: • Выберите один ответ: • Наличие узкой ниши на рынке и чётко дифференцированного продукта характерно для: • Кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека — это… • Антикризисное развитие — это… • Для циклов Кузнеца характерна: • Причиной природного кризиса является: • Организация патиент находится в области: • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область постоянного кризисного состояния — это… • Большие производственные мощности и высокое социальное обеспечение кадров характерно для: • Отношение величины ущерба к затратам на подготовку и реализацию рискованного решения, изменяющийся от 0 до 1, выше которого риск не оправдан — это… • Степень риска — это… • Событие, зафиксированное состояние, установленная тенденция, свидетельствующие о наступление кризиса — это… • Циклы периодичностью 7-11 лет, являющиеся результатом взаимодействия многочисленных денежно-кредитных факторов — это… • Кризисы производства и реализации товара, потери конкурентных преимуществ и банкротства — это… • Кризис, вызванный прекращением деятельности старой экономической и модели и возникновением новой — это… • «Разгул демократии» характерен для организации: • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область возрастающего развития — это… • Элвин Харви Хансен является одним из представителей: • Количественное ограничение, накладываемое на определенные характеристики операций организации — это… • Для осуществления разных методов страхования валютного и процентного рисков в банковской, биржевой и коммерческой практике используется: • Степень свершения источника риска, измеряемая в пределах от 0 до 1 это… • Вероятность риска — это… • Уступка банку права на истребование дебиторской задолженности — это… • Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • В ходе реализации коммуникаций возникают конфликты, порождённые: • В ходе распределения и выполнения должностных полномочий и задач возникают конфликты, • Административным методом управления конфликтом является: • К внешним источникам инвестиций относят: • Уклонение, противоборство, приспособление, компромисс и сотрудничество являются: • Лизинг оборудования является: • Административным методом управления конфликтом является: • Стратегия сокращения характеризуется: • Приспособленческое конкурентное поведение характеризуется: • Стратегия разворота характеризуется: • Различия стиля и манеры поведения работников являются причиной конфликтов, порождённых: • Объединение разобщённых самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг — это… • Процедурная и технологическая неопределённость в работе является причиной конфликтов, порождённых: • В ходе установления и достижения целей возникают конфликты, порождённые: • Решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решении суда является: • Установление общеорганизационных целей является: • Использование координирующих механизмов является: • Усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия — это… • Преимущественное конкурентное поведение характеризуется: • Факторинг является: • Финансовая, кадровая и производственная стратегии являются разновидностью: • Соглашение с другим пред¬приятием о продаже ему технологии — это… • Продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса — это… • Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • Разработка структуры поощрений является: • Структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия — это… • К внешним источникам инвестиций относят: • К внешним источникам инвестиций относят: • Процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой — это… • Приемлемость риска — это… • «Лучшая организации — отсутствие любой организации» — это принцип организации: • Для циклов Кондратьева характерна: • Большие производственные мощности и высокое социальное обеспечение кадров характерно для: • Инвестирование финансовых средств в более чем один вид активов — это… • Для циклов Кузнеца характерна: • Правомерность риска — это… • Уровень риска — это… • Теория, утверждающая, что цикличность развития экономики зависит от погоды и урожая — это… • Стратегия разворота характеризуется: • Конкурентное поведение, характеризующееся созданием нового продукта с уникальными свойствами — это… • Отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений — это… • Приспособленческое конкурентное поведение характеризуется: • Объединение разобщённых самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг — это… • Выберите один ответ: • Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • Уступка банку права на истребование дебиторской задолженности — это… • Различия стиля и манеры поведения работников являются причиной конфликтов, порождённых: • Факторинг является: • К внешним источникам инвестиций относят: • Предприятие, подвергающееся полной деструктуризации: • Событие, свидетельствующее о наступлении кризиса: • Теория, рассматривающая цикличность развития экономики как следствие пессимистический и оптимистических настроений, охватывающих значительную часть населения — это… • Деление максимально возможной суммы убытка на объём собственных финансовых ресурсов: • Жизненный цикл организации, характеризующийся как этап зарождения и пополнения запаса — это… • Конкурентное поведение, характеризующееся сосредоточением внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей — это… • Принцип «Лучшая организация — отсутствие любой организации» характерен для организации: • За стадией жизненного цикла организации «Патиент» следует: • Нечёткое распределение власти, функций, прав и ответственности является причиной конфликтов, порождённых: • Компенсация убытков от риска преимуществами работы в условиях риска: Антикризисное управление (1-1) ИМЦ • Для циклов Жюгляра характерна: • Элвин Харви Хансен является одним из представителей: • Демократия хороша там, где она нужна» — это принцип организации: • Событие, зафиксированное состояние, установленная тенденция, свидетельствующие о наступление кризиса — это… • Джон Аткинсон Гобсон является одним из представителей: • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область постоянного кризисного состояния — это… • Правомерность риска — это… • Система антикризисного управления должна обладать свойством: • Причины кризиса — это… • Распадающееся предприятия, подвергающееся полной деструктуризации — это… • Организация эксплерент находится в области: • Кризис, вызванный прекращением деятельности старой экономической и модели и возникновением новой — это… • Кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека — это… • Для осуществления разных методов страхования валютного и процентного рисков в банковской, биржевой и коммерческой практике используется: • Степень свершения источника риска, измеряемая в пределах от 0 до 1 это… • Для циклов Кондратьева характерна: • Ральф Джордж Хоутри является одним из представителей: • Количественное ограничение, накладываемое на определенные характеристики операций организации — это… • Недоверие к конъюнктуре и нежелание инвестировать свой капитал характерно для фазы деловой активности предприятия: • Кризисы, возникающие при истощении природных ресурсов, возникновении опасных технологий — это… • Вероятность риска, находящаяся в пределах нормативного уровня для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений — это… • Теория, утверждающая, что цикличность развития экономики зависит от погоды и урожая — это… • Низкая квалификация персонала и недостатки системы мотивирования — это… • Кризисы производства и реализации товара, потери конкурентных преимуществ и банкротства — это… • Организация патиент находится в области: • Обострение противоречий между тенденциями, возможностями и последствиями научно-технического прогресса — это… • Отношение величины ущерба к затратам на подготовку и реализацию рискованного решения, изменяющийся от 0 до 1, выше которого риск не оправдан — это… • Кризис — это… • Наличие узкой ниши на рынке и чётко дифференцированного продукта характерно для: • Циклы продолжительностью 20 лет, движущей силой которых выступают сдвиги в воспроизводственной структуре производства — это… • Лучшая организации — отсутствие любой организации» — это принцип организации: • Приемлемость риска — это… • Циклы периодичностью 7-11 лет, являющиеся результатом взаимодействия многочисленных денежно-кредитных факторов — это… • Вероятность риска — это… • Вильям Стенли Джевонс является одним из представителей: • Организация коммутант находится в области: • Нарушение технологической дисциплины и старение технических средств — это… • Антикризисное развитие — это… • Для циклов Кузнеца характерна: • Кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений — это… • Циклы продолжительностью 40-60 лет, импульсом которых являются радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка — это… • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область циклического развития — это… • Процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой — это… • Инвестирование финансовых средств в более чем один вид активов — это… • Фридрих Август фон Хайек является одним из представителей: • Предприятие-новатор, которое сознательно работает с высокими рисками — это… • Для циклов Китчина характерна: • Рассчитанный риск — это… • Организация леталент находится в области: • Небольшое или уменьшившееся специализированное предприятие, ориентированное на текущее удовлетворение маломасштабных, разовых потребностей — это… • Вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определённый уровень — это… • Процесс страхования риска на бирже от возможных потерь путём переноса риска изменения цены с одного лица на другое — это… • Причиной природного кризиса является: • Уровень риска — это. Большие производственные мощности и высокое социальное обеспечение кадров характерно для: • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область возрастающего развития — это… • Разгул демократии» характерен для организации: • Степень риска — это… • Франчайзинг является: • Стратегия роста характеризуется: • Формулирование и разъяснение работникам задач, прав и полномочий является: • Нарушение принципа единоначалия в управлении людьми является причиной конфликтов, порождённых: • Стратегия разворота характеризуется: • Все потенциальные возможности финансирования антикризисной программы — это… • В ходе распределения и выполнения должностных полномочий и задач возникают конфликты, порождённые: • Административным методом управления конфликтом является: • Процедурная и технологическая неопределённость в работе является причиной конфликтов, порождённых: • К внутренним источниками инвестиций относят: • К внешним источникам инвестиций относят: • Стратегия стабильности характеризуется: • Различия стиля и манеры поведения работников являются причиной конфликтов, порождённых: • Структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия — это. Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • Установление общеорганизационных целей является: • Уступка банку права на истребование дебиторской задолженности — это… • Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • Соглашение с другим пред¬приятием о продаже ему торговой марки — это… • Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, вызванная образованием противостоящих группировок является причиной конфликтов, порождённых: • В ходе реализации коммуникаций возникают конфликты, порождённые: • Продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса — это… • Уклонение, противоборство, приспособление, компромисс и сотрудничество являются: • Совокупное, движение инвестиций различных форм и уровней — это… • Административным методом управления конфликтом является: • К внешним источникам инвестиций относят: • Финансовая, кадровая и производственная стратегии являются разновидностью: • Захват новых рынков сбыта — это… • Стратегия сокращения характеризуется: • К внутренним источниками инвестиций относят: • Использование координирующих механизмов является: • Объединение разобщённых самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг — это… • Факторинг является: • Система мер, направленных на установление структуры и масштабов инвестиций, направлений их использования и источников получения в сферах и отраслях экономики — это… • К внешним источникам инвестиций относят: • Разработка структуры поощрений является: • К внутренним источниками инвестиций относят: • К внешним источникам инвестиций относят: • Негативные личностные характеристики работников являются причиной конфликтов, порождённых: • К внешним источникам инвестиций относят: • Функциональная стратегия характеризуется: • Уступка прав кредитному учреждению на взыскание долгов — это… • В ходе установления и достижения целей возникают конфликты, порождённые: • К внешним источникам инвестиций относят: • Лизинг оборудования является: • Усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия — это… • Креативное конкурентное поведение характеризуется: • К внутренним источниками инвестиций относят: • Несоответствие поведения работников нормам, принятым в коллективе, является причиной конфликтов, порождённых: • Отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений — это… • Преимущественное конкурентное поведение характеризуется: • Соглашение с другим пред¬приятием о продаже ему технологии — это… • Конкурентное поведение, характеризующееся созданием нового продукта с уникальными свойствами — это… • Различия в чувствах и эмоциональности являются причиной конфликтов, порождённых: • Организационно-структурным методом управления конфликтом является: • Соглашение с другим пред¬приятием о продаже ему лицензии на право открытия магазинов — это… • Укрепление существующего направления бизнеса — это… • Приспособленческое конкурентное поведение характеризуется: • Решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решении суда является: • Продаже торговой марки другому предприятию: • Предприятие с силовой стратегией, действующее в сфере крупного стандартизированного бизнеса — это… • Невыполнение работниками ролевых и функциональных обязанностей из-за низкой дисциплины, непонимания значимости или срочности задания является причиной конфликтов, порождённых: • Предприятие, подвергающееся полной деструктуризации: • За стадией жизненного цикла организации «Эксплерент» следует: • Стадии жизненного цикла организации «Спад» предшествует: • Совокупность действий по привлечению на определенное время накоплений населения и юридических лиц с целью их использования путем образования производственного основного и оборотного капиталов для получения предпринимательской прибыли — это… • Критический коэффициент риска составляет: • Банковский кризис является: • Видение будущего организации: • К внешним источникам инвестиций относят: • Принцип «Демократия хороша там, где она нужна» характерен для организации: • Теория, рассматривающая цикличность развития экономики как следствие пессимистический и оптимистических настроений, охватывающих значительную часть населения — это… • Предприятие, работающее в узком, но достаточно стабильном сегменте рынка, удовлетворяет достаточно специфические, но стабильно существующие на рынке потребности — это… • Кризис, вызванный изменением национальной экономики от планово-административной к рыночной — это… • Для какой фазы деловой активности предприятия характерно недоверие к конъюнктуре и нежелание инвестировать свой капитал? • Йозеф Алоиз Шумпетер является одним из представителей: • За стадией жизненного цикла организации «Высшая точка развития» следует: • К внутренним источниками инвестиций относят: • Договор-цессия по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита — это… • К причинам кризиса не относятся: • Стадии жизненного цикла организации «Развитие» предшествует: • Стадии жизненного цикла организации «Виолент» предшествует: • Организация виолент находится в области: • Выбор той или иной стратегии антикризисного управления определяется: • К внутренним источниками инвестиций относят: • За стадией жизненного цикла организации «Коммутант» следует: • Принцип «Лучшая организация — отсутствие любой организации» характерен для организации: • К факторам кризиса не относятся: • Теория, усматривающая причину цикличности развития экономики в том, что значительная часть дохода распределяется богатым и бережливым людям, не рискующим инвестировать свой капитал — это… • За стадией жизненного цикла организации «Патиент» следует: • Нечёткое распределение власти, функций, прав и ответственности является причиной конфликтов, порождённых: • Продажа лицензии на право открытия магазинов другому предприятию: • Стадии жизненного цикла организации «Высшая точка развития» предшествует: • Людвиг фон Мизес является одним из представителей: • К внутренним источниками инвестиций относят: • Ральф Джордж Хоутри является одним из представителей теории • Жизненный цикл организации, характеризующийся как область стабильности с одной стороны и область критического кризиса с другой стороны — это… • Конкурентное поведение, характеризующееся сосредоточением внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей — это… • К внешним источникам инвестиций относят: • Кризис необходимо рассматривать как … • Теория «равновесного делового цикла» является отражением идей … • Использование стандартов антикризисного управления, принятых в сложившейся мировой рыночной экономике, неправомерно в ситуации … • Объектом диагностики является … • Впервые занялся изучением экономических циклов на основе анализа изменений товарных цен, процента и банковских балансов — … • Масштаб кризиса и его возможный уровень и характер оценивается на этапе диагностики: • Направлением дифференциации технологий управления является … • «Чем ниже уровень безработицы, тем быстрее растут цены» — это гипотеза … • Автором денежной теории, объясняющей цикл экспансией (сжатием) банковского кредита является … • На этапе обоснования выводов осуществляется … • Возрастание сложности в цикличных процессах развития происходит по … • К признакам предстоящей кризисной ситуации относят … • Факт чередования в экономической деятельности фаз упадка и экспансии впервые был отмечен в трудах … • Меры по восстановлению платежеспособности должника, применяемые собственником имущества должника, учредителями (участниками) должника и т. д. – это: • Какое поведение руководителя будет считаться наиболее эффективным в ситуации когда работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков:

Что такое управление конфликтами? — Определение, стили и стратегии — Видео и стенограмма урока

Стили управления конфликтами

Конфликты случаются. То, как сотрудник реагирует и разрешает конфликт, ограничивает или способствует успеху этого сотрудника. Вот пять стилей конфликта, которым будет следовать менеджер, согласно Кеннету В. Томасу и Ральфу Х. Килманну:

Менеджер , приспосабливающийся к , — это тот, кто тесно сотрудничает. Это может происходить за счет самого менеджера и фактически работать против его собственных целей, задач и желаемых результатов.Этот подход эффективен, когда другой человек является экспертом или имеет лучшее решение.

Как избежать проблемы — это один из способов, которым менеджер может попытаться разрешить конфликт. Этот тип конфликтного стиля не помогает другим сотрудникам достичь своих целей и не помогает руководителю, который избегает проблемы и не может настойчиво преследовать свои собственные цели. Однако это хорошо работает, когда проблема тривиальна или когда у менеджера нет шансов на победу.

Сотрудничество менеджеров становятся партнерами или объединяются друг с другом для достижения обеих целей в этом стиле.Вот как менеджеры освобождаются от парадигмы «беспроигрышный» и «беспроигрышный». Это может быть эффективным в сложных сценариях, когда менеджерам необходимо найти новое решение.

Конкуренция : это беспроигрышный подход. Менеджер действует очень настойчиво для достижения своих целей, не стремясь сотрудничать с другими сотрудниками, и это может происходить за счет этих других сотрудников. Этот подход может быть подходящим для чрезвычайных ситуаций, когда время имеет значение.

Компрометирование : Это беспроигрышный сценарий, при котором ни человек, ни менеджер на самом деле не достигают того, чего хотят.Это требует умеренного уровня напористости и сотрудничества. Это может быть подходящим для сценариев, где вам нужно временное решение или где обе стороны имеют одинаково важные цели.

Прибор Томаса-Килмана в конфликтном режиме

Стратегии управления конфликтами для решения проблем

Конфликт возникает, когда две разные группы ощущают некоторую несовместимость между собой, что может привести к конфликту.То, как менеджер отреагирует и справится с этим конфликтом, будет иметь большое влияние на результат. Есть много разных стратегий разрешения конфликтов. Одна из наиболее распространенных стратегий была разработана Маккоби и Стаддером. Они решили, что лучше всего предотвратить конфликт. Ниже приведены пять стратегий Маккоби и Стаддера для разрешения конфликта до того, как он произойдет:

1. Предвидеть : Найдите время, чтобы получить информацию, которая может привести к конфликту
2. Предотвратить : разработать стратегии до возникновения конфликта
3. Идентифицировать : Если это межличностное или процедурное, действуйте быстро, чтобы справиться с этим
4. Управляйте : Помните, конфликт эмоциональный
5. Решимость : Реагируйте, не обвиняя, и вы узнаете через диалог

Как только менеджер чувствует, что был выбран лучший подход для организации, и сотрудник чувствует себя оправданным, он решает, является ли это конфликтом единичным случаем или тем, который следует урегулировать в письменной форме. Весь процесс начинается как реактивная ситуация, но затем переходит к упреждающему решению. Это основано на получении результата, который лучше всего подходит для организации.

Краткое содержание урока

Где бы ни были люди, всегда будет конфликт. Управление конфликтами — это практика разумного, справедливого и эффективного выявления и разрешения конфликтов. При неправильном управлении реальные и законные разногласия между людьми могут быстро выйти из-под контроля, что приведет к ситуациям, когда сотрудничество прерывается и организация оказывается под угрозой.Менеджерам необходимо быстро и профессионально разрешать конфликты на рабочем месте. Пять типов разрешения конфликтов включают , приспосабливая , , избегая , , сотрудничающие, , , конкурирующие, и , компрометирующие .

Результаты обучения

После просмотра этого видео-урока вы сможете:

• Определить управление конфликтами
• Опишите пять стилей управления конфликтами
• Объясните, когда каждый стиль работает хорошо, а когда это может быть недостатком
• Определите пять стратегий разрешения конфликта до его возникновения

Какие методы управления конфликтами являются лучшими?

Конфликты неизбежны, когда многие люди будут работать вместе. Конфликт определяется как «разногласия или разногласия между двумя или более сторонами». Конфликты нужно разрешать эффективно. Не только важно разрешить конфликт, но и не менее важно гарантировать, что стороны, вовлеченные в конфликт, не окажутся без надобности в каком-либо эмоциональном стрессе во время процесса разрешения конфликта. Достижение баланса между разрешением конфликта для поиска решения и поддержанием эмоционального благополучия вовлеченных людей будет иметь решающее значение для успешного управления конфликтом.

Следовательно, важно четко понимать, что такое конфликт, почему возникает конфликт, проблемы в разрешении конфликтов и различные методы разрешения конфликтов.

Есть два взгляда на конфликты или так называемые разногласия между людьми. Традиционный взгляд говорит, что «конфликты — это плохо, и их следует полностью пресекать», а новый современный взгляд говорит, что «конфликты могут быть конструктивными и хорошими, и следует поощрять различные способы мышления, чтобы получить множество идей и решений проблем».

Давайте подойдем к управлению конфликтами с идеей, что конфликты могут быть полезны для команды. Таким образом, для эффективного управления конфликтами необходимо создать правильную атмосферу, которая дает людям возможность мыслить оригинально и побуждает их без страха высказывать свои предложения и мнения. И участников поощряют разрешать конфликты между собой очень открытым и коллективным умом. Людям необходимо подняться над своими личными эмоциями при разрешении конфликтов, и им нужно думать о конечных целях проекта или работать в тесном сотрудничестве.Менеджер должен вмешиваться в разрешение конфликта, когда вовлеченные члены команды не могут разрешить его самостоятельно.

Некоторые из источников конфликта включают разногласия по графикам, стоимости, приоритетам, техническим мнениям, ресурсам, административным процедурам и личным качествам. Следует полностью избегать конфликтов, связанных с личностью.

Вот некоторые из методов разрешения конфликтов:

1. Решение проблем / сотрудничество / конфронтация

В этом методе люди, участвующие в конфликте или имеющие разные мнения, выходят вперед, чтобы обсудить проблема под рукой с очень непредвзятым мнением.Они сосредоточены на разрешении конфликта и поиске лучшей альтернативы / решения для команды. Они обсуждают, поднимаясь над личными эмоциями с единственной целью найти то, что лучше всего для команды. Это приводит к беспроигрышному результату. Здесь все сотрудничают.

