Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы
Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.
Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.
Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку. Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.
Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности.
Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.
Зачем делегировать полномочия
Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.
У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.
Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.
Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:
- У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
- Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.
- Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).
Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.
Виды делегируемых полномочий
В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.
Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям. Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.
Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т.
п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.
Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.
Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.
Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.
Чем больше людей находится под управлением руководителя, тем полнее и четче должны быть прописаны все регламенты в компании или отделе. В большой команде отсутствие структурности и четкого разделения обязанностей приводит к снижению качества результата и недовольству со стороны руководителя и подчиненных.
Анна Георгиевская
Аккаунт-директор Mailfit
В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой. Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.
Выделяют несколько типов штабных полномочий:
Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.
Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.
Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.
Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.
Основные ошибки при делегировании
Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.
Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.
Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами.
Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.
Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т.п).
Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю.
Умение делегировать — навык, который нужно развивать.
Как правильно делегировать задачи
Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?
Полезно еще перед этим выписать список задач, с которыми работает руководитель, и выбрать, какие он будет продолжать делать самостоятельно, а какие можно делегировать. После этого стоит оценить объем делегируемых задач и потом уже переходить к алгоритму.
Анна Георгиевская
Аккаунт-директор Mailfit
Что делегировать?
Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.
Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.
Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:
Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков.
Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.
Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.
Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.п.
Кому?
Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.
Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).
Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.
Причины, по которым руководители компаний передают часть функций на аутсорсинг (по данным IAB). Источник
Когда?
Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.
Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.
Как?
Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.
Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.
Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.
С каким результатом?
Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.
Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.
Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.
Главные мысли
Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы
Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.
Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.
Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку.
Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.
Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности. Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.
Зачем делегировать полномочия
Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.
У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.
Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании.
Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.
Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:
- У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
- Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.
- Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).
Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.
Виды делегируемых полномочий
В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.
Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям.
Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.
Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т.п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.
Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.
Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.
Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.
Чем больше людей находится под управлением руководителя, тем полнее и четче должны быть прописаны все регламенты в компании или отделе. В большой команде отсутствие структурности и четкого разделения обязанностей приводит к снижению качества результата и недовольству со стороны руководителя и подчиненных.
Анна Георгиевская
Аккаунт-директор Mailfit
В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой. Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.
Выделяют несколько типов штабных полномочий:
Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.
Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.
Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.
Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.
Основные ошибки при делегировании
Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.
Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя.
Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.
Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.
Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т.
п).
Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю. Умение делегировать — навык, который нужно развивать.
Как правильно делегировать задачи
Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?
Полезно еще перед этим выписать список задач, с которыми работает руководитель, и выбрать, какие он будет продолжать делать самостоятельно, а какие можно делегировать. После этого стоит оценить объем делегируемых задач и потом уже переходить к алгоритму.
Анна Георгиевская
Аккаунт-директор Mailfit
Что делегировать?
Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.
Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.
Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:
Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков. Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.
Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.
Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.п.
Кому?
Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.
Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).
Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.
Причины, по которым руководители компаний передают часть функций на аутсорсинг (по данным IAB). Источник
Когда?
Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.
Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.
Как?
Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.
Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.
Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.
С каким результатом?
Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.
Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.
Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.
Главные мысли
Как делегировать работу за 6 шагов
Перейти к разделу
Что означает делегирование?
Основные элементы делегирования полномочий
Важность делегирования
Как делегировать ответственность
6 шагов к эффективному делегированию полномочий в управлении
Примеры делегирования полномочий
Делегирование полномочий приносит больший успех Быть Эффективный лидер, важно научиться искусству делегирования.
Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход от делания к лидерству. Новые менеджеры часто борются с этим, но даже более опытные лидеры могут не делать этого по умолчанию.
Давайте разберемся, что такое делегирование полномочий и как вы можете сделать это эффективно на своем рабочем месте.
Если хочешь сделать несколько мелких вещей правильно, сделай их сам. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия.
Джон С. Максвелл
Что означает делегирование?
