Что не является базовой функцией корпоративной культуры: типы, элементы, функции, примеры формирования

принципы, ценности и другие элементы

Содержание

Чаще всего внутренние правила компании формируется стихийно — один сделал, другие повторили и образовался новый способ поведения. Но тогда коллектив может стать неуправляемым, а его действия будут отдалять бизнес от поставленных целей. Важно создавать культуру целенаправленно — от руководителей к сотрудникам, в соответствии с вектором развития.

Что такое корпоративная культура

Еще в средневековье складывались гласные и негласные правила внутри сообществ. А за их нарушение могли исключить из членов сообщества. Но сам термин «корпоративная культура» начали использовать в 19 веке, чтобы описать взаимоотношения между офицерами. В то время были популярны дуэли, и обязательным признаком принадлежности к офицерской «корпорации» был шрам от сабли. Сейчас сфера применения этого термина изменилось, но суть осталась та же.

В каждой современной организации есть внутренние правила и нормы поведения, которые определяют действия всех сотрудников. Это и есть корпоративная культура (КК) — совокупность моделей поведения, принятых в организации. Она влияет на результаты бизнеса (как именно, узнаете далее в статье). Есть мнение, что корпоративной культурой следует заниматься только большим корпорациям. Но это не так. КК необходима любой компании. Намного проще развивать и масштабировать даже малый бизнес, когда четко прописано позиционирование и правила поведения.

Из чего состоит корпоративная культура

Корпоративная культура организации — это не только одинаковая форма одежды и регулярные корпоративы. Ее суть куда глубже. Она объединяет коллектив философией, нормами поведения и внешними атрибутами.

Элементы корпоративной культуры

Философия компании

Философия формирует чувство общности и создает сплоченную команду. Сплоченность коллектива влияет на результаты бизнеса — сотрудники вовлекаются в рабочие процессы и берут ответственность за результат работы. Говоря о философии, речь не про мудрость Ницше и Аристотеля. У нее есть три базовые составляющие — миссия, ценности и стратегия развития.

Миссия

Это глобальная идея, ради которой существует организация. Чтобы сформулировать миссию, можно ответить на вопрос: «Зачем была создана компания? Какую ценность она создает для окружающих?». Миссия задает вектор развития бизнеса и является основой для формирования стратегии.

Узнайте больше. Простая инструкция как создать миссию компании.

Ценности

Это повседневный ориентир в работе сотрудников. Ценности отвечают на вопрос «Как следует относиться к работе и каких принципов придерживаться?». Они определяют подход к делу, помогают реализовывать миссию и достигать поставленных целей. К примеру, ценность — это всегда выстраивать дружеские отношения с клиентами, партнерами и коллегами. Это означает начинать общение с улыбки и проявлять заинтересованность в делах собеседника, а заканчивать диалог приятными пожеланиями.

Узнайте больше. Читайте о том, как сформулировать корпоративные ценности.

Стратегия развития

Это видение того, как будет развиваться бизнес в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Стратегия делает весь путь ясным. Если каждый сотрудник знает куда движется компания, он прикладывает усилия для достижения этих целей и может оценить собственные перспективы развития. Поэтому важно сформулировать и рассказать команде цели на год, на 5 и 10 лет.

Пример стратегии развития на 5 лет: закрепиться на рынках десяти стран дальнего зарубежья, более 10 000 постоянных клиентов.

Документы о философии компании: философия бренда и план развития.

Нормы поведения

Нормы поведения задают единые правила, которые делают работу системной и эффективной. К ним относится трудовой распорядок и этические правила. Эти нормы легко распространить на другие департаменты и филиалы, чтобы стандартизировать их работу. Нормы помогают новым сотрудникам быстрее влиться в коллектив и приступить к работе.

Этические правила

В каждой организации приняты этические правила, которые основаны на ее ценностях. Например:

• Правила общения в коллективе и с клиентами. К примеру, какой стиль общения принят — формальный или дружелюбный.
• Отношение к работе. Например, всегда соблюдать регламенты и инструкции. Дважды проверять результат работы, прежде чем передавать его дальше.

Чтобы сформулировать правила, нужно понаблюдать за действиями сотрудников — выделить то, что работает хорошо и отсеять то, что мешает получить целевой результат.

Трудовой распорядок

Это общие организационные правила, которые упорядочивают работу:

• В какое время сотрудники должны быть на работе
• Как взять больничный, отгул или отпуск — к кому обратиться и в какой форме
• Есть ли требования к внешнему виду сотрудников
• Какие есть традиции. Бывают ли корпоративы и тимбилдинги, обязательно ли их посещать
• Есть ли обучение в компании и какие у работников обязанности в отношении обучения

Документы о нормах поведения: должностные инструкции для каждой должности и кодекс поведения сотрудников.