2. Компромисс / примирение

Иногда для определенных конфликтов вовлеченным сторонам необходимо подумать о срединном пути, когда обе стороны решают отказаться от чего-то и найти решение.Такое решение будет временным на данный момент и не является долгосрочным. Это приводит к результату проигрыша, поскольку обе стороны могут чувствовать, что что-то потеряли.

3. Отказ от обсуждения

В некоторых ситуациях одна из сторон в конфликте может принять решение отказаться от обсуждения и согласиться с мнением другого человека. Или в какой-то ситуации одна из сторон может решить полностью избежать конфликта, сохраняя молчание.Это хорошо работает в ситуации, когда одна из сторон конфликта эмоционально заряжена или злится. Следовательно, избегание любого разрешения конфликта обеспечивает период «охлаждения» для вовлеченных людей, чтобы они могли позже вернуться для значимого разрешения.

4. Принуждение / Конкуренция

В некоторых ситуациях лицо, обладающее властью и властью, может навязать свое мнение и разрешить конфликт, не давая никаких шансов другой стороне / лицу. Это приводит к результату беспроигрышного типа.Кто-то может в конечном итоге почувствовать себя проигравшим, а другой авторитетный человек может почувствовать себя победителем. Эту технику можно использовать, если мы видим, что конфликты не нужны и в большинстве случаев деструктивны для команды.

5. Сглаживание / адаптация

Это метод, который используется, когда кажется, что атмосфера наполнена опасениями / недоверием между вовлеченными сторонами. И никто не выступает за разрешение конфликта. В таких сценариях одна из сторон может взять на себя ответственность и пытается сгладить обстановку, используя приятные слова, подчеркивая моменты договоренностей и преуменьшая значения разногласий.Это может работать как катализатор, чтобы снять дискомфорт между вовлеченными сторонами, создавая чувство доверия и побуждая их выступить и разрешить конфликт.

(PDF) УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И ПОСРЕДНИЧЕСТВО В ГОСУДАРСТВЕННОЙ АДМИНИСТРАЦИИ

Исследование управления человеческими ресурсами 2019, 9 (2): 33-44 43

Документ № 97, Лондонская школа экономики и политики

Science.

[18] Макридеметрес, А., Правита, М.-H., 2012, Public

Administration, Elements of Administrative Organization,

Athens, Sakkoulas.

[19] Марч, Дж. Г. и Саймон, Х. Г., 1958, Организации, Вили,

Нью-Йорк.

[20] Мишель, Дж. С., Новизна, К. и Дуневич, К., 2016, Как

оскорбительный надзор влияет на отклонения на рабочем месте:

-экзамен с умеренным посредничеством на агрессивность и

на негативное влияние, связанное с работой. J Bus Psychol, 31: 1–22,

DOI 10.1007 / s10869-015-9400-2.

[21] Най Р. Д., 1973, Конфликт между людьми. Springer. Новый

Йорк.

[22] Найлунд, А., Эрвасти, К. Адриан, Л. Редакторы, 2018, Nordic

Mediation Research, Springer Open.

[23] ОЭСР, 2011, Греция: Обзор центральной администрации,

Обзоры государственного управления ОЭСР, Издательство ОЭСР.

http://dx.doi.org/10.1787/9789264102880-en.

[24] Петерс, Г., 1998, Управление горизонтальным правительством: политика координации

. Государственное управление, Vol. 76,

295–311.

[25] Поллитт К. и Баукерт Г., 2011, Государственное управление

Реформа, Oxford University Press, 3-е изд.

[26] Понди, Л. Р., 1967, Организационный конфликт: концепции и модели

. Ежеквартальный вестник административной науки, 12, 296-320.

[27] Раммата, М., 2011, Общество современной Греции

Администрация: между бюрократией и менеджментом,

Критики.

[28] Родс, R.A.W., 1997, Understanding Governance,

Buckingham: Open University Press.

[29] Родс, Р.А.У., 1996, Новое правительство: управление

без правительства, в: Ассоциация политических исследований,

651–667.

[30] Роббинс, SP, 1974, Управление организационным конфликтом: Нетрадиционный подход

, Прентис Холл, Нью-Йорк

[31] Робинсон, С.Л. и Беннетт, Р.Дж., 1995, Типология девиантного поведения на рабочем месте

: Исследование многомерного масштабирования.

Журнал Академии управления, 38. 555–572.

[32] Сакс А. и Груман Дж., 2011, Управление сотрудниками

Вовлечение для управления производительностью, производственная и

Организационная психология. 4.

[33] Шейн Э., 1993, О диалоге, культуре и организации

Обучение. Организационная динамика, осень, № 46.

[34] Шеппард, Б. Х., 1984, Вмешательство третьей стороны в конфликт: процедурная основа A

.В: Став Б. М. и Каммингс Л. Л.

(ред.) Исследования в области организационного поведения, Том. 6. JAI.

Гринвич. CT. С. 141-189.

[35] Синклер А., 1992, Тирания командной идеологии.

Исследования организации, 13/4: 611–626.

[36] Souquet, M., 2013, La médiation en milieu scolaire en France:

Entre prévention et sécurité: une place Laborieuse à Trouver.

in: Médiation et jeunesse: Mineurs et médiations familiales,

scolaires et pénales en pays en pays francophones.По направлению

scientifique de Jean MIRIMANOFF. Ларсье. Belgique.

Доступно по адресу: http://www.mariannesouquet.com/ressources/

chapitremediationscolaireFranceMSfinal3.pdf.

[37] Спилиотопулос Дж. И Хрисантакис К., 2017, Основные институты

закона о государственной службе, Афины. Библиотека в области права.

[38] Теппер, Б. Дж., Даффи, М. К., Хенле, К. А., и Ламберт, Л. 2006,

Процессуальная несправедливость, осаждение жертв и злоупотребления

надзор, Психология персонала. 59.

[39] Теппер Б. Дж., 2000, Последствия неправомерного надзора,

Academy of Management Journal, 43. 178–190.

[40] Триантафиллиди, И., 2015, Эмоциональный интеллект на работе:

Ограничения и преимущества для руководителей государственного сектора,

Последипломная работа, EJPG.

[41] Тайлер Т. Р., 1994, Психологические модели мотива справедливости:

Предшественники распределительной и процессуальной справедливости, Журнал

Личность и социальная психология, 67.

[42] Уолтон, Р., 1969, Межличностное миротворчество, Аддисон

Уэсли, Рединг, Массачусетс.

[43] Веттен, Д.А., Кэмерон, К.С., 2007, Развитие

навыков управления, 7-е издание, Pears Education, Inc.

Прентис-Холл, Нью-Джерси.

i Для углубленного анализа и типологии конфликтов вы можете обратиться к статье «Модели конфликта, переговоров и вмешательства третьей стороны: обзор и синтез»

Левицки, Вайса и Левина (1992).

ii Сакс А. , Груман предполагают, что социализация организации может положить конец этой напряженности и способствовать созданию теплой рабочей среды.

Это совпадает с их предложением сделать акцент на навыках межличностного общения как между сотрудниками, так и между сотрудниками и конечными пользователями

государственной администрации. Также они подчеркивают необходимость повышения эмоционального интеллекта и самоэффективности сотрудников. (См .: Сакс А., & Груман, Дж., (2011),

«Управляйте вовлечением сотрудников для управления производительностью», Промышленная и организационная психология, 4.

iii В международной литературе причина конфликтов была объектом многих исследований, например Марча и Саймона. (1958), а также Шеппард (1984) провели

исследований различных источников конфликтов, независимо от того, связаны ли они с межорганизационными или внутриорганизационными источниками.

iv Производительность, а также стабильность и адаптивность являются некоторыми критериями для оценки уровня конфликтов в организациях (см. Шеппард, 1984).

v Робинсон и Беннетт (1995) определяют «отклонения от нормы на рабочем месте среди сотрудников» как добровольные действия, которые подрывают интересы организации и ее членов.

vi «В греческом государственном управлении Управление человеческими ресурсами в центральной администрации традиционно характеризовалось отсутствием стратегического видения и

практически отсутствием кадрового планирования, краткосрочной ориентацией на отдельные реформы и отсутствием связи с другими областями государственного управления.Усилия по реформе

в сфере управления персоналом исчерпаны »(отчет ОЭСР, 2011).

Административные обязанности: разрешение неформальных конфликтов

Последнее обновление: 8 июня 2018 г., 15:00:26 PDT

Прочтите об обязанностях административных чиновников в сфере неформального разрешения конфликтов.

Неформальное разрешение конфликтов

UCSD стремится к безопасному, справедливому, эффективному, нейтральному и свободному от репрессий процессу разрешения конфликтов.

Принципы

• Конфликты, если их разрешить эффективно и быстро, могут принести пользу и положительные результаты.
• Раннее распознавание конфликта имеет решающее значение.
• Поощряются компромисс и сотрудничество. / li>
• Приветствуются творческие решения проблем.
• Открытое общение облегчается.
• Результаты должны быть взаимовыгодными.

Обязанности

• Поощряйте сотрудников искать решения внутри отдела. Пытаться разрешить конфликт на неформальной основе — это как право, так и обязанность лиц, вовлеченных в конфликтную ситуацию.
• Сосредоточьтесь на реальных проблемах и сконцентрируйтесь на беспроигрышном решении.
• Другие варианты: Если сотрудник чувствует себя некомфортно из-за того, что поднимает вопрос в отделе, он / она может обратиться за помощью в отдел по академическим вопросам, по связям с сотрудниками, офис омбудсмена и / или в другие соответствующие службы поддержки сотрудников.

Разрешение конфликтов в организациях — Организационное поведение

3. Когда и как вы ведете переговоры и как достигаете взаимовыгодного соглашения?

Мы обнаружили, что конфликты широко распространены во всех организациях, и что некоторые конфликты могут быть полезны для организаций.Люди часто растут и учатся на конфликте, если конфликт не является дисфункциональным. Задача менеджеров — выбрать стратегию разрешения проблем, соответствующую ситуации и вовлеченным лицам. Обзор прошлой практики управления в этом отношении показывает, что менеджеры часто делают неправильный выбор стратегии. Часто менеджеры выбирают репрессивные или неэффективные стратегии разрешения конфликтов.

Распространенные стратегии, которые редко работают

В отпуске пять методов разрешения конфликтов, которые обычно используются в организациях, довольно последовательно оказываются неэффективными.

Miles, op. соч.

На самом деле, такие методы не только редко работают — во многих случаях они фактически усугубляют проблему. Тем не менее, они с тревожной частотой обнаруживаются в широком спектре деловых и общественных организаций. Эти пять неэффективных стратегий часто связаны с подходом избегания и описаны ниже.

Бездействие. Возможно, наиболее распространенной реакцией руководства при возникновении конфликта является бездействие — бездействие и игнорирование проблемы.Может показаться, что если игнорировать проблему, она исчезнет. К сожалению, это не так. Фактически, игнорирование проблемы может только усилить разочарование и гнев вовлеченных сторон.

Административная орбита. В некоторых случаях менеджеры признают, что проблема существует, но затем не предпринимают серьезных действий. Вместо этого они постоянно сообщают, что проблема «изучается» или «требуется дополнительная информация». Сказать человеку, который переживает серьезный конфликт, что «это требует времени», вряд ли снимет чье-либо беспокойство или решит какие-либо проблемы. Эта неэффективная стратегия разрешения конфликта удачно названа административной орбитой .

Отсутствие надлежащей правовой процедуры. Третий неэффективный подход к разрешению конфликта — установить признанную процедуру рассмотрения жалоб, но в то же время обеспечить, чтобы процедура была длительной, сложной, дорогостоящей и, возможно, даже рискованной. Стратегия бездействия с соблюдением надлежащей правовой процедуры состоит в том, чтобы измотать недовольного сотрудника, в то же время заявляя, что процедуры разрешения проблем открыты и доступны.Этот метод неоднократно использовался в конфликтах, связанных с дискриминацией по признаку расы и пола.

Секретность. Часто менеджеры пытаются уменьшить конфликт с помощью секретности . Некоторые считают, что, совершая скрытные действия, можно принимать спорные решения с минимальным сопротивлением. Один из аргументов в пользу сохранения тайны заработной платы (сохранение в тайне заработной платы сотрудников) заключается в том, что такая политика усложняет для сотрудников чувство несправедливого отношения к ним. По сути, это стратегия «то, чего они не знают, не повредит им».Основная проблема такого подхода заключается в том, что он приводит к недоверию к руководству. Когда доверие руководства необходимо для решения других вопросов, оно может оказаться недостаточным.

Убийство персонажа. Последний неэффективный метод разрешения, который будет обсуждаться здесь, — это убийство персонажа . Человек с конфликтом, возможно, женщина, заявляющая о дискриминации по признаку пола, называется «нарушителем спокойствия». Делаются попытки дискредитировать ее и дистанцировать от остальных в группе.Неявная стратегия здесь заключается в том, что, если человека можно изолировать и подвергнуть стигматизации, он либо заставит замолчать негативное групповое давление, либо уйдет. В любом случае проблема «решена».

Стратегии предотвращения конфликтов

С другой стороны, менеджеры могут многое сделать, чтобы уменьшить или фактически разрешить дисфункциональный конфликт, когда он возникает. Они делятся на две категории: действия, направленные на предотвращение конфликтов и действия, направленные на уменьшение конфликтов . Мы начнем с изучения методов предотвращения конфликтов, потому что предотвратить конфликт часто легче, чем уменьшить его, когда он начнется. К ним относятся:

1. Подчеркивание целей и эффективности всей организации. Сосредоточение внимания на целях и задачах всей организации должно предотвратить конфликт целей. Если ставятся более масштабные цели, сотрудники с большей вероятностью увидят общую картину и будут работать вместе для достижения корпоративных целей.
2. Обеспечение стабильных, хорошо структурированных задач. Когда рабочая деятельность четко определена, понятна и принята сотрудниками, вероятность возникновения конфликта снижается. Конфликт наиболее вероятен при высокой неопределенности задачи; определение или структурирование заданий сводит к минимуму двусмысленность.
3. Облегчение межгруппового общения. Неправильное представление о способностях, целях и мотивациях других людей часто приводит к конфликту, поэтому усилия по расширению диалога между группами и обмену информацией должны помочь устранить конфликт.По мере того, как группы узнают больше друг о друге, подозрения часто уменьшаются, и становится возможной более тесная межгрупповая командная работа.
4. Как избежать беспроигрышных ситуаций. Если избежать взаимовыгодных ситуаций, вероятность конфликта меньше. Когда ресурсов не хватает, руководство может стремиться к некоторой форме совместного использования ресурсов для достижения организационной эффективности. Более того, вознаграждения могут быть предоставлены за вклад в общие корпоративные цели; это будет способствовать созданию атмосферы, в которой группы будут искать решения, приемлемые для всех.

Эти моменты очень похожи на описания так называемого японского стиля управления. Японские фирмы прилагают значительные усилия для предотвращения конфликтов. Таким образом, больше энергии доступно для конструктивных усилий по выполнению задач и конкуренции на рынке. Еще одно место, где предотвращается серьезный разрушительный конфликт, — это Intel.

Устойчивое развитие и ответственное управление: конструктивный конфликт, ведущий к чемпионату

Разрешение конфликтов лежит в основе управления любым бизнесом.Конфронтация — столкновение с проблемами, в отношении которых существуют разногласия — избегается только с риском для руководителя. Многие проблемы можно отложить, разрешить или сгладить; в конечном итоге они должны быть решены. Они не исчезнут. Эта философия применима не только к бизнесу, но и к спортивной динамике.

Возьмите двух звезд НБА, Коби Брайанта и Шакила О’Нила. Хотя сейчас они всемирно известные спортсмены, когда они только начинали играть в НБА, было много конфликтов, которые могли заставить их карьеру пойти по другому пути.

В 1992 году О’Нил был первым игроком на драфте НБА, он доминировал на площадке своими размерами и лидерством с первого дня. Четыре года спустя Коби Брайант, самый молодой игрок НБА, попал в ту же команду: «Лос-Анджелес Лейкерс». Эти двое не были верными друзьями, и разговоры о мусоре начались, когда Брайант публично критиковал своего товарища по команде, и продолжались годами.

В конце концов, в 1999 году Фил Джексон был назначен тренером «Лос-Анджелес Лейкерс», и его творческий подход к их конфликту изменил все.Вместо того, чтобы видеть это напряжение и игнорировать его или наказывать игроков за их вражду, он использовал их навыки, чтобы разработать новый способ ведения игры. О’Нил привнес в суд силу и мощь, а Брайант был быстрым и отличным стрелком. Джексон разработал стиль игры, который выдвинул на первый план оба этих таланта, и он построил вокруг них актерский состав второго плана, который выявил лучшее в каждом. Итог: три чемпионата НБА подряд.

В то время как многие, возможно, просто игнорировали или пытались разделить двух суперзвезд, Джексон проявил новаторский подход, увидел возможность использования конфликта для создания новой энергии и смог построить очень успешную программу.

Вопросы:

1. Что было ключом к успеху Фила Джексона и его команды?
2. Как бы вы подошли к двум игрокам (или сотрудникам), которые находятся в конфликте и вызывают напряжение в вашей команде?
3. Какие стратегии было бы важно использовать с этими двумя людьми для разрешения конфликта?

Источники: Дж. ДеГрафф, «3 легендарных творческих конфликта, которые привели к революционным инновациям», Huffington Post , 26 сентября 2017 г., https: // www.huffingtonpost.com/entry/3-legendary-creative-conflicts-that-sparked-revolutionary_us_59c85a9de4b08d66155043d6; К. Сунг, «Приношу свои извинения»: Шакил О’Нил объясняет, почему он любит Коби Брайанта спустя годы после вражды », Washington Post , 17 февраля 2017 г., https://www.washingtonpost.com/ news / Early-lead / wp / 2018/02/17 / i-owe-you-an-apology-shaquille-oneal-объясняет-почему-он-любит-kobe-bryant-years-after-feud /? utm_term =. b9cca63b5761; М. Киари, «Коби Брайант обсуждает вступление в кулачный бой с Шакилом О’Нилом», Bleacher Report , 9 марта 2018 г., https: // bleacherreport.ком / статьи / 2763468-кобе-брайант-обсуждает-вступает-в-кулачный-бой-с-шакил-онеал.

Стратегии уменьшения конфликта

Там, где дисфункциональный конфликт уже существует, что-то должно быть сделано, и менеджеры могут использовать один из как минимум двух общих подходов: они могут попытаться изменить отношение служащего , или они могут попытаться изменить поведение служащего . Если они меняют поведение, открытый конфликт часто уменьшается, но группы все еще могут не любить друг друга; конфликт просто становится менее заметным, поскольку группы отделены друг от друга.С другой стороны, изменение отношения часто приводит к фундаментальным изменениям в отношениях между группами. Однако это также занимает значительно больше времени, чем изменение поведения, поскольку требует фундаментального изменения социального восприятия.

Девять стратегий уменьшения конфликтов показаны в (рисунок) . Методы следует рассматривать как единый континуум, начиная от стратегий, направленных на изменение поведения в верхней части шкалы, и заканчивая стратегиями, ориентированными на изменение отношения в нижней части шкалы.

1. Физическое разделение. Самое быстрое и простое решение конфликта — физическое разделение. Разделение полезно, когда конфликтующие группы не работают над совместной задачей или не нуждаются в высокой степени взаимодействия. Хотя такой подход не поощряет членов к изменению своего отношения, он дает время для поиска лучшего жилья.
2. Применение норм и правил. Конфликт также может быть уменьшен за счет более детального описания правил, положений и процедур.Этот подход, также известный как бюрократический метод, навязывает группам решения сверху. Однако, опять же, основные установки не меняются.
3. Ограничение межгруппового взаимодействия. Другой подход к уменьшению конфликтов — ограничить межгрупповое взаимодействие вопросами, затрагивающими общие цели. Когда группы договариваются о цели, сотрудничество становится проще. Пример этого можно увидеть в недавних усилиях фирм в Соединенных Штатах и ​​Канаде работать вместе, чтобы «ответить на вызовы Японии».”
4. Использование интеграторов. Интеграторы — это люди, которым назначена роль, выходящая за рамки границ между двумя группами или отделами. Чтобы им можно было доверять, интеграторы должны восприниматься обеими группами как законные и знающие. Интегратор часто использует подход «челночной дипломатии», переходя от одной группы к другой, выявляя области согласия и пытаясь найти области будущего сотрудничества.
5. Противостояние и переговоры. При таком подходе соперничающие стороны встречаются лицом к лицу, чтобы обсудить основные области, по которым возникают разногласия.Есть надежда, что через открытое обсуждение и переговоры можно будет найти средства для решения проблем. Одним из таких примеров являются переговоры по контракту между профсоюзом и менеджментом. Если в ходе этих переговоров удастся найти «беспроигрышное» решение, шансы на приемлемое разрешение конфликта возрастут. (Подробнее об этом будет сказано в следующем разделе этой главы.)
6. Сторонние консультации. В некоторых случаях полезно привлечь внешних консультантов для консультации со сторонними организациями, которые понимают человеческое поведение и могут способствовать разрешению проблемы. Сторонний консультант не только выступает в роли посредника, но и может более прямо обсуждать проблемы, потому что он не является членом ни одной из групп.
7. Вращение стержней. Переходя от одной группы к другой, люди приходят к пониманию системы взглядов, ценностей и отношений других членов; связь таким образом увеличивается. Когда чередующиеся группы принимаются принимающими группами, становится возможным изменение отношения, а также поведения. Очевидно, что это долгосрочный метод, поскольку для развития хороших межличностных отношений и взаимопонимания между членами группы требуется время.
8. Определение взаимозависимых задач и высших целей. Еще одна стратегия управления состоит в том, чтобы установить цели, требующие от групп совместной работы для достижения общего успеха — например, когда выживание компании находится под угрозой. Угроза закрытия часто заставляет давних оппонентов объединяться для достижения общей цели — поддерживать работу компании.
9. Использование межгруппового обучения. Последняя техника в континууме — межгрупповая тренировка.Внешние специалисты по обучению нанимаются на долгосрочную основу, чтобы помочь группам разработать относительно постоянные механизмы совместной работы. Структурированные семинары и учебные программы могут помочь сформировать более благоприятное межгрупповое отношение и, как следствие, более конструктивное межгрупповое поведение.

