Что такое психологический контракт: «Психологический контракт» или неписаные законы жизни организации

Что такое психологический контракт? — Блог Викиум

• • Дмитрий Ершов

    Автор Викиум

Под психологическим контрактом подразумевается неофициальная договоренность между начальником и работником относительно каких-то важных рабочих вопросов. Многим руководителям даже не известен данный термин, поэтом они не прибегают к такому контракту.

Что подразумевает данный контракт?

Любые отношения вызывают у человека какое-либо ожидание, в том числе и профессиональные. К примеру, новый сотрудник уверен, что если он покажет хороший результат, то его сразу же будет ждать повышение и командировка за границу. Руководитель же в данном случае может пребывать в несколько других ожиданиях.

Чтобы как-то согласовать определенные ожидания, обычно заключают словесный договор. Если руководитель по каким-то причинам отказывается от психологического контракта, то рано или поздно отношения между ним и подчиненным могут перерасти в серьезный конфликт.

Происходящее может очень негативно сказаться на результатах работы, так как подчиненный вместо выполнения своих прямых обязанностей начнет постоянно жаловаться на руководство, а руководство будет тратить много времени на мотивацию данного работника. Избежать таких проблем поможет психологический контракт, подразумевающий выполнение определенных договоренностей, которые были обозначены во время переговоров подчиненного с руководителем.

Как происходит заключение договора?

Если обычный договор об устройстве на работу предполагает массу заверенных бумаг, то психологический контракт заключается словесно. Чтобы выполнение всех договоренностей было достигнуто, необходимо четко сформулировать требования. Важным моментом является выяснение ожиданий сотрудника, а также рассказ руководства о том, что может предложить компания. Не стоит давать человеку пустых надежд, очень важно быть честным.

При составлении психологического контракта необходимо продумать все нюансы. Как показывает практика, важно формулировать мысли четко и прозрачно, при этом ясно обозначать требования. Чем больше информации получит сотрудник, и чем лучше она будет сформулирована, тем больше вероятности соблюдения всех пунктов подобного договора.

Основные элементы психологического контракта

Подобный договор подразумевает следующее:

1. Реальные ожидания от профессиональной деятельности, например, ожидания относительно зарплаты, премии, поощрений. Это поможет человеку реально смотреть на вещи.
2. Начальству стоит упомянуть о коллегах, с которыми новичку придется трудиться. Лучше всего рассказать о всех подводных камнях, которые могут ожидать нового сотрудника.
3. Во время заключения договора руководитель должен четко прояснить, какого поведения, поступков и действий он может ожидать от сотрудника в той или иной ситуации.
4. При разговоре с предполагаемым сотрудником необходимо четко обозначить особенности работы с руководителем. Следует рассказать о предпочтениях относительно выполняемой работы, а также упомянуть определенные важные правила.

Иногда случаются ситуации, когда психологический контракт нарушается. Подобное может быть связано с неадекватным анализом собственных способностей, ленью или  превышением  полномочий. В такой ситуации руководитель может настаивать на соблюдении данного контракта, предоставляя дополнительную мотивацию, может внести коррективы в условия договора или разорвать контракт с сотрудником. А чтобы научиться налаживать коммуникации, следует пройти курс Викиум «Эффективное общение. Онлайн-интенсив«.

Aivars Lasmanis — 16 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ

Трудовые отношения, как это описано в гл. 15, являются основой управления людьми во всех аспектах. На самом базовом уровне трудовые отношения состоят из единственной в своем роде комбинации убеждений работника и его работодателя по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Это и есть психологический контракт, и для эффективного управления трудовыми отношениями необходимо понимать, что это такое, как он создается и каково его значение.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

В основном психологический контракт выражает мнения, которых придерживаются работник и его работодатель по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий, существующих между отдельным работником и его работодателем. Согласно определению Шейна (1965): «Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена».

Д. Руссо и К. Уэйд-Бензони (1994) расширили это определение. Они полагали, что:

Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. (В случае организации сторонами являются работник, клиент, менеджер и/или организация в целом.) Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу конкретных условий.

Спарроу (1999) определял психологический контракт как:

…открытое соглашение относительно того, что индивид и организация рассчитывают дать и получить взамен в процессе трудовых отношений… Психологический контракт представляет собой динамичную и реципрокную (взаимную) сделку… Со временем появляются новые ожидания вследствие ощущения изменения приверженности работодателя. Эти неписаные индивидуальные контракты касаются социальных и эмоциональных аспектов обмена между работодателем и работником.