Делегирование полномочий относится к разделению труда и ответственности за принятие решений лицу, которое подчиняется руководителю или менеджеру.
Это организационный процесс менеджера, который распределяет свою работу между всеми своими людьми. Это предполагает возложение на них ответственности за выполнение делегированных им задач так, как они считают нужным.
Наряду с ответственностью они также имеют соответствующий объем полномочий.
Это гарантирует, что задачи могут быть выполнены эффективно, и что человек действительно чувствует ответственность за их выполнение.
На одном уровне делегирование — это просто разделение работы на задачи, которые могут выполнять другие.
В лучшем случае делегирование дает людям возможность выполнять работу, к которой они лучше всего подходят. Это позволяет им больше вкладывать себя в работу и развивать свои навыки и способности. Это также позволяет менеджеру выполнять другую важную работу, которая может быть более стратегической или более высокого уровня.
Другими словами, делегированные полномочия — это больше, чем просто разбор работы. Это действительно разделение ответственности, сопричастности и принятия решений. Делегированные полномочия – это общие полномочия.
Делегирование полномочий также может повысить эффективность за счет привлечения большего числа сотрудников к ответственности за свою работу и деятельность. Меньше времени и энергии тратится на контроль и микроуправление способными и компетентными сотрудниками.
В результате ваша команда становится более способной и способна достичь более высокой производительности.
Делегирование означает поручить другому человеку часть вашей работы и успешно выполнить ее.
Основные элементы того, как делегировать полномочия
В делегировании полномочий участвуют три основных элемента:
1. Полномочия
В контексте компании полномочия — это полномочия и право человека эффективно использовать и распределять свои ресурсы.
Это включает способность принимать решения и отдавать приказы для достижения целей и задач организации.
Этот компонент всегда должен быть четко определен. Каждый, кто обладает властью, должен знать пределы своих полномочий.
По сути, это право давать команду, т.е. высшее руководство всегда имеет наибольшие полномочия.
Существует симбиотическая связь между властью и ответственностью. Таким образом, авторитет, особенно авторитет в управлении, всегда должен сопровождаться равной степенью ответственности, если задача должна быть выполнена успешно.
Точно так же давно существует связь между властью и влиянием. Узнайте, как должны выглядеть эти отношения, в нашей статье: Власть против влияния: как создать наследие лидерства.
2. Ответственность
Это относится к особенностям и возможностям человека для выполнения поставленной перед ним задачи.
Ответственность без соответствующих полномочий может привести к:
- Недовольству
- Недовольство
- Конфликты
- Разочарование для человека
В то время как полномочия исходят сверху вниз, ответственность течет снизу вверх. Руководители среднего и низшего звена несут больше ответственности.
3. Подотчетность
В отличие от полномочий и ответственности, ответственность нельзя делегировать. Скорее, оно присуще самому наделению ответственностью.
Любой, кто намеревается выполнить задачу и устроиться на работу в компанию, несет ответственность за результат своих усилий.
Подотчетность, короче говоря, означает ответственность за конечный результат.
Ответственность возникает из ответственности.
Власть течет вниз, а ответственность течет вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток ответственности должны быть одинаковыми на каждой позиции в управленческой иерархии.
Важность делегирования
Было показано, что делегирование повышает эффективность задач и приносит пользу организации способами, которые на первый взгляд не очевидны.
Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что делегирование полномочий действительно может увеличить доходы организаций и общую эффективность.
Делегирование не только расширяет возможности других сотрудников организации, но и помогает оптимизировать работу группы.
Делегирование полномочий расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и мотивирует.
Вдумчивое делегирование с поддержкой также является способом растянуть и развить людей в рамках работы. Это часто более действенно, чем периодическое повышение квалификации.
А для лидеров это поможет вам узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.
Как указано в статье в Harvard Business Review, один руководитель группы принял стратегию делегирования полномочий и перешел от простой занятости к продуктивной работе.
