Что такое психологический контракт: Психологический контракт | Элитариум

Психологический контракт | Элитариум

Психологический контракт можно описать как набор взаимных неписанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Он подразумевает, что существует непрописанный, постоянно действующий набор ожиданий у каждого сотрудника организации, который затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу ожидать от организации» и «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?».

Автор:
Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn), почетный профессор-стипендиат фонда Уильяма и Джозефин Бьюканэн школы бизнеса Эймоса Така в Дартмуте; специалист в области стратегического планирования в сфере услуг. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.
 

Трудовые отношения в значительной степени управляются
психологическим контрактом.

Он выражает комбинацию мнений индивидуальных работников и их работодателя о том, что они ожидают друг от друга. Психологический контракт можно описать как набор взаимных и непрописанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. По утверждению Геста и соавторов
(Guest et al, 1996), «он затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства». Он формирует отношения и эмоции, которые влияют на формирование поведения и управляют им. Психологический контракт по своей природе неявен и динамичен: он развивается во времени по мере накопления опыта, а при смене условий занятости происходит переоценка ожиданий сотрудников. Понятие психологического контракта подразумевает, что существует непрописанный постоянно действующий набор ожиданий у каждого члена организации, менеджеров и других лиц в организации.

Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу обоснованно ожидать от организации», «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?».

Однако вряд ли как сам психологический контракт, так и трудовые отношения вообще будут полностью поняты каждой из сторон.

Аспекты трудовых отношений, подразумеваемые психологическим контрактом, включают, с точки зрения работника, следующее:

• уверенность в том, что руководство организации сдержит свои обещания, т.е. «выполнит сделку»; отношение к работникам с позиций справедливости, равенства и стабильности;
• гарантия занятости;
• возможность проявить компетентность;
• ожидание карьерного роста и условия для развития умений и навыков;
• вовлеченность в трудовой процесс и возможность влияния.

С точки зрения работодателя, психологический контракт включает следующие аспекты трудовых отношений:

• приверженность;
• компетентность; усилия; подчинение; верность.

Как отмечали Гест и соавторы
(Guest et al, 1996):

«В то время как ожидания работников остаются прежними — безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа и т. д., работодатели больше не считают возможным или обязательным предоставлять все эти блага. Напротив, они требуют от своих работников большего вклада и толерантного отношения к неопределенности и изменениям, предоставляя меньше взамен, в особенности меньше гарантий и более ограниченные перспективы развития карьеры».

Ожидания работодателя и работника принимают форму неоговоренных предположений. Таким образом, разочарование со стороны как руководства, так и работников может оказаться неизбежным. Предотвратить разочарование можно, если руководство признает, что одной из ключевых задач является управление ожиданиями, которое означает разъяснение работнику, что работодатель ожидает от него в плане результатов, умений, навыков и ценностей. По сути, это не только вопрос проговаривания и формализации ожиданий, но и обсуждения и согласования их с индивидуальными работниками и группами.

В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие «обманутые» работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности.

Стратегии трудовых отношений

Стратегии развития трудовых отношений нацелены на:

• разработку позитивного психологического контракта;
• повышение уровня приверженности;
• создание климата доверия.

В случае негативного психологического контракта, слабой приверженности и отсутствия доверия, ни одну из вышеперечисленных целей нельзя достичь быстро. Поэтому необходим стратегический подход, ориентированный на более долгосрочные цели и программы их достижения и признающий, что программы должны быть гибкими, т.е. способными быстро реагировать на новые обстоятельства.

Стратегии развития позитивного психологического контракта. К позитивному психологическому контракту стоит относиться серьезно, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления человеческими отношениями.