Стратегии уменьшения конфликтов

Источник: На основе концепций Э. Х. Нейлсена, «Понимание и управление конфликтом», в работе Дж. Лорша и П. Лоуренса, ред., Управление групповыми и межгрупповыми отношениями (Homewood, III.: Ирвин, 1972). (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)

1. Опишите стратегии конфликта, которые редко работают.
2. Какие стратегии, которые могут использовать менеджеры, могут уменьшить конфликт?

3. Когда и как вы ведете переговоры и как достигаете взаимовыгодного соглашения?

Неэффективные стратегии разрешения конфликтов включают бездействие, административный обход, бездействие надлежащей правовой процедуры, секретность и убийство персонажа. Стратегии предотвращения конфликтов включают (1) акцент на общеорганизационных целях; (2) обеспечение стабильных, хорошо структурированных задач; (3) облегчение межгруппового общения; и (4) избегание ситуаций, когда вы проигрываете. Стратегии уменьшения конфликта включают (1) физическое разделение, (2) использование правил и положений, (3) ограничение межгруппового взаимодействия, (4) использование интеграторов, (5) конфронтацию и переговоры, (6) консультации с третьей стороной, ( 7) ротация членов, (8) определение взаимозависимых задач и высших целей и (9) использование межгруппового обучения.Переговоры — это процесс, с помощью которого отдельные лица и группы пытаются достичь своих целей, торгуясь с другими людьми, которые могут помочь или помешать достижению цели. Переговоры полезны в трех основных случаях: (1) конфликт интересов, (2) отсутствие четких правил или процедур и (3) когда есть желание избежать драки. Распределительный торг пытается разрешить беспроигрышный конфликт, в котором ресурсы ограничены, и каждая сторона желает максимизировать свою долю этих ресурсов. Интегративный торг происходит, когда обе стороны пытаются достичь урегулирования, которое выгодно обеим сторонам в споре.

Глоссарий

Административная орбита

Неэффективная стратегия разрешения конфликта.

Убийство персонажа

Неэффективная методика разрешения, когда человек с конфликтом пытается дискредитировать и дистанцироваться от человека в группе.

Отсутствие надлежащей правовой процедуры

Стратегия утомления недовольного сотрудника с одновременным утверждением, что процедуры разрешения проблем открыты и доступны.Этот метод неоднократно использовался в конфликтах, связанных с дискриминацией по признаку расы и пола.

переговоры

Процесс, с помощью которого отдельные лица или группы пытаются реализовать свои цели путем торга с другой стороной, которая имеет хотя бы некоторый контроль над достижением цели.

Сторонняя консультация

Внешний консультант, который выступает в роли посредника и может более прямо говорить о проблемах, потому что она не является членом ни одной из групп.

Управление конфликтами в общественной организации

Управление конфликтами в общественной организации

ГЛАВА ПЕРВАЯ

ВВЕДЕНИЕ

ПРЕДЫСТОРИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Управление конфликтами в общественных организациях, управление конфликтами в общественных организациях мирными ненасильственными методами существует уже давно. Практически во всех африканских обществах отдается предпочтение мирному урегулированию споров в соответствии с предписаниями, которые не одобряются.В некоторых случаях, когда это допустимо, санкции должны быть санкционированы сообществом, а не отдельным лицом, причем санкции должны осуществляться в соответствии с надлежащей правовой процедурой. Во всех цивилизованных частях мира все чаще прибегают к мирному урегулированию споров в организации. Образ насилия, представленный СМИ, как таковой не является истинным отражением доминирующего метода урегулирования конфликта в организации. Существует огромное количество споров, происходящих на разных уровнях и во многих организациях, сообществах, группах и на международном уровне.

Более широкий спектр ненасильственных методов управления конфликтами помогает миру трансформации конфликтов. Эти методы доступны на индивидуальном, семейном, групповом, общественном и международном уровнях.

Управление конфликтом — это процесс уменьшения негативной и разрушительной способности конфликта с помощью ряда мер и работы со сторонами, вовлеченными в этот конфликт. Этот термин иногда используется как синоним «урегулирования конфликта». Он охватывает всю сферу урегулирования конфликта в первозданном виде на разных этапах, включая усилия, направленные на предотвращение конфликта посредством практики.Он включает ограничение конфликтов, сдерживание и судебные разбирательства. По словам (Джона Бартона), это может включать «предотвращение конфликтов» (Barton 1990) — термин, который он использовал для обозначения сдерживания конфликта с помощью шагов, введенных для создания условий, в которых совместные и ценные отношения контролируют поведение конфликтующих сторон. Термин «управление конфликтом», возможно, означает администрацию и признание того факта, что конфликт неизбежен, но не все конфликты всегда могут быть разрешены.Поэтому практикующие могут управлять ими и регулировать их.

Разрешение конфликтов рассматривается Миллером (2003: 8) как множество подходов, направленных на то, чтобы отделить конфликт от управления или трансформации посредством конструктивного решения проблем, отличных от управления конфликтом. Миалл и др. (2005; 21) указали, что при разрешении предполагается, что глубоко укоренившиеся источники конфликта будут устранены и устранены, и поведение больше не будет насильственным, а также больше не будет враждебным отношением, пока структура конфликта изменилась.Митчел и банк (1996) используют разрешение конфликтов для ссылки на:

.

• Результат, при котором проблема в существующем конфликте удовлетворительно решается посредством решения, которое является взаимоприемлемым для сторон, самоподдерживающимся в беге и продуктивным для новых, позитивных отношений между сторонами, которые ранее были враждебными противниками, и
• Любой процесс или процедура, с помощью которых достигается такой результат.

Преобразование конфликта было введено руководителем школы восточных меннонитов по построению мира Иоанном Павлом.Предполагается, что это выходит за рамки разрешения конфликта, чтобы построить более длительные отношения и условия, которые создали конфликт, процесс изменения восприятия и отношения сторон, их взаимоотношений и восприятий.

Миалл и др. (2001). Трансформация конфликта влечет за собой возникновение новых ситуаций, связанных с проблемами конфликта, отношениями восприятия и моделями общения (Jeong, 2000).

По словам Джона Ледора (1995), трансформация конфликта рассматривается как изменение.Это может быть описательно в изменении, вызванном социальным конфликтом, и предписывать преднамеренное вмешательство третьих сторон для создания изменений. Трансформация конфликта происходит на разных уровнях и имеет ряд измерений. На личном уровне он включает эмоциональные, перцепционные и духовные аспекты изменений, желаемых для человека. Это также влияет на отношения, затрагивая общение между сторонами, которое необходимо изменить, чтобы положительно повлиять на плохо функционирующее общение. Изменения также должны затронуть структуры, которые порождают конфликты из-за лишений, исключения и других форм несправедливости. Он также стремится понять культурные модели и ценности.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ:

Задача теории управления конфликтами — изучать реальные проблемы в мире, а не просто заниматься делами. В разделе «Вопросы на практике» вводится и анализируется ряд тем, с которыми сталкиваются теоретики и практики на всех уровнях деятельности, с точки зрения теоретических подходов.Большинство из этих вопросов — ответы на проблемы, которые охватывают всю область управления конфликтами, или сквозные повестки дня, которые необходимо решать, чтобы теоретические подходы действительно разрешали реальность конфликтов. Он включает в себя оценку эффективности управления конфликтами, а также его готовность решать новые проблемы и новые вопросы, такие как терроризм.

Организационные конфликты могут быть многочисленными и разнообразными, наиболее частыми причинами являются следующие:

1. Дефицит ресурсов (финансов, оборудования, помещений) и т. Д.
2. Другое отношение, ценности или восприятие.
3. Разногласия по поводу потребностей, целей, приоритетов и интересов
4. Плохая связь.
5. Плохая или неадекватная организационная структура.
6. Отсутствие командной работы.

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ ВОПРОСЫ

1. Вызывает ли управленческое решение, политика и организационная структура конфликт между работниками в организации?
2. Приводит ли плохая мотивация и управление личным составом к конфликту в организации?
3. Приводит ли к конфликту явное проявление личных разногласий со стороны руководства в стремлении отделить себя от организации?
4. Приводит ли управление конфликтом к трансформации конфликта?
5. Как разрешение конфликтов ведет к повышению производительности?
6. Есть ли связь между управлением конфликтом и трансформацией конфликта?

ГИПОТЕЗА:

Для того, чтобы направлять основные направления деятельности этого исследуемого проекта и основываясь на исследовательском вопросе, выделенном выше, исследователь из исследовательских вопросов решил сформулировать следующую исследовательскую гипотезу.

Хо: существует связь между неправильным подбором менеджеров с хорошими лидерскими качествами и конфликтом в организации.

h3: нет никакой связи между неправильным подбором менеджеров с хорошими лидерскими качествами и конфликтом в организации.

ЦЕЛИ ИССЛЕДОВАНИЯ:

Цели исследования:

1. Для выявления характера и характеристик организационного конфликта.
2. Изучить текущие стратегии, принятые в управлении организационными конфликтами.
3. Для определения эффекта организационного конфликта.
4. Выявить недостатки и перспективы текущих принятых стратегий.

ЗНАЧЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ:

Конфликт возникает, когда люди имеют разные мнения по интересам и разные процессы и просто не хотят идти на компромиссы друг с другом. Всегда разумнее до некоторой степени приспосабливаться и пытаться найти решение проблемы, а не придираться и драться. Конфликты и разногласия приводят только к негативу, а все никогда не приходит к выводу. Это только усугубляет напряженность и портит вашу репутацию. Каждый человек должен стараться изо всех сил, чтобы избежать конфликта в первую очередь, а не разрешать его позже. Меры предосторожности нужно принимать в нужное время, чтобы избежать конфликта.

Это исследование направлено на выявление преимуществ управления конфликтами для общества, правительства и ученых:

1. Управление конфликтами предотвращает ссоры между организациями общества и правительства без стресса. Игра в виноватую никогда никому не помогает, напротив, она делает жизнь несчастной.Никакая идея не может быть реализована, если люди будут сражаться между собой.
2. Благодаря навыкам управления конфликтами человек исследует все возможные причины для беспокойства, которые могут. Позже приводит к большим проблемам и старается их решить как можно скорее.
3. Стресс исчезает, люди чувствуют себя мотивированными, счастливыми, и мир определенно становится намного лучше в результате урегулирования конфликтов.
4. Управление конфликтами в значительной степени позволяет избежать конфликтов и, таким образом, также снижает стресс и напряжение сотрудников.Никто не любит переносить свое напряжение домой, и если вы ссоритесь со своими коллегами и другими людьми, вы обязательно будете чувствовать себя некомфортно и беспокойно даже дома.

ОБЪЕМ ИССЛЕДОВАНИЯ:

Это исследование ограничено поиском реальных причин конфликта в конкретном случае организации (общественной организации) штата Риверс с ограниченной ответственностью SIAT. Его влияние на повышение производительности и прибыльности. Помимо рекомендаций возможных способов управления конфликтом в организации, следовательно, руководство может предпринять действия для непосредственного разрешения конфликта в организации без упоминания персонала, чтобы упомянуть лишь некоторые из них.

Это исследование не охватывает разрешение или управление конфликтами за пределами корпоративного мира, например, на политической арене, социальные клубы или собирание сообществ, штатов или нации в целом, которые являются другими областями взаимодействия, или линия SIAT limited (River State) определенно будет неоптимальной. поскольку они окрашены ненужными предубеждениями и предубеждениями, которые не идут на пользу организации.

ОГРАНИЧЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ:

Исследователи в процессе проведения исследования столкнулись со следующими ограничениями.

1. Нехватка финансов и времени и совмещение со школой.
2. Не раскрытие респондентами необходимой информации.
3. Ошибка при интерпретации и записи ответов.
4. Процедура отбора проб.
5. Ошибка отсутствия ответа
6. Отсутствие исследовательского оборудования, такого как компьютер, способствовало замедлению темпов. Он темп исследования.
7. Мизерная информационная база.
8. Неадекватная статистика
9. Отсутствие мобильности / мобилизации интервьюеров, неадекватный персонал для проведения собеседований.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕРМИНОВ.

1. Организационные структуры: расположение и взаимосвязь различных позиций компонентов в компании.
2. Управление конфликтом: это процесс уменьшения негативной и разрушительной способности конфликта.

3. Посредством ряда мер, работая со сторонами, участвующими в конфликте, и через них.
4. Конфликт или кризис: любое действие или бездействие, внутреннее или внешнее, которое приводит к неспособности организации функционировать в соответствии с установленными планами.
5. Разрешение конфликта: это разновидность подхода, направленная на прекращение конфликта посредством конструктивного решения проблем, отличных от управления или трансформации конфликта.
6. Альтернативное разрешение споров: это поиск и применение нетрадиционных мирных методов урегулирования споров и разрешения конфликтных ситуаций с использованием наименее дорогостоящих методов и способами, которые удовлетворяют стороны, а также способов сохранения отношений после урегулирования, которое могло бы иметь был достигнут.
7. Переговоры: это прямой процесс диалога и обсуждения, происходящий между как минимум двумя сторонами, которые сталкиваются с конфликтной ситуацией или спором.

5 наиболее эффективных стилей управления конфликтами (+ когда использовать каждый)

Современное рабочее место — это плавильный котел людей с разным опытом, навыками и видением успеха.

Разнообразие на рабочем месте — прекрасная вещь. Это приводит к появлению новых идей и перспектив, которые в противном случае некоторые группы никогда бы не рассмотрели.

Однако, когда все эти люди находятся в одном месте, неизбежно возникнет конфликт. До и после того, как это произойдет, стратегии и стили управления конфликтами должны быть в голове у каждого сотрудника, независимо от его ранга.

Управление конфликтом относится к процессу устранения негативных результатов конфликта, а также к выявлению положительных результатов, которые с ним связаны.

При работе в любой команде управление конфликтами — необходимый навык. Ваш бизнес может работать как хорошо отлаженная машина, но конфликт будет продолжаться.

Вопреки мнению большинства, конфликт на рабочем месте не обязательно означает, что вы имеете дело с трудным сотрудником. Когда коллеги сталкиваются с конфликтом, это не только означает, что им достаточно удобно выражать свое мнение, но и уроки внутреннего общения извлекаются с обеих сторон в процессе управления конфликтом.

Хотя некоторые типы личности могут придерживаться одного метода, существует несколько способов разрешения конфликта. Собственно, их пять.

5 стилей управления конфликтами

1. Жилая
2. Как избежать
3. Компромисс
4. Сотрудничаю
5. Конкурирующие

Независимо от причины или усилий, приложенных для ее разрешения, если конфликт существует, один из этих стилей используется для управления им.

5 стилей управления конфликтами

Все пять стилей управления конфликтами имеют цель привести вовлеченные стороны к разрешению. Просто у них есть разные способы добраться туда.

Каждый стиль демонстрирует разные уровни сотрудничества и напористости. Давайте внимательно посмотрим на каждый из них и на то, когда их следует использовать.

Изображение предоставлено Ram Pages

Вмещающие

Приспосабливающийся стиль управления конфликтами используется, когда вы откладываете в сторону свои собственные желания или потребности и сосредотачиваетесь на чужих. Вы оставляете свои собственные заботы позади и соглашаетесь с чужими.

Когда использовать:

— Когда ошибаешься.

— Когда вас не волнует проблема так же, как другого человека.

— Когда вы хотите, чтобы на рабочем месте было спокойно.

— Когда нет смысла спорить.

Этот стиль часто можно рассматривать как слабый, но это не так. Большая часть управления конфликтами осознает, что удлинение процесса разрешения только усугубит ситуацию.

Как избежать

Стиль управления избеганием конфликтов полностью игнорирует ситуацию.Либо один, либо оба участника конфликта избегают его.

Когда использовать:

— Когда конфликт бессмысленен.

— Когда у вас нет времени управлять конфликтом.

— Когда вы еще не знаете, что думаете о проблеме.

В то время как острые конфликты должны быть немедленно разрешены, другие не стоят усилий и в конечном итоге исчезнут, не оказывая серьезного воздействия ни на одну из вовлеченных сторон.

Компромисс

Компромиссный стиль управления конфликтами пытается найти способ частично удовлетворить людей по обе стороны спора. Корректировки вносятся на обоих концах для разрешения возникшего конфликта.

Когда использовать:

— При достижении решения важнее, чем само решение.

— Когда вам нужно временное решение.

— Когда вы стоите.

Хотя обе стороны не будут полностью довольны конечным результатом, иногда лучшим выбором будет компромисс.

Сотрудничаем

Стиль сотрудничества включает поиск решения, которое полностью удовлетворит все вовлеченные стороны. Беспроигрышная ситуация, если хотите.

Когда использовать:

— Когда важны отношения.

— Когда окончательное решение окажет значительное влияние.

— Когда необходимо учитывать интересы, потребности и убеждения всех вовлеченных людей.

Беспроигрышная ситуация, безусловно, лучший сценарий, но иногда ее бывает труднее всего достичь. Честное общение с программным обеспечением для внутренней коммуникации или лично имеет решающее значение при использовании стиля совместного управления конфликтами. Все опасения должны быть открыто выражены, чтобы их можно было учесть в решении.

Конкурирующие

Соревновательный стиль для всех упрямых людей.При таком подходе вы занимает твердую позицию и отказываетесь сдвинуться с места, пока не получите то, что хотите. Вас не волнуют точки зрения других сторон, вовлеченных в конфликт.

Когда использовать:

— Когда вы должны отстаивать себя, свои права или свою мораль.

— Когда менее сильный стиль управления конфликтами неэффективен.

— Когда все остальное не работает, и вы достигли последнего средства.

Не стоит идти на компромисс с личными убеждениями, ценностями и потребностями. Будьте стойкими, сражаясь за то, что для вас очень много значит.

Теперь, когда вы знаете, что такое каждый стиль управления конфликтами, пора выбрать тот, который поможет разрешить текущий конфликт. Хотя это может показаться очевидным, стоит потратить дополнительное время, чтобы задать себе эти вопросы, чтобы убедиться, что вы приняли правильное решение:

Насколько я знаком с этой проблемой?

Какова моя точка зрения по этому вопросу?

Каковы мои текущие приоритеты? Один из них — разрешение этого конфликта?

Можно ли здесь найти золотую середину?

Есть ли способ полностью удовлетворить обе стороны?

Можно ли увидеть обратную сторону этого аргумента?

Этот быстрый анализ поможет вам лучше понять ситуацию и определить, какой стиль управления конфликтом лучше всего подходит для ее разрешения.

