Групповые конфликты: Групповые конфликты: суть и особенности

Содержание

Групповые конфликты: понятие и классификация

Понятие и общая характеристика групповых конфликтов

Определение 1

Групповые конфликты – это разновидность конфликтов, складывающихся в обществе или трудовом коллективе, одной из сторон которых всегда выступает малая социальная группа.

Проводя общую характеристику групповых конфликтов отметим, что они в наибольшей степени характерны для трудовых коллективов и крупных организаций. При этом можно говорить о том, что они менее распространены в сравнении с межличностными конфликтами, однако приводят к более серьезным негативным последствиям, поскольку конфликтное противоборство в таких случаях возникает в результате одновременного столкновения множества различных мотивов, интересов и потребностей, а также групповых мнений.

Групповым конфликтам свойственен ряд особенностей, так:

  1. Необходимо понимать и учитывать специфику группового конфликта в части особенностей содержания некоторых структурных элементом соответствующего конфликта – особый характер процесса формирования образа конфликтной ситуации, поскольку в данном случае он формируется не исходя из индивидуальных, а исходя из групповых взглядов, мнений, оценок; высокая степень значимости групповой атрибуции, в связи с которой в состоянии группового конфликта, все, что оказывается связанным с одной противоборствующей группой, автоматически оценивается негативно представителями другой.
  2. Групповым конфликтам присущи особый формы формирования и активного протекания, включая собрания, забастовки, дискуссии, митинги, и т.д.;
  3. Групповым конфликтом признается также конфликт между личностью и группой, соответственно, в ситуации управления таким конфликтам необходимо одновременно воздействовать как на мотивы и интересы стороны конфликта, представленной одним индивидом, так и на групповые мотивы противоборствующей стороны;

Классификация видов групповых конфликтов

Как было отмечено выше, базовая классификация видов групповых конфликтов в специальной литературе проводится по их субъектному составу, в зависимости от которого выделяется две основные разновидности групповых конфликтов:

  • конфликт «личность – группа»;
  • конфликт «группа – группа».

Особенностью первого из названных вида групповых конфликтов выступает то, что конфликтное взаимодействие в таких конфликтах представлены одновременным столкновением личностных и групповых мотивов, поскольку одна из сторон представляет образ конфликтной ситуации исходя из собственных индивидуальных оценок и мнений, а другая – сквозь призму групповых интересов и потребностей.

Кроме того, в групповых конфликтах, складывающихся по модели «личность – группа», большое значение придается вопросу о положении индивида в соответствующей группе, т.е. характеристика статуса, роли, внутренней установки личности, сопряженной с его местом в социальной группе, и т.д. Важность обозначенного вопроса обуславливается тем, что групповые конфликты возникают в связи с нарушением индивидуальных ожиданий личности от вступления в соответствующую социальную группу, неисполнением или невозможностью исполнения принятых в группе норм и правил, и т. д.

По форме конфликты рассматриваемого вида могут выражаться в применении по отношению к стороне, представленной индивидуальной личностью санкций со стороны группы, ограничения общения и взаимодействия представителей группы и противостоящего ей индивида, резкая критика в его адрес, и т.д.

В свою очередь, конфликты, сторонами которых являются малые социальные группы, складываются в связи со столкновением разнонаправленных групповых интересов, ценностей, мнений и мотивов.

Разновидности групповых конфликтов в организации

Как было отмечено выше, групповые конфликты чаще всего возникают и развиваются внутри трудовых коллективов. В связи с чем, представляется целесообразным подробнее остановиться на проявлениях групповых конфликтов в организациях.

Так, наиболее распространенными примерами групповых конфликтов, складывающихся по модели «личность – группа» в трудовых коллективах можно назвать:

  1. Конфликт руководителя и коллектива, например, в ситуации назначения нового руководителя, стиль управления которого оказывается не принят со стороны трудового коллектива;
  2. Конфликт работника с трудовым коллективом, причины которого могут быть самыми разнообразными – психологические особенности самой личности, допущение с его стороны нарушений норм, принятых в группе, недостаточная мотивация и профессиональная подготовка, и т.д.;
  3. Конфликт микрогруппы и ее формального или неформального лидера, обуславливаемый, например, выходом лидера за пределы обычно принадлежавших ему полномочий и рычагов воздействия, изменение отношения микрогруппы к ее прежнему лидеру, и т. д.