Конкретные практические действия, которые могут составлять стратегию, включают:

• во время отборочных интервью представление как благоприятных, так и неблагоприятных аспектов работы в «реалистичном виде»;
• программы адаптации в организации — разъяснение новичкам кадровой политики организации и общепринятых процедур, и ключевых ценностей, с указанием стандартов эффективной работы, ожидаемых в таких областях, как качество, обслуживание потребителей, а также выдвижение требований гибкости;
• стимулирование разработки процессов управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы и регулярному их пересмотру;
• стимулирование использования планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, главным образом путем саморегулируемого обучения;
• стимулирование максимально возможного объема контактов между менеджерами и лидерами команд и членами команд для достижения взаимного понимания ожиданий; предоставление средств и условий для взаимного общения;
• проведение общей политики «прозрачности», способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости, развития и перспектив;
• разработка процедур, направленных на работу с жалобами, дисциплинарными взысканиями, политику равных возможностей, продвижение и увольнение, обеспечение справедливого и систематического проведения этих процедур;
• разработка и разъяснение кадровой политики, охватывающей основные области занятости, развития, вознаграждения и межличностных отношений;
• разработка системы вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;
• общее консультирование по вопросам, процедурам и процессам межличностных отношений на рабочем месте, способствующим формированию качественных коллективных отношений.

Эти стратегии управления трудовыми отношениями путем разработки позитивного психологического контракта обеспечивают реализацию всех аспектов управления людьми. Важно помнить, однако, что это непрерывный процесс. Эффективность управления отношениями зависит от степени приверженности ценностям и применения прозрачного, стабильного и справедливого подхода ко всем аспектам занятости.

Стратегия приверженности

Понятие приверженности передает чувство привязанности и верности. Приверженность — это относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. Она формируется на основе трех факторов:

1. Сильное желание оставаться членом организации.
2. Полное принятие ценностей и целей организации.
3. Готовность затрачивать значительные усилия от имени организации.

Приверженность — это состояние, при котором человек становится привязанным к убеждениям, которые поддерживают его действия и собственную вовлеченность. В привязывании человека к своим действиям важны три характеристики поведения: проявленность действий, степень необратимости результатов и степень добровольности совершения действий. Степень приверженности, которая важна для обеспечения поддержки организационных целей и интересов, можно повысить за счет участия работников в принятии решений о конкретных действиях.

Еще один ключевой вопрос — взаимная приверженность. Руководство может просить работников проявлять приверженность организации, но будет ли это иметь какой-то смысл, если нет подтверждения тому, что оно само привержено своим работникам в таких фундаментальных аспектах трудовых отношений, как гарантированность занятости и справедливое отношение. Внезапное решение сократить численность работников не будет соответствовать понятию взаимной приверженности.

Несмотря на указанные ограничения, трудно отрицать, что для руководства желательно определить стратегические цели и ценности. С точки зрения руководства, также важно добиться, чтобы сотрудники поддерживали эти стратегии и ценности.

Чтобы заручиться поддержкой с помощью стратегии приверженности, нужно учитывать вышеперечисленные пункты. Во-первых, нужно принять, что интересы организации и ее членов необязательно должны совпадать. Руководство может утверждать, что каждый выиграет от успеха организации в смысле гарантированности, оплаты, возможностей развития и т.д. Однако убедить работников и их профсоюзы в том, что это правильно, нелегко, если они уверены, что успех достигается за счет уменьшения инвестиций, сокращения штатов, снижения уровня заработной платы и затрат, связанных с занятостью, введения более жестких стандартов эффективности или усиления управленческого контроля. При определении ценностей важно не навязывать их работникам.

Во-вторых, руководство не должно определять и сообщать ценности таким образом, чтобы уменьшить гибкость, затруднить творчество и способность адаптации к изменениям. Стратегии должны определяться в широких терминах с заложенной в них возможностью изменений в случае перемены обстоятельств. Ценности должны подчеркивать необходимость гибкости, инноваций и командной работы наряду с необходимостью повышения эффективности и качества.

В-третьих, нельзя ожидать слишком многого от кампании по повышению уровня приверженности. Эти кампании могут сократить текучесть кадров, усилить степень идентификации с организацией и развить чувство лояльности среди работников. Они также способны повысить степень удовлетворенности работой, однако нет подтверждения тому, что это автоматически повышает эффективность. Подобные кампании могут сформировать контекст, в рамках которого мотивация и, следовательно, эффективность будут возрастать. Однако нет абсолютной гарантии, что это произойдет, хотя шансы достижения улучшений повышаются, если кампания сфокусирована на конкретных ценностях, таких, например, как качество.