В пределах организации, как указывали Д. Кац и Р. Кахн (1964), каждая роль является прежде всего набором поведенческих ожиданий. Эти ожидания часто подразумеваются – они не оговариваются в трудовом контракте. Базовые модели мотивации, такие как теория ожидания (Врум, 1964) и обучение методом проб и ошибок (Скиннер, 1974), считают, что работники ведут себя таким образом, который, как они надеются, приведет к положительным результатам. Но они не всегда знают, чего следует ожидать. Д. Руссо и М. Грелле (1994) комментируют это так:

Идеальный трудовой контракт подробно оговаривал бы все ожидания как работника, так и работодателя. Типовые контракты, однако, неполны из-за необходимости быть рациональными, что ограничивает индивидуальный поиск информации, а также из-за постоянного изменения организационной среды, что не позволяет четко оговорить все условия. Как работодателю, так и работнику приходится заполнять пробелы.

Представление об ограниченной рациональности выражает убежденность в том, что, хотя люди зачастую пытаются действовать рационально, их намерения ограничиваются их же собственными эмоциональными реакциями по поводу ситуации, в которой они находятся.

Работники могут ожидать, что к ним будут относиться справедливо, что им предоставят работу, где их способности будут востребованы, что они: будут получать вознаграждение, соответствующее их вкладу, смогут проявить свои знания, будут иметь возможность для дальнейшего роста, знать, чего от них ожидают, и у них установится обратная связь (предпочтительно позитивная) по поводу того, как они работают. Работодатели могут ожидать, что работники сделают все, что в их силах, по поручению организации – «выложатся для этой компании» – готовы быть полностью приверженными ее ценностям, уступчивыми и лояльными и поднимут репутацию организации среди ее заказчиков и поставщиков. Иногда эти предположения справедливы, но часто это не так. Непонимание друг друга может вызвать трения и стресс и привести к взаимным обвинениям и плохой работе или к разрыву трудовых отношений.

Подводя итог, говоря словами Д. Геста и Н. Конвея (1998), психологическому контракту недостает многих признаков формального контракта: «Как правило, его не записывают, это нечто с размытыми границами и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке». Они считают, что «психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фразу, заимствованную из другого контекста, которые позволяют осмыслить наш опыт. Психологический контракт – это способ истолковать состояние трудовых отношений и помочь составить план изменений».

ЗНАЧЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Как предположил Сплиндер (1994): «Психологический контракт порождает чувства и установки, которые формируют и контролируют поведение». Более глубоко объяснял важность психологического контракта Р. Симс (1994): «Сбалансированный психологический контракт необходим для длительных гармоничных отношений между работником и организацией. Однако нарушение психологического контракта может быть сигналом для участников, что стороны больше не разделяют (или никогда не разделяли) общие ценности или цели».

Эта концепция подчеркивает тот факт, что ожидания работника/работодателя имеют форму предположений, не выраженных четко. Разочарование со стороны руководства, точно так же, как и со стороны работника, неизбежно. Его можно смягчить, если руководство понимает, что управление ожиданиями является одной из его обязанностей, а это означает, что необходимо пояснять, чего, по их мнению, должен достичь работник, какой квалификацией он должен обладать и какие ценности поддерживать. Это вопрос не только формулировки и выдвижения требований, но и обсуждения и согласования их с отдельными работниками и командами.

Психологический контракт направляет длительное развитие трудовых отношений, которые всегда изменяются с течением времени. Но любая из вовлеченных сторон может не осознавать в полной мере, как контракт развивается и какое влияние он оказывает. Спиндлер (1994) так комментирует это: «В психологическом контракте права и обязанности сторон не сформулированы и тем более не согласованы. Стороны не формулируют свои ожидания и на самом деле могут быть совершенно не способны это сделать».

Людям, у которых нет четкого представления о том, чего они ожидают, будет неясно, почему они огорчены, если их несформулированные ожидания не реализуются. Но они будут знать, что что-то неправильно, и компанию, штат которой составляют «обманутые» работники, ожидавшие больше, чем получили, ждут неприятности.

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн (1965), который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

• степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

• природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги – в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности – в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа – в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Исследования, проведенные Гестом и Конвеем (2002), позволяют сделать вывод о том, что: «Управление психологическим контрактом, как полагают Шальк и Руссо (2001), является базовой задачей менеджеров, которую осознают многие менеджеры высшего звена по ЧР и трудовым отношениям; оно демонстрирует положительную связь с широким спектром конечных результатов в рамках трудовых отношений и является прекрасным способом концептуализации этих отношений».

СУТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Психологический контракт – это система убеждений, которые могут быть официально не сформулированы или не прописаны. Он касается действий, по мнению работников, ожидаемых от них, и того, каких ответных действий они ждут от своего работодателя. Как описывали Д. Гест и др. (1996): «Это связано с предположениями, ожиданиями, обещаниями и взаимными обязательствами». Психологический контракт порождает установки и эмоции, формирующие и определяющие поведение. Психологический контракт не выражен прямо, кроме того, он динамичен: он развивается со временем по мере накопления опыта, изменения условий работы и переоценки работниками своих ожиданий.

