Факторы корпоративной культуры: Корпоративная культура. Что влияет? Как это работает?

Корпоративная культура. Что влияет? Как это работает?

Факторы, влияющие на корпоративную культуру.

Продолжаем рассказывать об особенностях корпоративной культуры. В данной статье рассмотрим факторы, влияющие её формирование. Принято выделять внутренние и внешние. Все они в той или иной мере оказывают существенное воздействие не только на корпоративную культуру компании, но и на успешность всей организации в целом. Поэтому нельзя их недооценивать. “Пробежимся” по каждому из факторов и рассмотрим на примере бренда, всемирно известной компании Hewlett-Packard, как это, собственно, работает.
Следует отметить, что корпоративная культура — структура динамичная и может быстро разрушаться, а восстановить ее довольно сложно. На эти процессы как раз таки и оказывает влияние внешняя и внутренняя среда. Именно поэтому корпоративной культурой нужно умело управлять и нельзя недооценивать ее роль.

К внешним факторам принято относить следующие моменты:

• конкретные политические и экономические условия,
• национальные особенности, традиции, культуру,
• классовые, этнические, расовые различия;
• деловую среду.

Важнейшие внутренние факторы корпоративной культуры:
• миссия, цели и стремления организации,
• личностная культура и отношения руководства и персонала (формальные и неформальные),
• личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение,
• мотивация, награждения и наказания,
• материальные условия, в которых существует организация (финансовые, производственные, технологические и т. д.),
• уровень образования, квалификации, интеллектуального развития и культуры людей, работающих в организации,
• менталитет работников — совокупность взглядов, мнений, стереотипов,
• характер и психологические особенности сотрудников.

Влияние всех озвученных факторов можно проследить на примере формирования корпоративной культуры компании Hewlett-Packard. Пожалуй, аббревиатура HP известна всем. Оглянитесь по сторонам в своём офисе и обязательно где-то да найдете этот фирменный логотип. История HP — это история успеха, который был достигнут благодаря таланту, кропотливой работе и стремлению сделать жизнь проще, а мир — лучше. Изобретения и разработки основателей и сотрудников компании лежат в основе множества технологий современности, а сама компания НР является мировым лидером в области IT-решений и компьютерных технологий. Факты говорят сами за себя. На сегодняшний день HP:
• обеспечивает работу 106-ти из 120-ти бирж в мире,
• поддерживает две трети переводов средств по кредитным картам,
• поддерживает сети для более 100 миллионов пользователей мобильных телефонов,

• регистрирует 11 патентов в день,
• поставляет примерно 1 миллион принтеров в неделю,
• действует в 170 странах с 43-я валютами и 15-ю языками,
• дает работу 150000-м сотрудникам,
• работает с 210000-ми торговых партнеров,
• лидирует практически на каждом рынке, в каждом потребительском сегменте и регионе.
Hewlett-Packard была основана в 1938 году друзьями по университету Уильямом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом. Поначалу они работали в гараже и производили сварочное оборудование и устройства для борьбы с лишним весом. Но после получения заказа от Walt Disney в 1940 году друзья покинули гараж и переехали в офис. Это было началом ошеломительного будущего компании.
Основатели, конечно, стремились к получению прибыли, но не считали прибыль конечной целью бизнеса, а рассматривали её как инструмент, безусловно, важный инструмент достижения целей. Миссия компания — “принести пользу человечеству”. Идеология HP с основными ценностями и принципами отражена в специальном этическом кодексе «Путь Hewlett-Packard». Среди изложенных в кодексе ценностей главные — это вклад в технический прогресс, уважение каждого работника, ответственность перед обществом, вера в то, что прибыль не единственная цель.
За всю историю существования фирмы накопилось множество способов проявления уважения к своим сотрудникам. Например, в 1940-ые годы компания ввела «производственную премию», размер которой был единым как для уборщиц, так и для руководителей высшего звена, а еще разработала план медицинского страхования. Это было очень смелым шагом для небольшой компании того времени.