Наивно предполагать, что кампания по завоеванию приверженности «сердец и умов» полностью и быстро изменит поведение внутри организации. Однако можно с уверенностью сказать, что для организации лучше сделать все возможное в направлении, описанном ниже, для оказания влияния на поведение, поддержания достижения целей и позитивного восприятия базовых организационных ценностей. Правильным управленческим подходом было бы определение ожиданий в отношении целей и стандартов эффективной работы. Еще больший эффект приносит обсуждение этих целей и стандартов с работниками для формирования согласованного отношения.

Образование. Образование — одна из форм коммуникации. Образовательная программа разработана для повышения уровня знания и понимания, например, управления всеобщим качеством. Цель программы — повлиять на поведение и тем самым прогрессивно изменить установки.

Развитие интереса к работе. Интерес к работе формируется за счет концентрации усилий на факторах внутренней мотивации, таких, как ответственность, достижение и признание, и за счет использования этих принципов в управлении проектированием работы. Интерес к работе во многом создается благодаря качеству управления и желанию менеджеров и лидеров команд связывать рост мотивации и приверженности с непрерывным совершенствованием способов делегирования ответственности и предоставления персоналу возможности проявлять свои умения, навыки и способности.

Управление вознаграждением. Процесс управления вознаграждением может служить для разъяснения индивидуальным работникам связи вознаграждения с достижением целей и поддержкой корпоративных ценностей. Такой подход закрепляет коммуникативные послания, полученные через другие каналы коммуникации.

Стратегии развития климата доверия

Стратегия создания климата доверия является единственным базисом, на основе которого можно формировать приверженность. Слишком во многих организациях несоответствие между тем, что сказано, и тем, что сделано, подрывает доверие, порождает циничное отношение со стороны работников и является отражением противоречивости управленческой мысли. Доверие должно рассматриваться как социальный капитал — «фонд доброй воли» в любой социальной группе, которая позволяет членам группы сотрудничать друг с другом.

Значение доверия. Доверие, по определению Оксфордского словаря английского языка, — это убеждение в том, что на человека можно положиться. Альтернативное определение предложил Шоу
(Shaw, 1997): доверие есть «уверенность в том, что те, от кого мы зависим, будут отвечать нашим ожиданиям от них». Эти ожидания зависят от «нашей оценки ответственности другого отвечать нашим требованиям». Идеальное состояние достигается редко, если вообще когда-либо достигается, однако оно действительно представляет картину эффективной организации, в которой, как отметил Томпсон
(Thompson, 1998), доверие — это «результат хорошего управления».

Когда работники доверяют руководству организации? Стратегия создания климата доверия должна базироваться на понимании, что работники скорее будут доверять руководству, если первые:

• полагают, что руководство действительно имеет в виду то, что говорит;
• видят, что руководство делает то, что говорит, т.е. их слова не расходятся с делами;
• знают из опыта, что руководство выполняет условия договоренности: держит слово и выполняет свою часть обязательств;
• чувствуют, что к ним относятся на основе справедливости, равенства и стабильности.

Возрождение доверия. По мнению Херриота и соавторов
(Herriot et al, 1998), если доверие потеряно, то для его восстановления требуется стратегия возрождения доверия, состоящая из четырех шагов:

1. Высшее руководство признает, что уделяло недостаточно внимания в прошлом различным потребностям работников.
2. Применяется новый метод составления контрактов, при котором переход к иному способу групповой работы происходит с учетом индивидуальных потребностей.
3. Формирование доверия, «основанного на знании», которое базируется не на конкретной трансакционной сделке, а на развитии правильного восприятия действий.
4. Достижение доверия, основанного на идентификации, при котором все стороны полностью разделяют и, следовательно, принимают как свои потребности друг друга (хотя это конечное состояние редко достигается на практике).

Развитие организации с высоким уровнем доверия. Доверие — это результат хорошего управления. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и путем улучшения взаимного понимания ожиданий работодателей от работников и наоборот. Вопросы доверия не сводятся в конечном итоге к управлению людьми или процессами, а больше относятся к отношениям и взаимной поддержке, в период изменений.