Внешние атрибуты

Внешние атрибуты формируют имидж компании. Положительный имидж выделяет ее среди конкурентов и привлекает клиентов, партнеров, поставщиков и соискателей. К примеру, большинство молодых специалистов не станут работать даже в известной организации, если им не нравится корпоративная культура. И наоборот, компании с хорошей репутацией легко найти новых специалистов — ведь довольные сотрудники с удовольствием расскажут всем знакомым о том, в какой замечательной компании они работают.

Примеры внешних атрибутов:

• Корпоративные цвета для оформления офиса, сайта, соцсетей, коммерческих предложений, обучающих материалов, возможно даже ручек и футболок. Разрабатывая бренд, важно отдавать себе отчет в том, что означает каждый цвет и как он влияет на людей. Например, синий логотип образовательной компании может означать глубину знаний.
• У сотрудников единый внешний вид, к примеру, корпоративная форма в цветах бренда. Единый внешний вид узнают клиенты. Кроме того, он объединяет коллектив и каждый чувствует принадлежность к команде. А еще с помощью единого внешнего вида персонала можно стать ближе к клиентам, одеваясь примерно в тот же стиль. Например, таксисты класса «Бизнес» одеваются в деловой стиль, чтобы соответствовать внешнему виду клиентов.
• Сотрудники придерживаются определенного стиля общения и терминологии, принятой в компании. К примеру, в сети ресторанов русской кухни «Теремок» повар-кассир приветствует всех клиентов фразой «Здравствуйте, сударь/сударыня». Такое приветствие выделяет эту сеть среди других заведений.

Хорошо, если в разработке внешних атрибутов участвует отдел маркетинга. Тогда образ, который формируется в рамках корпоративной культуры, синхронизирован с внешним продвижением.

Документ о внешних атрибутах: брендбук.

Важно. Когда прописаны все составляющие корпоративной культуры, нужно ознакомить с ними сотрудников. Изучив структуру корпоративного обучения, вы увидите, что элементы культуры компании входят в первые базовые курсы.

Все элементы корпоративной культуры должны соответствовать преобладающему виду КК. Рассмотрим какие типы бывают.

Виды корпоративной культуры по Лалу

Корпоративную культуру можно классифицировать по-разному. Рассмотрим популярную классификацию Фредерика Лалу. В книге «Открывая организации будущего» он описал основные типы корпоративной культуры.

Рассматривая эту классификацию, учитывайте, что редко встречаются организации с чистым видом корпоративной культуры. Как правило, это сочетание разных видов с преобладанием одного из них. И даже в разных отделах могут преобладать разные виды культур. Например, на производстве доминирует культура правил, а в отделе продаж — результата.

Выживания

Как правило, это новые компании, которые только начинают развитие — к примеру, стартапы. Основной посыл и цель бизнеса — выжить любой ценой. Сотрудники делают все, чтобы бизнес продолжал работать и получал доход, иначе им не видать зарплаты.

Основные ценности: безопасность и выживание.

Принадлежности

Главная ценность такой организации — отношения внутри коллектива и сплоченность. Руководитель играет роль заботливого отца. Сотрудники чувствуют себя комфортно и с радостью приходят на работу, чтобы трудиться на благо общей цели. При этом, следуя интересам команды, сотрудники могут отказываться от личных интересов.

Основные ценности: общность и отношения.

Силы

Руководитель играет роль диктатора, его указания не обсуждаются. Отношения между людьми отступают на второй план, главное — это получить результат. Такая корпоративная культура эффективна в краткосрочных критических ситуациях, но она негативно сказывается на моральном состоянии коллектива и длительных результатах. Коллектив больше похож на небольшую завоевательную армию.

Основные ценности: признание власти и исполнительность.

Правил

Это организации бюрократического типа, где все бизнес-процессы основаны на формальных правилах и инструкциях. Чтобы принять решение, нужно согласовать его на всех уровнях управления. Такая КК актуальна для стабильных государственных структур и крупных лидеров рынка. Она тяжела для малого бизнеса на высококонкурентном рынке, где важно быстро принимать решения и проявлять гибкость.

Основные ценности: порядок и стабильность.

Результата

Основной фокус корпоративной культуры на высоких результатах каждого сотрудника. Компании ориентированы на внутреннюю и внешнюю конкуренцию. Именно показатели эффективности являются ключевым критерием ценности специалиста. Например, менеджеры по продажам конкурируют друг с другом по количеству сделок. Они могут работать сверхурочно, чтобы любой ценой добиться результата. Такая КК подходит для компаний, ориентированных на максимальную прибыль и быстрое развитие, кто стремится обогнать конкурентов и стать первыми на рынке.

Основные ценности: рекорды и самостоятельность.

Согласия

Ключевая ценность — это умение договариваться, находить совместные решения, реализовывать сложные проекты и нести за них ответственность всей командой. Зачастую в таких организациях нет строгой иерархии, все сотрудники равны и общаются неформально. Каждый человек мотивирован эффективно работать и производить результат.

Основные ценности: диалог и инновации.