Что еще делала компания для успешности своего предприятия и укрепления корпоративной культуры? Вот некоторые из мероприятий:
• HP учредила программу приобретения сотрудниками ее акций, причем субсидировала 25% расходов,
• для снижения риска сокращений HP отказывалась от прибыльных заказов при условии необходимости сезонного найма или последующего сокращения штата,
• компания требовала от подразделений нанимать своих сотрудников перед тем, как искать кадры на стороне, повышая тем самым гарантии занятости по всей компании,
• в случае серьезного спада объемов работ компания предлагала сотрудникам брать каждую пятницу выходной и снизить свою зарплату на 10% вместо того, чтобы сократить 10% людей,
• компания ввела гибкий график работы сотрудников, проводила масштабные опросы сотрудников с целью выяснить их потребности, нужды,
• одной из первых HP начала применять политику «открытых дверей» — любой работник мог обратиться с жалобами к высшему руководству,
• с целью установления неформального общения и снижения иерархичности компания создала план открытых пространств, согласно которому ни один руководитель не имел права работать в отдельном кабинете за закрытой дверью.

 На первый взгляд, казалось бы, незначительные, но на самом деле очень важные элементы внутренней корпоративной культуры всегда присутствовали в HP. Ведь неспроста новые сотрудники с первых минут проникались атмосферой гордости за свою компанию и готовностью работать на благо общего дела. Например, каждое утро в 10 часов всем сотрудникам разносятся пончики с кофе. Также в компании организовываются коллективные выезды на игру в гольф, где все могут открыто обсудить рабочие вопросы. На работу все сотрудники ходят в джинсах и спортивной обуви. И это тоже способствует сплочению коллектива. В НР ведут политику «управляй похаживая» — руководители проверяют работу подчиненных, проходя по отделам и общаясь с людьми. Поэтому сотрудники воспринимают их как равных и находятся с начальством в дружеских отношениях. Благодаря положительной энергетике, исходящей от руководителей, в организации всегда царила атмосфера неофициальности и непринужденности.

Основатели HP — герои своей компании, так как именно они заложили фундамент корпоративной культуры, сумели ее правильно выстроить и поддерживать на протяжении длительного времени. Hewlett-Packard — уникальная компания с яркой корпоративной культурой и во многом благодаря этому столь успешная.
В завершении нашего обзора напомним, что подарки в рамках корпоративной культуры тоже можно отнести к внутренним факторам влияния. Поэтому не стоит пренебрегать простым, но столь ценным инструментом налаживания и поддержания гармоничных отношений, как в своей организации, так и в среде деловых партнеров. Миссия компании “АлтайБрэнд” — радовать вас подарочными наборами, тем самым помогая формировать и развивать корпоративную культуру на ваших предприятиях!

Автор Евгения Дорофеева

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры — rggusf.ru

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние:

• миссия и цели организации;

• стратегия развития;

• характер и содержание труда;

• квалификация, образование, общий уровень культуры работников;

• личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.

Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:

• конкретные политические и экономические условия;

• национальные особенности, традиции, культура;

• классовые, этнические, расовые различия;

• деловая среда.

Специалист в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей.

Группа вторичных факторов:

1. Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства.

2. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный климат в организации.

3. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.

4. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

5. Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, требует определенной настройки в конкретных случаях.

Современное состояние российской корпоративной культуры анализируют отечественные специалисты. А. Ильин, директор издательства «Альпина Паблишер», считает, что в настоящее время в России сосуществуют два принципиально разных типа культур: «византийская», когда бизнес строится на неформальных связях, деловые решения принимаются в неформальной обстановке; и «западная», в которой приняты финансовая прозрачность, четкое юридическое оформление сделок, неэмоциональное принятие деловых решений, использование современных концепций менеджмента. Большинство российских организаций в различных пропорциях сочетают в себе как «византийскую», так и «западную» культуры, но общая тенденция состоит в том, что бизнес медленно, но уверенно движется в сторону западных деловых традиций. Эту мысль выражают и участники опроса, где российские и иностранные бизнесмены выразили свою точку зрения по сближению культур. Их ответы, касающиеся взаимного сближения корпоративных культур, приведены в табл. 8.2.1.

Западные бизнесмены отметили, что россиянам не следует осуществлять поспешное заимствование. Были сформулированы различия российской и западной моделей корпоративной культуры. И в России, и в западных странах большое значение придается командному духу, коллективизму. Но понимание командного духа различно. В России оно ближе к взаимовыручке, солидарности «один за всех и все за одного». На Западе же это – лояльность прежде всего по отношению к собственнику.