Конечно, делегирование задач также может облегчить вашу нагрузку. Но по словам доктора Скотта Уильямса, делегирование полномочий не только избавляет вас от ненужных дел.
Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развивать новые навыки и получать знания. Это готовит их к большей ответственности в будущем.
Уильямс пишет:
«Делегирование полномочий также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению… Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, проявляют более высокий уровень приверженности своей работе. , их организация и, особенно, их менеджеры».
Делегирование расширяет возможности команд, позволяя им продемонстрировать свою способность выполнять новую работу.
Как делегировать ответственность
Существует несколько способов передачи обязанностей сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места.
Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте :
Отделы
Вы можете делегировать руководство определенным отделом другому сотруднику. Например, если вы генеральный директор, вы можете делегировать полномочия по управлению всем отделом маркетинга директору по маркетингу.
Проекты
Вы можете поручить сотруднику или группе сотрудников выполнить конкретный проект от начала до конца.
Например, директор по маркетингу может поручить рекламную кампанию руководителю проекта или руководителю проекта. Затем менеджер проекта собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом. Каждый из этих сотрудников выполняет определенные делегированные обязанности.
Директор по маркетингу делегировал полномочия руководителю проекта. Руководитель проекта может дополнительно делегировать полномочия команде, если все они обладают навыками и знакомы с намерением и желаемыми результатами. Если соавторы в основном фрилансеры или младшие сотрудники, руководитель проекта может делегировать задачи, но сохранять полномочия и больше участвовать в контроле за выполнением различных задач.
Принятие решений
Вы можете предоставить одному из своих сотрудников право принимать определенные решения , чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе. Например, как директор по маркетингу, вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.
Анализ
Если вам нужна дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников выполнить подробное исследование по теме. Если вы менеджер маркетингового проекта, вы можете попросить кого-нибудь из команды формирования спроса изучить демографическую статистику целевой аудитории своей рекламной кампании.
Административные процессы
Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.
Например, как менеджер по маркетингу, вы можете поручить мониторинг социальных сетей помощнику по маркетингу.
6 шагов к эффективному делегированию в управлении
Давайте рассмотрим шесть шагов, которые можно использовать для эффективного делегирования.
1. Спланируйте и подготовьте
Прежде чем начать формальный процесс делегирования, найдите время, чтобы обдумать задачу и решить, кому вы делегируете полномочия, и какой результат вы хотите.
Кроме того, определите цель и назначение делегированных функций. Ваша цель будет определять подход, который вы выберете.
2. Обсудить делегируемую задачу
Вовлеките сотрудника в конкретный разговор о задаче, которую вы хотите делегировать. Затем убедитесь, что вы оба согласны с задачей и желаемым результатом.
Этот шаг полезен для определения ожиданий и определения качества работы, которую необходимо выполнить.
Также полезно указать, почему вы делегируете задачу этому человеку.
Алекс Кавулакос, основатель The Muse, говорит:
«Когда вы выбираете людей, которым делегируете полномочия, скажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти».
3. Определите крайний срок для завершения
Убедитесь, что ваш крайний срок является реалистичным и достижимым.
Это особенно важно при делегировании сложной цели или чего-то, чего человек раньше не делал.
Если вы считаете, что сотруднику может понадобиться некоторое время на проверку, создайте его заранее. Это гарантирует, что вы не закончите в срок с результатом, отличным от того, который вы хотели.
При установке крайнего срока подумайте , насколько делегированная задача соответствует существующим должностным обязанностям человека.
4. Обозначьте уровень полномочий
Четко опишите уровень полномочий, который вы хотите, чтобы человек имел. Различные уровни власти включают следующее.
- Рекомендовать . Если риск, связанный с задачей, высок или у человека мало опыта, вы можете попросить его дать рекомендацию относительно плана действий. Но окончательное решение принимаете вы.