Психологический контракт может дать ответы на два самых основных вопроса трудовых отношений, которые встают перед отдельными работниками: «Чего я на самом деле могу ожидать от организации?» и «Какого ответного вклада можно ожидать от меня?» Но маловероятно, что когда-нибудь обе стороны полностью поймут характер психологического контракта и, следовательно, трудовых отношений.

С точки зрения работника психологический контракт будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:

• обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;

• надежность рабочего места;

• границы, в которых ему следует демонстрировать способности;

• карьерный рост и возможность развивать свои навыки;

• участие и влияние;

• доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания;

• безопасность рабочей окружающей среды.

С точки зрения работодателя психологический контракт охватывает такие аспекты трудовых отношений, как:

• компетентность;

• усилия;

• уступчивость;

• приверженность;

• лояльность.

Как указывали Д. Гест и др. (1996):

В то время как работники, возможно, хотят того, чего они всегда хотели – безопасности, карьерного роста, справедливого вознаграждения, интересной работы и т. п., – работодатели больше не чувствуют себя способными или обязанными обеспечивать это. Вместо этого они требуют от работников большего вклада и лучшей способности переносить неопределенность и изменения, при этом меньше давая взамен, в частности обеспечивая меньшую безопасность и более ограниченные возможности карьерного роста.

ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Операционная модель психологического контракта, сформулированная Д. Гестом и др. (1996), предполагает, что суть контракта можно выразить, оценив справедливость обращения, доверие и степень, в которой выполняется невыраженная словами сделка или контракт. Полная модель показана на рис. 16.1.

РАЗРАБОТКА ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КОНТРАКТОВ

Психологический контракт не является результатом одной-единственной трансакции. Есть множество создателей контракта, которые оказывают влияние во время всего периода пребывания работника в организации. Вот что по этому поводу говорит Спиндлер (1994):

РИСУНОК 16.1

Модель психологического контракта
ИСТОЧНИК: D. Guest, B. Briner and M. Dickman, The State of Psychological Contract in Employment: Issues in people management, Institute of Personnel and Development, London, 1996.
Ежедневно мы устанавливаем отношения с помощью иных средств, нежели формальные контракты… По мере того как люди вступают в отношения, они неизбежно привносят в них свой накопленный опыт и развившуюся личность. Хотя они и не знают этого, то, что они ожидают от отношений, отражает общую сумму их сознательного и бессознательного научения на тот момент.
Проблема психологических контрактов заключается в том, что работники зачастую не понимают, что они хотят от организации и какой вклад они могут сделать в нее. Некоторые работодатели также абсолютно не понимают, чего они хотят от своих работников.
В силу этих факторов, а также из-за того, что психологический контракт имеет неявный характер, он создается, как правило, без какого-либо плана и влечет за собой непредсказуемые последствия. Все, что делают менеджеры, и все, что воспринимается как их действия, затрагивающие интересы работников, неизбежно ведет к модификации психологического контракта. Точно так же действительное или воспринимаемое поведение работников, как индивидуальное, так и коллективное, будет оказывать влияние на представление работодателя о контракте.

СОСТОЯНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Страшные предостережения по поводу состояния психологического контракта, о которых говорилось ранее, не были подтверждены исследованием, заказанным Институтом персонала и развития. Исследование, проведенное Д. Гестом и др. (1996), установило, что психологический контракт (если рассматривать его с точки зрения мнений рабочих о справедливости, доверии и выполнении обязательств) был в лучшем состоянии, чем полагали многие ученые мужи. Последующее исследование (Гест и Конвей, 1997) выявило, что очень большая доля работников (99%) считает, что их работодатели в целом обращаются с ними справедливо, а 79% утверждают, что они в значительной или в некоторой степени верят, что руководство выполнит свои обязательства. Надежность рабочего места не является для них основной проблемой – 86% ощущают себя очень или достаточно надежно. Большинство (62%) считает, что руководители и работники находятся на одной стороне, и только 18% с этим не согласны. Однако удовлетворенность работой была умеренной (38% были удовлетворены работой, но 22% – нет). В то же время приверженность организации была высокой (18% выражали сильную приверженность своей организации и 36% – некоторую). Дальнейшее исследование (Гест и Конвей, 1998) выявило, что:
• со времени предшествующего исследования не произошло значительных изменений в установках и поведении;
• работники продолжают считать, что к ним относятся справедливо, – 67% сообщают о справедливом обращении менеджеров с ними и 64% говорят, что они получают честную оплату за честную работу;
• ряд передовых практических методик УЧР на местах является ключевым фактором для того, чтобы работники считали, что к ним относятся справедливо, поскольку они оказывают основное воздействие на установки по отношению к работе;
• люди пишут в своих отчетах, что дом – для того чтобы расслабиться, а работа – для выполнения сложных задач;
• ощущение надежности рабочего места остается высоким – 88% твердо или достаточно уверены в том, что сохранят свое рабочее место;
• люди все еще ожидают карьерного роста – 60% считают, что их работодатель обещал им карьерный рост, и 65% из них полагают, что руководство в целом держит слово (эти чувства превалируют среди молодых работников).
Общий вывод исследователей в 1998 г. заключался в том, что «психологический контракт все еще очень силен». В целом люди считали, что их руководство справедливо, заслуживает доверия и выполняет свои обещания. Основные факторы, влияющие на здоровый психологический контракт, – применение передовых практик в сфере человеческих ресурсов, возможности прямого участия в работе и работа в более мелких организациях.

РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПОЗИТИВНЫМ ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КОНТРАКТОМ

Как указывали Д. Гест и др. (1996): «Позитивный психологический контракт следует воспринимать серьезно, поскольку он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника и с повышением качества трудовых отношений. Кроме того, он закрепляет выгоды внедрения ряда прогрессивных практических процедур УЧР». Эти авторы также подчеркивают значение климата высокой вовлеченности и предполагают, в частности, что такие практические процедуры, как обеспечение возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцент на надежность рабочего места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы оплаты и общие процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад в позитивный психологический контракт.
Следующие шаги, предпринимаемые для управления трудовыми отношениями (которые были описаны в гл. 15), также помогут сформировать позитивный психологический контракт:
• выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;
• обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;
• применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;
• восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.
Единственной областью, в которой неудовлетворенность превышала удовлетворенность, была оплата. Гораздо больше людей, чем можно было ожидать (72%), были удовлетворены или весьма удовлетворены самой работой; такой же высокий процент работников испытывали чувство удовлетворения от достигнутого и были довольны широтой применения инициатив. Люди будут чувствовать, что к ним относятся справедливо, если решения и процедуры менеджеров справедливы, последовательны, прозрачны и не несут в себе какой-либо дискриминации, а также учитывают точку зрения и потребности работников.
Люди выполняют свои должностные обязанности в рамках сложных систем – организаций. Изучение организационного поведения – это изучение того, как люди действуют внутри организаций, по отдельности или в группах, и того, как функционируют структуры и процессы организаций. Все менеджеры и специалисты по ЧР занимаются тем, что воздействуют на поведение работников так, чтобы оно удовлетворяло потребности предприятия. Следовательно, важно понимать процессы, происходящие на предприятии, и обладать навыками анализа и оценки моделей организационного поведения. Как пишут Д. Надлер и М. Ташмен (1980):
Менеджер должен быть способен разбираться в моделях организационного поведения, за которыми он наблюдает, для того чтобы предвидеть, как поведение изменится (в частности, из-за административных действий), и применять это знание для того, чтобы контролировать поведение в будущем. Административные меры будут эффективными, если руководитель способен обнаруживать ошибки в той системе, которой он или она руководит.
Целью этой части книги является описание основных теорий и предоставление аналитических инструментов, которые помогут специалистам по ЧР выявить ошибки в организационном поведении и предпринять соответствующие меры. Для достижения данной цели первоначально анализируются общие особенности отдельных людей на работе (гл. 8). В гл. 17 и 19 (перед тем, как в гл. 20 познакомиться в целом с тем, как функционирует организация – ее формальные и неформальные структуры – и как люди взаимодействуют в группах) рассматриваются концепции индивидуальной мотивации и приверженности.

Что такое психологический контракт? | Теория и практика

Что такое психологический контракт?

Психологический контракт — это неписаное, но понятное соглашение, в котором излагаются ожидания, убеждения, амбиции и обязательства, характеризующие отношения между работодателем и работником.

С самого первого дня это влияет на поведение сотрудников. И он основан на действиях, которые предпринимает каждый в компании (в более общем плане побочный продукт корпоративной культуры).

Несмотря на то, что психологический контракт не существует, он по-прежнему невероятно важен и эффективен. Это потому, что, хотя его нельзя увидеть или потрогать, его можно почувствовать.

В чем разница между обычным контрактом и психологическим?

Когда сотрудник приходит на работу в вашу компанию, он подписывает трудовой договор, определяющий условия его трудоустройства.

Как правило, в нем указывается их заработная плата, а также их права, обязанности, обязанности и условия найма, пока они работают на вас.

С другой стороны, психологический контракт никогда не заключается в письменной форме. Это означает, что он охватывает не основы занятости, а чувства, влияющие на занятость.

Как «создать» психологический контракт?

Заключить психологический контракт практически невозможно.

Вместо этого, если вы потратили какое-то время на развитие своей корпоративной культуры, скорее всего, ваша организация уже заключила психологический контракт с вашим сотрудником. Возможно, это произошло задолго до того, как они присоединились к вашей команде!

Отчасти поэтому так важен бренд сотрудника. Это помогает определить и поделиться своей корпоративной культурой с миром. В этом смысле ваш бренд работодателя имеет огромную ценность.