В свою очередь, к числу конфликтов «группа – группа» в трудовых коллективах можно относить:

  1. Конфликт между руководством организации и ее персоналом, складывающийся чаще всего в связи с необеспечением со стороны руководства достойных условий труда, справедливой заработной платы, отсутствуем каналов коммуникации подчиненных и руководителей, и т.д.;
  2. Конфликт руководства организации и профсоюзов, обусловленный практикой нарушения руководством требований, предъявляемых действующим трудовым законодательством к режиму труда и отдыха работников, нарушение локальных актов, отказ от обеспечение требуемых условий труда, и пр.;
  3. Конфликт отдельных подразделений (отделов) внутри организации – чаще всего возникает между смежными подразделениями, совместно работающими над достижением конкретных задач. Конфликтная ситуация здесь может возникнуть из-за неоптимального распределения объема работы, перераспределения ресурсов, неэффективной коммуникацией отделов и их сотрудников, и т. д;
  4. Конфликт между микрогруппами внутри трудового коллектива, который может быть как связан, так и не связан с собственно профессиональной деятельностью.

Межгрупповые конфликты | BookOnLime

* * *

Там, где имеет место межгрупповое взаимодействие, могут возникать и реально возникают межгрупповые конфликты. Но так как межгрупповое взаимодействие присутствует во всех сферах общественной жизни – экономической, социальной, политической, духовной, во всех социальных институтах и в большинстве организаций, – следовательно, и межгрупповые конфликты могут возникать повсюду. Диапазон таких конфликтов почти безграничен: от стычек между спортсменами (болельщиками) соперничающих команд до кровавых межнациональных баталий.

Разумеется, межгрупповые конфликты могут быть и не столь масштабными: это и ссоры между группами сослуживцев, родственников, соседей, и соперничество за власть между различными группировками внутри руководства (предприятия, региона, страны), и вражда соперничающих групп в театральном коллективе, приводящая к его расколу на два театра, и борьба структурных подразделений за ограниченные ресурсы, и т.

д. и т. п.

Межгрупповой конфликт – это «тип конфликтов, в котором в качестве субъектов взаимодействия выступают не отдельные индивиды, а группы. Можно говорить о конфликтах между малыми, большими (в частности, религиозными, классовыми, этническими и др.), формальными, неформальными и тому подобными группами. В строгом смысле к межгрупповым конфликтам относятся и те конфликты между отдельными людьми (например, лидерами, руководителями), в которых они выступают как представители и выразители позиций своих групп».

СОЦИОЛОГИЯ МЕЖГРУППОВОГО КОНФЛИКТА

Социологический подход к изучению меж­групповых конфликтов отличает несколько иной ракурс видения проблемы. Для клас­сической социологии исходной абстракци­ей всегда был не «индивид» и даже не «группа», а «общество» в целом. Эта наука выстраивает модель общества как некоей цело­стности, внутренне расчлененной на составные части (социальные группы). Взаимодействие между ними обязательно должно обес­печить единство, устойчивость и эволюцию всей общественной системы.

Поэтому взгляд социолога на проблему межгрупповых взаимодействий всегда был этаким «отстраненным», объективис­тским, как если бы он смотрел на коллизии социальной жизни со стороны, с позиций бесстрастного наблюдателя.

Если принять распространенное определение конфликта как воспринимаемой несовместимости действий и целей, то психолог в этой фразе всегда сделает ударение на слове «воспринимаемой», социолог же обязательно сделает упор на слово «несовместимость». Оттого в социологии группы предстают объективно реальными образованиями, имеющими не менее объективные (то есть суще­ствующие как бы сами по себе, как природные явления) интере­сы и цели, взаимоналожение которых и обеспечивает неповто­римость рисунка общественной жизни.

Исследованиям проблемы конфликта в социологическом зна­нии в XX в. посвящены наиболее влиятельные теории и концепции М. Вебера, Э. Дюркгейма, Р. Дарендорфа, Т. Парсонса и др.

Исходной посылкой всех этих теорий является признание абсолютной неизбежности межгрупповых конфликтов (классовых, национальных, религиозных и т. д.). Это сомнению не подлежит. Не вызывает особых затруднений и обнаружение основы или источника межгрупповой конфликтности: это, конечно, опреде­ляемая развитием общества социальная дифференциация, воз­никающая на базе разделения труда, приводящего к появлению все новых и новых социальных групп.

ПОЧЕМУ НЕИЗБЕЖНА МЕЖГРУППОВАЯ КОНФЛИКТНОСТЬ?