5 факторов, влияющих на организационную культуру

26 октября 2015 г. Лорен

Если бы в современном мире жил Аристотель и его попросили дать определение организационной культуры, мы думаем, что он добавил бы два слова к своей знаменитой цитате:

«Мы то, что мы постоянно делаем на работе. »

Организационная культура — это совокупность образа жизни сотрудников. Существует множество факторов, влияющих на организационную культуру, но каковы они и как мы распознаем эти факторы?

1. Принципы высшего руководства

То, как руководство организации управляет бизнесом, влияет на политику, процедуры и правила, установленные для сотрудников. Посмотрите на любого великого лидера, и вы увидите, что ценности и философия этого лидера просачиваются к сотрудникам, чтобы обеспечить конечные результаты для организации.

Говард Шульц, исполнительный председатель и бывший генеральный директор Starbucks, является лидером, придерживающимся простой философии лидерства: относиться к людям с достоинством и уважением. Эта единственная философия время от времени появляется в организационной культуре Starbucks и может быть измерена в качестве обслуживания, которое испытывает клиент.

2. Характер деятельности

Цель, рынок и деятельность организации влияют на поведение сотрудников. Вносит ли ваша организация какие-либо существенные изменения в жизнь ваших клиентов и заказчиков с помощью своих продуктов и услуг? Это оказывает прямое влияние на вашу организационную культуру и на то, как ваши сотрудники относятся к работе на вас.

3. Ценности компании, политика и рабочая атмосфера

Сотрудники развивают ценности, подчеркнутые в политиках, процедурах и рабочей среде. В TruPath мы попросили наших сотрудников выявить и определить фундаментальные истины, которые служат основой для нашей системы убеждений и поведения.

Наши сотрудники создали пять «Принципов TruPrinciples» и предложили свои определения для каждого:

Принципы TruPrinciples, или ценности компании, определяют нашу политику и поведение, помогая продвигать организационную культуру, частью которой мы все хотим быть.

4. Клиенты и внешние стороны

Одно дело, с кем вы работаете, а другое дело, на кого вы работаете. Клиенты, которых обслуживает компания, являются часто упускаемым из виду фактором, влияющим на организационную культуру.

Почему клиенты являются частью культуры? Потому что это люди, которые напрямую влияют на самочувствие работника. Если клиент расстроен и срывается на сотруднике, поведение этого сотрудника напрямую влияет на окружающих. Если клиент добился больших успехов и благодарит сотрудника за хорошо выполненную работу, этот сотрудник может поднять настроение всей своей команде.

5. Подбор и отбор

Пожалуй, нет более важного фактора для организационной культуры, чем набор и отбор подходящих сотрудников. Тип сотрудников, нанятых организацией, оказывает наибольшее влияние на ее культуру, особенно когда компания находится в режиме быстрого роста и быстро набирает новых сотрудников.

Какие факторы, по вашему мнению, влияют на вашу организационную культуру? Свяжитесь со специалистами по подбору персонала в TruPath, и мы добавим ваши советы в список.

TruPath — это фирма по поиску руководителей, которая находит руководителей среднего и высшего звена на критически важные должности в вашей организации. Кроме того, мы помогаем вашим руководителям найти членов команды, которые будут способствовать развитию вашего бизнеса. Свяжитесь с нами, если вы ищете новые таланты, чтобы присоединиться к вашей команде.

---

Ищете работу?

Отправить резюме

10 вещей, которые должны быть правильными для вашей корпоративной культуры

Темы

Измерение культуры

Эта серия включает MIT SMR /Glassdoor Culture 500, ежегодный индекс и исследовательский проект, в котором используются более 1,4 миллиона отзывов сотрудников для анализа культуры в ведущих компаниях, а также новые исследования, направленные на измерение организационной культуры с использованием научного подхода.