На самом деле, согласно исследованию, проведенному LinkedIn, 83% компаний согласны с тем, что бренд работодателя оказывает значительное влияние на количество талантов, которые компания может нанять.

Информационный бюллетень CIPD по психологическому контракту объясняет, почему психологический контракт часто трудно определить: «Восприятие людьми обязательств работодателя часто неформально и неточно. Они могут быть выведены из действий (даже по отношению к другим работникам) или из того, что произошло в прошлом».

Итак, вы не можете создать свой собственный контракт. Но что вы делаете, так это пожинаете плоды великого или страдаете от последствий плохого. Мы будем опираться на это позже в этой статье!

Откуда берется психологический контракт?

Психологический контракт, разработанный ученым-организатором Дениз Руссо, возник в 1960-х годах и в значительной степени основан на знаниях как психологии, так и организационного поведения.

В CIPD говорится, что он «описывает, как сами стороны понимают свои отношения, их собственные взгляды на обязательства и то, что они могут ожидать получить взамен».

Вот что делает его договорным – обе стороны соглашаются дать одни вещи в обмен на другие!

Алхимия для менеджеров объясняет, что психологический контракт представляет собой набор «обещаний» или «ожиданий», которыми обмениваются стороны в трудовых отношениях. Логически следует, что когда эти обещания или ожидания выполняются, все работает гладко.

Эффективен ли психологический контракт?

Вообще говоря, да. Психологический контракт эффективен, потому что он определяет то, как люди работают изо дня в день. Но он эффективен только тогда, когда он поддерживается. Когда что-то нарушает его, все становится очень, очень опасным.

Как психологический контракт связан с мотивацией сотрудников?

Как скажет вам любой, кто когда-либо руководил неэффективным сотрудником, когда кто-то чувствует, что условия его работы не соответствуют его ожиданиям, его сердце просто не в этом, и его производительность пострадает.

Хотя вы не можете уволить кого-то просто за «выполнение работы», существует очень большая разница между мотивированным сотрудником и человеком, который не очень заинтересован в том, что он делает, или в том, насколько хорошо он сделан.

Когда сотрудник не привержен, по его отношению и поведению становится ясно, что он просто больше не заинтересован в работе.

Вот 31 способ поддержать высокую мотивацию сотрудников.

Может ли психологический контракт пойти не так?

Абсолютно может! А когда что-то идет не так, все идет не так, как надо.

В базовом контракте работодатели соглашаются предоставить работу и деньги в обмен на услуги работника для удовлетворения определенного набора ожиданий.

Но «условия» психологического контракта нигде не прописаны (даже если у вас есть культурный код, все равно есть пространство для маневра в том, что является приемлемым поведением, а что нет).

Эти ожидания бессознательно живут в головах сотрудников. Когда сотрудники чувствуют, что их ожидания соответствуют поведению компании, все в порядке.

Может ли психологический контракт привести к увеличению текучести кадров?

Поскольку психологический контракт основан на чувстве справедливости и доверия сотрудника, когда организация воспринимается как нарушающая свои обещания, нарушающая свои нормы или не выполняющая «сделку» между ними, это не только снижает удовлетворенность работой, но и также снижает приверженность и производительность сотрудников.

Это также увеличивает вероятность того, что сотрудники покинут компанию или, по крайней мере, вынудят их рассмотреть альтернативные варианты работы (щелкните здесь, чтобы ознакомиться с полным руководством по многим причинам текучести кадров).

Недовольные сотрудники могут даже потенциально нанести ущерб репутации компании, особенно если они обращаются к социальным сетям, чтобы высказать свои опасения (что они могут сделать, независимо от того, запрещает это ваш письменный контракт или нет).

Вот четыре типичных признака того, что сотрудник «отказался» от своего психологического контракта:

• Ощущение, что сотрудник ежедневно работает «по часам».

• Сотрудник может сдавать работу с опозданием или дольше выполнять задачи.

• Изменение отношения (активное и занятое на угрюмое и темпераментное).

• Очернение компании или драка с коллегами.

Однако, несмотря на то, что увидеть признаки может быть относительно легко, не всегда легко понять, что заставило их изменить свое поведение.

Если нет очевидной причины, по которой они начали вести себя иначе, возможно, что-то изменилось в их рабочей среде, что нарушило их контракт, подорвало их доверие или разочаровало их.

Логическим следствием этого разочарования является то, что сотрудники перестанут прилагать дополнительные усилия. В конце концов, человеку свойственно давать и брать.

Если сотрудник чувствует, что он не получает столько, сколько отдает, есть вероятность, что он пропорционально уменьшит свои усилия.

Что приводит к разрыву психологического контракта?

Несмотря на то, что у сотрудника может быть множество различных причин, по которым его компания или работодатель может считать, что его доверие подорвано, выделяются несколько общих черт.