Социально-групповая дифференциация об­щества — объективно необходимый элемент его развития. С этим никто не спорит. Но почему же эта дифференциация непремен­но приводит к конфликтам? Разве это обязательно? Ведь можно привести массу примеров групповой дифференциации людей, которая ни к каким конфликтам не ведет. В футбольной, напри­мер, команде тоже существует «разделение труда»: вратари, за­щитники, нападающие; но они же не конфликтуют между собой. Они — единая команда, которую разделение труда лишь сплачи­вает, делает более эффективной. Или взять отношения в семье — разделение женских и мужских ролей, случается, и приводит к конфликтам, но совсем не автоматически. Есть масса семей, живущих в полной гармонии, любви и согласии. Почему же об­щество не может быть единой командой или дружной семьей? Ведь у него сегодня столько общих проблем, требующих совмес­тных, согласованных действий (экология, космос и пр.). Зачем же непременно конфликтовать?

Приходится констатировать, что сущест­вующее общество пре­красно «понимает» свою выгоду и действует в соответствии с ней. Только смысл слова «понимает» в данном случае несколько иной, чем в обычном сло­воупотреблении. Общество «понимает» оптимальную направленность своего развития и, будучи весьма сложной социо–природной системой, всегда интуитивно находило удобное «рус­ло» своего саморазвития. Это совсем не означает, что каждый член общества или хотя бы какие-то группы людей ясно пред­ставляют себе и четко осознают достоинства этого самого «рус­ла». Совсем не обязательно. Они просто вовлечены в некий зако­номерный поток общественных событий, направляющийся по одному из разрешенных законами эволюции путей.

Так в чем же заключается социальная «выгода» конфликтного способа развития межгрупповых отношений? Интуитивно оптимизируя прогресс, общество применяло чуть ли не сегодняшнюю управленческую тактику: если средств мало, то не нужно их распылять, раздавая всем се­страм по серьгам. Гораздо эффективнее аккумулировать имею­щиеся средства на каком-то одном направлении (и в одних ру­ках), сулящем быстрый выигрыш. А добившись успеха и получив выгоду на этом направлении, можно ее использовать и на разви­тие остальных. Пусть лучше сегодня кому-то не достанется де­фицитных средств, зато завтра они их смогут получить в нор­мальном объеме. «Проигрывает часть — выигрывает целое» — таков стихийно найденный обществом способ развития, которо­му оно следовало не одну тысячу лет.

При таком способе развития общество и не мо­жет быть «единой командой» или «дружной семьей». Если член семьи в принципе и может сознательно «принести себя в жертву» общим семейным интересам, то уговорить на такие «осознан­ные» жертвы во имя общества в целом большую социальную груп­пу уже невозможно. Остается — конфликтовать. Итак, неизбежность межгрупповых конфликтов обусловлена самим способом общественного развития, существовавшим до сего времени типом исторического прогресса.

ГЕНЕЗИС СОЦИАЛЬНЫХ ГРУПП

Выяснив общесоциологическую природу межгрупповых конфликтов, посмотрим на конкретные механизмы их возникновения. Прежде чем начать конфликтовать, группа, естественно, должна возникнуть. Причины обособления части людей в особые общ­ности многочисленны:

1) это общественное разделение труда, распределяющее людей по различным профессиям и разнообраз­ным функциям;

2) это пространственно-географические грани­цы среды обитания и возможности использования ее ресурсов;

3) это также биологические различия людей (по расовым, поло­вым, возрастным и прочим основаниям) и, наконец,

4) многочис­ленные этнические (языковые, поведенческие и пр.) факторы.

Таковы те объективные основания дифференциации людей, которые естественно-историческим ходом общественного разви­тия превращаются в социальные барьеры, отгораживающие одни социальные группы от других. Социальную группу равно рождают как противопоставле­ние другим, так и общность социальных связей, отношений, черт внутри самой группы.

Чисто механически способы возникновения социальных групп можно разделить на два вида; биполярный и многополюсный. В первом случае какое-либо социальное разделение порождает пар­ную структуру, состоящую из двух взаимосвязанных, но изначаль­но неравных элементов: буржуа и пролетарии, управленцы и ис­полнители, элиты и массы, горожане и селяне и т.д. Стороны этих пар связаны меж собою неразрывно, и имеют смысл только в про­тивопоставлении друг другу. Нет элиты без массы, а буржуа — без пролетария, как нет севера без юга или правого без левого.