- Информировать и инициировать . Если риск, связанный с задачей, умеренный, и у человека есть некоторый опыт, он сообщит вам, прежде чем приступить к действию.
- Акт. У лица есть полное право действовать самостоятельно, если риск, связанный с заданием, невелик или у него достаточно опыта.
5. Создайте контрольные точки или отчеты о ходе работы
Установите регулярные контрольные точки в самом начале, чтобы обеспечить поддержку и последующие действия. Вы можете использовать контрольные точки для проверки работы и предоставления отзывов или даже для поощрения и обучения.
6. Провести заключительный разбор полетов
Заключительный отчет представляет собой двустороннее обсуждение того, как прошла делегированная задача.
Подведение итогов включает взаимный запрос:
- Попросите сотрудника подумать о своей работе над заданием или проектом. Это помогает задавать вопросы, например, что, по их мнению, прошло хорошо, что, по их мнению, можно было бы улучшить в проекте и что они сделали бы по-другому, если бы могли сделать это снова.
- Предоставьте отзыв о том, как, по вашему мнению, они поступили
- Попросите человека оставить отзыв о вашей работе в качестве делегата. Опять же, могут быть полезны конкретные вопросы: Где я мог бы быть более ясным? Какие другие виды поддержки были бы вам полезны?
Примеры делегирования полномочий
Чтобы лучше проиллюстрировать, как выглядит делегирование полномочий в управлении, давайте рассмотрим три примера из практики:
Пример делегирования полномочий 1:
Сет Кене, владелец газона Батлер в Восточном Теннесси основал свою компанию в 19 году.99. Он наблюдал, как она медленно росла из небольшого побочного бизнеса, а затем вдруг понял, что выручка удвоилась.
Но поскольку рост был постепенным, он никогда не предпринимал шагов по созданию системы управления для более крупной компании. Поскольку все отчитывались перед Кене, он был напряжен.
Это ограничивало рост компании, потому что менеджеры не чувствовали свободы выполнять свою работу без его одобрения.
Кроме того, как главный исполнительный директор, Кене работал слишком много часов, «управляя, а не делегируя».
«Не делегируя полномочия, я сдерживал своих менеджеров. У них не было полной власти, необходимой им для того, чтобы делать то, что им нужно было делать». — говорит Кене.
Часть решения заключалась во внедрении организационной схемы. Он включал новые обязанности менеджеров и делегированные полномочия.
Это также сократило количество людей, подчиняющихся непосредственно Кене, с более чем 20 до четырех.
«Честно говоря, я думал, что уже делегировал большую часть своих обязанностей. Но как только у нас появилась эта организационная структура, я понял, что на самом деле ее не было», — поделился Кене.
По мере того, как менеджеры и сотрудники вступали в свои новые роли, операции становились все более плавными. Это позволило добиться еще большего роста.
«Теперь все работает лучше», — сказал Кене, добавив, что продажи выросли на 50 % с тех пор, как он внедрил это изменение два года назад.
Другие улучшения включают:
- Более продолжительное рабочее время благодаря более эффективной работе (как минимум на 5-10 часов меньше в неделю)
- Положительный ответ клиента
- Повышение удовлетворенности сотрудников работой
Пример делегирования полномочий 2:
Джейн является старшим менеджером в ИТ-фирме, и у нее есть член команды Аманда, которая подчиняется непосредственно ей.
Последние несколько недель у них не все гладко. В последнем проекте, который Джейн делегировала Аманде, она начала чувствовать, что ей лучше делать это самой.
Хотя Аманда готова взять на себя дополнительные задания, похоже, она просто не хочет брать на себя ответственность за это задание.
Она ничего не сделает, пока не посоветуется с Джейн.
В последний раз, когда Аманда заходила в офис, Джейн сказала ей забыть, что она делает, и отдать это тому, кто справится с заданием. После того, как Аманда ушла, Брайан понял, что она плохо справлялась.