Сотрудники, как правило, чувствуют себя разочарованными компанией, когда:

• Ожидания по заработной плате или продвижению по службе не оправдываются

• Их линейные руководители не сообщают четкую информацию, не предоставляют им карьерные возможности или советы, или просто не умеют работать на (пословица — люди не уходят из компаний, они уходят от менеджеров — верна, особенно когда речь идет о нарушении психологических контрактов!)

• Они чувствуют себя перегруженными или недооцененными

• Их идеи не рассматриваются или к ним не прислушиваются или различных других ситуациях), и не сообщает причины с состраданием, пониманием и искренностью

• Люди получают повышение, и коллеги не понимают, почему они были выбраны

• Произошли увольнения

• Сократились зарплаты

• Сократились льготы

• Происходят изменения, которые заставляют сотрудников чувствовать себя некомфортно

Как исправить нарушенный психологический контракт?

Несмотря на то, что в сознании сотрудников компания часто имеет разную идентичность, все мы люди. Таким образом, восстановить нарушенный психологический контракт так же просто (и так же сложно), как восстановить отношения с кем-то, чтобы восстановить его доверие. Это непросто, но возможно.

Компании могут начать восстанавливать доверие, ища другие способы оправдать ожидания сотрудников, устанавливая более реалистичные ожидания или объясняя — спокойно, ясно, логично и с сочувствием — почему все изменилось.

Но самое главное, компании могут внедрять инициативы, которые действительно помогают им прислушиваться к своим сотрудникам, а затем находить способы решения их проблем. Вот почему опросы вовлеченности сотрудников так важны, особенно в трудные времена!

Конкретные области, в которых HR может повлиять на психологический контракт

Отделы кадров несут ответственность за управление людьми и методами развития, что означает, что они также обязаны делать все возможное, чтобы помочь управлять психологическими контрактами сотрудников с их организациями.

Хотя многое из этого остается вне контроля отдела кадров (поскольку это находится в головах сотрудников!), HR может положительно повлиять на:

• Бренд работодателя

• Как организации общаются с сотрудниками (включая предоставление места для обратной связи и убедиться, что сотрудники чувствуют себя услышанными)

• Сколько обучения и разработки доступны сотрудникам

• Предпочтение организации или идеальное управление

• Сотрудники. ожидания (и когда повысить или понизить ожидания – особенно перед важными объявлениями, такими как повышение заработной платы, сокращение заработной платы, увольнение, закрытие бизнеса, слияние или расширение)

• Насколько вовлечены сотрудники

Что HR может (и не может) сделать, чтобы исправить нарушенный психологический контракт

Стоит помнить, что руководители HR могут сделать очень мало, чтобы помочь восстановить нарушенный психологический контракт .

Если компания принимает решения, непопулярные среди сотрудников, сотрудники отдела кадров не могут позволить себе брать на себя вину или корить себя за это.

CIPD напоминает менеджерам о необходимости учитывать эти важные моменты всякий раз, когда происходит изменение, которое разочаровывает членов команды:

• Трудовые отношения могут развалиться, несмотря на все усилия руководства. Тем не менее, ответственность за их поддержание лежит на менеджерах.

• Предотвратить брешь в первую очередь лучше, чем потом пытаться исправить ущерб. Доверие, основанное на благонадежности сторон, является ключом к отношениям.

• Если нельзя избежать злоупотребления доверием, возможно, лучше потратить время на переговоры или пересмотр сделки, чем слишком много внимания уделять ее доставке.

• Вмешательства, направленные на формирование навыков устойчивости, могут помочь людям лучше справляться с нарушениями контракта.

Также важно учитывать, что единственная константа в жизни — это перемены. И ожидания сотрудников постоянно растут.

Возможно, руководители отдела кадров и их команды могут позволить себе делать все возможное только для создания и поддержания последовательного психологического контракта со своими сотрудниками и с самими собой.

В конце концов, руководители и члены отдела кадров тоже являются сотрудниками!

Почему работодатели должны понимать этот неписаный кодекс

Мой психологический контракт начал изнашиваться.

Меня окружили крысы. Потом на меня чуть не упали две тонны стекла. В мои должностные обязанности в то время не входили доброта, взаимность и понимание. Но неписаное соглашение с моим работодателем заставило меня включить эти качества в свою работу.

Соглашение, которое я описываю, представляет собой нематериальную концепцию. Пожалуйста, не смущайтесь; Мне тоже пришлось поискать это слово. Одна вещь, которую вы, возможно, захотите узнать, это то, что 57 % сотрудников увольняются с работы из-за того, что чувствуют неуважение на работе. Вот где может помочь понимание и уважение психологического контракта.

Мы знаем, что на Процес-стрит вы можете выследить Google, как рыбацкую лодку с порванной сетью. Вот почему мы пишем сообщения, чтобы темы были легко доступны. Вот один о психологическом контракте:

• Что такое психологический контракт?
• Важность психологического контракта
• Пример психологического контракта
• Что происходит, когда вы нарушаете психологический контракт на рабочем месте?
• Способы улучшения и поддержания психологического контракта

Что такое психологический контракт?