Методы управления конфликтами — Энциклопедия по экономике

ПЕРЕГОВОРЫ — 1) обмен мнениями между сторонами с целью выработки или принятия какого-либо решения 2) метод управления конфликтами набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Чтобы П. стали возможными, необходимо выполнение определенных условий существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта соответствие стадии развития конфликта возможностям П. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько стадий (см. табл.), на некоторых из них П. могут быть не восприняты, т.к. еще рано, а на др. будет уже поздно и возможны только ответные агрессивные действия. Считается, что П. целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в  [c.242]
Структурные методы управления конфликтом  [c. 379]

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят  [c.415]

Стратегия разрешения конфликта — система действий, направленных на прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация стратегии предполагает действия по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения. Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.  [c.411]

СТИЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ  [c.122]

Рассмотрим конкретные методы управления конфликтами.  [c.183]

Методы управления конфликтами  [c.183]

Что включают межличностные методы управления конфликтом  [c.188]

В теории и практике всегда подчеркивалась важность обеспечения гармоничного функционирования организации. Представители менеджмента полагали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого подхода и разрабатывались структурные методы управления конфликтами. Среди них  [c.173]

Управление конфликтами — создание благоприятно обстановки в трудовых и личностных взаимоотношениях между работниками предприятия. Методы управления конфликтами между сотрудниками могут быть представлены следующими группами.  [c.373]

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом  [c.322]

Развитие современной организации немыслимо без использования современных методов управления конфликтами. Долгое время существовала точка зрения, что конфликтов надо избегать. Современные теория и практика придерживаются иных подходов — менеджеры должны уметь создавать функциональные конфликты в организации.  [c.185]

Возможные негативные последствия конфликта можно минимизировать, если управлять им. Наиболее часто используемые методы управления конфликтами  [c.188]

В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.  [c.254]

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения V внутриличностные V структурные V межличностные V переговоры V ответственные агрессивные действия.  [c.244]

Рассмотрим сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом — ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях V банальности проблемы, лежащей в основе конфликта V наличия более важных проблем, требующих своего решения V необходимости охлаждения разгоревшихся страстей V потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от  [c. 248]

Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит обычно к оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации позволяет в сложных ситуациях выявлять всю палитру мнений и точек зрения, если налажена система коммуникаций, то появление конфликтующих позиций предпочтительно, поскольку управление ситуацией может происходить с помощью метода сотрудничества. Все другие межличностные методы разрешения конфликтов могут ограничить или на время предотвратить конфликт, но не приведут к лучшему решению.  [c.829]

Следующий этап конфликта как процесса — это управление конфликтом. Ниже описаны основные методы управления конфликтом, а также различные стили разрешения конфликтных ситуаций.  [c.546]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся  [c.141]

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров наем, отбор и прием персонала деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе профориентация и трудовая адаптация мотивация трудовой деятельности персонала и его использования организация труда и соблюдение этики деловых отношений управление конфликтами и стрессами обеспечение безопасности персонала управление нововведениями в кадровой работе обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров управление деловой карьерой и служебно-про-фессиональным продвижением управление поведением персонала в организации управление соц. развитием кадров высвобождение персонала. У.п.о. предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экон. и соц. эффективности совершенствования управления персоналом.  [c.398]

Мотивация результатов труда и поведения персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале организации. Использование немонетарных побудительных систем групповая организация и соц. коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.  [c.422]

Конфликт как метод управления в кризисной ситуации.  [c. 269]

Во-вторых, менеджерам всех уровней, и особенно линейным и функциональным, следует иметь соответствующую подготовку в области управления конфликтами знать основные причины производственных конфликтов, их виды, стадии развития, уметь определять структуру конфликта, основных участников, выбирать эффективные способы поведения в конфликтной ситуации и методы воздействия на нее.  [c.411]

Для эффективного функционирования механизмов привлечения инвестиций в частный сектор экономики, обеспечения бесперебойного финансирования дефицита государственного бюджета, предотвращения социальных потрясений и конфликтов сложившееся организационное строение и методы управления фондовым рынком должны непрерывно совершенствоваться. Основой этого процесса является правовое обеспечение. Для воплощения правовых норм в реальности рынка наделяются полномочиями уже существующие и создаются новые государственные и саморегулируемые органы.  [c.386]

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам,  [c.429]

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы М.у.п. адм., экон. и соц.-психологические. Адм. методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия любой регламентирующий и адм. акт подлежит обязательному исполнению. Для адм. методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экон. и соц.-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экон. методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экон. механизма управления. Соц.-психологические методы управления основаны на использовании соц. механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соц. потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. М.у.п. можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Более подробная классификация М.у.п. по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. Выделяются методы найма, отбора и приема персонала деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.  [c.436]

Условия эффективности экспертного метода управления конфликтами (по У. Мастенбруку)  [c.255]

Одним из важнейших условий успешного использования персональных методов управления конфликтами является внимательный учет индивидуальных качеств сотрудников, их отношения к конфликтам, предраспо-  [c.255]

Признание проблемы Принуждение Принятие решения Программированное решение Процесс коммуникации Процесс принятия решения Разработка альтернативы Раскодирование значения Рациональная модель решения Стиль управления конфликтом Структурные методы управления Структурированная проблема Типы конфликтов Уровни конфликтов Форма послания Шум в коммуникации Экспертная власть  [c. 417]

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 11.4). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.  [c.283]

Период нарушения последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом. Таким образом, управление конфликтом — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды. Переход в кризис или выход из него — главный фактор, определяющий деструктивность или конструктивность методов работы в конфликте. Напряженность не возникает раньше самого конфликта, а является его признаком. После перехода из одной фазы в другую напряженность спадает, а в случае кризисов — усиливается.  [c.449]

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками.  [c.432]

Управление конфликтом. Основы менеджмента

Управление конфликтом

Существует несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как уже говорилось, менеджерам не следует думать, что причиной любого конфликта является различие в личных качествах людей. Конечно, это может стать причиной, но это лишь один из факторов, способных привести к конфликтной ситуации. Сначала надо проанализировать фактические причины, а затем выбирать метод устранения конфликта, который также позволит снизить вероятность возникновения конфликтов в будущем.

Структурные методы

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.

Разъяснение ожиданий

Один из лучших методов превентивного управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Следующий метод управления конфликтной ситуацией состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространенным является цепь инстанций. Как много лет назад заметил Вебер и теоретики школы административного управления, четкая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, которые мы обсуждали в главе 12: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Соподчиненные цели

Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом – установление соподчиненных целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея – направить усилия всех сторон на достижение единой цели.

Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для их функциональных областей. Краткое изложение основных соподчиненных целей организации содержится в формулировке организационных ценностей.

Приводя McDonald’s как пример организации, сформулировавшей соподчиненные цели для всех сотрудников, профессора Р. Паскаль и Г. Этос пишут:

Нацелившись на создание империи ресторанов быстрого обслуживания, McDonald’s не только подчеркнула цены, качество и долю рынка, но и указала на то, что ее цель – обслуживание американцев, живущих на ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес ее операционной деятельности. Благодаря этим целям более высокого порядка персоналу McDonald’s было легче принять жесткую систему контроля качества фирмы. Соблюдать высокие стандарты легче, если воспринимать их в контексте помощи обществу.

Структура вознаграждений

Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.

В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.

Межличностные стили

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение

Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта – «избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении».

Сглаживание

Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку». Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить конфликт, повторяя: «Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло». В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен».

Принуждение

Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона «конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле «власть – подчинение». Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, «этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего».

Решение проблемы

Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают:

Расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у умных и энергичных людей есть убеждения относительно того, что правильно… Эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с лицом, не согласным с вами. Полное понимание и решение конфликта возможны, но требуют зрелости и отличных навыков общения… Такая конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и взаимопонимания, столь важной для личного и корпоративного успеха человека.

Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность управления конфликтами путем решения проблемы.

В табл. 18.1 приведены рекомендации А. Филли по использованию этого стиля разрешения конфликта. На рис. 18.3 наглядно отображено, в каких ситуациях наиболее эффективны описанные выше стили разрешения конфликта.

Таблица 18.1. Методики разрешения конфликта путем решения проблемы

1. Идентифицируйте проблему с точки зрения целей, а не решений.

2. После выявления проблемы идентифицируйте решения, приемлемые для всех сторон конфликта.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, усилив взаимное влияние сторон и их обмен всей необходимой информацией.

5. В процессе коммуникаций вызовите позитивные чувства сторон по отношению друг к другу, основанные на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на стремлении свести к минимуму проявление злобы и угрозы.

Источник. From Allan С. Filley, «Some Normative Issues in Conflict Management», California Management Review, vol. 21, no. 2 (1978), p. 61–66.

Рис. 18.3. Межличностные стили разрешения конфликта

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Управление временем — управление собой

Управление временем — управление собой Если вы действительно захотите что-то сделать, то найдете для этого время. И вам не нужен будет тренер-эксперт по распоряжению временем, который объяснит, как это делается. Я приведу несколько примеров.Предположим, я собираюсь

Управление временем

Управление временем Иногда кажется, что невозможно одному человеку справиться со всем кругом обязанностей, накладываемых на трейдера. Общие результаты работы команды резко повышаются после того, как ее члены обучаются эффективно управлять временем и дисциплинированно

Управление

Управление КачествоКачественный сервис предполагает, что проблемы устраняются с первого раза. Это значит, что специалист должен:– внимательно выслушать то, что говорит клиент;– предложить набор услуг;– иметь соответствующую квалификацию, чтобы устранить

Рекомендации по управлению конфликтом

Рекомендации по управлению конфликтом Подумайте, чему вас научил конфликт. Спросите себя, какую пользу можно извлечь из этого печального опыта. Отведите конфликту соответствующее место:• не позволяйте отрицательному жизненному опыту сбить себя с пути;• не давайте

Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса)

Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса) В настоящее время на предприятиях не используется ни внутренняя сервисная модель, ни модель взаимоотношения с аутсорсинговыми организациями на принципах соглашений об уровне обслуживания.Отношения с внутренними

Управление

Управление Что такое управление и в каком случае мы осуществляем управление? Можно ли, скажем, управлять стулом? Его можно поставить, можно его двигать, можно его поломать, преобразовать. Это будет определенная практическая, преобразующая деятельность. Но это каждый раз

Управление

Управление Когда впервые появляется управление? Во-первых, когда в систему закладывается жесткая организация и, во-вторых, когда начинаются постоянные отклонения от нее и нарушения. Вот когда эти условия есть, вы начинаете исходить из двух идей, как бы взаимно

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации» (Скарборо и др., 1999). УЧР призвано

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Споры по поводу того, существуют ли какие-либо различия между УЧР и управлением персоналом, продолжались достаточно долго. Они прекратились совсем недавно, поскольку термины УЧР и ЧР в настоящее время стали широко использоваться и сами по

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ По мнению А. Мэйо (2001), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, а второе – источником издержек. Кирнс (2005) утверждает, что для УЧК «люди

История – это сюжет с конфликтом

История – это сюжет с конфликтом История имеет множество определений: одни слишком техничны, другие слишком заумны и сложны, третьи противоречивы. Но в самом широком смысле история – это изложение или пересказ последовательности событий, как правило, сопряженных

Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развития

Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развития Для выживания и роста компании необходимо решить дилемму между безопасностью и риском (между контролем и развитием). Оба варианта опираются на различные,

4.

 Управление

4. Управление Говорят, что деньги приходят туда, где ими хорошо управляют. Я с этим согласна. Однако следует уделять внимание не только управлению, но и всем четырем компонентам.Инвесторам хочется знать, кто руководит повседневными делами. Это один из ключевых

Управление

Управление В управлении кейтеринговой компанией существуют две стратегии: диверсификация бизнеса и узкопрофильное развитие. Каждый путь несет свои плюсы и минусы, свои возможности. Та компания, которая выбирает узкий профиль, может гораздо больше получить в

Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых

Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых Руководитель группы: Мы проводим завтра собрание по этому поводу, но боюсь, станет еще хуже. Руководитель проекта: Не проводите собрание. Глава определений, относящихся к управлению рисками, начинается с

Стратегии и методы разрешения организационных конфликтов

1. Лекция 16. Стратегии и методы разрешения организационных конфликтов.

«Любая система разрушается
изнутри неуправляемыми
конфликтами.»
«Решение острых проблем
обычно ищут за круглым
столом.» Иванов А.
• Организационные
способы
управления
конфликтом характеризуются, прежде всего,
целенаправленным
воздействием
управленческих органов на подразделения
организации и отдельных личностей, причем
основное внимание придается изменению
структуры, связей или технологии этих
подразделений. Цель таких воздействий –
ослабление конфликтных взаимодействий
или полное гашение конфликта.

3. Административные методы управления конфликтом:

• 1.
Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное
подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований
с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение
сплоченности одной из сторон конфликта. Такой способ управления конфликтом
применяется для уменьшения конфликта между администрацией и подчиненными.
• 2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по
разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые
призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к
примирению.
• 3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие
лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к
нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов
группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных
действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера,
способного отстаивать интересы группы.
• 4. Ротация – перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую.
Этот чисто организационный способ, по сути, состоит в замене наиболее активных членов
конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения,
т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному
признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще
погасить конфликт.
• 5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит
переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при
выполнении заданий. Таким образом, достигается ослабление конфликта, прохождение
его критической точки.

4. Социологические и культурные способы управления конфликтами:

1. Изменение содержания властных отношений. Особенно эффективно изменение форм власти,
что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию.
Руководитель может использовать власть принуждения или вознаграждения.
2. Изменение структуры неформальной социальной группы одной из конфликтующих сторон
может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп. Для
этого важно выявить неформальные группы, определить неформальных лидеров, после этого
появляется возможность изменить отношения между членами группы.
3. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации –
различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для
гашения и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в
конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод,
пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью
отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.
4. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки
участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит
столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у незаинтересованных в
содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся
основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника,
направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных
взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.
5. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную
ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством может служить введение
нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной
конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса
для участников конфликта. Может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника;
полезно новых норм, новых членов организации и т.д.

5. Социально-психологические способы управления конфликтами:

• 1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в
первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда переносится
на личности соперников. Поэтому полезно, прежде всего, создание атмосферы
сотрудничества, которая позволяет членам групп-соперников в ходе совместной
деятельности оценить соперников как партнеров.
• 2.
Изменение мотивации членов организации. При конфликте мотивация
направлена на активизацию конфликтных взаимодействий. Отвлечь членов
организации от участия в конфликте можно путем появления сильной мотивации к
работе.
• 3.
Введение неформальных лидеров – наиболее старый и проверенный способ
управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать
конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать
эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и
установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально
изменить взаимоотношения между участниками конфликта.
• 4.
Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин
конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью,
направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов
снижения
интенсивности
конфликта
является
создание
благоприятной
эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта.

6. Активное вмешательство в возникший конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы:

• регулирование конфликта,
• подавление,
• разрешение.

7. Регулирование конфликта

• представляет собой действие управляющего субъекта с целью
смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на
другой уровень отношений.
• Проблема регулирования конфликта – это проблема
ограничения его негативного влияния на общественные
отношения и перевода в общественно приемлемые формы
развития и разрешения.
• Регулируемый конфликт есть конфликт, контролируемый.
Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном
процессе, если он так или иначе включен в механизм
социального управления. В свою очередь, управление
конфликтным процессом придает процессу регуляции формы,
«способные
обеспечить
минимизацию
неизбежных
экономических, социальных, политических, нравственных
потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода
приобретения, именно здесь суть управления конфликтом».

8. Процесс регулирования конфликта осуществляется при помощи разнообразных технологий:

• — информационной; Ликвидация дефицита информации по
спорным вопросам, исключение из информационного поля
различного рода искаженных сведений о позициях и интересах
сторон; устранение слухов о поведении субъектов – эти и другие
действия
по
информационному
обеспечению
управления
общественной ситуацией оказывают эффективное влияние на
снижение уровня конфликтных взаимоотношений.
• — коммуникативной; Развитие общения формирует сходные или
общие установки, ценности, оценки, социальные переживания,
нейтрализует влияние эмоций.
• — социально-психологического воздействия;
• организационных
приемов.
Совершенствование
организационного порядка, разумное применение организационных
методов воздействия на группы и отдельных людей (например,
решение кадровых вопросов, использование методов поощрения или
наказания за те или иные действия), содействуют блокированию
конфликтной ситуации и развитию отношений сотрудничества между
людьми и организациями.
• Регулирование конфликта еще не есть его
разрешение,
поскольку
сохраняются
основные
структурные
компоненты
конфликта. Однако все действия по
регулированию
составляют
либо
предпосылки разрешения конфликта, либо
собственно моменты этого процесса.

10. Разрешение конфликта

– заключительный его этап. Во всех многообразных
формах реализуются различные пути завершения
конфликта:
• — прекращение конфликта путем уничтожения одной
из сторон или полного подчинения другой;
• — преобразование обеих конфликтующих сторон в
направлении согласования их интересов и позиций
на новой основе;
• — взаимного примирения противоборствующих
сторон;
• — взаимного уничтожения противоположностей,
• — участие в конфликте новой силы, способной
завершить его путем принуждения.

11. Разрешение же конфликтов достигается путем применения определенных стилей.

• Стиль конкуренции — используется, когда
субъект весьма активен и намерен идти к
разрешению
конфликта,
стремясь
удовлетворить, прежде всего, собственные
интересы в ущерб интересам других, вынуждая
других людей принимать его решение проблемы.
• Стиль уклонения — применяется в ситуации,
когда субъект неуверен в положительном для
него решении конфликта, или когда он не хочет
тратить силы на его решение, либо в тех случаях,
когда чувствует себя неправым.
• Стиль приспособления — характеризуется тем, что субъект действует совместно с
другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему
оппоненту и смиряется с его доминированием. Наиболее характерны некоторые
ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: субъект стремится
сохранить мир и добрые отношения с другими; он понимает, что правда не на его
стороне; у него мало власти или мало шансов победить; он понимает, что итог
разрешения конфликта намного важнее для другого субъекта, чем для него. Таким
образом, в случае применения стиля приспособления субъект стремится выработать
решение, удовлетворяющее обе стороны.
• Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении
конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но стараясь совместно с другим
субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Некоторые
типичные ситуации, когда используется данный стиль: оба конфликтующих субъекта
обладают равными ресурсами и возможностями для решения проблемы;
разрешение конфликта очень важно для обеих сторон, и никто не желает от этого
устраниться; наличие длительных и взаимозависимых отношений у субъектов,
вовлеченных в конфликт; оба субъекта способны изложить суть своих интересов и
выслушать друг друга, оба умеют объяснить свои желания, выразить свои мысли и
выработать альтернативные варианты решения проблемы.
• Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут решение
проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех
ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но
уверены, что одновременно для них это невыполнимо. Некоторые случаи, в которых
стиль компромисса наиболее целесообразен: обе стороны обладают одинаковыми
ресурсами и имеют взаимоисключающий интерес; обе стороны может устроить
временное решение; обе стороны могут воспользоваться кратковременной выгодой .
• Мы можем сделать вывод о том, что конфликты
возникают на разной почве, ведь основной
элемент конфликтов – человеческий фактор.
Также конфликт не всегда несет лишь
отрицательные последствия, во многих случаях
положительное влияние конфликтов играет
важную роль. Руководитель должен сам выбрать
политику разрешения конфликта. Но самым
эффективным является не разрешение или
устранение конфликтных ситуаций, а их
предотвращение.

13.3. Методы управления конфликтом

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его возникновения и включает следующие этапы: изучение причин возникновения конфликта; определение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.

Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.

Внутриличностные конфликты. Это методы решения конфликта, связанные с воздействием на отдельную личность, основаны на умении личности организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека.

Структурные конфликты. Это методы, направленные на разрешение организационных конфликтов. В рамках структурного подхода можно выделить четыре метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом. При использовании данного метода должны учитываться следующие параметры: результаты, которые планируется достигнуть при разрешении конфликта; источники получения информации и ее дальнейшее применение; распределение полномочий и ответственности; четко определенные процедуры, правила и политика.

2. Координационные и интеграционные. Меры, предполагающие применение координационного механизма.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повышения по службе. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Стили разрешения межличностного конфликта

В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов можно выделить пять основных стилей разрешения конфликтов.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство.
При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие данный стиль, рассматривают конфликт как нормальное событие; проявляют доверие и откровенность в отношении других; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Агрессивные действия. Эта группа методов применяется в тех случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Для этого метода характерно принуждение.

Принуждение — метод, представляющий собой попытку одной стороны любой ценой заставить принять точку зрения другой стороны. Главный недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает условия, в которых будут учтены не все важные точки зрения.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Тест. Успешный стиль организационного поведения

Тесты по менеджменту по специализации «Управление персоналом» на тему: «Успешный стиль организационного поведения». Подходит для тестирования знаний студентов, обучающихся по гуманитарным специальностям.

В настоящее время отношение к конфликтам:

• -: негативное;
• -: положительное;
• +: конфликт — это естественное явление, которым необходимо управлять.

Убеждение, к какому способу управления конфликтом можно отнести?

• +: педагогическому;
• -: административному;
• -: психологическому.

Насколько совместимы понятия «этика» и «бизнес»?

• -: вообще несовместимы, поскольку любой бизнес организуется для получения прибыли, а этика апеллирует к бескорыстности;
• -: формально совместимы, когда бизнесмены желают выглядеть порядочно в глазах общественности;
• +: совместимы, поскольку соблюдение организацией некоторых этических норм в мире бизнеса способствует завоеванию положительной репутации.

Компромисс— это стиль разрешения конфликтов, который заключается в том, что:

• +: стороны идут на взаимные уступки друг другу;
• -: при принятии решения партнеры могут оказывать друг на друга давление, принуждение;
• -: одна из сторон стремится любым путем выйти из конфликтной ситуации.

Какой тип темперамента характеризуется следующими чертами: высокая эмоциональность, чувствительность, ранимость, вдумчивость, заниженная самооценка.

• -: сангвиник;
• +: меланхолик;
• -: флегматик.

Если человек старается не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, то этот стиль поведения называется:

• +: уклонение;
• -: принуждение;
• -: компромисс.