Очевидно, что тип поведения, наиболее всего способствующий развитию доверия, характеризуется честным отношением руководства к работникам, стремлением менеджеров держать слово (выполнять сделку) и поступать так, чтобы слова не расходились с делами. В организациях, где сначала проповедуют определенные ключевые ценности (например, «люди — наш главный капитал»), а затем начинают их игнорировать, степень доверия будет низкой.

Иными словами, доверие создается, если руководство действует на основе принципов справедливости, равенства и стабильности, если политика прозрачна, если намерения и причины предложений или решений сообщаются как всему трудовому коллективу, так и работникам в индивидуальном порядке, если есть полная вовлеченность в развитие процессов вознаграждения, если взаимные ожидания согласованы через процесс управления эффективностью.

Неспособность удовлетворить эти требования полностью или частично, возможно, является главной причиной неэффективной работы многих схем оплаты по результатам труда.

Методы установления взаимного доверия как основа корпоративной этики изучаются в курсе «Корпоративная культура делового общения». Приемы завоевания уважения и доверия вы можете изучить в курсе «Лидерство». Упражнения, направленные на формирование доверия и единства в группе изучаются в курсе «Командообразование (тимбилдинг)». Все эти курсы вы можете изучить при обучении по индивидуальной программе, составив свой учебный план из всего каталога наших курсов.

Изучите сегодня

Также смотрите

Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации

Психологический контракт и приверженность сотрудников организации

Определение 1

Психологический контракт – это совокупность взаимных ожиданий работника и работодателя.

Указанные ожидания могут принимать различные формы. К примеру, сотрудник ожидает от организации денежных ресурсов, а организация ждет преданности от работника. Другими словами, психологический контракт определяет, что работник и организация могут дать друг другу и получить взамен.

При приеме на работу такие ожидания сотрудника, как оплата труда, график работы или право на отпуск, легко обсуждаются и фиксируются. Однако, существуют другие более сложные формы ожиданий. Они не фиксируются документально, могут даже не обсуждаться и не согласовываться.

Ожидания работника от трудовых отношений, которые отражают психологический контракт, состоят из следующих аспектов:

Ожидания работодателя от трудовых отношений, отражающие психологический контракт включают:

• Приверженность;
• Компетентность;
• Усилия;
• Подчинение;
• Верность.

Следует отметить, что психологический контракт постоянно развивается, что обусловлено накоплением опыта. При смене работы сотрудником происходит переоценка ожиданий от работодателя.

Типы психологического контракта

Выделяют четыре типа психологического контракта:

• Отношенческий психологический контракт. Подразумевает стремление субъектов создать долгосрочные взаимоотношения, которые основаны на партнерских и дружеских отношениях со всеми членами коллектива и руководством;
• Смешанный психологический контракт. Представляет собой наличие противоречий у субъектов, которые выражаются с одной стороны в намерениях установить дружеские и долгосрочные отношения, а с другой стороны – стремление строить карьеру возможно в другой организации;
• Деловой психологический контракт. Подразумевает стремление субъектов решать производственные проблемы за определенное вознаграждение и оптимальные условия труда;
• Карьерный психологический контракт. Данный тип не ориентирован на долгосрочные отношения с организацией. Субъект стремится к быстрому продвижению по карьерной лестнице, приобретению нового административного статуса, при этом не включаясь в жизнь организации.

Позитивный психологический контракт

Позитивный психологический контракт является важным аспектом в трудовой деятельности, так как позволяет повысить приверженность сотрудников своей организации, их удовлетворенность и улучшить трудовые отношения.