Психологический контракт — это неписаное соглашение. Она должна приносить пользу организации и ее сотрудникам. Это не идея, позволяющая одной стороне манипулировать другой.

Психологический контракт — это не что-то конкретное, что можно удержать, как трудовой договор. Это абстракция, идея. Будучи абстрактным, он постоянно меняется. Его правила и награды различны на каждом рабочем месте.

Дениз Руссо разработала концепцию психологического контракта. Профессор Университета Карнеги-Меллона Руссо изложил эту идею в 1989.

Важность психологического контракта

Психологический контракт очень важен, если вы хотите добиться хороших результатов в работе. Типичный бумажный трудовой договор не может покрыть все случаи, с которыми вы сталкиваетесь как менеджер по персоналу. Например, посмотрите на этот список и подумайте, обсуждали ли вы эти темы за закрытыми дверями:

• Можно ли сотрудникам заряжать свои мобильные телефоны в офисе?
• Могут ли сотрудники просматривать социальные сети, если они заняты своей работой?
• Закрываем ли мы глаза на то, что сотрудники используют копировальный аппарат в личных целях?

Небольшие решения, подобные приведенным выше, зависят от взаимопонимания между работником и руководством.

По моему собственному опыту, такие соглашения имеют испытательный полигон. Колл-центр, в котором я когда-то работал, позволял людям читать за рабочим столом. Ни один менеджер никогда этого не говорил, но по неписаному соглашению вы можете, если достигнете поставленных целей.

Неподписанный контракт

Психологический контракт понять несложно. Но это необходимо принять, чтобы обеспечить сплоченную рабочую среду. Потому что неправильное понимание может привести к конфликту и срыву. Это может сделать рабочее место продуктивным или непродуктивным. Это так просто.

Чтобы работодатели поняли этот неписаный кодекс, им необходимо рассмотреть, как они действуют по следующим темам:

• Приемлемые ставки заработной платы
• Развитие карьеры
• Гарантия занятости
• Обучение

Понимание действий работодателя это Принимая во внимание вышеизложенное, они могут гарантировать:

1. Конкретные результаты
2. Абстрактную деловую репутацию
3. Лучшее удержание сотрудников

Пример психологического контракта

Примером психологического контракта может быть рабочее место в Японии. Сотрудники приходят рано и уходят поздно каждый день, чтобы показать преданность своей компании. Компания отвечает взаимностью, пытаясь обеспечить сотруднику пожизненную занятость.

Сотрудники часто ожидают, что конкретное поведение вызовет желаемое поведение со стороны работодателя. Например, сотрудник прилагает дополнительные усилия и ставит цели по продажам. Сотрудники могут рассчитывать на то, что их отличная производительность приведет к таким преимуществам, как гибкость графика. Возможно, они решили это на основе предыдущего опыта или информации, полученной от коллег.

Что происходит, когда вы нарушаете психологический контракт на рабочем месте?

При нарушении психологического контракта демотивированные сотрудники быстро уйдут к выходу. Голодный рынок труда скоро даст вашим бывшим сотрудникам новую должность.

Сопутствующий ущерб также может включать:

• Ваш бренд
• Снижение доверия сотрудников
• Снижение приверженности сотрудников
• Снижение производительности

Зептосекунда. Извините, пожалуйста, больше не беритесь за словарь. Мы имеем в виду, что паршивая молва распространяется быстро. Подумайте обо всех этих негативных отзывах о Glassdoor. Достаточно одного твита, и плохой отзыв станет вирусным.

Целесообразно рассмотреть варианты повышения вовлеченности и мотивации сотрудников. Психологический контракт всегда стоит пересматривать, особенно в условиях бушующей войны за таланты.

Способы улучшения и поддержания психологического контракта

Сосредоточьтесь на этих пяти областях для улучшения и поддержания психологического контракта:

1. Адаптация
2. Развитие карьеры
3. Ваш бренд
4. Общение с сотрудниками
5. Опросы

Чтобы получить максимальную пользу от психологического контракта, вы должны показать сотрудникам, что вы находитесь с ними в равноправном партнерстве. Кроме того, вы привержены соглашению и считаете его справедливым.

1. Прекрасная адаптация

Ваша адаптация должна быть не только хорошей, но и реалистичной. Старайтесь не обещать новым сотрудникам результатов, которых вы не можете обеспечить.

Если маловероятно, что ваша организация сможет повысить заработную плату или бонусы, будьте честны с новыми сотрудниками, когда они приступают к работе. У вас может быть более гладкая поездка, если новый сотрудник поймет, что его тяжелая работа может не сразу достичь цели.