Творчества

Компании с такой корпоративной культурой называют организациями будущего. Бизнес создается под эволюционную цель, которая напрямую не связана с получением дохода. Вокруг этой цели объединяются сотрудники, которым она близка. В таких компаниях нет руководителей, вся команда как единый самостоятельный организм. Каждый человек занимается творческой самореализацией и раскрытием своего потенциала во благо общей цели.

Основные ценности: свобода и самореализация.

Важно. Как показывает практика, чрезмерное количество регламентов и дидактического тона от руководства негативно сказывается на моральном состоянии сотрудников. И в то же время, если заботиться только о комфорте работников, это не гарантирует их продуктивности.

6 этапов внедрения корпоративной культуры

Когда вы пройдете эти шесть этапов, жизнь вашей компании больше не будет прежней.

1. Проанализируйте текущую корпоративную культуру и отметьте ее сильные и слабые стороны — какие элементы уже есть, как они влияют на коллектив и знают ли о них сотрудники. Например, все могут знать о дресс коде, но не подозревать о ценностях компании. Для анализа можно использовать различные опросники.
2. Определите какой тип КК соответствует вашему видению. Какую основную функцию она будет выполнять — сплочать коллектив, систематизировать процессы или способствовать максимальной производительности? Опираясь на этот тип, понятно сформулируйте философию компании, подробно пропишите правила работы и поведения сотрудников. Они должны быть понятны всем работникам, особенно новичкам.
3. Донесите сотрудникам новые стандарты организации. Рекомендуем добавить эту информацию в обязательное обучение. К примеру, если вы разместите правила работы на платформе для онлайн-обучения, вы сможете проконтролировать, что работники ознакомились и знают как применять эти правила. Вводите новые элементы корпоративной культуры постепенно, чтобы не получить отторжение от сотрудников.

4. Станьте носителем ценностей компании. Если руководство олицетворяет корпоративную культуру, сотрудники тоже приобщаются к ней. Они понимают, что эти правила работают, а не просто существуют на бумаге. Например, если директор повышает голос на своих подчиненных, вряд ли он сможет убедить коллектив контролировать свои эмоции. Это как в семье — если родители не занимаются спортом, то сколько бы они не говорили о его пользе, ребенок будет повторять образ жизни, принятый в семье.
5. Напоминайте сотрудникам об элементах корпоративной культуры. К примеру, повесьте таблички с ценностями на видное место в офисе. Перед каждым ежемесячным собранием озвучивайте миссию компании и ближайшие цели, чтобы напомнить ради чего работает команда. Поощряйте работников, которые поддерживают корпоративную культуру. К примеру, хвалите команды за успешное совместное решение сложного проекта. Или если вы придерживаетесь культуры успеха или результата, отражайте на большом экране офиса актуальный рейтинг конкурирующих сотрудников.
6. Развивайте корпоративную культуру вместе с бизнесом. Когда бизнес растет, у него меняются корпоративные ценности и приоритеты. КК должна соответствовать им. Например, в период становления компании может преобладает режим выживания, а когда ситуация стабилизируется, культивировать корпоративные принципы согласия. 

Совет. Дайте возможность всем сотрудникам предлагать идеи по формированию корпоративной культуры, чтобы они чувствовали себя причастными к ней.

Популярные ошибки при формировании корпоративной культуры

Так делать не нужно:

• Копировать корпоративную культуру других. Путь каждой компании уникален, поэтому ценности и правила одной организации не применимы к другой. Аналогично тому, как не существует двух одинаковых людей, так и не может быть двух одинаковых компаний и двух одинаковых корпоративных культур. Можно только вдохновиться идеями другой компании, но не копировать их в точности.
• Формированием КК занимается HR, а руководство и топ-менеджеры не разделяют и не транслируют ценности компании. Культура должна начинаться с лидеров, ее не построить руками подчиненных. Именно ценности и модели поведения руководителей должны лечь в основу культуры компании. И именно они должны быть примером ее соблюдения.
• Сотрудничать со специалистами, которые не соответствуют корпоративной культуре. Наличие КК сужает поиск кандидатов на вакансии. Даже если вы нашли специалиста с отличными навыками, этого недостаточно. Задайте ему несколько вопросов о его ценностях и сразу расскажите о корпоративной культуре компании. Например, если человек привык к вертикальной власти и она его устраивает, то в кросс-функциональных командах ему будет сложно брать на себя ответственность. Он попытается изменить то, что ему не подходит или выкрутиться по-другому. Аналогично и с действующими сотрудниками. Разногласия с людьми, которые не поддерживают культуру компании, могут привести к увольнениям. Если человек не вписывается в семью и не готов меняться, ему лучше уйти.

Вывод. Корпоративная культура компании — это не про формальность и бумаги для галочки, а про искренность. Транслируйте то, что важно для руководства и заражайте этой культурой сотрудников компании.

3. Корпоративная культура, цели и задачи деятельности страховщика \ КонсультантПлюс

3. Корпоративная культура, цели и задачи деятельности страховщика.