Каково основное понимание конфликта:

• -: это негативное явление в организации, свидетельствующее о слабости руководителя;
• -: это позитивное явление, дающее понять проблему со всех сторон;
• +: это естественное явление, которое может иметь как функциональные, так и дисфункциональные последствия.

Если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт:

• -: разрешен;
• -: не разрешен;
• +: разрешен частично.

Просьба относится к:

• -: административному способу управления конфликтом;
• -: социально-психологическому;
• +: педагогическому.

Науке известны следующие виды конфликтов:

• -: организационный, производственный, межличностный;
• -: организационный, внутриличностный, межличностный, межгрупповой;
• +: организационный, производственный, межличностный, внутриличностный.

Фрустрация — это:

• +: состояние дискомфорта, вызываемое непреодолимыми трудностями на пути к достижению цели;
• -: состояние озлобленности, повышенной конфликтности в коллективе;
• -: изучение уровня конфликтности в коллективе.

Стресс является результатом:

• -: отрицательных событий в личной жизни;
• -: отрицательных событий в личной жизни, в организации;
• +: отрицательных и положительных событий в личной жизни и в организации.

Какого стиля разрешения конфликта не существует?

• -: уклонение;
• +: прекращение;
• -: сглаживание.

Уклонение — стиль разрешения конфликтной ситуации, при котором:

• -: человек стремится уйти от конфликта, так как есть более важные проблемы на данный момент времени;
• -: участники конфликта идут на взаимные уступки;
• +: один из участников конфликта игнорирует проблему, не придает ей значения.

Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта в организации:

• -: компромисс;
• -: принуждение;
• +: решение проблемы.

Существуют следующие способы управления конфликтом:

• -: межличностные и организационные;
• -: организационные и структурные;
• +: структурные и межличностные.

Производственный конфликт в основном возникает из-за:

• -: нечеткого разделения функций, несоответствия норм;
• +: низкого уровня организации труда, низкой квалификации работников;
• -: несовпадения ценностей, личной неприязни.

Если убеждения, ценности коллеги но работе вызывают чувство раздражения, возмущения, неприятия, то:

• -: следует ему об этом сказать, пусть пересмотрит свою позицию;
• -: следует исключить общение с ним;
• +: следует вспомнить, что не существует идеальных людей, проявлять сдержанность, так как раздражение не может быть основой конструктивного сотрудничества.

К межличностному конфликту не относится:

• -: межгрупповой конфликт;
• +: внутриличностныи;
• -: конфликт между личностями.

Симптомами стресса не являются:

• -: хроническое переживание, проблемы со сном;
• -: эмоциональная неустойчивость, нервозность;
• +: отзывчивость, инициативность.

Управление конфликтами — это умение в большей степени необходимо:

• +: менеджерам технического уровня;
• -: менеджерам управленческого уровня;
• -: менеджерам институционального уровня.

Существование неформальной организации:

• -: показатель слабости руководителя;
• -: результат умелого руководства;
• +: естественное явление для организации.

Спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели, называются:

• -: формальной организацией;
• +: неформальной организацией;
• -: сложной организацией.

Поведение одного лица, вносящее изменения в поведение других, есть:

• +: влияние;
• -: власть;
• -: руководство.

Человек, имеющий возможность воздействовать на группу людей, направлять и организовывать их работу, является:

• -: неформальным лидером;
• +: формальным лидером;
• -: авторитетным работником.

Формальным лидером является:

• -: авторитетный работник;
• +: руководитель отдела;
• -: варианты
• -: и
• -: .

Совокупность индивидов, взаимодействующих друг с другом и осознающих свою принадлежность к данной совокупности, является:

• -: организацией;
• +: группой;
• -: неформальной группой.

Если в фирме существует неформальная организация:

• +: следует сотрудничать с ней;
• -: следует наделить ее членов большей ответственностью;
• -: следует выявить ее лидера и перевести его в другое подразделение.

Неформальная организация представляет собой:

• -: объединение недобросовестных работников;
• -: объединение работников, недовольных условиями труда, размером заработной платы;
• +: объединение работников на основе общих интересов, убеждений.

Члены неформальной организации:

• +: удовлетворяют свои потребности в общении, взаимопомощи, принадлежности;
• -: являются ее заложниками;
• -: пользуются поддержкой руководства.

Неформальный лидер может оказывать:

• -: положительное влияние на коллег;
• -: отрицательное влияние на своих коллег;
• +: как положительное, так и отрицательное влияние на своих коллег.

Комитет является возможным типом:

• +: формальной организации;
• -: неформальной организации;
• -: такой формы организации работы не существует.

Основные причины вступления в формальные группы:

• +: вознаграждение, заработная плата, престиж;
• -: взаимопомощь, общие интересы, увлечения;
• -: получение кредита на льготных условиях.

Слабая степень эмоциональной близости, ориентация на деловые качества характеризует:

• -: любую организацию;
• +: формальную организацию;
• -: неформальную организацию.

Если санкциями являются позитивный и негативный типы отношений, то это:

• -: любая организация с либеральным стилем руководства;
• -: формальная организация;
• +: неформальная организация.

В процессе мотивации членов неформальной группы следует:

• -: использовать те же методы и стратегию мотивации, что и относительно других работников;
• +: установить, какие потребности они испытывают;
• -: улучшить им условия труда.

При работе с неформальной группой следует:

• +: сочетать различные методы управления;
• -: наиболее часто использовать административный метод;
• -: использовать только социально-психологический метод.

В процессе работы предприятия формальные и неформальные группы:

• -: противостоят, конфликтуют друг с другом;
• -: соперничают;
• +: взаимодействуют друг с другом.

Руководитель подразделения:

• -: является неформальным лидером;
• +: является формальным лидером;
• -: является и формальным, и неформальным лидером одновременно.

Социальный контроль за своими членами осуществляет:

• +: неформальная организация;
• -: формальная организация;
• -: социально ответственная организация.

Председатель профсоюза является:

• -: неформальным лидером;
• +: формальным лидером;
• -: и формальным, и неформальным лидером.

Что такое управление конфликтами? | peopleHum

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами – это практика, позволяющая выявлять конфликты и разрешать их разумно, справедливо и эффективно. Это процесс преодоления (воспринимаемых) несовместимостей или разногласий, возникающих, например, из-за расхождения во мнениях, целях и потребностях.

‍

Поскольку конфликты в бизнесе являются естественной частью рабочего места, важно, чтобы были люди, которые понимают конфликты и знают, как их разрешать. На современном рынке это важно как никогда. Каждый стремится показать, насколько он ценен для компании, в которой работает, и иногда это может привести к спорам с другими членами команды.

Каковы общие стили управления конфликтами?

‍

1. Сотрудничество:

Этот стиль управления конфликтами дает наилучшие долгосрочные результаты, но часто является наиболее трудным и трудоемким для достижения. Потребности и желания каждой стороны учитываются, и победа -выигрышное решение найдено так, чтобы все остались довольны.

‍

Часто все стороны садятся вместе, обсуждают конфликт и совместно обсуждают решение. Сотрудничающий стиль управления конфликтами используется, когда важно поддерживать отношения между всеми сторонами или когда само решение будет иметь значительное влияние.

‍

2. Конкуренция:

Конкурирующий стиль управления конфликтами отвергает компромисс и не уступает мнениям или желаниям других. Одна сторона непреклонна в том, как, по их мнению, следует разрешить ситуацию, и не отступит, пока не добьется своего.

‍

Это может быть в ситуациях, когда мораль требует определенного образа действий, когда нет времени попробовать другое решение или когда необходимо принять непопулярное решение. Он может быстро разрешать споры, но имеет высокий риск снижения морального духа и производительности.

‍

3. Избегание:

Этот стиль управления конфликтами стремится уменьшить конфликт, игнорируя его, удаляя конфликтующие стороны или уклоняясь от него каким-либо образом. Члены команды, у которых есть разногласия, могут быть удалены из проекта, сдвинуты сроки или люди могут быть переведены в другие отделы.

‍

Если период охлаждения был бы полезен или если вам нужно больше времени, чтобы обдумать свою позицию по самому конфликту, это может быть эффективным стилем разрешения конфликта. Однако избегание не должно использоваться вместо надлежащего разрешения конфликта; откладывание конфликта на неопределенный срок может привести и приведет к новым (и более крупным) конфликтам в будущем.

‍

‍

‍

4. Уступчивость:

Уступчивый стиль управления конфликтом заключается в том, чтобы ставить потребности другой стороны выше своих собственных. Вы позволяете им «побеждать» и добиваться своего. Примирение используется, когда вы не так заботитесь о проблеме, как другой человек, если затягивание конфликта не стоит вашего времени или если вы считаете, что не правы.

‍

Этот вариант позволяет сохранять мир, не прилагать больше усилий, чем необходимо, и знать, когда вступать в бой. Хотя это может показаться слабым вариантом, приспособление может быть лучшим способом разрешить незначительный конфликт и перейти к более важным вопросам. Этот стиль очень склонен к сотрудничеству со стороны решателя, но может привести к обиде.

‍

5. Компромисс:

Этот стиль управления конфликтом ищет золотую середину, предлагая обеим сторонам отказаться от некоторых аспектов своих желаний, чтобы достичь соглашения. Этот стиль иногда называют «проигрышным», потому что обеим сторонам придется отказаться от нескольких вещей, чтобы прийти к соглашению по более крупному вопросу.

‍

Используется, когда есть ограничение по времени или когда решение просто должно произойти, а не быть идеальным. Компромисс может породить негодование, особенно если его чрезмерно использовать в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью.

‍

Передовой опыт управления конфликтами

1. Помните о конфликтах

Следите за изменениями атмосферы на рабочем месте и любыми ранними признаками развития конфликта. Не закрывайте глаза на симптомы скрытого конфликта. Конфликт можно безопасно игнорировать только в том случае, если он мгновенный и вряд ли перерастет в эскалацию. Игнорирование конфликта может быть простым вариантом на начальном этапе, но в большинстве случаев это не помогает и создаст более сложную ситуацию для разрешения позже.

‍

2. Используйте взвешенный и рациональный подход к конфликту 

Сохраняйте спокойствие и убедитесь, что вы способны принять взвешенный, рациональный и беспристрастный подход к ситуации. Если вы лично вовлечены, вам может потребоваться попросить кого-то еще решить эту проблему. Избегайте искушения принять инстинктивную реакцию «бей или беги».

‍

Избегайте пассивного поведения — не занимайте извиняющуюся позицию и принимайте все точки зрения, правильные они или неправильные. Точно так же избегайте агрессивного поведения — не придерживайтесь авторитарного подхода и не прислушивайтесь к аргументированным аргументам. Вместо этого постарайтесь занять напористую позицию, уважительно относиться ко всем сторонам и выслушивать все точки зрения.

‍

Будьте осторожны с речью и языком тела при общении с людьми, вовлеченными в конфликтные ситуации. Самое главное, будьте нейтральны и сосредоточьтесь на фактах.

‍

3. Изучите ситуацию 

Выделите время, чтобы выяснить, что произошло, кто в этом замешан, что чувствуют люди и в чем заключаются проблемы. Не предвосхищайте проблему и не делайте поспешных выводов. Говорите индивидуально и конфиденциально с теми, кто в этом участвует, и активно слушайте, чтобы убедиться, что вы понимаете их точку зрения.

‍

Постарайтесь определить основные причины конфликта, которые могут быть неочевидны. Например, у сотрудника может быть очевидный конфликт с коллегами, в то время как основной причиной является их восприятие того, что руководитель относится к ним несправедливо. Имейте в виду, что у участников может быть разное восприятие одной и той же ситуации.

‍

4. Решите, как разрешить конфликт

Изучив ситуацию, решите, какие действия целесообразны.

‍

Спросите себя: 

• Это серьезный вопрос или относительно тривиальный? Может ли это стать серьезным?
• Следует ли применять организационную дисциплину или процедуры рассмотрения жалоб?
• Вопрос относится к сфере вашей компетенции или его следует передать вышестоящему начальству?
• Имеются ли какие-либо юридические вопросы? В ситуациях, когда закон вступает в силу, рекомендуется проконсультироваться с вашим отделом кадров, прежде чем предпринимать какие-либо действия.
• Уместно ли участие представителя профсоюза?
• Было бы лучше принять решение по этому вопросу самостоятельно, или было бы полезно провести неофициальную встречу для обсуждения проблемы? Примут ли стороны ваше решение?
• Нужно ли время, чтобы утихли горячие эмоции, прежде чем двигаться дальше?

‍

Ответы на эти вопросы помогут вам решить, какие действия предпринять. По самым разным причинам могут возникнуть ситуации, когда может потребоваться инициирование формальных процессов, включая судебные разбирательства. Если вы сомневаетесь, проконсультируйтесь с вашим отделом кадров. Однако многие вопросы можно решить, не прибегая к дорогостоящим судебным разбирательствам. В большинстве случаев взаимно согласованное посредническое решение будет более эффективным, чем навязанное решение, которое может оставить все стороны неудовлетворенными.

‍

5. Пусть каждый скажет свое слово 

Если вам удастся собрать стороны вместе, возможно, вы сможете прийти к удовлетворительному решению. Проявите позитивный, дружелюбный и напористый подход к встрече и установите основные правила для сессии. Напористое поведение будет побуждать стороны честно и открыто выражать свои мысли, понимать причины конфликта и находить решения.

‍

Убедитесь, что у каждого есть возможность объяснить свою точку зрения и опасения. Люди с большей готовностью откажутся от укоренившихся позиций и подумают о компромиссе, если почувствуют, что их точка зрения понята и их опасения приняты к сведению.

‍

6. Определите варианты и согласуйте дальнейшие действия

Это самая важная и часто самая трудная часть процесса. Следующие шаги могут помочь в достижении соглашения: 

‍

• Создайте атмосферу, в которой все стороны могут говорить открыто и честно.
• Признайте эмоциональные проблемы, так как они часто лежат в основе этого и, следовательно, должны быть решены.
• Тщательно обдумайте, в какой степени вам необходимо контролировать собрание и вмешиваться в обсуждение.
• Выясните причины разногласий.
• Выявление любых неправильных представлений или недоразумений, которые блокируют прогресс.
• Поощряйте стороны анализировать свои собственные позиции и находить точки соприкосновения с другими.
• Ищите вопросы, которые могут быть предметом переговоров, и ищите взаимовыгодные решения, учитывающие интересы всех сторон.
• Попросите стороны предложить предпочтительные решения.
• Дайте время подумать.
• Оцените каждый вариант и помогите сторонам прийти к соглашению о том, какой из них представляет наилучший путь вперед.
• Обеспечьте приверженность всех сторон любому соглашению и договоритесь о пересмотре.

‍

Если нет прогресса, может помочь период размышлений, но в конечном итоге может потребоваться привлечь другого менеджера или рассмотреть возможность внешней помощи со стороны специалиста по посредничеству, ADR (альтернативному разрешению споров) или арбитражу. В этих сложных случаях, когда полный консенсус невозможен, вы должны стремиться к пути продвижения вперед, приемлемому для всех, даже если это не является предпочтительным вариантом для всех вовлеченных сторон.

‍

7. Выполнение того, что было согласовано 

Важно убедиться, что все четко понимают, что было решено, и несут личную ответственность за любые действия, которые были согласованы. В некоторых случаях может быть уместно письменное соглашение. Будьте осторожны, если есть какое-либо смущение любой из вовлеченных сторон, например, если это связано с публичными извинениями.

‍

8. Оцените, как идут дела

Не думайте, что проблема окончательно решена. Продолжайте следить за ситуацией и оценивать, насколько хорошо работает решение. Если проблема появится снова, возможно, потребуется принять дополнительные меры.

‍

9. Рассмотрите превентивные стратегии на будущее 

Подумайте об уроках, которые можно извлечь из конфликта и того, как он был разрешен. Что можно было бы сделать лучше в следующий раз? Как вы могли бы развить свои навыки управления конфликтами? Вы можете рассмотреть возможность обучения или других форм профессионального развития по методам влияния, посредничества или разрешения споров для себя или коллеги.

‍

Рассматривая более широкий контекст, подумайте, какие действия можно предпринять для улучшения рабочих отношений и поощрения культуры открытого общения и консультаций. Воспитание чувства групповой идентичности и поощрение сотрудников к тому, чтобы они видели себя работающими на общее дело, — хороший способ уменьшить конфликт в будущем.

‍

Подумайте, нужна ли организационная процедура для разрешения споров или посредничества. Подумайте, есть ли что-то в том, как работает модуль, что поощряет такое противоречивое поведение, и можно ли это «исправить».

Управление административными конфликтами

Урегулирование конфликтов между людьми может быть разочаровывающим. и неудобный опыт для администраторов. Когда возникает конфликт, «пробуждаются сильные чувства, объективность вылетает в окно, эго под угрозой, и личные отношения поставлены под угрозу» (Шмидт и Танненбаум, 19 лет60). Чтобы быть успешными администраторами, расширение директора и районные директора должны уметь разрешать конфликты ситуации эффективно. Это требует использования различных конфликтов стили управления в зависимости от конфликтной ситуации.

Это исследование было разработано для: (а) определения управления конфликтами стили и предпочтения режиссеров и районных директоров в Северо-Центральном регионе, и (b) изучить отношения, которые существовали между конфликтом администраторов стили управления и их предпочтения типа Майерс-Бриггс и демографические характеристики.

Метод

Население для этого исследования было 12 директоров и 68 округов. директоров Северо-Центрального региона. Поскольку это был относительно небольшой численности населения, исследование переписи проводилось с использованием почтовых анкеты. Всего было заполнено 78 (97,5%) анкет и вернулся. Ошибка отсутствия ответа контролировалась с помощью процедуры сравнение ранних респондентов с поздними респондентами, описанными Миллером и Смит (1983). Существенных различий между ранними и опоздавшие респонденты. Поэтому результаты были обобщены на Население. Инструмент стилей управления конфликтами, разработанный Рахимом. (1983) использовался для измерения пяти независимых аспектов конфликта: интеграцию (сотрудничество), принуждение, компромисс, доминирование и избегая. MBTI измерял четыре дихотомических психологических типа. предпочтение экстраверсии/интроверсии, сенсорики/интуиции, мышление/чувство и суждение/восприятие. Оба инструмента были найдены быть лицом и содержанием действительным и надежным с администраторами расширения.

Результаты и выводы

Более трех четвертей (76,9%) населения составляли мужчины. Значение возраст составлял 52,6 года для директоров и 50,1 года для районных режиссеры. Почти 92% директоров имеют докторскую степень, в то время как чуть более 71% районных директоров имели степень магистра. Среднее количество лет, занятых в расширении, было более 22 лет для обе группы администраторов. Более двух третей (66,7%) директоров и почти 40% районных директоров имели менее пяти лет опыта работы на текущих должностях. Средний срок пребывания в должности администратором, включая службу в других организациях, было 15,7 лет для директоров и 11,9лет для районных директоров.

Самая большая группа директоров и районных директоров сообщила, что они использовали интегрирующий (сотруднический) стиль управления конфликтами, когда столкнулся с конфликтной ситуацией. В MBTI большинство администраторы были классифицированы как думающие / судящие личности стиль, указывающий, что они делают логичные, объективные и твердые решения и предпочитают решительную, структурированную и организованную среду.

Администраторы, классифицированные как обладающие интуитивным предпочтением, были более склонен к использованию интеграционного (сотруднического) стиля управления конфликтами при возникновении конфликтной ситуации. Те, кто предпочитал чувствовать предпочтение сообщалось о склонности разрешать конфликтные ситуации, используя избегать или идти на компромисс со стилями управления конфликтами. Администраторы, которые отдавали предпочтение судейским предпочтениям, с большей вероятностью избегали конфликтов ситуации.

По мере того, как срок пребывания в Extension увеличивался, администраторы предпочитали использовать избегающий стиль управления конфликтами. Чем дольше администраторы оставались на своих нынешних должностях, тем больше они стремились доминировать в конфликтной ситуации. И директора, и окружные директора, как правило, использовали интеграцию (сотрудничество) и услужливость стили управления конфликтами в меньшей степени, чем их пребывание в административной положение увеличилось. Администраторы со степенью магистра или ниже были более склонны к использованию услужливого стиля управления конфликтами, чем те, имевший докторскую степень.

Рекомендации

Директора и районные директора должны понимать сильные стороны и недостатки, присущие каждому из пяти стилей управления конфликтами и работать над правильным использованием каждого стиля в зависимости от ситуация. Кроме того, администраторы расширений должны ценить разнообразие типов личности внутри их организации, поскольку это осведомленность может привести к улучшению управленческих навыков и альтернативы в конфликтной ситуации.

Те администраторы со значительным сроком пребывания в должности должны учитывать затраты и преимущества, прежде чем использовать стиль управления избеганием конфликтов. Если выгоды от разрешения конфликта перевешивают затраты или потери, тогда следует использовать другой стиль управления конфликтами для управления конфликта и избежать дальнейших осложнений.

На основании результатов этого исследования представляется целесообразным, чтобы конфликт управление и посредничество должны быть включены в качестве основного компонента любого курс для выпускников по администрированию и управлению в расширении или образование для взрослых; и что управление конфликтами должно быть темой без отрыва от производства обучение администраторов расширений.