Еще из этой серии

значок подписки Подписаться Разрешения и PDF Поделиться

Твиттер Фейсбук Линкедин

В апреле 2021 года почти 4 миллиона американцев уволились с работы — это самый высокий ежемесячный показатель, когда-либо зарегистрированный Бюро трудовой статистики.1 Удержание сотрудников — это забота каждого директора по персоналу, но культура — это забота сотрудников. которые компании пытаются сохранить. В недавнем исследовании почти две трети сотрудников назвали корпоративную культуру одной из самых важных причин, по которой они остаются с нынешним работодателем или начинают искать другую работу.2 Другое исследование показало, что культура является единственным лучшим предиктором удовлетворенности сотрудников, а не компенсацией. и баланс между работой и личной жизнью.3

Наше многолетнее исследование корпоративной культуры с использованием данных Glassdoor показывает, что корпоративная культура сильно различается по качеству в глазах сотрудников. Когда люди оставляют отзыв на Glassdoor, они оценивают культуру и ценности своего работодателя по шкале от 1 до 5. Мы проанализировали средний балл корпоративной культуры для компаний из списка «Культура 500» — выборки крупных организаций, в основном базирующихся в США. Типичная компания имеет средний рейтинг культуры 3,6, но оценки варьируются в широких пределах — от 2,1 до 4,8 по 5-балльной шкале.

Что отличает хорошую корпоративную культуру от плохой в глазах сотрудников? Это более сложный вопрос, чем может показаться на первый взгляд. Большинство лидеров в принципе согласны с тем, что культура имеет значение, но имеют совершенно разные взгляды на то, какие элементы культуры являются наиболее важными. В более раннем исследовании мы выявили более 60 различных ценностей, которые компании перечислили среди своих официальных «основных ценностей». 4 Чаще всего официальные основные ценности организации отражают культурные устремления высшего руководства, а не отражают наиболее важные элементы корпоративной культуры. сотрудникам.

Какие элементы корпоративной жизни определяют, как сотрудников оценивают культуру ? Чтобы ответить на этот вопрос, мы проанализировали язык, который работники используют для описания своих работодателей. Заполняя обзор Glassdoor, сотрудники не только оценивают корпоративную культуру по 5-балльной шкале, но и своими словами описывают плюсы и минусы работы в их организации. Темы, о которых они пишут, показывают, какие факторы наиболее важны для них, а анализ настроений показывает, насколько положительно (или отрицательно) они относятся к каждой теме. (Отзывы о Glassdoor удивительно сбалансированы между положительными и отрицательными наблюдениями.) Анализируя взаимосвязь между их описаниями и оценкой культуры, мы можем начать понимать, о чем говорят сотрудники, когда они говорят о культуре.

Мы проанализировали в общей сложности 1,4 миллиона отзывов сотрудников, используя платформу Natural Employee Language Understanding, разработанную в компании CultureX, соучредителем которой мы являемся. Этот инструмент обработки естественного языка оптимизирован для одной задачи: понимания отзывов сотрудников. Специализация позволяет нам классифицировать свободный текст с точностью более 90 % по более чем 150 темам, улавливая деловой жаргон, идиомы, акронимы и сленг.

Чтобы определить, какие факторы были наиболее важными для прогнозирования общей оценки культуры компании, мы рассчитали значение SHAP (аддитивные объяснения Шепли) для каждой темы. Значения SHAP основаны на теоретико-игровой модели, разработанной лауреатом Нобелевской премии Ллойдом Шепли. Этот подход анализирует все возможные комбинации функций в прогностической модели, чтобы оценить предельное влияние, которое каждая функция оказывает на результат — в нашем случае, какие культурные элементы оказывают наибольшее влияние на прогнозирование общего рейтинга культуры компании. 5

Прежде чем читать дальше, вы можете сделать паузу и подумать, какие аспекты культуры, по вашему мнению, могут предсказать оценку корпоративной культуры компании. Фактические результаты могут вас удивить. Темы, которые, как вы могли ожидать, будут иметь значение, такие как дружелюбные коллеги, гибкий график и управляемая рабочая нагрузка, обычно обсуждались, но мало или совсем не влияли на общую оценку корпоративной культуры. (См. «10 элементов культуры, наиболее важных для сотрудников».)