Позже Джейн встретилась с Амандой, чтобы обсудить ситуацию и выяснить, как лучше действовать вместе с Амандой. Она извинилась перед Амандой за то, как она справилась с последней встречей, и поняла, что ей нужно по-другому делегировать задачи Аманде.
Она попросила Аманду помочь ей понять, почему она чувствует, что не может выполнить задание.
Благодаря честному разговору с Амандой Джейн узнала, как лучше делегировать полномочия Аманде.
В ходе разговора Джейн узнала больше о своих навыках и опыте, а также о том, каков ее уровень комфорта. Это позволит Джейн более эффективно управлять делегированными заданиями.
Пример делегирования полномочий 3:
Энтони был назначен финансовым директором.
Его выбрали, потому что он был способен выполнять эту роль, а его уровень мышления и ценности соответствовали тому, что было необходимо для успеха на этой должности.
До повышения он был руководителем отдела закупок.
Шесть месяцев спустя несколько его сотрудников обратились к вице-президенту по финансам с опасениями, что он выполняет слишком много работы, которую можно было бы делегировать. Команда чувствовала, что он им не доверяет и что они не учатся и не растут.
Энтони получил обратную связь и был обучен созданию плана действий. Это включало надлежащее делегирование задач сотрудникам в соответствии с их возможностями.
Энтони разработал план и правильно распределил большую часть своих обязанностей.
Сотрудники почувствовали долгожданное облегчение и сообщили, что теперь Энтони находит время, чтобы тренировать их. Он четко и внятно объяснял их результаты по рабочим заданиям.
У Энтони появилось больше времени, чтобы закончить свою работу и улучшить свой отдел.
Это привело к увеличению удовлетворенности и удержания сотрудников.
Делегирование полномочий приносит больший успех
Надеюсь, эта статья помогла вам лучше понять роль, которую делегирование может сыграть в успехе вашего бизнеса.
Иногда лучше всего отпустить ситуацию.
Кроме того, делегирование может оказаться полезным для вашей команды и организации в целом.
Если вы хотите научиться эффективно делегировать работу, но не знаете, с чего начать, рассмотрите возможность сотрудничества с коучем BetterUp для достижения ваших целей.
Делегирование полномочий — Значение, важность, PPT
Менеджер в одиночку не может выполнять все возложенные на него задачи. Для достижения целей руководитель должен делегировать полномочия.
Делегирование полномочий означает разделение полномочий и полномочий нижестоящим .
Делегирование означает поручить кому-то другому выполнять часть вашей работы. Делегирование полномочий может быть определено как разделение и субраспределение полномочий между подчиненными для достижения эффективных результатов.
Элементы делегирования
- Полномочия — в контексте коммерческой организации полномочия могут быть определены как полномочия и право человека эффективно использовать и распределять ресурсы, принимать решения и отдавать приказы для достижения организационные цели.
Полномочия должны быть четко определены. Все люди, обладающие властью, должны знать, в чем заключается сфера их власти, и не должны злоупотреблять ею. Власть – это право отдавать команды, распоряжения и добиваться цели. Высшее руководство имеет наибольшие полномочия.
Полномочия всегда передаются сверху вниз . Он объясняет, как начальник получает работу от своего подчиненного, четко объясняя, что от него ожидается и как он должен это делать.
Власть должна сопровождаться равной ответственностью. Передача полномочий кому-то другому не означает ухода от ответственности. Ответственность по-прежнему лежит на человеке, обладающем максимальными полномочиями.
- Ответственный — обязанность лица выполнить поставленную перед ним задачу.
Лицо, на которое возложена ответственность, должно обеспечить выполнение возложенных на него задач. Если задачи, за которые он отвечал, не выполнены, то он не должен давать объяснений или оправданий. Ответственность без соответствующих полномочий приводит к недовольству и неудовлетворенности у человека.