Для развития позитивного психологического контракта необходимы конкретные практические действия, такие как:

• Транслирование как позитивных, так и негативных сторон работы во время проведения собеседований;
• Обеспечение адаптации работников, доведение информации до новичков об общепринятых в организации правилах, процедурах, стандартов, требованиях и т. д.;
• Стимулирование разработки процессов управления эффективностью. Это предоставляет возможность оговорить и согласовать ожидания касаемо эффективности работы;
• Стимулирование использования планов личного развития. С помощью данных планов можно повысить эффективность трудовой деятельности через обучение;
• Стимулирование коммуникаций между всеми членами коллектива для достижения наиболее эффективного понимания ожиданий;
• Проведение общей политики «прозрачности». Данная политика способствует погружению сотрудников в текущие дела, цели и перспективы организации;
• Разработка стандартов и инструкций по работе с жалобами, взысканиями, продвижением и увольнением, обеспечение функционирования этих документов;
• Разработка кадровой политики, которая включает основные сферы занятости, совершенствования, поощрения и взаимодействий сотрудников, доведение информации до работников;
• Разработка системы поощрений, основанной на принципах равенства и справедливости;
• Консультирование работников по вопросам межличностных отношений на работе, с целью создания благоприятной рабочей атмосферы в коллективе.

Приверженность сотрудников

Определение 2

Приверженность сотрудника – это психологическое состояние личности, которое определяет поведение и ожидания этой личности и ее восприятие организации.

Она определяется:

• Идентификацией. Представляет собой гордость сотрудников организацией, в которой они работают. Она зависит от степени информирования сотрудников о текущем положении дел в организации, ее планах и целях. Работники отождествляют собственные цели и цели организации;
• Вовлеченностью. Определяется желанием сотрудника прикладывать собственные усилия для достижения целей организации. Она может быть достигнута тогда, когда сотрудник готов приложить дополнительные усилия, которые не ограничены рамками должностных инструкций, если этого требует ситуация. Они понимают значимость своих рабочих результатов для организации. Также индикатором вовлеченности является чувство самоуважения, которое достигается путем положительной оценки своих профессиональных достижений;
• Лояльностью. Предполагает эмоциональную привязанность сотрудника к организации. Если сотрудник лоялен к организации, то это выражается в удовлетворенности текущим положением в организации, самим содержанием работы, заботой руководства. Он видит перспективы в дальнейшей работе в данной организации.

Психологический контракт оказывает значительное влияние на развитие трудовых взаимоотношений между сотрудником и работодателем, которые обязательно подвергаются изменениям в течение времени. Однако, следует отметить, что обе стороны могут полностью не осознавать, как психологический контракт развивается, и какое влияние он оказывает.

Что такое психологический контракт?

Психологический контракт относится к неписаному, неосязаемому соглашению между работником и его работодателем, которое описывает неформальные обязательства, ожидания и договоренности, составляющие их отношения.

Психологический контракт не следует путать с письменным трудовым договором — это две совершенно разные вещи . Трудовой договор устанавливает юридически обязывающее соглашение между двумя сторонами, но сам по себе этот договор дает очень узкий и упрощенный взгляд на отношения между работником и работодателем в целом.

Эти отношения также состоят из многих других ожиданий, которые, хотя и не полностью формализованы, не менее важны. В то время как трудовой договор представляет собой напечатанное на бумаге юридическое соглашение, психологический контракт строится на повседневных действиях, заявлениях и обещаниях одной стороны отношений и на том, как они воспринимаются другой.

Трудовой договор касается транзакционного обмена труда за вознаграждение. Психологический контракт описывает более неформальное восприятие что каждая сторона берет на себя в отношениях и что они могут получить взамен.

Аспекты психологического контракта могут включать любое из следующего:

• Гарантия занятости
• Возможности продвижения по службе
• Возможности учиться и совершенствоваться (обучение и развитие)
• Репутация работодателя1 в обществе
• работа работника приносит пользу обществу
• Поддерживающий менеджер
• Восприятие справедливости во внутренних процессах компании
• Восприятие справедливости в оплате труда
• Ожидание «выше и выше»
• Восприятие справедливости пакета льгот и льгот

Почему важен психологический контракт?

Когда дело доходит до письменного трудового договора, заключенного членом команды с компанией , он не оказывает большого влияния на его повседневную работу.

На самом деле этот контракт — это то, что вы подписываете в свой первый рабочий день, а затем, вероятно, не видите многого в оставшееся время в бизнесе. Если работник и работодатель не вступят в юридический спор, этот контракт вполне может просто остаться в картотеке в задней части офиса.