Регулятор требует от совета директоров (наблюдательного совета) страховщика выработать корпоративную культуру и следить за ее исполнением в целом, а также за исполнением ее целей и задач в соответствии с долгосрочными планами страховщика.

3.1. Совету директоров (наблюдательному совету) следует утвердить процедуру определения, одобрения и контроля соблюдения общих целей деятельности и стратегии страховщика, включающих обеспечение долгосрочной финансовой стабильности страховщика, защиту интересов страхователей и других заинтересованных сторон, обеспечение справедливого отношения к клиентам. Совету директоров (наблюдательному совету) необходимо обеспечить надлежащее документирование и раскрытие старшим менеджментом этих целей и стратегий ключевым лицам, выполняющим контрольные функции, а также другим компетентным сотрудникам.

3.2. Корпоративная культура должна поддерживать четкие и объективные критерии достижения целей деятельности с учетом долгосрочных интересов страховщика, а также интересы страхователей и других заинтересованных сторон. Совет директоров (наблюдательный совет) должен контролировать адекватность установленных целей и критериев.

3.3. Корпоративная культура отражает базовые корпоративные ценности и включает нормы ответственного и этичного поведения для всех сотрудников страховщика. Примером такого поведения должны стать члены совета директоров (наблюдательного совета) (принцип «Tone at the top»). Это предполагает приверженность членов совета директоров (наблюдательного совета) корпоративным ценностям, а также наличие культуры неприятия чрезмерных рисков. Сотрудники страховщика должны быть хорошо информированы о корпоративных ценностях, культуре и внутренней политике страховщика. Профессиональные этические стандарты и кодексы, устанавливающие нормы приемлемого и неприемлемого поведения, должны поддерживать корпоративные ценности и соотноситься с ценностями и стратегиями страховщика. В этом отношении совет директоров (наблюдательный совет) должен также учитывать интересы страхователей и других заинтересованных сторон. Совет директоров (наблюдательный совет) должен обеспечить информирование сотрудников о неизбежности дисциплинарного наказания за неприемлемое поведение.

3.4. Совету директоров (наблюдательному совету) следует обеспечить содействие принципов корпоративной культуры своевременному и открытому обсуждению проблем страховщика и при необходимости информированию старшего менеджмента или совета директоров (наблюдательного совета) о существенных проблемах. Совет директоров (наблюдательный совет) должен принять и следить за реализацией политик и процедур, обеспечивающих беспрепятственное и безнаказанное сообщение сотрудниками информации или подозрений по поводу противозаконного или неэтичного поведения косвенно или напрямую совету директоров (наблюдательному совету) («Whistle blower policy»). Совету директоров (наблюдательному совету) также следует установить, кому должны быть адресованы и кем расследованы обоснованные подозрения (служба комплаенс, менеджмент, совет директоров (наблюдательный совет) или другая сторона).

3.5. Совету директоров (наблюдательному совету) необходимо выработать нормы ответственного и этичного поведения и следить за их соблюдением. Должно считаться недопустимым поведение, угрожающее чьим-либо законным интересам и ведущее к репутационным рискам или ненадлежащим или противозаконным деяниям, например, фальсификации отчетности, мошенничеству, отмыванию денег, взяточничеству и коррупции. Нормы ответственного и этичного поведения также однозначно предполагают должное поведение сотрудников наряду с соблюдением ими законов, нормативных актов и корпоративных принципов.

3.6. Совету директоров (наблюдательному совету) следует обеспечить по крайней мере ежегодную проверку системы корпоративного управления страховщика, а также целей и стратегии ее деятельности на предмет реализации и соответствия всем существенным изменениям в организационной структуре, направлениях деятельности, стратегиях, регулятивных требованиях и других внешних факторах. Совету директоров (наблюдательному совету) следует обеспечить более частые проверки, например, в случае существенных изменений в деятельности страховщика (слияние или поглощение), существенные изменения в структуре страхового портфеля, уровне рисков или маркетинговых стратегиях), введение нового типа или класса рисков, или страховых продуктов, или решение о сотрудничестве с новой категорией клиентов, наступление существенного внутреннего или внешнего события, способного оказать значительное влияние на страховщика (включая его финансовое положение, цели и стратегии) или на интересы страхователей и других заинтересованных сторон.

Каковы 4 типа корпоративной культуры? Выбери свой

1. Что такое корпоративная культура?

2. 4 вида корпоративной культуры

3. Как выбрать и построить корпоративную культуру

Что такое корпоративная культура?

Термин «корпоративная культура» вездесущ, он везде и всюду. Но это не значит, что его легко определить или правильно определить. Как правило, он описывает общую среду внутри организации. 9Журнал 0005

Inc. дал широко используемое определение: « Корпоративная культура относится к общим ценностям, отношениям, стандартам и убеждениям, которые характеризуют членов организации и определяют ее характер. Корпоративная культура основана на целях, стратегиях, структуре и подходах организации к труду, клиентам, инвесторам и обществу в целом. ”

→ Подробнее : Что такое корпоративная культура? Важность и лучшие практики

— Почему это важно?