10 элементов культуры, наиболее важных для сотрудников

1. Сотрудники чувствуют уважение. С сотрудниками обращаются уважительно, вежливо и с достоинством, и к их мнению относятся серьезно.
2. Поддерживающие лидеры. Руководители помогают сотрудникам выполнять свою работу, отвечают на запросы, учитывают индивидуальные потребности сотрудников, поощряют их и поддерживают.
3. Лидеры живут основными ценностями. Действия лидеров соответствуют ценностям организации.
4. Токсичные менеджеры. Лидеры создают ядовитую рабочую среду и описываются крайне негативно.
5. Неэтичное поведение. Руководителям и сотрудникам не хватает честности, и они действуют неэтично.
6. Преимущества. Оценка работниками всех льгот, предоставляемых работодателем.
7. Перки. Оценка сотрудниками удобств и льгот на рабочем месте.
8. Обучение и развитие. Оценка сотрудниками возможностей формального и неформального обучения.
9. Гарантия занятости. Восприятие гарантий занятости, включая боязнь увольнений, офшоринга и автоматизации.
10. Реорганизация. Как сотрудники относятся к реорганизациям, включая частоту и качество.

В следующей таблице приведены факторы, которые лучше всего предсказывают, любят ли сотрудники (или ненавидят) свои компании. Столбцы представляют относительную важность каждой темы для прогнозирования рейтинга корпоративной культуры6. Например, то, чувствуют ли сотрудники, что их уважают, является в 18 раз более мощным предиктором рейтинга корпоративной культуры компании по сравнению со средней темой. Мы сгруппировали связанные факторы, чтобы выявить более широкие темы, возникающие в результате нашего анализа.

Элементы корпоративной культуры, наиболее важные для сотрудников

Авторы проанализировали значения SHAP более чем по 150 темам культуры, чтобы определить, какие культурные элементы наиболее важны для сотрудников. Столбцы представляют относительную важность каждой культурной темы в прогнозировании рейтинга культуры компании, а это означает, что чувство уважения на работе является в 17,9 раз более мощным предиктором оценки культуры, чем типичная тема.

Уважение

1. Сотрудники чувствуют уважение. Единственным лучшим предсказателем оценки корпоративной культуры является то, чувствуют ли сотрудники, что их уважают на работе. Уважение является не только самым важным фактором, оно стоит на голову выше других культурных элементов с точки зрения его важности. Уважение почти в 18 раз важнее типичного признака в нашей модели при прогнозировании общего рейтинга корпоративной культуры компании и почти в два раза важнее второго наиболее предсказуемого фактора.

Сильные и разнообразные выражения, которые сотрудники используют для описания неуважения, показывают, насколько глубоко это влияет на них. Сотрудники описывают, как их унижают и унижают; рассматривать как одноразовые шестеренки в колесе или роботов; или обращаться с ними как с детьми, людьми второго сорта, дерьмом, отбросами, грязью, отбросами, отбросами, идиотами или быдлом.

Уважение к работникам зависит от отрасли. (См. «Как сотрудники говорят об уважении в своих компаниях по отраслям».) В секторах с высоким процентом профессиональных и технических работников, таких как управленческий консалтинг, корпоративное программное обеспечение и полупроводники, сотрудники реже упоминали об уважении по сравнению со всеми отраслями. (горизонтальная ось) — и когда они обсуждали уважение, настроение было более позитивным (вертикальная ось). В отраслях с большим количеством сотрудников на переднем крае, включая обычные рестораны, продуктовые магазины и специализированные розничные магазины, работники чаще упоминали об уважении и говорили об этом в негативном ключе, чем работники других отраслей.

Как сотрудники говорят об уважении в своих компаниях по отраслям

На этой диаграмме показаны различия в том, как сотрудники оценивают уважение в культуре своей компании в 37 отраслях. В отраслях с высоким процентом профессиональных и технических работников работники реже упоминали об уважении (горизонтальная ось) и более положительно оценивали их (вертикальная ось). Это контрастирует с отраслями с большим количеством передовых сотрудников, где работники чаще упоминали об уважении (горизонтальная ось) и более негативно относились к своему рейтингу (вертикальная ось).