Как упоминалось ранее, нарушения психологического контракта могут быть разрушительными и включают в себя:

• Конфликт
• Стресс
• Выгорание

Вы можете положительно использовать адаптацию, чтобы узнать ожидания сотрудников и узнать, может ли ваша организация их оправдать. Слушать сотрудников и доверять им — вот что делает сотрудников счастливыми на работе:

2.

Проявляйте интерес к развитию карьеры сотрудников

72% новых сотрудников говорят, что возможности карьерного роста являются наиболее важными. Зарплата занимает второе место, но развитие карьеры имеет первостепенное значение для ваших новых сотрудников.

Вы можете избежать нарушения психологического контракта, сообщив, что развитие карьеры может не быть текущим приоритетом вашей организации. Позже вы можете показать сотруднику, что вы заинтересованы в инвестировании в его развитие, и составить план карьерного роста. Новые сотрудники, которые хотят произвести отличное первое впечатление, особенно захотят услышать ваше видение будущего.

3. Определите свой бренд: используйте последовательный стиль управления 

Моя мать когда-то работала на крупного американского производителя, чьи деловые отношения стали источником международного бестселлера. Она объяснила, что, когда организация приобрела небольшую компанию, она сосредоточилась на сокращении потребления электроэнергии.

Поскольку экономика ужесточается, поведение, подобное описанному выше, имеет большой смысл. Однако, если вы ранее позволяли сотрудникам заряжать свои телефоны в вашем офисе, удаление этой льготы повредит вашему психологическому контракту.

Было бы полезно подумать о небольших изменениях и о том, как они повлияют на ваше положение в глазах сотрудников. Взвесьте, выиграет ли ваша компания от этих небольших сбережений, если это негативно повлияет на ваших сотрудников. Кроме того, убедитесь, что все ваши менеджеры понимают, что такое психологический контракт:

4. Прозрачное общение с сотрудниками

Вы можете построить доверительные отношения с сотрудником, уточнив свою позицию в отношении адаптации и развития карьеры. Вы можете сделать документы своей компании доступными круглосуточно и без выходных, используя программное обеспечение базы знаний. Обеспечение прозрачности документации является ключом к завоеванию доверия сотрудников.

Обеспечение глобальной доступности вашей документации не обязательно должно быть дорогостоящим. В Process Street мы предлагаем Страницы. Это бесплатный продукт навсегда , который собирает и упорядочивает документацию. Если вы хотите, чтобы удаленные сотрудники понимали бизнес-процессы вашей организации, вы можете легко хранить рабочие процессы на страницах, к которым они могут получить доступ в Интернете.

Также рекомендуем изучить тему психологической безопасности. Это часто неправильно понимаемая тема. Речь идет о том, как группа работает вместе, и об их ожиданиях друг от друга. Используйте его, чтобы понять такие этические нормы, как:

• Приверженность
• Лояльность
• Доверие

5. Используйте анонимные опросы

Опрос может быстро дать вам знать, соответствуете ли вы своей стороне психологического контракта. Это также может показать, какие ожидания ваши сотрудники имеют от вас.

С вашей бесплатной учетной записью Process Street вы можете использовать наши рабочие процессы опроса, чтобы анонимно узнать мнение ваших сотрудников. Начать работу с Process Street очень просто. Почему бы не взглянуть на рабочие процессы нашего опроса ниже, чтобы убедиться в этом самостоятельно:

• Опрос вопросов разнообразия
• Опрос пульса сотрудников
• Опрос удовлетворенности сотрудников

Вы также можете запросить демонстрацию, чтобы узнать о преимуществах использования BPM (Business Управление процессом). Пожалуйста, также попробуйте наше приложение рабочего процесса!

Хождение по битому стеклу

Вы, наверное, помните, что я упоминал сдвиг с падающим стеклом. Вы можете задаться вопросом, почему я не пошел, как только появились крысы. Правда в том, что психологический контракт удерживал меня на месте, пока работа не была завершена.

Рабочий день для моей работы по установке магазина состоял из пяти шагов:

• 11:00 : Сдайте старые единицы магазина с предыдущей ночной работы. Вещи отправлены на склад для утилизации.

• 11:30 : Соберите новые юниты для установки магазина этой ночью.

• Полдень : Иди домой и поспи.

• 16:30 : Прибытие в торговый центр, осмотрите магазин и проверьте соответствие чертежей. Убедитесь, что приглашенный электрик отключил питание от мебели.

• с 19:00 до 4:30 : Вынести старую мебель. Установите новую мебель и прикрепите все новое электрическое освещение.

Часы работы могут быть увеличены, если что-то пойдет не так. Две из моих не очень любимых ошибок:

1. Коллега отбрасывал чертежи и тем самым добавлял к работе 4 часа.
2. Электрик снимал не ту панель, из-за чего крысы наводняли магазин. Затем я танцевал всю ночь, чтобы не стоять на клеевых ловушках.

Я люблю звук бьющегося стекла

Мой психологический контракт с компанией удерживал меня на месте по ночам, когда дела шли не так.