У каждого бизнеса свое видение успеха. Затем руководители и основатели разрабатывают набор целей для ее достижения. Сотрудники объединяют свои разнообразные навыки и способности. Эти элементы составляют лучшие типы корпоративной культуры, определяющие, как компания собирается вести бизнес и относиться к своим клиентам. В идеале корпоративная культура объединяет сотрудников и помогает продвигать всех в организации вперед, чтобы компания достигла своих целей.

— Роль корпоративной культуры

1. Компании с хорошей корпоративной культурой имеют более высокий рейтинг вовлеченности сотрудников.

Здоровая корпоративная культура заставляет сотрудников чувствовать, что их вклад ценится. Вовлеченные сотрудники более продуктивны в своей работе, что напрямую влияет на итоговую прибыль компании.

2. Хорошая корпоративная культура снижает текучесть кадров.

Когда сотрудники не чувствуют, что они вписываются, они начинают искать работу в другом месте. Они могут не чувствовать себя желанными из-за негативной атмосферы на работе или из-за того, что корпоративная культура не соответствует их ценностям. Хорошая корпоративная культура является инклюзивной и признает ценность и вклад каждого сотрудника.

3. Позитивная корпоративная культура может помочь привлечь высококвалифицированных кандидатов.

Соискатели будут оценивать корпоративную культуру как часть принятия решения о том, хотят ли они работать в конкретной организации. Когда культура позитивна, она привлекает лучших кандидатов и воодушевляет их перспективой работы в компании.

Технический документ

Внутренние коммуникации: от измерения к мастерству

Усовершенствуйте свою стратегию внутренних коммуникаций и узнайте о влиянии правильной коммуникации.

Загрузить информационный документ

4 типа корпоративной культуры

Ниже приведены четыре основных типа корпоративной культуры. Мы рассмотрим каждый из них более подробно, не заявляя, какой из них лучше или более успешен. Существует слишком много переменных и различий, и каждая компания должна решить, что лучше всего подходит для ее ситуации.

1. Культура клана

Культура клана, также называемая культурой сотрудничества, в основном ориентирована на командную работу. В этом типе культуры отношения, участие и моральный дух компании находятся на первом плане. На менеджеров смотрят как на советников и проводников для сотрудников, в отличие от авторитарного «босса», который дает инструкции без контекста или помощи и наказывает тех, кто допускает ошибки.

Этот тип корпоративной культуры направлен на то, чтобы свести к минимуму барьеры между руководством и сотрудниками. Клановая культура очень гибкая и ориентирована на процветание благодаря изменениям и действиям.

Преимущества клановой культуры

• Команде нравится работать вместе.
• Общение между членами команды является открытым и эффективным.
• Сотрудники, скорее всего, будут очень увлечены работой.
• Высокая вероятность роста рынка.

Недостатки клановой культуры

• Сложно поддерживать по мере роста бизнеса.
• Так как это горизонтальная структура руководства, карьерный рост может быть неясным.
• Из-за чрезмерного сотрудничества можно пожертвовать производительностью.
• Принятие во внимание чувств других сотрудников может привести к неспособности брать на себя ответственность и принимать трудные решения.

 

2. Адхократическая культура

Культура адхократии в первую очередь ориентирована на инновации и принятие рисков. Считается, что многие успешные стартапы имеют корпоративную культуру такого типа. Это создает предпринимательскую среду на рабочем месте, в которой сотрудники поощряются к риску. Идеи, которые считались бы слишком нетрадиционными для более консервативного рабочего места, активно взращиваются и реализуются в культуре адхократии.

У этих компаний амбициозные цели и видение. Они всегда ищут «следующую большую вещь», и им нужно быть готовыми к риску.

Преимущества адхократической культуры

• Высокий риск, высокая награда. Большой потенциал для роста и прорывов.
• Сотрудники мотивированы использовать свой творческий потенциал и разрабатывать новые идеи.
• Сотрудники чувствуют поддержку, когда предлагают новые идеи.
• Более склонны инвестировать в возможности профессионального развития.

Недостатки культуры адхократии

• Вероятность отсутствия стабильности из-за ряда предпринятых новых инициатив.
• Риск того, что новые предприятия не увенчаются успехом и нанесут ущерб компании.
• Младшие сотрудники могут чувствовать себя запуганными из-за необходимости работать агрессивно и решительно.
• Эта рабочая культура может создать среду, в которой сотрудники будут чувствовать конкуренцию друг с другом из-за необходимости постоянно придумывать новые, свежие идеи.

 

LumApps для корпоративной культуры

Ваш браузер не поддерживает видео тег.

Посмотреть полную демонстрацию

 

3. Культура рынка

В рыночной культуре главным приоритетом является практический результат. Все оценивается с учетом рентабельности компании. Организация, которая принимает этот тип корпоративной культуры, в первую очередь ориентирована на результат.