Каталожные номера

Миллер, Л.Э., и Смит, К.Л. (1983). Решение вопросов, связанных с отсутствием ответа. Журнал расширения, XXI (сентябрь/октябрь), 45-50.

Рахим, Массачусетс (1983). Инвентаризация организационных конфликтов Рахима: Профессиональный мануал. Пало-Альто, Калифорния: Consulting Psychologists Press.

Шмидт, У. Х., и Танненбаум, Р. (1960). Управление различиями. Гарвардский деловой обзор, 38(6), 107-115.

Управление конфликтами — StatPearls — Книжная полка NCBI

Ясмин Ронкильо; Вики Л. Эллис; Тэмми Дж. Тони-Батлер.

Информация об авторе

Последнее обновление: 4 июля 2022 г.

Введение

Конфликт — это разногласие или расхождение во мнениях между отдельными лицами, которые могут быть потенциально опасными для любой организации. На рабочем месте это часто включает в себя личные планы, идеи или цели, а не планы, идеи или цели группы или команды. Управление конфликтами направлено на разрешение разногласий или конфликтов с положительными результатами, которые удовлетворяют всех участников или приносят пользу группе. Однако восприятие конфликта часто негативное.

Конфликт может быть положительным, если им правильно управлять. Конфликт может способствовать развитию навыков построения команды, критического мышления, новых идей и альтернативных решений. Управление конфликтами — это важнейшая компетенция, которой должны обладать лидеры для успеха команды, группы, подразделения или сотрудников, которыми они руководят.[1][2][3][4]

Функция

Навыки управления конфликтами могут помочь повысить эмоциональный интеллект будущих менеджеров. Отличные коммуникативные навыки позволяют руководителю разрешать межличностные ситуации и конфликты. Наставничество для новых лидеров имеет жизненно важное значение для преодоления разрыва между поколениями и формирования культуры организации. Наставничество может помочь новому лидеру ориентироваться в организационной иерархии и выработать стиль лидерства, который хорошо вписывается в намеченный курс.[5][6][7]

Стиль лидерства играет важную роль в разрешении конфликтов и общей динамике команды.

Стили лидерства [8] [9] [10]

Чтобы предотвратить или ограничить конфликт, руководство должно стремиться к надлежащему и беспристрастному выполнению профессионального кодекса поведения, основных правил и дисциплины. [11] Лидерство — это процесс, посредством которого один человек или группа задает цель или направление для других и помогает им достичь целей. Было обнаружено, что стили лидерства в здравоохранении сильно коррелируют с качеством медицинской помощи и результатами лечения пациентов, такими как 30-дневная смертность, безопасность, травмы, удовлетворенность пациентов и боль. Более эффективными оказались те стили лидерства, которые подчеркивали совместный, многогранный и динамичный процесс.[12]

Лидер-слуга и бережливый лидер

Лидер-слуга — это человек, стремящийся руководить рабством и заботящийся о том, чтобы потребности других были приоритетными. Лидеры-слуги сосредотачиваются на потребностях и росте других, ставя на первое место их благополучие, а не свои личные интересы. Этот стиль руководства отражает разделение власти, позволяя другим работать на более высоком уровне для личного роста. Лидерство-слуга может предоставить средства для развития бережливых лидеров в организации. Стиль бережливого управления фокусируется на улучшении процессов и устранении потерь. Бережливое производство и лидерство в качестве слуги могут быть объединены для достижения высококачественного и рентабельного ухода, ориентированного на пациента.[13]

Трансформационный лидер

Трансформационные лидеры помогают человеку в процессе трансформации, когда их собственные убеждения и ценности поддерживают ценности организации или согласуются с ними. Трансформационный лидер способствует созданию атмосферы доверия, построению отношений для достижения общих целей и обмену инновационными идеями или долгосрочным видением организации.

Преобразующие лидеры могут развивать доверительные отношения со своими последователями или членами команды, тем самым влияя на их действия. Эффект представляет собой просачивающийся результат разрешения конфликта в среде, построенной на взаимном доверии и способности формировать индивидуальную реакцию на конфликт или стрессор для большего блага организации и обслуживаемого населения. Способность эффективно управлять конфликтами – это качество лидера, способного к преобразованиям. Этот стиль руководства был продемонстрирован как положительный фактор, способствующий созданию атмосферы безопасности.[14]

Лидер Laissez-Faire

Лидеры Laissez-Faire оставляют принятие решений своим последователям или членам команды, не имея реальной власти в своей организации, но отвечая за групповые решения и действия. Лидер доверяет отдельным членам команды решение проблем, создание новых проектов, постановку и достижение целей и самоконтроль. Этот стиль руководства не требует реальной обратной связи, надзора, прямого руководства, дисциплины или похвалы. Таким образом, продуктивность некоторых членов группы может быть низкой, что может привести к конфликту. Было показано, что этот стиль негативно способствует социализации единиц и культуре обвинения.

Авторитарный лидер

Авторитарные лидеры диктуют и контролируют действия и возможности принятия решений группы. Этот стиль руководства отражает выбор, сделанный на основе их идей, суждений и личных убеждений, а не их сотрудников. Авторитарные лидеры руководствуются принуждением и приветствуют небольшой вклад членов своей команды или последователей.

Ожидание выполнения работы, сосредоточенность на задачах, а не на отдельных лицах, выполняющих эти задачи, а также неспособность принимать входные данные и давать положительные отзывы создают среду, в которой отсутствует доверие. Члены команды не пользуются доверием и не уполномочены разрешать конфликты самостоятельно. Таким образом, динамика команды может пострадать в долгосрочной перспективе. Текучесть кадров напрямую связана с неспособностью разрешать споры и создавать среду, которая обогащает позитивный рост и разрешает конфликты. Тем не менее автократический стиль считается идеальным в чрезвычайных ситуациях, когда руководитель принимает все решения без учета мнения коллектива[12].

Транзакционный лидер

Лидер транзакций, в первую очередь ориентированный на рабочий процесс. Этот стиль руководства может быть сосредоточен на стимулах для «своевременного и эффективного выполнения работы». Поощрения за выполнение работы в срок или досрочно или штрафы (дисциплинарные взыскания) в случае задержки выполнения работы являются составляющими этого стиля руководства. Эти лидеры могут не спланировать будущее организации, сосредоточившись только на требованиях настоящего. Этот стиль руководства может не способствовать продвижению и реализации творческих и инновационных идей, необходимых в быстро развивающейся отрасли здравоохранения.

Провидец-лидер

У дальновидного лидера есть видение или долгосрочная цель. Эти лидеры обладают проницательностью, воображением и страстью, связанными с инновационной целью или идеей. Они всегда заботятся об интересах команды, способствуя обмену идеями, творческим целям и чувству возможности выйти за рамки ожидаемого и создать что-то неожиданное.

Прозорливый лидер поддерживает здоровые отношения со своей командой. Продвижение предпринимательских идей и видений на будущее, тем самым способствуя сильной командной динамике, способной управлять конфликтами посредством открытого общения в позитивной, неконфликтной манере.

Проблемы, вызывающие озабоченность

Стили управления конфликтами (режимы конфликтов Томаса-Килмана)

Стили управления конфликтами принимают разные формы и могут отражать определенный стиль руководства.

Избегание

В этом стиле управления конфликтом некоторые или все люди, вовлеченные в конфликт, просто избегают ситуации или игнорируют ее существование. Для вовлеченных лиц это проигрышная ситуация в долгосрочной перспективе. Конфликт не урегулирован. Он продолжает гноиться и накапливаться, создавая новые конфликты. Однако этот стиль может временно пригодиться для разрядки очень напряженной, неэкстренной ситуации.

Аккомодативный

В этом стиле управления конфликтами одна сторона побеждает, а другая проигрывает. Одно мнение принимается, а другое мнение теряется. Решение принесет пользу одному, а не всем участникам. Для человека, который управляет конфликтом, это становится больным местом и вызывает обиду. Хотя это может разрешить конфликт, оно может не удовлетворить всех вовлеченных лиц.

Конкурент

В этом стиле управления конфликтами одна сторона выиграет, а другая проиграет. Это разрешит ситуацию, но не будет способствовать единому или командному подходу к решению проблем.

Компрометация

При таком стиле управления конфликтом ни одна из сторон не будет полностью удовлетворена. Результат вызовет неприязнь между участниками. В решении каждая сторона жертвует частью своего решения. Значительная часть решения может быть опущена, и лучший результат может не восторжествовать.

Совместный

В этом стиле управления конфликтом все вовлеченные стороны собираются вместе для решения. Активное слушание, уважительное общение и непредубежденность включены в процесс решения для достижения наилучшего результата. Все вовлеченные стороны имеют право голоса, и все вовлеченные стороны достигают решения. Это решение принимается как лучший результат для всех участников.

шагов к управлению конфликтами

• Перед началом общения установите правила уважительного общения.

• Попросите всех участников отказаться от предубеждений друг о друге.

• Попросите все стороны активно слушать без перерыва.

• Попросите все стороны записать проблему. Затем повторите проблему вслух. Это обеспечивает понимание и согласие в отношении проблемы, вызвавшей конфликт.

• Попросите каждую сторону предложить решение.

• Обсудите каждое решение и положительные и отрицательные стороны каждого предложенного решения.

Клиническое значение

Разрешение противоречивых мнений имеет первостепенное значение для обеспечения того, чтобы пациенты получали наилучший уход. Таким образом, поставщикам медицинских услуг важно работать вместе для разрешения конфликтов.

Улучшение результатов работы команды здравоохранения

Уважительное общение между всем медицинским персоналом является якорем для предотвращения конфликтов. Межпрофессиональная команда никогда не должна упускать из виду коллективную всеобъемлющую цель превосходного ухода за пациентами. Когда возникают конфликты, сплоченность команды повышается благодаря совместному и своевременному разрешению конфликтов.

Контрольные вопросы

• Доступ к бесплатным вопросам с несколькими вариантами ответов по этой теме.

• Комментарий к этой статье.

Ссылки

1.

Бернбург М., Гронеберг Д.А., Маше С. Меры по укреплению психического здоровья медсестер, работающих в отделениях психиатрических больниц Германии: пилотное исследование. Вопросы Ment Health Nurs. 2019 авг; 40 (8): 706-711. [PubMed: 31026185]

2.

Veenema TG, Burkle FM, Dallas CE. Профессия медсестры: важнейший компонент растущей потребности в кадровых ресурсах ядерного глобального здравоохранения. Конф Здоровье. 2019;13:9. [Бесплатная статья PMC: PMC6434856] [PubMed: 30962816]

3.

Low BKL, Man SS, Chan AHS, Alabdulkarim S. Модель рискованного поведения строителя с индивидуальными и организационными факторами. Общественное здравоохранение Int J Environ Res. 13 апреля 2019 г., 16(8) [бесплатная статья PMC: PMC6518380] [PubMed: 31013953]

4.

Малла А., Маргуб М., Айер С., Маджид А., Лал С., Джубер Р., Исауи Мансури Б. Тестирование эффективности реализации модели психиатрической помощи с привлечением обученных непрофессиональных медицинских работников к лечению серьезных психических расстройств среди молодежи в конфликтной среде с низким и средним уровнем дохода: результаты части II. Can J Психиатрия. 2019Сен; 64 (9): 630-637. [Бесплатная статья PMC: PMC6699027] [PubMed: 30935214]

5.

Frank MR, Autor D, Bessen JE, Brynjolfsson E, Cebrian M, Deming DJ, Feldman M, Groh M, Lobo J, Moro E, Ван Д., Юн Х. , Рахван И. К пониманию влияния искусственного интеллекта на труд. Proc Natl Acad Sci USA. 2019 Apr 02;116(14):6531-6539. [Бесплатная статья PMC: PMC6452673] [PubMed: 30

5]

6.

Hilton LG, Libretto S, Xenakis L, Elfenbaum P, Boyd C, Zhang W, Clark AA. Оценка интегративной программы лечения посттравматического стрессового расстройства. J Altern Complement Med. 201925 марта (S1): S147-S152. [PubMed: 30870017]

7.

Ким Х.С., Плестер Б.А. Гармония и бедствие: юмор, культура и психологическое благополучие в южнокорейских организациях. Фронт Псих. 2018;9:2643. [Бесплатная статья PMC: PMC6330304] [PubMed: 30666223]

8.

Giannitrapani KF, Rodriguez H, Huynh AK, Hamilton AB, Kim L, Stockdale SE, Needleman J, Yano EM, Rubenstein LV. Как менеджеры среднего звена облегчают работу междисциплинарной бригады первичной медицинской помощи. Healthc (Амст). 2019Июн;7(2):10-15. [PubMed: 30765317]

9.

Грейстоун Р. Как создать позитивную рабочую силу из разных поколений. J Nurs Adm. 2019 Январь; 49 (1): 4-5. [PubMed: 30531341]

10.

Келли Д., МакЭрлин С., Нафф К. Результаты программы обучения клиническому лидерству среди врачей больниц. Ir Med J. 19 апреля 2018 г.; 111 (4): 733. [PubMed: 30488675]

11.

Пирьяни Р.М., Пирьяни С. Управление конфликтами в здравоохранении. J Непал Health Res Counc. 201928 января; 16 (41): 481-482. [PubMed: 30739920]

12.

Сфантоу Д.Ф., Лалиотис А., Пателароу А.Е., Сифаки-Пистолла Д., Маталиотакис М., Пателароу Э. Важность стиля руководства для оценки качества медицинской помощи в медицинских учреждениях: систематический обзор. Здравоохранение (Базель). 2017 Oct 14;5(4) [PMC бесплатная статья: PMC5746707] [PubMed: 2

01]

13.

Айдж К.Х., Рапсаниотис С. Требования к лидерству для бережливого производства по сравнению с лидерством в сфере здравоохранения: систематический обзор литература. J Healthc Leadersh. 2017;9: 1-14. [Бесплатная статья PMC: PMC5774447] [PubMed: 29355240]

14.

Merrill KC. Стиль руководства и безопасность пациентов: последствия для менеджеров медсестер. J Nurs Adm. 2015 Jun;45(6):319-24. [PubMed: 26010281]

Подход к разрешению конфликтов в государственном управлении на JSTOR

журнальная статья

Подход к разрешению конфликтов в государственном управлении

Zhiyong Lan

Обзор государственного управления

Том. 57, № 1 (январь — февраль 1997 г.), стр. 27-35 (9 страниц)

Опубликовано: Wiley

https://doi.org/10.2307/976689

https://www.jstor.org/stable/976689

Читать и скачивать

Войти через школу или библиотеку

Альтернативные варианты доступа

Для независимых исследователей

Подписаться на JPASS

Неограниченное чтение + 10 загрузок

Покупка Артикул

$25. 00 — Скачать сейчас и позже

Ежемесячный план

• Доступ ко всему в коллекции JPASS
• Читать полный текст каждой статьи
• Загрузите до 10 статей в формате PDF, чтобы сохранить и сохранить

$19,50/месяц Годовой план

• Доступ ко всему в коллекции JPASS
• Читать полный текст каждой статьи
• Загрузите до 120 статей в формате PDF, чтобы сохранить и сохранить

199 долларов в год

Купить PDF

Купите эту статью за 25 долларов США.

Как это работает?

1. Выберите покупку вариант.
2. Оплатить с помощью кредитной карты или банковского счета с PayPal.
3. Прочтите свою статью в Интернете и загрузите PDF-файл из электронной почты или своей учетной записи.

Предварительный просмотр

Предварительный просмотр

Аннотация

Государственным администраторам часто приходится сталкиваться с конфликтами. Однако многие государственные администраторы не были должным образом ознакомлены с навыками и обоснованиями разрешения конфликтов. В родственных дисциплинах, таких как социология, международные отношения и трудовые отношения, существует обширная литература о конфликтах. Эти исследования сосредоточены на воздействии конфликта, характере конфликта, участниках конфликта и возможных стратегиях разрешения конфликта. Эти исследования могут помочь государственным администраторам лучше понять характер своей работы, а также свои роли в качестве участников конфликтов, наблюдателей за конфликтами или сторон в конфликте. Область государственного управления могла бы извлечь большую пользу, если бы включила перспективу разрешения конфликтов в свое обучение и исследования.

Информация о журнале

Обзор государственного управления уже более 75 лет является ведущим журналом в области исследований и теории государственного управления и единственным журналом в области государственного управления, который обслуживает ученых, практиков и студентов, интересующихся государственным сектором и общественностью. управление сектором. Статьи выявляют и анализируют текущие тенденции, обеспечивают фактическую основу для принятия решений, стимулируют обсуждение и делают ведущую литературу в этой области доступной в легкодоступном формате.

Информация об издателе

Wiley — глобальный поставщик контента и решений для рабочих процессов на основе контента в областях научных, технических, медицинских и научных исследований; профессиональное развитие; и образование. Наши основные виды деятельности выпускают научные, технические, медицинские и научные журналы, справочники, книги, услуги баз данных и рекламу; профессиональные книги, продукты по подписке, услуги по сертификации и обучению, а также онлайн-приложения; а также образовательный контент и услуги, включая интегрированные онлайн-ресурсы для преподавания и обучения для студентов, аспирантов и учащихся на протяжении всей жизни. Компания John Wiley & Sons, Inc., основанная в 1807 году, уже более 200 лет является ценным источником информации и понимания, помогая людям во всем мире удовлетворять свои потребности и воплощать в жизнь свои стремления. Wiley опубликовал работы более 450 нобелевских лауреатов во всех категориях: литература, экономика, физиология и медицина, физика, химия и мир. Wiley сотрудничает со многими ведущими мировыми обществами и ежегодно публикует более 1500 рецензируемых журналов и более 1500 новых книг в печатном и онлайн-формате, а также базы данных, основные справочные работы и лабораторные протоколы по предметам STMS. С растущим предложением открытого доступа Wiley стремится к максимально широкому распространению и доступу к контенту, который мы публикуем, и поддерживает все устойчивые модели доступа. Наша онлайн-платформа Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com) — одна из самых обширных в мире многопрофильных коллекций онлайн-ресурсов, охватывающих жизнь, здоровье, социальные и физические науки, а также гуманитарные науки.

Права и использование

Этот предмет является частью коллекции JSTOR.
Условия использования см. в наших Условиях использования
Обзор государственного управления © 1997 Американское общество государственного управления
Запросить разрешения

Занятие 5.

Управление конфликтами Занятие 5. Управление конфликтами

---

---

Руководство по сеансу: конфликт управление
Примечание к чтению: Конфликт управление

---

ДАТА

ВРЕМЯ

ФОРМАТ Пленарная интерактивная лекция

ТРЕНЕР

ЦЕЛИ

К концу этого занятия участники должны быть в состоянии понять и оценить: 1. Почему возникают конфликты в организациях. 2. Условия, ведущие к конфликту. 3. Последствия конфликтов. 4. Элементы и этапы конфликтного процесса. 5. Способы выхода из конфликтных ситуаций: стили реагирования и поведение при разрешении конфликтов. 6. Стратегии управления конфликтами.

УЧЕБНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Экспонат 1	Почему возникают конфликты
Экспонат 2	Условия, приводящие к возникновению конфликтных ситуаций в организациях
Экспонат 3	Последствия конфликта
Экспонат 4	Стадии конфликтного процесса
Экспонат 5	Элементы конфликта
Экспонат 6	Теории управления конфликтами
Экспонат 7	Способы разрешения конфликтных ситуаций
Экспонат 8	Стили реагирования на конфликтные ситуации
Экспонат 9	Поведение при разрешении конфликтов
Экспонат 10	Стратегии управления конфликтом
Экспонат 11	Распространенные типы конфликтов в исследовательских организациях
Экспонат 12	Источники конфликтов в исследовательской организации

ОБЯЗАТЕЛЬНО ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Примечание для чтения: Управление конфликтами

ПРЕДПОСЫЛКИ ЧТЕНИЯ

Нет.

СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И СРЕДСТВА

Проектор и классная доска

Спросите участников: «Что такое конфликт?» «Почему оно возникает?» «Как это решается?»

Поощряйте участников делиться своим опытом различных типов конфликтов в их организациях. Некоторые из них, возможно, были решены, в то время как другие остались бы нерешенными. Какое влияние эти конфликты оказали на работу организации? После краткого обсуждения этих вопросов обратите внимание на то, что по мере усиления взаимозависимости неизбежно будет увеличиваться количество конфликтов. Причин возникновения конфликтов несколько. Некоторые из них может быть трудно идентифицировать.

Конфликт – это «столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений». ПОКАЗАТЬ ПРИЛОЖЕНИЕ 1 и указать, что разногласия между людьми лежат в основе конфликта. Люди не соглашаются, потому что они видят вещи по-разному, хотят разных вещей, их стиль мышления побуждает их не соглашаться или они предрасположены к несогласию.