Когда дело доходит до того, как работник действует, работает и ведет себя, гораздо большее влияние имеет предполагаемая справедливость психологического контракта, заключенного им с работодателем.

Попробуйте думать о психологическом контракте как о отношениях , точно так же, как и о любых личных отношениях в вашей жизни.

Если у вас есть друг, который постоянно вас подводит, требует от вас больше, чем когда-либо дает взамен, или часто заставляет вас чувствовать, что им пользуются, то такие отношения очень легко испортить. Хотя одному человеку это может подойти, другой чувствует, что у него плохая сделка — и это правильно.

С другой стороны, дружба, в которой эта поддержка идет в обоих направлениях, кажется стоящей и ценной для каждой стороны.

Психологический контракт между работником и работодателем работает точно так же – для того, чтобы эти отношения процветали в долгосрочной перспективе, обе стороны должны чувствовать, что они сбалансированы и их вклад справедлив.

Сбалансированный психологический контракт

Члены команды, которые считают свой психологический контракт справедливым – в том смысле, что он одинаково сбалансирован и они получают ровно столько, сколько вкладывают – обычно работают лучше, проявляют большую приверженность компании цели и с гораздо большей вероятностью сделают все возможное.

Работодателям важно понимать, что то, что составляет сбалансированный психологический контракт, будет варьироваться от сотрудника к сотруднику и что, что особенно важно, он также будет меняться с течением времени.

То, что кажется «справедливым» отношением , не останется неизменным на протяжении карьеры человека. Их жизнь будет развиваться, а вместе с ней будут меняться и потребности их работодателя.

Например, многие молодые сотрудники часто ценят возможности роста выше гарантий занятости. В тот период их жизни это вполне может быть их приоритетом. Однако это не останется прежним навсегда — на другом этапе их жизни безопасность работы вполне может стать их новым приоритетом номер один.

Несбалансированный психологический контракт

Если работник вовлечен в психологический контракт, который, по его мнению, несправедлив, т. е. требует от него давать больше, чем он получает взамен, то он может легко почувствовать себя демотивированным, недооцененный и недооцененный.

Большую часть времени, если у компании есть проблема с оттоком сотрудников или низкой вовлеченностью сотрудников, эта проблема может быть напрямую связана с психологическим контрактом, который кажется несправедливым и несбалансированным.

Что такое нарушение психологического контракта?

Если работодатель нарушает трудовой договор, возможны юридические последствия. Хотя психологический контракт может быть гораздо более неформальным, его нарушение по-прежнему имеет вполне реальные последствия.

Давайте посмотрим, как может выглядеть психологическое нарушение контракта:

Представьте, что компания нанимает молодого выпускника по имени Джеймс в качестве нового менеджера по работе с клиентами. Теперь Джеймс относительно неопытен, и зарплата, которую ему предлагают, немного ниже, чтобы отразить это — , но менеджер по найму объясняет, что эта роль предлагает множество возможностей для развития, и он может разумно рассчитывать на довольно быстрое продвижение по служебной лестнице.

В течение следующих 18 месяцев Джеймс был образцовым сотрудником: выполнял все поставленные задачи и делал все возможное для компании. Но, несмотря на всю его тяжелую работу, Джеймса регулярно пропускают для продвижения по службе, и когда он ищет более разнообразную и сложную работу для развития своих навыков, его менеджер тихо поощряет его продолжать свою работу.

Итак, здесь не было нарушения трудового договора Джеймса. Ему платят по той ставке, на которую он согласился, и у компании нет юридических обязательств продвигать его по службе или предлагать ему более сложную работу, но, безусловно, имело место нарушение психологического контракта .

Джеймс делал все возможное для компании в надежде, что его усилия будут вознаграждены возможностью продвижения по карьерной лестнице. С его точки зрения, это соглашение не было выполнено.

Устранение нарушения психологического контракта

Когда дело доходит до психологического контракта, предотвращение нарушения в первую очередь намного эффективнее, чем попытки исправить его впоследствии. Неформальный характер психологического контракта означает, что он в значительной степени зависит от доверия, чтобы сохранить его неприкосновенным — если он будет нарушен один раз, то восстановить это доверие может быть трудно.