Часто язык, используемый в рыночной культуре, связан с соблюдением квот и достижением целей. Он привлекает людей, которые конкурентоспособны и хотят «победить». В рыночной культуре лидеры требовательны и ожидают, что сотрудники будут хорошо работать в условиях высокого давления.

Преимущества рыночной культуры

• Сотрудники с энтузиазмом относятся к своей работе.
• Атмосфера конкуренции побуждает всех сотрудников усердно работать и достигать целей компании.
• Организация ориентирована на прибыльность; это цель, с которой сотрудники могут согласиться.
• Компании с рыночной культурой часто бывают успешными и прибыльными.

Недостатки рыночной культуры

• Сотрудникам может быть сложно заниматься своей работой, поскольку каждое решение привязано к определенному номеру.
• Постоянная конкуренция в этой среде может создать токсичную рабочую среду.
• Сотрудники могут испытывать стресс на работе из-за постоянного давления на работу.
• Нередко сотрудники перегорают, потому что от них ожидают, что они будут постоянно подниматься по карьерной лестнице и добиваться результатов независимо от личных затрат.

 

4. Культура иерархии

Культура иерархии следует традиционной корпоративной структуре и имеет четкую цепочку подчинения. Он имеет несколько уровней управления, разделяющих руководителей и сотрудников. В компаниях этого типа есть особый способ ведения дел, который может включать традиционные нормы, такие как дресс-код и жесткий график работы. Компания ориентируется на стабильность и надежность.

Преимущества иерархической культуры

• Поскольку эта корпоративная культура консервативна, компания остается стабильной.
• Процессы компании четко определены для достижения ее целей.
• Сотрудники точно знают, что от них ожидается, когда они идут на работу.
• Рабочие чувствуют себя в безопасности, зная, что ожидания и условия труда предсказуемы.

Недостатки иерархической культуры

• Она ставит процедуры выше людей, что создает негибкую рабочую культуру.
• Эта культура может препятствовать инновациям, потому что сотрудникам не рекомендуется предлагать новые подходы к вещам.
• Может быть сложно быстро реагировать на изменения на рынке.
• Цели компании имеют приоритет над личными, а это означает, что вовлеченности сотрудников уделяется мало внимания.

Как выбрать корпоративную культуру и создать ее

1. Определить основные ценности компании

Ценности компании — это два-три слова, которые владелец или основатель хотел бы, чтобы кто-то сразу вспомнил при упоминании названия компании. приходит в голову. Это слова, которые будут воплощены в жизнь и станут ассоциироваться с брендом компании. Независимо от того, является ли компания компанией, ориентированной на завоевание доверия клиентов с помощью традиционного подхода, агрессивной в отношении открытия новых рынков или стартапом, в котором каждый имеет право голоса на следующих этапах, важно выразить свои ценности в несколько хорошо подобранных слов.

2. Установить реалистичные цели корпоративной культуры

Цели корпоративной культуры должны быть связаны с разнообразием, вовлеченностью и общими ценностями. Владелец должен подумать, почему он изначально основал компанию и чего хочет достичь. Культура компании должна отражать эти идеи. Это должно быть позитивное сообщение, чтобы вдохновлять сотрудников и других людей.

3. Вовлеките сотрудников в процесс

Корпоративная культура является сложной задачей для измерения и отслеживания ее эффективности. Чтобы улучшить его, сотрудники должны быть вовлечены. Собирайте отзывы с помощью опросов вовлеченности сотрудников. Убедитесь, что результаты анонимны, чтобы получить их истинные ответы. Поддерживайте открытый диалог. Следите за мыслями сотрудников о корпоративной культуре.

 

Технический документ

Внутренние коммуникации: от измерения до мастерства

Усовершенствуйте свою стратегию внутренних коммуникаций и узнайте о влиянии правильной коммуникации.

Загрузить информационный документ

Что такое организационная культура? | Полное определение и характеристики

Что такое организационная культура?

Организационная культура определяется как основные убеждения, предположения, ценности и способы взаимодействия, которые способствуют созданию уникальной социальной и психологической среды организации.

ЧТО ТАКОЕ ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ?

Трансформация организационной культуры происходит, когда организация начинает процесс объединения своих основных ценностей и видения для достижения своих культурных целей.

Организационная культура Определение и характеристики

Организационная культура включает в себя ожидания, опыт, философию организации, а также ценности, которые определяют поведение членов, и выражается в самооценке членов, внутренней работе, взаимодействии с внешним миром и будущих ожиданиях. Культура основана на общих взглядах, убеждениях, обычаях, письменных и неписаных правилах, которые были разработаны с течением времени и считаются действительными (Бизнес-словарь).

Культура также включает в себя видение организации, ценности, нормы, системы, символы, язык, предположения, убеждения и привычки (Needle, 2004).

Проще говоря, организационная культура — это «то, как здесь все делается» (Deal & Kennedy, 2000).