Однако трудолюбие не судьба, когда речь идет о культуре уважения. Даже в секторах с низкими баллами, таких как продуктовые магазины, некоторые компании, в том числе Wegmans, Trader Joe’s и HEB, выделяются высоким уровнем уважения сотрудников и общими высокими культурными рейтингами. В будущих исследованиях этой серии мы рассмотрим, какие элементы культуры отличают компании, создающие здоровую культуру для своих рядовых сотрудников.

Лидерство

Почти половина сотрудников упоминают руководство в своих отзывах, и их коллективная оценка команды высшего руководства является особенно сильным предиктором рейтинга культуры компании — в четыре раза важнее, чем средняя тема, и в два раза важнее, чем обсуждение непосредственный начальник работника. Когда дело доходит до корпоративной культуры, кажется, что сотрудники возлагают больше ответственности (или порицания) на топ-менеджеров, чем на своего непосредственного начальника. И это имеет смысл. Высшее руководство отвечает за несколько факторов, наиболее важных для оценки сотрудниками культуры, включая льготы, возможности обучения и развития, гарантии занятости и реорганизацию.

Наша платформа классифицирует отзывы сотрудников по более чем 50 различным способам описания лидеров, в том числе по тому, являются ли они влиятельными, организованными, эмоционально стабильными или дружелюбными. Среди всех этих лидерских качеств некоторые выделялись как лучшие предсказатели рейтинга культуры компании.

2. Поддерживающие лидеры. Из всех способов, которыми сотрудники описывают своих менеджеров, наиболее важным предиктором оценки культуры компании является то, поддерживают ли менеджеры своих сотрудников. Сотрудники описывают поддерживающих лидеров как помогающих им выполнять свою работу, реагирующих на запросы, приспосабливающихся к индивидуальным потребностям сотрудников, предлагающих поддержку и поддерживающих их. Лидеры, конечно, влияют на все аспекты культуры, но быть источником поддержки для сотрудников особенно важно, и это черта лидерства, наиболее тесно связанная с высоко оцененной культурой.

3. Лидеры живут основными ценностями. В предыдущей статье мы не обнаружили в среднем корреляции между официальной культурой компании и тем, насколько хорошо основные ценности соблюдаются в повседневной жизни7. Сотрудники обычно (и справедливо) цинично относятся к заявлению своих работодателей об основных ценностях. и не ожидайте, что лидеры будут жить этими ценностями. Когда сотрудники жалуются, что «менеджеры на словах поддерживают основные ценности» или «существует большой разрыв между культурной риторикой и реальностью», их негативные настроения не сильно влияют на культуру компании. Когда сотрудники хвалят лидеров, которые «говорят по делу» или «практикуют то, что проповедуют», их положительная оценка, наоборот, значительно повышает оценку корпоративной культуры. Сотрудники не ожидают, что лидеры будут жить основными ценностями, но они ценят это, когда они это делают.

4. Токсичные менеджеры. На другом конце спектра от поддерживающих лидеров, которые живут основными ценностями, находятся менеджеры, которых сотрудники называют «ужасными», «ядовитыми» или «ядовитыми» среди других крайне негативных терминов. Токсичное лидерство может принимать разные формы, но сотрудники, которые описывают менеджеров как токсичных, также чаще говорят, что они оскорбительны, неуважительны, не инклюзивны или неэтичны.

5. Неэтичное поведение. Это особо опасная форма обращения с токсичными веществами. Честность является краеугольным камнем официальной культуры большинства организаций — почти две трети всех компаний называют честность или этику среди своих основных основных ценностей.8 Честность также важна для сотрудников — этическое поведение более чем в два раза лучше предсказывает рейтинг культуры компании, чем средняя тема. Очаги неэтичного поведения, к сожалению, остаются реальностью во многих организациях. Недавнее исследование менеджеров брокерских фирм показало, что почти 10% из них были замешаны в финансовых махинациях, а недобросовестность менеджеров повышала вероятность того, что их подчиненные тоже будут мошенничать9.

Выявление токсичных лидеров, более глубокое изучение контекста их поведения, обучение их или отстранение от руководящих должностей — это реальные действия, которые организации могут предпринять, чтобы искоренить людей, которые подрывают корпоративную культуру и потенциально подвергают компанию репутационному или юридическому риску. .