Ответственность течет снизу вверх . Руководство среднего и низшего звена несет большую ответственность. Лицо, привлеченное к ответственности за работу, несет за нее ответственность. Если он выполняет поставленные задачи, как положено, его ждут похвалы. А если он не выполняет поставленные задачи должным образом, то и отвечает за это.
- Подотчетность — означает предоставление объяснений любого отклонения фактической работы от установленных ожиданий.
Ответственность не может быть делегирована . Например, если A получает задачу с достаточными полномочиями, а A делегирует эту задачу B и просит его убедиться, что задача выполнена хорошо, ответственность лежит на B, но подотчетность по-прежнему лежит на A .
Высшее руководство несет наибольшую ответственность. Быть подотчетным означает быть инновационным, поскольку человек будет думать не только о своей работе. Короче говоря, ответственность означает ответственность за конечный результат.
Ответственности не избежать. Это вытекает из ответственности
Для делегирования полномочий менеджер должен работать в системе и выполнять следующие действия: —
- Назначение задач и обязанностей
- Предоставление полномочий
- Создание ответственности и подотчетности
Делегирование полномочий является основой отношений между начальником и подчиненным, оно включает следующие этапы:-
- Назначение обязанностей — Делегатор сначала пытается определить задачу и обязанности подчиненному. Он также должен определить результат, ожидаемый от подчиненных. Ясность обязанностей, а также ожидаемый результат должны быть первым шагом в передаче полномочий.
- Предоставление полномочий — Разделение полномочий происходит, когда начальник разделяет свои полномочия с подчиненным. Именно по этой причине каждому подчиненному следует предоставить достаточную самостоятельность для выполнения задачи, поставленной перед ним начальством.
Руководители всех уровней делегируют полномочия и полномочия, связанные с их должностными обязанностями. Для получения эффективных результатов очень важно разделение полномочий.
- Создание ответственности и подотчетности — Процесс делегирования не заканчивается после предоставления полномочий подчиненным. Они в то же время должны быть обязательны к возложенным на них обязанностям.
Под ответственностью понимается фактор или обязательство лица выполнять свои обязанности в меру своих способностей в соответствии с указаниями начальника.
Ответственность очень важна. Следовательно, это то, что придает действенность авторитету. При этом ответственность абсолютна и не может быть переложена.
Подотчетность, с другой стороны, является обязательством лица выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами выполнения. Поэтому говорят, что полномочия делегируются, создается ответственность и налагается подотчетность.
Подотчетность вытекает из ответственности, а ответственность вытекает из полномочий . Таким образом, становится важным, чтобы с каждой руководящей должностью была связана равная и противоположная ответственность.
Поэтому каждый менеджер, т. е. делегатор, должен следовать системе, чтобы завершить процесс делегирования. Не менее важна роль делегата, что означает, что его ответственность и подотчетность связаны с полномочиями здесь.
Взаимосвязь между полномочиями и ответственностью
Полномочия — это законное право лица или начальника командовать своими подчиненными, а подотчетность — это обязанность лица выполнять свои обязанности в соответствии со стандартами выполнения Полномочия передаются от начальников к подчиненным, в которых приказы и инструкции даны подчиненным для выполнения задачи.
Менеджер осуществляет контроль только через власть. В некотором смысле, осуществляя контроль, начальник требует от подчиненных ответственности.
Если менеджер по маркетингу поручает руководителю отдела продаж осуществить продажу 50 единиц в месяц. Если вышеуказанные стандарты не выполняются, именно менеджер по маркетингу будет подотчетен главному исполнительному директору. Поэтому можно сказать, что власть течет сверху вниз, а ответственность течет снизу вверх.
Подотчетность является результатом ответственности, а ответственность является результатом полномочий. Таким образом, на каждый орган возложена равная ответственность .
Различия между полномочиями и ответственностью
| Администрация | Ответственность |
Это законное право лица или начальника командовать своими подчиненными. About the Author Related Posts |