В то время как приведенные выше определения культуры выражают то, как конструкт проявляется на рабочем месте, другие определения подчеркивают компоненты поведения сотрудников и то, как организационная культура напрямую влияет на поведение сотрудников в организации.

Согласно этому набору определений, организационная культура представляет собой набор общих предположений, которые определяют то, что происходит в организациях, путем определения надлежащего поведения в различных ситуациях (Ravasi & Schultz, 2006). Организационная культура влияет на то, как люди и группы взаимодействуют друг с другом, с клиентами и заинтересованными сторонами. Кроме того, организационная культура может влиять на то, насколько сотрудники идентифицируют себя со своей организацией (Schrodt, 2002).

В деловых терминах другие фразы часто используются взаимозаменяемо, включая «корпоративную культуру», «культуру рабочего места» и «культуру бизнеса».

«gothamCulture прекрасно осведомлен о наших стратегических бизнес-целях и проводит коучинг и консультации для нашей руководящей команды».

Директор по персоналу, ProMedica лабиринт организационных препятствий.

КАК СОЗДАЕТСЯ И ПЕРЕДАЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА?

Бизнес-лидеры жизненно важны для создания и передачи корпоративной культуры. Однако связь между лидерством и культурой не является односторонней. В то время как лидеры являются главными архитекторами культуры, установленная культура влияет на то, какое лидерство возможно (Schein, 2010).

Лидеры должны ценить свою роль в поддержании или развитии культуры организации. Глубоко укоренившаяся и устоявшаяся культура показывает, как люди должны себя вести, что может помочь сотрудникам достичь своих целей. Эта поведенческая структура, в свою очередь, обеспечивает более высокую удовлетворенность работой, когда сотрудник чувствует, что руководитель помогает ему или ей достичь цели (Tsai, 2011). С этой точки зрения организационная культура, лидерство и удовлетворенность работой неразрывно связаны между собой.

Лидеры могут создавать, а также сами создаваться или находиться под влиянием самых разных культур на рабочем месте. Эти различия могут проявляться различными способами, включая, но не ограничиваясь:

ОТЛИЧИЯ КУЛЬТУРЫ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Человеческая культура и рыночная культура

То, как члены организации ведут бизнес, обращаются с сотрудниками, клиентами и обществом в целом, является сильным аспектом личной культуры и рыночной культуры. Культура личности — это культура, в которой наиболее применимы горизонтальные структуры. Каждый человек рассматривается как более ценный, чем сама организация. Это может быть трудно поддерживать, поскольку организация может пострадать из-за конкурирующих людей и приоритетов (Boundless, 2015). Рыночные культуры ориентированы на результат, с упором на конкуренцию, достижения и «выполнение работы» (ArtsFWD, 2013).

Адаптивная культура и культура адхократии

Степень, в которой допускается свобода в принятии решений, разработке новых идей и личном самовыражении, являются жизненно важными частями адаптивных культур и культур адхократии. Адаптивные культуры ценят изменения и ориентированы на действия, что повышает вероятность выживания во времени (Costanza et al., 2015). Культуры адхократии динамичны и предприимчивы, с акцентом на риск, инновации и выполнение задач в первую очередь (ArtsFWD, 2013).

Культура власти, культура ролей и культура иерархии

То, как власть и информация проходят через организационную иерархию и систему, являются аспектами культур власти, ролевых культур и иерархических культур. В культурах власти есть один лидер, который быстро принимает решения и контролирует стратегию. Этот тип культуры требует сильного уважения к ответственному лидеру (Boundless, 2015). Ролевая культура — это место, где создаются функциональные структуры, где люди знают свою работу, отчитываются перед начальством и превыше всего ценят эффективность и точность (Boundless, 2015). Иерархические культуры похожи на ролевые культуры тем, что они очень структурированы. Они сосредоточены на эффективности, стабильности и правильных действиях (ArtsFWD, 2013).

Культура задач и культура клана

То, насколько сотрудники привержены коллективным целям, является частью культуры задач и культуры кланов. В культуре задач формируются команды с экспертами для решения конкретных проблем. В культуре этого типа распространена матричная структура из-за важности задач и количества небольших команд (Boundless, 2015). Клановые культуры подобны семье, с упором на наставничество, воспитание и совместную работу (ArtsFWD, 2013).

Хотите точно настроить исполнительное руководство вашей организации? GothamCulture идеально подходит для устранения пробелов в навыках и повышения эффективности команды.​

Узнать больше

КАК И ПОЧЕМУ ИЗМЕНЯЕТСЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ?

Организационная культура не стоит на месте. Члены организации вырабатывают общее убеждение относительно того, «как выглядит право», по мере того как они взаимодействуют с течением времени и узнают, что приводит к успеху, а что нет. Когда эти убеждения и предположения приводят к менее чем успешным результатам, культура должна развиваться, чтобы организация оставалась актуальной в меняющейся среде.