Ключом к поддержанию прочного психологического контракта является четкое общение и управление ожиданиями сотрудника. Важно, чтобы каждый сотрудник вашего бизнеса понимал, чего он может ожидать от своего пребывания там, поэтому убедитесь, что вы поддерживаете открытый диалог с каждым членом вашей команды. Таким образом, любые разочарования или недоразумения можно будет выявить и устранить на ранней стадии, прежде чем они перерастут во что-то более серьезное.

Важность психологического контракта

Специалисты по кадрам знакомы с контрактами. Почти во всех отраслях компании просят потенциальных новых сотрудников подписать хотя бы ту или иную форму. В некоторых случаях существует несколько типов. Однако есть один контракт, который не подписан: психологический контракт.

ПРОЧИТАЙТЕ : Пересмотр психологического контракта для мира после COVID

Что такое психологический контракт?

Концепция психологического контракта была первоначально разработана Дениз Руссо. Руссо является профессором организационного поведения и государственной политики Университета Хайнца II в Университете Карнеги-Меллона.

Корпоративное обучение

Больше, чем когда-либо, сотрудники хотят чувствовать «цель» и «ценность» на работе. Когда организации правильно оценивают опыт сотрудников и отдают приоритет отношениям с вовлеченностью и производительностью, они могут вдвое повысить удовлетворенность клиентов и инновации и получить в среднем на 25% больше прибыли. Настало время действовать, поскольку мы видим падение рейтингов CX, нехватку талантов и угрозу автоматизации. Это БЕСПЛАТНОЕ онлайн-мероприятие поможет HR-специалистам подойти и согласовать свою кадровую стратегию, опыт сотрудников и цифровую трансформацию для обеспечения долгосрочной устойчивости. Участники смогут задать спикерам свои настоящие вопросы и получить ценные, действенные отзывы, которые можно использовать для планирования плана вашей организации на следующие 5, 10 и 20 лет.

В отличие от официального кодифицированного контракта с работником, психологический контракт представляет собой неписаный набор ожиданий между работником и работодателем. Он включает в себя неформальные договоренности, взаимные убеждения, точки соприкосновения и представления между двумя сторонами.

Коммуникация является ключевым элементом

Поскольку сам контракт не является формальным и кодифицированным, он постоянно меняется. Он постоянно развивается на основе коммуникации между работодателем и работником. В то время как постоянное общение положительно влияет на психологический контракт, стоит отметить, что отсутствие общения может негативно повлиять на контракт. Это включает в себя разговоры, тон голоса, язык тела и даже намеки или выводы между двумя сторонами.

Без эффективного двустороннего разговора контракт между работником и работодателем (или даже работником и работником) может стать несбалансированным и может произойти «нарушение». Нарушения и то, как они происходят, будут рассмотрены далее в статье.

Сбалансированный контракт показывает, что работодатель ценит и уважает сотрудников и считает их роль в компании важной для ее успеха. Это приводит к повышению производительности и положительно влияет на сам бизнес. Последовательное взаимодействие между работодателем и сотрудником может повысить лояльность сотрудников и в дальнейшем позволяет сотруднику использовать свой талант для продвижения и достижения целей компании.

Корпоративное обучение

Больше, чем когда-либо, сотрудники хотят чувствовать «цель» и «ценность» на работе. Когда организации правильно оценивают опыт сотрудников и отдают приоритет отношениям с вовлеченностью и производительностью, они могут вдвое повысить удовлетворенность клиентов и инновации и получить в среднем на 25% больше прибыли. Настало время действовать, поскольку мы видим падение рейтингов CX, нехватку талантов и угрозу автоматизации. Это БЕСПЛАТНОЕ онлайн-мероприятие поможет HR-специалистам подойти и согласовать свою кадровую стратегию, опыт сотрудников и цифровую трансформацию для обеспечения долгосрочной устойчивости. Участники смогут задать спикерам свои настоящие вопросы и получить ценные, действенные отзывы, которые можно использовать для планирования плана вашей организации на следующие 5, 10 и 20 лет.