Компенсации и льготы

6. Компенсации. Когда дело доходит до прогнозирования оценки культуры компании, выгоды более чем в два раза важнее вознаграждения. Льготы важны для всех сотрудников, но какие льготы важнее всего, зависит от работы сотрудника. Медицинское страхование и льготы являются лучшим показателем рейтинга культуры для передовых работников, в то время как пенсионные пособия, такие как планы 401 (k) и пенсии, имеют большее значение для белых воротничков.

Мы, конечно, не утверждаем, что компенсация не имеет значения. Руководители могут захотеть повысить компенсацию, особенно для рядовых сотрудников, потому что это правильно — исследование, проведенное в 2019 году, показало, что 44% семей в США не зарабатывают достаточно, чтобы покрыть свои расходы на проживание. Недавние исследования показывают, что компенсация находится на уровне не менее важно, чем культура в удержании сотрудников, особенно среди молодых работников.11 Компенсация имеет значение, но она не исправит сломанную культуру.

7. Перки. Сотрудники упоминают в своих отзывах около 450 различных видов привилегий, от игровых автоматов до занятий зумбой. Однако среди удобств, упомянутых более чем 50 сотрудниками, кофе действительно является центральным преимуществом: кофе со скидкой оценивается положительно более чем в 97% случаев. (Если учесть менее распространенные привилегии, неограниченное питание, завтрак на месте и бесплатное вино, то это вызывает 100% положительное отношение сотрудников.)

Сотрудники не обязательно ожидают привилегий, но они ценят их, когда их предлагают. Если небольшой процент сотрудников упоминает льготы, оценка корпоративной культуры не сильно страдает. Напротив, когда больше сотрудников говорят о привилегиях, компании видят большой скачок в рейтинге своей культуры.

Среди привилегий общественные мероприятия, организованные компанией, являются особенно сильным предиктором высокой оценки культуры. Даже если вы контролируете, как сотрудники говорят о привилегиях в целом, социальные мероприятия, такие как тимбилдинги, счастливые часы и пикники, становятся надежным предиктором высокой оценки культуры. Организация общественных мероприятий — многообещающий и относительно недорогой способ, с помощью которого руководители могут укреплять корпоративную культуру, когда сотрудники возвращаются в офис.

8. Обучение и развитие. Почти треть всех сотрудников упоминают в своих отзывах возможности для обучения или личного развития, что делает эту тему третьей по частоте обсуждения (после управления и оплаты труда). Сотрудники компаний из списка Culture 500 очень позитивно относятся к программам, компенсирующим или оплачивающим обучение в колледже, а также к возможностям общения с руководителями высшего звена, особенно в начале их карьеры. Анализ также показывает, что преимущества обучения и развития относительно более важны для белых воротничков, чем для рядовых сотрудников.

Гарантия занятости и реорганизация

9. Гарантия занятости. Руководители обычно не считают гарантии занятости частью корпоративной культуры — в нашем более раннем исследовании того, как компании описывают свои основные ценности, гарантии занятости не упоминались. Однако ненадежность работы сильно влияет на сотрудников, когда они оценивают корпоративную культуру. Чем больше процент сотрудников, которые говорили об увольнениях, аутсорсинге или возможности увольнения, тем ниже рейтинг компании в культуре.

10. Реорганизация. Практически никто не может сказать ничего хорошего о реорганизациях. В выборке «Культура 500» сотрудники говорили о реорганизации в негативном ключе в 97% случаев. Чем меньше людей упоминают о реорганизации, тем выше оценка корпоративной культуры. Хотя вы можете связать упоминание о реорганизации с увольнениями и нестабильностью рабочих мест (и здесь существует умеренная корреляция), данные показывают, что опасения сотрудников по этому вопросу говорят о более широких стратегических проблемах для компаний. Когда сотрудники упоминают о реорганизации, они с гораздо большей вероятностью также будут обсуждать темпы организационных изменений как слишком быстрые, непоследовательность в стратегии с течением времени и отсутствие ясности в отношении развивающейся стратегии компании.

Лидеры сталкиваются с рядом проблем, пытаясь вернуться к работе после пандемии COVID-19. Они должны удерживать лучших сотрудников, привлекать новых сотрудников и поддерживать здоровую культуру по мере того, как рабочая сила приспосабливается к новой реальности, которая будет включать более удаленную и гибридную работу. Понимание элементов культуры, которые наиболее важны для сотрудников, может помочь лидерам поддерживать вовлеченность сотрудников и яркую культуру при переходе к новым нормам.