Другое дело — так называемый многополюсный способ образования социальных групп. Так возни­кают профессиональные группы, нации, различные территори­альные общности. Общество в данном случае «дробится» не на две. а на сотни различных частей. Этот «биполярный» способ образования социальных групп изначально «заряжен» конфликтом, т. к. сам факт суще­ствования различных групп подразумевает неравное распределение ресурсов, вла­сти, навязывание чужеродных ценностей и т.д. Одна из противо­стоящих групп всегда живет как бы «за счет» другой.

Механизм возникновения конфликтов при «многополюсном» варианте несколько иной. Он напоминает отклонение от равновесия в изначально равновесной системе. Как в рыночной экономике колебания цен вокруг стоимости направ­лены на восстановление равновесия между спросом и предложением, так и конфликты между профессиональными группами возникают из необходимости «выправить крен» соци­альной сферы. Такие конф­ликты — элемент колебаний вокруг социального равновесия.

Система отношений между «биполярными» социальными группа­ми неравновесна изначально, и на поддержание ее в равновесии (то есть на сдерживание конфликта) нужно потра­тить колоссальные усилия. А если их не хватает, то система не колеблется вокруг равновесия, а просто рушится. Конечно, со­циальное равновесие через некоторое время восстанавливается, но уже в «другой системе», на ином социальном уровне.

Таким образом, сам способ образования социальной группы во многом определяет ее место в системе «социальных коорди­нат» и характер будущих действий.

ГРУППОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ И ИНТЕРЕСЫ

Основой образования социальной группы является общность условий существования людей. Но сама по себе общность положе­ния индивидов не может заставить их действовать совместно, как единое целое, ведь «оди­наковость» социальных позиций еще не означает единства. Последнее рождается тогда, когда группа осознает общность своих потребностей и интересов.

Но групповая потребность это не совсем механичес­кая сумма потребностей входящих в нее людей. По­требности индивида ныне принято классифицировать по А. Маслоу, разделявшего их на пять уровней; физиологические, безо­пасности, принадлежности и любви, уважения и самореализации. Исходными являются, безусловно, физиологические потребнос­ти—в пище, воде, здоровье и т.п. Но можно ли такие потребно­сти приписывать социальной группе? Впрямую, конечно, нет, но в условиях сложившегося разделения труда, люди, входящие, например, в группу ремесленников, смогут что-нибудь поесть, только если обменяются продуктами своего труда с группой земледельцев или охотников. Значит, нужны гарантии, что такой обмен состоится и будет по возможности эквивалент­ным. Вот это-то и есть групповая потребность — не в еде как таковой, а в таком способе организации социальной жизни (распре­деления пищевых и прочих ресурсов), который гарантировал бы каж­дому члену группы «и стол, и дом».

Та же история и с прочими потребностями: в безопасности, идентичности и пр. Так что потребности групповые отличны от индивидуальных, хотя по структуре своей в принципе те же са­мые. Групповые потребности как бы надстраиваются над инди­видуальными, подчиняя их себе: удовлетворение индивидуаль­ных потребностей оказывается возможным только в том случае, если удовлетворены потребности групповые. Проще говоря, ин­дивид выживет, если выживет род. Но не наоборот.

Удовлетворение своих потребностей и составляет смысл дея­тельности социальной группы. Здесь же коренится и самый глу­бинный источник межгрупповых конфликтов: неудовлетворенная потребность (физиологическая, безопасности, идентичности и пр. ).

Однако потребность сама по себе — это всего лишь состояние нужды в чем-либо., и чтобы стать источником действия (в том числе и конфлик­тного), она должна быть осознана. Кроме того, должен быть об­наружен и способ удовлетворения потребности. При соблюдении этих условий у группы формируетс соци­альный интерес — направленность на осуществление определен­ной цели, реализация которой приведет к удовлетворению по­требности. Именно интерес социальной группы и становится движущей си­лой ее действий, а столкновение интересов — видимой пружиной межгруппового конфликта.

ИСТОЧНИКИ МЕЖГРУППОВЫХ КОНФЛИКТОВ

З. Фрейд объяснил истоки межгрупповой враждебности к «чужим» как главное средство поддержания сплоченности группы. Поэтому конфликт между группами в силу указанных обстоятельств возникает чаще, чем между индивидами. В ряде исследований установлено, что главным условием развития межгруппового конфликта является появление чувства общей принадлежности к группе (идентичность), то есть восприятие себя и других как членов одной группы. Исследования по вопросу о взаимосвязи этого феномена и этноцентризма – тенденции предпочитать членов своей группы остальным и умалять достоинства других групп выявили. что людям больше нравятся те, с кем они связаны. Они думают о них лучше, чем о других, действуют в их пользу – и все это независимо от того, что их объединяет. Это определяется как эффект «минимальной группы», который объясняет, почему этноцентризм является столь универсальной человеческой характеристикой. Итак, межгрупповой конфликт возникает скорее в тех случаях, когда в группах существует групповая идентичность.