Конфликтные ситуации возникают из-за страха, силы, справедливости или средств. Страх – это воображаемая забота о будущем. Сила любого рода инициирует и завершает конфликты. Справедливость – это чувство справедливости, определяющее моральные ценности человека. Материальные и нематериальные затраты могут спровоцировать конфликт, а также способствовать его разрешению. Межличностные конфликты возникают из-за различий в личности, восприятии, статусе и мировоззренческих и философских взглядах. Другими причинами конфликта могут быть пробелы в общении; личностные различия; некачественная производительность; споры о подходах, ответственности и полномочиях; отсутствие сотрудничества; или конкуренция за ограниченные ресурсы.

Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 2 и обсудите основные условия, влияющие на организацию в отношении конфликтных ситуаций. Заметьте, что очень часто эти ситуации нелегко изменить.

Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 3 и обсудите влияние конфликтов на организацию. Конфликтные ситуации приводят к отрицательным и положительным последствиям. Они могут способствовать разрешению более серьезных конфликтов, стимулировать поиск новых фактов или решений, повышать сплоченность и производительность группы, а также демонстрировать силу или способности конфликтующих сторон. Конфликты могут мешать нормальной работе или процессу принятия решений, создавать конкурирующие коалиции или снижать производительность.

Покажите ПРИМЕР 4 и обсудите различные стадии — от начала до конца — через которые развивается конфликт.

Покажите ПРИМЕР 5 и обсудите элементы конфликта. Власть, организационные требования и ценность — три важных элемента конфликта. Власть — это способность и средства заставить людей работать. Организационные требования связаны с ожиданиями в отношении выполнения работы. Ценность – это самооценка человека.

Показать ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Существуют две теории управления конфликтами. Традиционная теория рассматривает людей, вовлеченных в конфликтные ситуации, как нарушителей спокойствия. Современная теория рассматривает конфликт как естественный и неизбежный результат человеческого взаимодействия. Конфликтные ситуации часто приводят к генерации новых идей и изменениям.

С этого момента обсуждение должно быть сосредоточено на разрешении конфликтов. Показать ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Борьба, переговоры, решение проблем и проектирование — четыре способа разрешения конфликтной ситуации. Борьба не является здоровым и позитивным подходом. Переговоры — это компромисс, в котором важную роль играет третья сторона. Решение проблем влечет за собой выявление причин конфликта и их устранение. Дизайнерский подход использует конфликт как ситуацию и пытается разрешить ее с помощью творчества.

Реакции на конфликтные ситуации различаются. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 8 и обсудите три основные категории стиля ответа. Это адресаторов, маскировщиков или злоумышленников. Адресаторы идут на риск и пытаются разрешить конфликты. Адресеры могут быть «первопроходцами» или «конфронтерами», в зависимости от желания разрешить конфликт. Консилеры скрывают свои чувства и не работают над разрешением конфликтов. Они могут быть «чувствительными глотателями», «переключающими тему» ​​или «избегающими». Злоумышленники атакуют либо спереди, либо сзади.

ПРИЛОЖЕНИЕ 9 показывает пять различных типов поведения при разрешении конфликтов: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Конкуренция сильно заботится о личных целях и мало заботится об отношениях. Сотрудничество — это поиск взаимоприемлемого решения. Он предполагает высокое сотрудничество и низкую конфронтацию. Компрометация — это промежуточное решение, лучше всего подходящее для ситуаций, когда конфликтующие стороны относительно равны по силе и имеют взаимно независимые цели. Избегание — это затягивание или игнорирование конфликта в надежде, что со временем конфликтная ситуация разрешится сама собой. Приспособление — это поиск точек соприкосновения. Он предполагает высокое сотрудничество и низкую конфронтацию.

Стратегии управления конфликтами включают в себя стили, улучшение организационной практики, особые роли и структуру, а также методы противостояния. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 10 и обсудите каждую из этих стратегий. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 11 и обсудите различные типы конфликтов в исследовательской организации. Конфликты могут возникать из-за несовместимости целей, препятствий на пути к достижению целей, конкуренции за использование ограниченных ресурсов, межличностных разногласий, приоритетов проекта или других причин, связанных с исследовательской деятельностью (ПРИЛОЖЕНИЕ 9).0210 12). Основной причиной большинства конфликтов является недостаток общения.

Прежде чем завершить сеанс, еще раз обсудим конфликты в исследовательских организациях. Обратите внимание: когда ученые сталкиваются с конфликтными ситуациями, они склонны отстаивать свои права посредством сотрудничества или соперничества. Если утверждение терпит неудачу, они могут попытаться пойти на компромисс. Если это тоже не удается, они могут либо приспособиться, либо избежать.

Чтобы предотвратить нежелательное групповое поведение, руководитель исследования должен продвигать организационные стратегии, такие как создание комитета ученых, поощряющего сотрудничество.

Управление конфликтами является основной обязанностью менеджеров. Чтобы создать в организации динамичную и здоровую среду, способствующую эффективной работе, руководитель исследования должен умело справляться с конфликтными ситуациями. Это может быть сделано только в том случае, если она или он полностью понимает ученых, то есть их проблемы, интересы, ограничения и факторы, их мотивирующие.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ

Люди разные, поэтому они: · видят вещи по-разному · хотят разных вещей · имеют разные стили мышления, что побуждает их не соглашаться · предрасположены к несогласию · имеют разные характеры · имеют разный статус · имеют идеологические и философские различия · имеют разные цели · имеют разные подходы · находятся под влиянием страха, силы, справедливости или средств

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
УСЛОВИЯ, ПРИВОДЯЩИЕ К КОНФЛИКТНЫМ СИТУАЦИЯМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Неоднозначные юрисдикции

Конфликт интересов

Коммуникационные барьеры

Зависимость от одной стороны

Дифференциация в организации

Объединение партий

Правила поведения

Ожидаемые результаты

Конкуренция за ограниченные ресурсы

Отсутствие сотрудничества

Неразрешенные предыдущие конфликты

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ

Положительные эффекты: · Разрешает более серьезные конфликты · Стимулирует поиск новых фактов или решений · Повышает сплоченность и производительность группы · Демонстрирует силу или способность

Отрицательные эффекты: · Мешает бесперебойной работе · Мешает процессу принятия решений · Вызывает формирование конкурирующих коалиций · Снижает производительность

Источник: Filley, 1975.

ПРИМЕР 4
ЭТАПЫ КОНФЛИКТНОГО ПРОЦЕССА

Конфликтная ситуация

Осведомленность о ситуации

Реализация Проявление конфликта

Разрешение или подавление конфликта

Последствия конфликтной ситуации

ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ЭЛЕМЕНТЫ КОНФЛИКТА

ПИТАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

СТОИМОСТЬ

ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ТЕОРИИ КОНФЛИКТА

Традиционная теория · конфликты вызывают смутьяны · конфликты плохие · конфликтов следует избегать или подавлять

Современная теория · конфликты между людьми неизбежны · конфликты часто полезны · конфликты – естественный результат изменений · конфликтами можно и нужно управлять

Источник: Кирхофф и Адамс, 1982 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7
СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

БОРЬБА

ПЕРЕГОВОРЫ

РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ

ДИЗАЙН

Источник: Де Боно, 1985.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8
СТИЛИ РЕАГИРОВАНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Адресаторы · Первостепперы · Конфронтеры

Консилеры · Чувствующие глотатели · Меняющие тему · Избегающие

Злоумышленники · Спереди · Сзади

Источник: Тернер и Виид, 19 лет83.

ПРИМЕР 9
ПОВЕДЕНИЕ ПРИ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ

КОНКУРИРУЮЩИЕ

СОТРУДНИЧЕСТВО

КОМПАКТ

ИЗБЕГАНИЕ

РАЗМЕЩЕНИЕ

Источник: Томас и Килман, 1974.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

· Стили · Улучшение организационной практики · Специальные роли и структура · Методы конфронтации

Источник: Tosi, Rizzo and Carroll, 1986.

ПРИЛОЖЕНИЕ 11
РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ТИПЫ КОНФЛИКТОВ В ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Конфликты возникают между: · исследовательские и организационные цели · исследовательский и административный персонал · ученые и менеджмент · исследователи и сторонние группы · ученые (межличностные)

Конфликты возникают из-за: · Цели · Приоритеты проекта · Взаимозависимость в работе · Административные процедуры · Технические мнения · Компромиссы по производительности · Использование ограниченных ресурсов, включая человеческие ресурсы · Затраты · Графики · Личности · Несовместимость целей и препятствия на пути к достижению целей · Сильные барьеры для общения · История прошлого

Источник: Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977.

---

Почему возникают конфликты
Создание условий конфликтные ситуации
Конфликт как процесс
Последствия конфликтов
Элементы конфликта
Теория управления конфликтами
Стили реагирования
Работа с конфликтом
Способы разрешения конфликта
Поведение при разрешении конфликта
Стратегии управления конфликты
Конфликты в исследованиях организации
Подведение итогов
Литература

---

Конфликт – это столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений (Де Боно, 1985). Конфликт относится к существованию этого столкновения. Конфликт начинается в тот момент, когда происходит мгновенное столкновение. Как правило, за конфликтом стоят разные интересы и противоположные взгляды, которые проявляются, когда люди смотрят на проблему только со своей точки зрения. Конфликт является результатом организационных сложностей, взаимодействий и разногласий. Устранить ее можно путем выявления и нейтрализации этиологических факторов. Как только конфликт завершен, он может спровоцировать позитивные изменения в организации.

Когда мы осознаем возможность конфликта, мы неявно указываем на то, что конфликт направлений уже существует, даже если он еще не проявился как столкновение. Конфликт – это процесс создания, поощрения, поощрения или проектирования конфликта. Это преднамеренный процесс, который относится к реальным усилиям, направленным на создание и разжигание конфликта. Деконфликтность – это устранение конфликта. Это не относится к переговорам или торгу, или даже к разрешению конфликта: это усилия, необходимые для устранения конфликта.

Почему возникают конфликты

В большинстве организаций конфликты усиливаются по мере того, как сотрудники заявляют о своих требованиях увеличения доли организационных вознаграждений, таких как положение, признание, признательность, денежное вознаграждение и независимость. Даже руководство сталкивается с конфликтами со многими внешними силами, такими как правительство, профсоюзы и другие принудительные группы, которые могут налагать ограничения на управленческую деятельность.

Конфликты возникают из более чем одного источника, поэтому их истинное происхождение может быть трудно определить. К важным инициаторам конфликтных ситуаций относятся:

(i) Люди не согласны. Люди расходятся во мнениях по ряду причин (De Bono, 1985).

(а) Они видят вещи по-разному из-за различий в понимании и точке зрения. Большинство из этих различий обычно не важны. Различия в характере или конфликты в эмоциональных потребностях могут вызывать конфликты. Конфликты возникают, когда две группы или люди, взаимодействующие в одной и той же ситуации, видят ситуацию по-разному из-за разных наборов настроек, информации, относящейся к вселенной, осведомленности, фона, склонности, причины или мировоззрения. В определенном настроении люди думают и воспринимают определенным образом. Например, наполовину полный стакан одного человека может быть наполовину пустым для другого. Очевидно, что оба индивида передают одно и то же, но делают это по-разному из-за противоположных восприятий и диспозиций.

(b) У людей разные стили, принципы, ценности, убеждения и лозунги, которые определяют их выбор и цели. Когда выбор противоречит, люди хотят разных вещей, и это может создавать конфликтные ситуации. Например, менеджер, идущий на риск, будет в конфликте с супервайзером, минимизирующим риск, который верит в жесткий контроль и хорошо соблюдаемый распорядок.

(c) Люди имеют разные мировоззренческие и философские взгляды, как и в случае с разными политическими партиями. Их концепции, цели и способы реагирования на различные ситуации различны. Это часто вызывает конфликты между ними.

(d) Конфликтные ситуации могут возникать из-за разного статуса людей. Когда люди на более высоких уровнях в организации возмущены предложениями об изменениях, выдвинутыми их подчиненными или коллегами, это провоцирует конфликт. Терпя и позволяя такие предложения, можно предотвратить потенциальный конфликт.

(e) У людей разные стили мышления, что побуждает их не соглашаться, что приводит к конфликтным ситуациям. Определенные стили мышления могут быть полезны для определенных целей, но неэффективны или даже опасны в других ситуациях (Де Боно, 19).85).

(f) Люди должны не соглашаться при определенных обстоятельствах, например, в спорте. Здесь конфликт необходим и даже приятен.

(ii) Люди обеспокоены страхом, силой, справедливостью или деньгами (Де Боно, 1985).

(a) Страх связан с воображаемым беспокойством по поводу чего-то, что может произойти в будущем. Можно опасаться неудач, позора, расправы или помех, что может привести к конфликтным ситуациям.

(b) Сила является необходимым компонентом любой конфликтной ситуации. Сила может быть этической или эмоциональной. Это может быть отказ от сотрудничества или одобрение. Эти силы способствуют возникновению, усилению и прекращению конфликтов.

(c) Справедливость относится к индивидуальному чувству того, что правильно и что неправильно, фундаментальному фактору, усвоенному в раннем детстве. Это чувство справедливости определяет моральные ценности человека. Люди имеют разные моральные ценности и соответственно по-разному оценивают ситуацию, создавая конфликтные ситуации.

(d) Средства или затраты могут вызвать конфликт, но также могут привести к выводу, приемлемому для конфликтующих сторон. Стоимость участия в конфликте может быть измеримой (в денежном выражении) или неизмеримой, выражаясь в виде человеческих жизней, страданий, отвлечения квалифицированной рабочей силы, пренебрежения или потери морального духа и самоуважения. (Де Боно, 19 лет85).

Условия, создающие конфликтные ситуации

Согласно Kirchoff и Adams (1982), существует четыре различных конфликтных состояния, то есть среда с высоким уровнем стресса, неоднозначные роли и обязанности, ситуации с несколькими начальниками и преобладание передовых технологий.

Filley (1975) определил девять основных условий, которые могут инициировать конфликтные ситуации в организации. Это:

(i) Неоднозначная юрисдикция, , когда два человека имеют обязанности, которые являются взаимозависимыми, но чьи границы работы и определения ролей четко не указаны.

(ii) Несовместимость целей и конфликт интересов относятся к достижению разных, но противоречащих друг другу целей двумя лицами, работающими вместе в организации. Препятствия в достижении целей и отсутствие ясности в том, как выполнять работу, могут спровоцировать конфликты. Барьеры на пути к достижению цели возникают, когда достижение цели отдельным лицом или группой рассматривается как препятствие для достижения цели другой стороной.

(iii). Коммуникационные барьеры, , поскольку трудности в общении могут вызвать непонимание, которое затем может создать конфликтные ситуации.

(iv) Зависимость от одной стороны от другой группы или отдельного лица.

(v) Дифференциация в организации, когда внутри организации на подразделения возлагается ответственность за выполнение различных специализированных задач. Это создает разделение и вводит дифференциацию. Конфликтные ситуации могут возникать при недостаточной координации и интеграции действий подразделений.

(vi) Объединение партий и специализация. Когда люди, специализирующиеся в разных областях, работают в группе, они могут расходиться во мнениях между собой, потому что у них разные цели, взгляды и методологии из-за их разного происхождения, обучения и опыта.

(vii) Правила поведения. Организации должны иметь четкие правила индивидуального поведения для обеспечения защиты и безопасности. Люди могут по-разному воспринимать эти правила, что может вызвать конфликт и негативно сказаться на результатах.

(viii) Неразрешенные предыдущие конфликты , которые остаются неурегулированными с течением времени, вызывают тревогу и стресс, которые могут еще больше обострить существующие конфликты. Самая важная функция менеджера состоит в том, чтобы избежать возможных вредных последствий конфликта, регулируя и направляя его в области, выгодные для организации.

Конфликт как процесс

Конфликт — это динамический процесс. В любой организации умеренное количество конфликтов может быть полезным для повышения организационной эффективности. Този, Риццо и Кэрролл (19 лет)86) рассматривать этапы конфликтного процесса от начала до конца как последовательные по своему характеру, а именно:

(i) конфликтная ситуация,
(ii) осознание ситуации,
(iii) осознание,
(iv) проявление конфликта,
(v) разрешение или подавление конфликта и
(vi) последствия конфликтной ситуации.

Последствия конфликтов

Конфликтные ситуации должны быть либо разрешены, либо использованы с пользой. Конфликты могут иметь положительные или отрицательные последствия для организации, в зависимости от среды, созданной менеджером, когда он или она управляет конфликтной ситуацией и регулирует ее.

Положительные последствия конфликтов

Некоторые из положительных эффектов конфликтных ситуаций (Filley, 1975):

· Распространение более серьезных конфликтов. Игры можно использовать для смягчения настроений людей, создавая соревновательную ситуацию, которая может снять напряженность в конфликтующих сторонах, а также иметь некоторую развлекательную ценность. В организациях, члены которых участвуют в принятии решений, споры обычно незначительны, а не острые, поскольку близость членов превращает воинственное и напористое поведение в мелкие разногласия, что сводит к минимуму вероятность крупных драк.

· Стимулирование поиска новых фактов или решений. Когда две уважающие друг друга стороны сталкиваются с конфликтной ситуацией, процесс разрешения конфликта может помочь прояснить факты и стимулировать поиск взаимоприемлемых решений.

· Повышение сплоченности и производительности группы. Когда две или более сторон находятся в конфликте, производительность и сплоченность каждой из сторон, скорее всего, улучшится. В конфликтной ситуации позиция противника оценивается негативно, а приверженность группе сильно укрепляется, что приводит к увеличению групповых усилий и сплоченности.

· Оценка силы или способности. В конфликтной ситуации можно определить и измерить относительную способность или власть вовлеченных сторон.

Негативные последствия конфликтов

Деструктивные последствия конфликтов включают:

· препятствия для бесперебойной работы,
· снижение производительности,
· препятствия в процессе принятия решений и
· образование конкурирующих аффилированных лиц внутри организации.

Общий результат таких негативных последствий заключается в снижении приверженности сотрудников целям организации и организационной эффективности (Kirchoff and Adams, 1982).

Элементы конфликта

Организационные конфликты обычно включают три элемента, которые должны быть надлежащим образом согласованы с помощью необходимых организационных мероприятий для разрешения конфликта (Turner and Weed, 1983).

· Сила – это возможности и средства, которыми люди располагают для выполнения работы. Власть включает в себя бюджетное усмотрение, личное влияние, информацию, время, пространство, численность персонала и зависимость от других. При эффективном использовании власть создает атмосферу сотрудничества, но может порождать конфликты при неправильном использовании, удержании или накоплении.

· Организационные требования — это ожидания людей относительно выполнения работы человеком. Обычно такие ожидания завышены и делают их довольно нереалистичными.

Когда эти ожидания не оправдываются, люди чувствуют себя разочарованными, злыми, разочарованными или обманутыми. Следовательно, могут возникать конфликтные ситуации.

· Значение относится к самооценке человека. Люди хотят доказать свою ценность в организации. Начальство контролирует заработную плату сотрудников, рейтинг производительности, производительность и оценку и т. Д. То, сколько из этого получает человек, отражает его ценность. Человек также может чувствовать потерю ценности, если некоторые основные потребности не удовлетворены. Как правило, конфликты возникают из-за несоответствия между властью, организационными требованиями и чувством собственного достоинства.

Теория управления конфликтами

Конфликт определяется как разногласие между людьми. Это может варьироваться от легкого разногласия до эмоциональной конфронтации в духе «выигрыш или проигрыш» (Kirchoff and Adams, 1982). Существуют две теории управления конфликтами.

· Традиционная теория основана на предположении, что конфликты — это плохо, они вызваны смутьянами и их следует подавлять.

· Современная теория признает, что конфликты между людьми неизбежны. Они возникают как естественный результат изменений и могут быть полезными для организации, если ими эффективно управлять. Текущая теория (Кирхофф и Адамс, 1982) рассматривает инновацию как механизм объединения различных идей и точек зрения в новый и иной сплав. Таким образом, атмосфера напряженности и, следовательно, конфликта необходима в любой организации, приверженной разработке новых идей или работе с ними.

Стили ответа

Люди могут по-разному оценивать одну и ту же ситуацию и поэтому реагировать по-разному. Поэтому необходимо понимать стили реагирования вовлеченных людей, чтобы правильно управлять конфликтами. Согласно Тернеру и Виду (1983), ответы можно классифицировать следующим образом:

· Адресеры — это люди, готовые проявить инициативу и рискнуть разрешить конфликты, добиваясь согласия своих оппонентов с ними по некоторым вопросам. Адресеры могут быть либо первостепенными, либо конфронтаторами:

— Первостепенные — это те, кто считает, что для разрешения конфликтов необходимо установление некоторого доверия. Они предлагают сделать жест приветливости, покладистости или сочувствия взглядам другого человека в обмен на аналогичный ответ.

— Конфронтаторы думают, что дела обстоят настолько плохо, что им нечего терять в столкновении. Они могут конфронтировать, потому что у них есть авторитет и безопасная позиция, что снижает их уязвимость перед любой потерей.

· Консилеры Не рискуйте и ничего не говорите. Они скрывают свои взгляды и чувства. Консилеры могут быть трех видов:

— Поглотители чувств проглатывают свои чувства. Они улыбаются, даже если ситуация причиняет им боль и страдания. Они ведут себя так, потому что считают важным одобрение других людей и считают, что было бы опасно оскорблять их, раскрывая их истинные чувства.