Изменение организационной культуры — непростая задача. Сотрудники часто сопротивляются изменениям и могут выступать против новой культуры. Таким образом, обязанность руководителей состоит в том, чтобы убедить своих сотрудников в преимуществах перемен и на коллективном опыте нового поведения показать, что новая культура — лучший способ добиться успеха.

Компания Cummings & Worley (2004) предложила шесть рекомендаций по изменению корпоративной культуры:

«Культура Gotham продолжает играть важную роль, помогая нашей компании создавать среду, которая вдохновляет сотрудников выполнять обещания нашего бренда для наших клиентов».0005

Вице-президент по поддержке клиентов, jetBlue

CUMMINGS & WORLEY ШЕСТЬ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ КУЛЬТУРЫ

Сформулируйте четкое стратегическое видение.

Это видение дает намерение и направление будущих изменений культуры.

Показать обязательство высшего руководства.

Верхушка организации должна способствовать изменению культуры, чтобы фактически осуществить изменение в остальной части организации.

Изменение культуры модели на высшем уровне.

Поведение руководства должно символизировать виды ценностей и поведения, которые должны быть реализованы в остальной части компании. Агенты изменений являются ключом к успеху этого процесса культурных изменений и важными носителями новых ценностей.

Изменить организацию для поддержки организационных изменений.

Это включает в себя определение того, какие существующие системы, политики, процедуры и правила необходимо изменить, чтобы можно было достичь соответствия новым ценностям и желаемой культуре.

Отбор и социализация новичков и уничтожение девиантов.

Поощрение мотивации и лояльности сотрудников к компании создаст здоровую культуру. Обучение должно быть предоставлено всем сотрудникам, чтобы помочь им понять новые процессы, ожидания и системы.

Развивайте этическую и юридическую чуткость.

На этом этапе можно выявить препятствия на пути к изменениям и сопротивляющихся сотрудников, а также признать и вознаградить сотрудников за улучшения, поощряя постоянные изменения и участие.

Наш подход к изменению культуры призван помочь организациям добиться устойчивых результатов деятельности.

Узнать больше

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СУБКУЛЬТУРЫ?

Вместо того, чтобы менять культуру всей организации, организация может быть адаптируемой и гибкой, позволяя появляться определенным типам субкультур. Организационные субкультуры — это группы, общей характеристикой которых являются общие нормы или убеждения (Boisnier & Chatman, 2002).

Субкультуры классифицируются как усиливающие, ортогональные или контркультуры, каждая из которых демонстрирует различный уровень соответствия ценностям доминирующей культуры (Martin & Siehl, 1983). Члены усиливающих субкультур придерживаются доминирующих ценностей организационной культуры даже с большим энтузиазмом, чем члены остальной части организации. Члены ортогональных субкультур принимают ценности доминирующей культуры и придерживаются собственного набора отличных, но не противоречащих друг другу ценностей. Наконец, представители контркультуры не согласны с основными ценностями доминирующей культуры и придерживаются ценностей, которые прямо противоречат основным организационным ценностям.

Хотя наличие глубоко укоренившейся организационной культуры обычно ассоциируется с более высокой производительностью, эти организации могут быть недостаточно адаптивными, чтобы обеспечить их долгосрочное выживание. Таким образом, организации могут стать более гибкими, позволяя возникать субкультурам.

Познакомьтесь с командой GothamCulture.

Мы можем помочь вам в стратегическом планировании изменений в вашей организации.

Узнайте, что мы можем сделать для вас.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хотя широко распространено мнение о том, что трансформации организационной культуры существуют и что они являются ключевым фактором в формировании организационного поведения, определение точного определения концепции является сложной задачей.

Абсолютное определение позволило бы не только более тщательно изучить организационную культуру, но и улучшить наше понимание того, как она влияет на другие организационные результаты, такие как производительность, вовлеченность сотрудников и приверженность. Одно несомненно известно о культуре: она постоянно создается, изменяется и расщепляется, чтобы обеспечить успех своей родительской организации.

Cancialosi, C. (2017, 17 июля) Что такое организационная культура? Получено с https://gothamculture. com

Ссылки

Дил Т. Э. и Кеннеди, А. А. (1982, 2000) Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни , Harmondsworth, Penguin Books, 1982; переиздание Perseus Books, 2000

Деловой словарь . Организационная культура

Игла, Дэвид (2004). Бизнес в контексте: введение в бизнес и его среду .

Раваси, Д.; Шульц, М. (2006). «Реагирование на угрозы организационной идентичности: изучение роли организационной культуры». Academy of Management Journal, 49 (3): 433–458.

Шродт, П. (2002). «Взаимосвязь между организационной идентификацией и организационной культурой: восприятие сотрудниками культуры и идентификации в организации розничных продаж». Коммуникационные исследования  53: 189–202.

Шейн, Эдгар Х. Организационная культура и лидерство . Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2010. Печать.

Цай, Ю. (2011). «Связь между организационной культурой, лидерским поведением и удовлетворенностью работой».