Темы

Измерение культуры

Эта серия включает MIT SMR /Glassdoor Culture 500, ежегодный индекс и исследовательский проект, в котором используются более 1,4 миллиона отзывов сотрудников для анализа культуры в ведущих компаниях, а также новые исследования, направленные на измерение организационной культуры с использованием научного подхода.

Еще из этой серии

Об авторах

Дональд Салл (@culturexinsight) — старший преподаватель Школы менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте и соучредитель CultureX. Чарльз Салл — соучредитель CultureX.

Список литературы

1. Иванова И. «Люди увольняются с работы рекордными темпами. Это хорошо для экономики». CBS News, 21 июня 2021 г., www.cbsnews.com.

2. «Дополнение к обзору миссии и культуры, 2019 г.», файл в формате PDF (Милл-Вэлли, Калифорния: Glassdoor, 2019 г.), www.glassdoor.com. Онлайн-опрос был проведен Harris Poll в июне 2019 года и в нем приняли участие более 5000 взрослых в США, Великобритании, Франции и Германии.

3. А. Стэнселл, «Какие факторы на рабочем месте влияют на удовлетворенность сотрудников во всем мире?» Glassdoor Economic Research, 11 июля 2019 г., www.glassdoor.com.

4. Д. Салл, С. Туркони и К. Салл, «Когда дело доходит до культуры, говорит ли ваша компания о культуре?» MIT Sloan Management Review, 21 июля 2020 г., https://sloanreview.mit.edu. Мы просмотрели веб-сайты и годовые отчеты 689 крупных, в основном американских организаций, и обнаружили 562, в которых были указаны официальные заявления о ценности, и определили 62 отдельные ценности, перечисленные как минимум пятью компаниями из нашей выборки.

5. Мы использовали модель XGBoost для прогнозирования средней оценки культуры для 599 организаций в нашей выборке. Каждая модель включала 158 культурных тем. Мы разделили каждую тему на две функции и измерили процент от общего числа отзывов о компании, в которых упоминалась конкретная тема. Мы измерили процент отзывов, в которых упоминается тема, которая была положительной. Если менее 15 обзоров упоминали тему в компании, мы исключали оценку тональности этой темы из нашего анализа. Введение порогового значения для расчета тональности на уровне темы привело к отсутствию значений для менее часто обсуждаемых тем, и мы выбрали модель XGBoost, поскольку она хорошо обрабатывает отсутствующие значения. Модель работала хорошо, скорректированное значение R2, равное 0,81, в тестовом наборе. Мы использовали значения SHAP для оценки относительной важности каждой темы при прогнозировании средних показателей культуры. Значения SHAP количественно определяют предельный вклад, который каждая функция вносит в уменьшение ошибки модели, усредненные по всем возможным комбинациям функций, чтобы обеспечить оценку важности каждой функции при прогнозировании оценок культуры. Доступное обсуждение моделей SHAP см. Лундберг С. М., Эрион Г., Чен Х. и др., «От локальных объяснений к глобальному пониманию с помощью объяснимого ИИ для деревьев», Nature Machine Intelligence 2, no. 1 (январь 2020 г.): 56–67.

6. Относительная важность рассчитывается путем деления значения SHAP каждой темы на среднее значение SHAP всех 158 тем, включенных в нашу модель в качестве характеристик.

7. Салл и др., «Когда дело доходит до культуры, говорит ли ваша компания?»

8. Там же.

9. З.Т. Ковалески, А. Г. Сазерленд и Ф. В. Веттер, «Влияние руководителя на финансовые неправомерные действия сотрудников», SSRN, 20 июля 2020 г. (пересмотрено 21 мая 2021 г.), https://ssrn.com.

10. С. Лю и Дж. Парилла, «Как рабочие места, поддерживающие семью, могут обеспечить инклюзивное восстановление в региональной экономике Америки», файл PDF (Вашингтон, округ Колумбия: Brookings Metropolitan Policy Program, февраль 2021 г.