Разнообразие контрактов

Преимущество психологического контракта по сравнению с более систематизированным контрактом заключается в том, что он ориентирован на индивидуального человека. Каждый психологический контракт уникален, потому что каждый сотрудник уникален.

Не стоит недооценивать влияние разнообразия. Это может оказать огромное влияние как на работника, так и на работодателя.

Индивидуальные психологические контракты позволяют сотруднику увидеть свою ценность и роль в бизнесе. Это также помогает обеим сторонам избежать создания нереалистичных ожиданий друг от друга. И это позволяет «вносить поправки» в условия договора, если это необходимо, что делается посредством регулярного общения.

Изучение психологического контракта

Как было сказано ранее, то, что составляет «контракт», может варьироваться в зависимости от уникальных потребностей и стремлений каждого сотрудника, но это не означает, что организация должна стремиться удовлетворить невысказанные ожидания каждого сотрудника.

Хотите узнать больше о психологическом контракте и о том, как он может повысить вовлеченность сотрудников? Кликните сюда.

Это, однако, область, в которой организация может использовать отношения между работником и менеджером, вооружая менеджеров и поощряя их к обсуждению и рассмотрению ожиданий психологического контракта с сотрудниками. Менеджеры могут помочь сотрудникам изучить и, при необходимости, изменить свои ожидания, компенсируя негативные реакции, когда нереалистичные ожидания не оправдываются.

Такие обсуждения между менеджером и сотрудником можно использовать для «повторного найма» лучших талантов. HR может помочь менеджерам, предоставляя рекомендуемые вопросы для обсуждения. Эти вопросы могут включать:

• Что привлекло вас в этой организации?
• Вы все еще чувствуете то же самое? Почему или почему нет?
• Вы чувствуете, что делаете свою работу лучше всех? Почему или почему нет?
• Кем ты видишь себя через пять лет?
• Как мы можем помочь вам добраться туда?

Инициируя беседу один на один и некритически слушая, менеджеры демонстрируют, что им не все равно, тем самым улучшая общение и укрепляя отношения между менеджером и сотрудниками.

Неправильные контракты

Ранее в этой статье использовался термин «нарушение». Нарушение является результатом неправильного психологического контракта. Нарушение происходит, когда одна сторона воспринимает другую как не выполняющую обещания. К ним относятся:

• Зарплата – обещанное повышение не выполнено
• Продвижение — обещанное продвижение не происходит в ожидаемые сроки
• Вид работы – важные обязанности работника представлены в ложном свете
• Обучение — Сотрудник не проходит обещанное обучение
• Обратная связь. Обещанные обзоры производительности были неадекватными или отсутствовали

Что происходит, когда происходит нарушение?

Как правило, работодатели видят негативные эмоции от сотрудника, такие как гнев, предательство или печаль. Кроме того, отношения между ними страдают из-за отсутствия доверия и уважения. Обязательства со стороны работника снижаются. Удовольствие от работы меньше. Также может наблюдаться отказ от поведения. Например, работник менее готов усердно работать, делиться идеями и быть хорошим гражданином.

Заключение

В конце концов, психологический контракт является обязанностью как работника, так и работодателя. У обоих есть отдельные обязанности по защите от потенциальных нарушений. Для работодателя важно не дать работнику неправильного представления и убедиться, что обещания выполняются. Для сотрудника речь идет об управлении своими ожиданиями, чтобы трудные ситуации или неблагоприятные личные обстоятельства не рассматривались как негативно влияющие на производительность и не воспринимались как работник, «отыгрывающий».

Принятие во внимание этой информации поможет предотвратить нарушение и приведет к сбалансированному контракту между двумя сторонами.

Корпоративное обучение

Больше, чем когда-либо, сотрудники хотят чувствовать «цель» и «ценность» на работе. Когда организации правильно оценивают опыт сотрудников и отдают приоритет отношениям с вовлеченностью и производительностью, они могут вдвое повысить удовлетворенность клиентов и инновации и получить в среднем на 25% больше прибыли.