— Сменщики темы считают, что реальная проблема слишком сложна для решения. Они меняют тему, находя что-то, по чему можно прийти к соглашению с конфликтующей стороной. Такой стиль ответа обычно не решает проблему. Наоборот, это может создать проблемы для людей, которые его используют, и для организации, в которой такие люди работают.

— Избегающие часто стараются изо всех сил избегать конфликтов.

· Злоумышленники не может держать свои чувства в себе. Они злятся по той или иной причине, даже если в этом нет ничьей вины. Они выражают свои чувства, нападая на все, что могут, хотя это может и не быть причиной их страданий. Злоумышленники могут быть впереди или позади спины:

— Атакующие заранее — это злые люди, которые открыто нападают, они делают работу более приятной для человека, который является целью, поскольку их атака обычно вызывает сочувствие, поддержку и согласие с целью.

— С нападающими за спиной трудно справиться, потому что жертва не уверена в источнике какой-либо критики и даже не всегда уверена в том, что критика есть.

Разрешение конфликта

Конфликты в организации неизбежны. Однако конфликты могут быть использованы в качестве мотиваторов для здоровых изменений. В сегодняшних условиях конкуренцию создают несколько факторов; это могут быть разные задачи отделов, индивидуальные задачи, конкуренция за использование ресурсов или разные точки зрения. Их необходимо интегрировать и эффективно использовать для достижения целей организации.

Менеджер должен уметь видеть возникающие конфликты и предпринимать соответствующие упреждающие действия. Менеджер должен понимать причины, порождающие конфликты, результаты конфликтов и различные методы, с помощью которых можно управлять конфликтами в организации. Понимая это, менеджер должен разработать подход к разрешению конфликтов до того, как их разрушительные последствия повлияют на производительность и креативность. Поэтому руководитель должен обладать специальными навыками реагирования на конфликтные ситуации, создавать открытый климат для общения между конфликтующими сторонами.

Способы разрешения конфликта

Когда две группы или отдельные лица сталкиваются с конфликтной ситуацией, они могут реагировать четырьмя способами (De Bono, 1985). Они могут:

· Борьба, , который не является выгодным, разумным или удовлетворительным подходом к урегулированию конфликтной ситуации, поскольку он включает «тактику, стратегию, наступательные и оборонительные позиции, проигрыш и победу и выявление слабых мест». Борьба как способ разрешения конфликта может быть полезна только в судебных ситуациях, когда выигрыш и проигрыш становятся побочным продуктом судебного процесса.

· Переговоры, для урегулирования с другой стороной. Переговоры происходят в рамках сложившейся ситуации и не предполагают решения проблем или проектирования. Роли третьих сторон очень важны для объединения конфликтующих сторон на общих основаниях для переговоров.

· Решение проблем, , которое включает в себя выявление и устранение причины конфликта, чтобы снова сделать ситуацию нормальной. Однако это может быть непросто. Также возможно, что ситуация может не стать нормальной даже после устранения выявленной причины из-за ее влияния на ситуацию.

· Дизайн, , который является попыткой творчества в разрешении конфликтной ситуации. Он рассматривает конфликты как ситуации, а не как проблемы. Проектирование не ограничивается тем, что уже есть, а пытается достичь того, что может быть создано при правильном понимании взглядов и ситуаций конфликтующих сторон. Предлагаемая идея должна быть уместной и приемлемой для сторон в конфликте. Третья сторона активно участвует в процессе проектирования, а не просто выступает в роли судьи.

Поведение при разрешении конфликтов

В зависимости от их намерений в той или иной ситуации поведение конфликтующих сторон может варьироваться от полного сотрудничества до полной конфронтации. Два намерения, определяющие тип поведения при урегулировании конфликта, — это утверждение и сотрудничество: утверждение относится к попытке противостоять другой стороне; а сотрудничество относится к попытке найти приемлемое решение.

В зависимости от степени вовлеченности каждого намерения может быть пять типов поведения при разрешении конфликтов (Томас и Килман, 19 лет).76). Они есть:

· Конкуренция — это беспроигрышный стиль разрешения конфликтов. Это отстаивание одной точки зрения в ущерб другой. Конкуренция или принуждение имеют высокую озабоченность личными целями и низкую заботу об отношениях. Это уместно при разрешении конфликтов, в которых нет разногласий. Это также полезно, когда необходимо принять непопулярные, но необходимые решения.

· Сотрудничество направлено на поиск решения, которое может удовлетворить конфликтующие стороны. Он основан на готовности принять как действительные интересы другой стороны, защищая при этом свои собственные интересы. Разногласия рассматриваются открыто, и обсуждаются альтернативы, чтобы прийти к наилучшему решению. Таким образом, этот метод предполагает высокую степень сотрудничества и низкую конфронтацию. Сотрудничество применимо, когда обе стороны желают решить проблему и готовы работать вместе для достижения взаимоприемлемого решения. Сотрудничество является лучшим методом разрешения конфликтов, поскольку оно направлено на удовлетворение потребностей обеих сторон. Он интегративен и уделяет большое внимание личным целям, а также отношениям.

· Компромисс — распространенный способ разрешения конфликтов, особенно когда конфликтующие стороны имеют относительно равные силы и взаимно независимые цели. Он основан на убеждении, что для разрешения конфликтной ситуации следует найти средний путь, заботясь о личных целях, а также об отношениях. В процессе компромисса есть свои плюсы и минусы для каждой конфликтующей стороны.

· Избегание основано на убеждении, что конфликт — это зло, нежелательно или грубо. Это должно быть отложено или проигнорировано. Стратегия избегания имеет низкий уровень сотрудничества и низкий уровень конфронтации. Это полезно либо тогда, когда конфликты незначительны, либо когда другая сторона неуступчива из-за жестких установок. Избегая прямой конфронтации, конфликтующие стороны получают время, чтобы остыть.

· Приспособление предполагает высокую степень сотрудничества и низкую конфронтацию. Он преуменьшает различия и подчеркивает общие черты. Уступчивость может быть хорошей стратегией, когда одна сторона признает, что она неправа и что она может многое потерять и мало что выиграть. Следовательно, они готовы приспособиться к пожеланиям другой стороны.

Стратегии управления конфликтами

Този, Риццо и Кэрролл (1986) предложили четыре способа управления конфликтами, а именно:

· Стили. Стили поведения при разрешении конфликтов (например, конкуренция, сотрудничество, компромисс, избегание или приспособление) могут поощряться в зависимости от ситуации.

· Улучшение организационной практики. После определения причины конфликтной ситуации можно использовать подходящие организационные методы для разрешения конфликтов, в том числе:

— установление вышестоящих целей,
— уменьшение неопределенности,
— минимизация споров, связанных с полномочиями и доменами,
— улучшение политик, процедур и правил,
— перераспределение существующих ресурсов или добавление новых,
— изменение коммуникаций,
— перемещение персонала и
— изменение систем вознаграждения.

· Специальные роли и структура. Менеджер должен

— инициировать необходимые структурные изменения, включая перемещение или слияние специализированных подразделений,
— выполнять функции связи, а
— действовать как интегратор для разрешения конфликтов.

Для разрешения конфликтов может быть назначен человек, обладающий навыками решения проблем и пользующийся уважением сторон конфликта.

· Методы конфронтации. Методы конфронтации направлены на поиск взаимоприемлемого и прочного решения путем сотрудничества и компромисса. Это делается в надежде, что конфликтующие стороны готовы мирно встретиться друг с другом, и влечет за собой заступничество, торг, переговоры, посредничество, атрибуцию и применение метода интегративного решения, который представляет собой стиль сотрудничества, основанный на предпосылке, что решение существует. которые могут быть приняты обеими сторонами. Он включает в себя процесс определения проблемы, поиска альтернатив и их оценки, а также принятия решения на основе консенсуса.

Конфликты в научных организациях

Конфликт в исследовательской организации и, если на то пошло, в любой другой организации, может быть между отдельными лицами, внутригрупповым или межгрупповым конфликтом из-за:

· исследовательские и организационные цели,
· исследовательский и административный персонал,
· отдельные исследователи,
· ученые и руководство, и
· исследователи и клиентские группы.

Такие конфликты могут возникать по многим причинам (Иванцевич, Силаги и Уоллес, 19 лет).77):

· Внутри исследовательской группы возникают разногласия по приоритетам проекта, последовательности действий и задач.

· Административные процедуры и практика, которые задерживают закупку необходимых ресурсов и материалов, необходимых для исследовательской деятельности. Такие конфликты обостряются из-за противоречивого характера персонала, распыления полномочий, недостаточного общения и разного восприятия.

· Технические заключения, нормы производительности и связанные с ними вопросы приводят к разногласиям. Чем больше неопределенности в какой-либо задаче, тем больше потребность в дополнительной информации. Если информация утаивается или контролируется одной из сторон взаимодействующей группы, возникают подозрения и возникает конфликт.

· Очень распространенной причиной конфликтов в исследовательских организациях является конкуренция между взаимодействующими группами по поводу использования ограниченных ресурсов, доступных для научной работы. Распределение ограниченных ресурсов часто порождает конфликт, поскольку одна группа, вероятно, считает, что она не получает справедливой доли организационных ресурсов по сравнению с другими группами. Конфликты также возникают по поводу состава и штатного расписания исследовательских групп, особенно когда должен быть включен персонал из других областей. Иногда могут возникать конфликты из-за конкурирующих претензий на использование земли для экспериментов.

· Смета расходов из областей поддержки, связанных с работами, поломками, использованием конструкций и т. д., может привести к конфликтным ситуациям.

· Длительный исследовательский процесс, когда промежуточные результаты исследования трудно измерить, нередки конфликты по поводу ожидаемых результатов. Разногласия по поводу сроков, последовательности и планирования задач, связанных с проектом, и общего управления исследованиями обычны в исследовательских организациях.

· Разногласия по межличностным вопросам, вызванные личностными различиями, особенно когда взаимодействующие группы сильно взаимозависимы, могут привести к конфликтным ситуациям. Когда одна группа не оправдывает ожиданий другой группы или действует ненадлежащим образом, может возникнуть конфликтная ситуация.

· Прошлые записи о конфликтах между взаимодействующими группами, таких как соперничество между отделами.

Подведение итогов

Конфликты неизбежны в любой организации. Умеренный уровень конфликта может быть полезен для выработки лучших идей и методов, пробуждая заботу и изобретательность, а также стимулируя появление давно подавляемых проблем.

Стратегии управления конфликтами должны быть направлены на поддержание конфликта на таком уровне, при котором в полной мере высказываются различные идеи и точки зрения, но предотвращаются непродуктивные конфликты. Стимулирование конфликтных ситуаций уместно, если руководитель исследования выявляет условия «группового мышления». Групповое мышление — это ситуация, когда конфликт возникает редко из-за высокой сплоченности группы, что приводит к неверным решениям и неадекватной работе. Групповое мышление преобладает, когда в группе много «да», в результате чего не происходит серьезной оценки ситуации и не предлагаются новые идеи. Члены группы придают большее значение популярности, спокойствию и миру в группе, чем техническим способностям и мастерству. Участники не склонны озвучивать свои беспристрастные взгляды, чтобы не задеть чувства других членов группы. Решения принимаются такими, какие они есть, что отрицательно сказывается на производительности организации. Менеджер может выбрать несколько средств, чтобы избежать группового мышления (Ирвинг, 19 лет).71).

Конфликтную ситуацию можно вызвать, поддерживая индивидуалистическое мышление или поощряя индивидуальную конкуренцию. Индивидуалистическое мышление можно инициировать в группе, включив в нее некоторых членов группы, которые могут свободно выражать свои взгляды, что может поощрять и побуждать других делать то же самое. Конкуренцию между людьми можно усилить, признавая и награждая лучших исполнителей. Конфликтные ситуации также могут быть вызваны некоторыми организационными изменениями, такими как перевод некоторых членов группы, перераспределение ролей и помощь в появлении нового лидера. Менеджер также может создать конфликтную ситуацию, нанося удары, например, уменьшая некоторые существующие привилегии членов организации. После стимуляции конфликтной ситуации руководитель должен:

· выявить вероятный источник конфликтной ситуации,
· откалибровать продуктивность ситуации и
· нейтрализовать непродуктивную конфликтную ситуацию.

Основными проблемами в межгрупповом поведении являются конфликты целей и неудачи в общении. Таким образом, основной тактикой разрешения конфликтов является поиск целей, по которым ученые или группы могут прийти к согласию, и обеспечение надлежащего общения и взаимодействия. Некоторые конфликты возникают из-за простых заблуждений, которые можно преодолеть путем улучшения коммуникации.

Менеджер должен эффективно управлять конфликтами, а не подавлять или избегать их. Чтобы управлять ими, менеджер должен спросить: «Что?» и почему?’ — а не «Кто?» — докопаться до сути проблемы. В процессе разрешения конфликтов многие проблемы могут быть выявлены и решены путем устранения препятствий и создания новой среды индивидуального роста. Если конфликты не урегулированы должным образом, они могут нанести ущерб, поскольку они тратят много энергии и времени и вызывают напряжение, которое снижает продуктивность и творческий потенциал тех, кто в них участвует.

Ссылки

Де Боно, Э. 1985. Конфликты: лучший способ их разрешения. Лондон: Харрап.

Filley, AC 1975. Разрешение межличностных конфликтов. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форман.

Хаус, Р. Дж., и Риццо, Дж. Р. 1972. Конфликт и неопределенность как критические переменные в модели организационного поведения. Организационное поведение и деятельность человека, 7: 467-505.

Ирвинг, Дж. Л. 1971. Групповое мышление. Психология сегодня, ноября .

Иванцевич, Дж. М., Силагьи, А. Д., младший, и Уоллес, М. Дж., младший, 1977. Организационное поведение и производительность. Калифорния, Калифорния: Издательство Goodyear.

Кирхофф, Н., и Адамс, Дж. Р. 1982. Управление конфликтами для руководителей проектов. Дрексел Хилл: Институт управления проектами.

Томас, К. В., и Килман, Р. Х. 1974. Инструмент режима конфликта. Такседо, Нью-Йорк

Нью-Йорк: Xicom. Този, Х.Л., Риццо, Дж.Р., и Кэрролл, С.Дж. 1986. Организационное поведение. Нью-Йорк,

Нью-Йорк: Питман. Тернер, С., и Виид, Ф. 1983. Конфликт в организациях. Скалы Энглвуд: Прентис-Холл.

---

5 наиболее эффективных стилей управления конфликтами (+когда использовать каждый из них)

Современное рабочее место представляет собой плавильный котел людей с разным опытом, набором навыков и видением успеха.

Разнообразие на рабочем месте — это прекрасно. Это приносит новые идеи и перспективы, которые в противном случае некоторые группы никогда бы не рассмотрели.

Однако, когда все эти люди находятся в одном месте, неизбежно возникает конфликт. До и после того, как это произойдет, стратегии и стили управления конфликтами должны быть в голове у каждого сотрудника, независимо от его ранга.

Управление конфликтами относится к процессу устранения негативных последствий конфликта, а также к выявлению положительных сторон, которые с ним связаны.

При работе в любой команде управление конфликтами является необходимым навыком. Ваш бизнес может работать как хорошо смазанный механизм, но конфликт будет сохраняться.

Вопреки мнению большинства, конфликт на рабочем месте не обязательно означает, что вы имеете дело с трудным сотрудником. Когда коллеги сталкиваются с конфликтом, это не только означает, что им достаточно комфортно выражать свое мнение, но и уроки внутреннего общения извлекаются с обеих сторон в процессе управления конфликтом.

Хотя некоторые типы личности могут придерживаться одного конкретного метода, существует несколько способов разрешения конфликта. На самом деле их пять.

5 стилей управления конфликтами

1. Уступчивость
2. Избегание
3. Компрометация
4. Сотрудничество
5. Конкуренция

Независимо от причины или усилий, затраченных на его разрешение, если конфликт существует, для его разрешения используется один из этих стилей.

5 стилей управления конфликтами

Цель всех пяти стилей управления конфликтом — привести вовлеченные стороны к разрешению конфликта. Просто у них разные пути туда добраться.

Каждый стиль демонстрирует разные уровни готовности к сотрудничеству и уверенности в себе. Давайте внимательно рассмотрим каждый из них и когда их следует использовать.

Изображение предоставлено Ram Pages

Вместительный

Уступчивый стиль управления конфликтами используется, когда вы откладываете в сторону свои собственные желания или потребности и сосредотачиваетесь на потребностях других. Вы оставляете свои заботы позади и приспосабливаетесь к чужим.

Когда использовать:

— Когда вы ошибаетесь.

— Когда проблема не так важна для вас, как для другого человека.

— Если вы хотите, чтобы на рабочем месте царила тишина.

— Когда спорить бесполезно.

Этот стиль часто можно рассматривать как слабый, но это не так. Большая часть специалистов по управлению конфликтами понимает, что затягивание процесса разрешения только усугубит ситуацию.

Избегание

Стиль управления избеганием конфликтов полностью игнорирует ситуацию. Либо один, либо оба человека, вовлеченные в конфликт, избегают его.

Когда использовать:

— Когда конфликт бессмысленен.

— Когда у вас нет времени на решение конфликта.

— Когда вы еще не уверены, как вы относитесь к проблеме.

В то время как неотложные конфликты следует решать немедленно, другие не стоят хлопот и в конечном итоге выдыхаются, не оставляя серьезного влияния ни на одну из вовлеченных сторон.

Компрометация

Компромиссный стиль управления конфликтом пытается найти способ частично удовлетворить людей по обе стороны спора. На обоих концах вносятся коррективы для разрешения текущего конфликта.

Когда использовать:

— Когда достижение решения важнее самого решения.

— Когда вам нужно временное решение.

— Когда вы стоите на месте.

Хотя обе стороны не будут полностью довольны конечным результатом, иногда лучше всего пойти на компромисс.

Связано:  Узнайте, как можно использовать дерево решений для решения проблемы или конфликта.

Сотрудничество

Стиль сотрудничества предполагает поиск решения, которое полностью удовлетворит все вовлеченные стороны. Беспроигрышная ситуация, если хотите.

Когда использовать:

— Когда важны отношения.

— Когда окончательное решение окажет значительное влияние.

— Когда необходимо учитывать интересы, потребности и убеждения всех вовлеченных людей.

Беспроигрышная ситуация, безусловно, лучший сценарий, но иногда это может быть труднее всего достичь. Честное общение с помощью программного обеспечения для внутренней коммуникации или личное общение имеет решающее значение при использовании совместного стиля управления конфликтами. Все проблемы должны быть открыто выражены, чтобы они были учтены в решении.

Конкуренция

Стиль соревнования для всех упрямых людей. При таком подходе вы занимаете твердую позицию и отказываетесь сдвинуться с места, пока не получите желаемое. Вас не трогают точки зрения других сторон, вовлеченных в конфликт.

Когда использовать:

— Когда вам нужно постоять за себя, свои права или мораль.

— Когда менее силовой стиль управления конфликтом неэффективен.

— Когда больше ничего не работает, и вы дошли до последней инстанции.

Личные убеждения, ценности и потребности не стоят компромиссов. Держитесь твердо, когда боретесь за то, что много значит для вас.

Теперь, когда вы знаете, что представляет собой каждый стиль управления конфликтами, пришло время выбрать один из них, который поможет разрешить ваш текущий конфликт. Хотя это может показаться очевидным, стоит потратить дополнительное время, чтобы задать себе эти вопросы, чтобы убедиться, что вы приняли правильное решение:

Насколько я знаком с этой проблемой?

Какова моя точка зрения по этому вопросу?

Каковы мои текущие приоритеты? Является ли разрешение этого конфликта одним из них?

Можно ли найти здесь золотую середину?

Есть ли способ, чтобы обе стороны были полностью удовлетворены?

Можно ли увидеть другую сторону этого спора?

Этот быстрый анализ поможет вам лучше понять ситуацию и определить, какой стиль управления конфликтом лучше всего подходит для ее разрешения.

Один размер подходит для всех моделей

, а не

Каждый конфликт уникален, а это означает, что нет единственно правильного способа справиться с ними всеми. На то, какой метод лучше всего подходит для разрешения конфликта, влияет множество факторов. Рассмотрите их все, прежде чем решить, какой из них использовать. Выбор правильного стиля управления конфликтом может быть разницей между разрешением и неопределенностью.

Советы по общению в любой ситуации

Существует множество различных ситуаций, требующих эффективного общения, но, несмотря ни на что, используйте эти советы по этикету, чтобы вас услышали, не оскорбляя.

Борьба с конфликтом в качестве лидера? Ознакомьтесь с нашим ресурсом по стратегиям управления конфликтами, чтобы получить советы от реальных менеджеров.

Мэри Клэр Новак

Мэри Клэр Новак (Mary Clare Novak) — специалист по контент-маркетингу в компании G2, расположенной в Берлингтоне, штат Вермонт, где она в настоящее время изучает темы, связанные с продажами и управлением взаимоотношениями с клиентами.