Групповая идентичность усиливает групповые притязания. Само существование своей и чужой группы приводит к тому, что чужие становятся объектом негативных предрассудков и дискриминации, и к более жесткой конкуренции за недостающие ресурсы. Это создает предпосылки для социальной депривации (неравенство доступа к социальным благам) – у группы появляется чувство, что она обделена, что, как эмпирически установлено, является основным источником межгрупповых конфликтов. Было так же показано, что, в сравнении с индивидами, группы более жестко реагируют на постоянные необоснованные провокации и с большей готовностью выбирают отказ от сотрудничества.

Таким образом, источником межгрупповых конфликтов являются, с одной стороны, объективный конфликт интересов, а с другой – социально-психологические феномены, присущие групповым процессам.

ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К МЕЖГУППОВЫМ КОНФЛИКТАМ

К этому методу экспериментаторы обратились совсем недавно. Этот подход был изложен М.В. Ивановым. Естественно, что первоначально привлек внимание конфликт в наиболее острой форме – так называемый конфликт с суммарным нулевым результатом. В этом виде конфликта выигрыш одной стороны (+1) формируется за счет проигрыша другой (–1), и сумма выигрыша и проигрыша дает нуль.

Эксперимент Лемэна

Определенное предостережение содержали результаты эксперимента, в котором была создана не только конкурирующая среда, но и неравные условия.

В начале 1960-х годов Г. Лемэн организовал в летнем детском лагере соревнования, в которых двум командам давались задания разной сложности, оказывалась разная помощь и состав по квалификации был неравный. Все три преимущества были даны одной группе. В группе «обездоленных» появился лишь один позитивный феномен: ее члены быстрее, чем соперники, поняли, что они поставлены в невыгодное положение. В остальном дела складывались у них хуже: было больше бестолковости, недовольства, пассивности. Но что самое главное, в группе фаворитов господствовал более демократичный дух. Там не было закрытости от посторонних наблюдателей и не складывались отношения неравенства. В группе же обездоленных выделялись авторитарные лидеры и стали формироваться отношения эксплуатации как форма конфликтного поведения.

Описанный эксперимент проводился психологом, поэтому эффект реального взаимодействия групп людей был особенно ярким. Когнитивистов же интересовали в большей степени процессы решения проблем личностью, поставленной в ситуацию межгруппового конфликта. Для них важно не участие в межгрупповых контактах, а сознание того, что таковые имеются. Особенную известность получили эксперименты Г. Тэшфела, проведенные в конце 1960-х годов .

Эксперимент Тэшфела

Тэшфел создал экспериментальную группу из учеников одной школы, знавших друг друга. Сначала школьникам предлагали пройти тестирование, на основе которого их якобы разделили на две партии. Ни характер тестирования, ни принципы отбора участникам не были ясны. Мало того, ни один из них не знал, кто принадлежит к «его» группе. Но каждому школьнику предлагали распределить возможную награду за участие в эксперименте между двумя другими школьниками, один из которых «принадлежал» к группе распределяющего, а другой – ко второй группе. Причем имена награждаемых не назывались – только условные номера. Чтобы определить вознаграждение, школьник должен был пользоваться специальной таблицей парных цифр. Она была так сконструирована, что при увеличении размера приза «противник» получал больше, чем «сторонник» распределяющего. Испытуемый предпочитал дать «своему» меньше по абсолютной величине из возможных наград, но так, чтобы «чужой» получил меньше «своего». Парадокс ситуации состоял в том, что распределяющий не знал ни кто этот «свой», ни за что награждают, ни по каким критериям. Но при всем том предпочитал «своего», определяя награду не наибольшую по абсолютной величине, но превосходящую награду «чужому». «Своего» награждали не как абстрактного ближнего, которому нужно дать по возможности больше, а как члена «своей» группы, которого следует наградить так, чтобы «своя» группа получала суммарный выигрыш больший, чем «чужая».

Этот феномен стал именоваться групповым фаворитизмом: предпочтением своей группы и ее членов только по факту осознанной принадлежности к этой группе.

Эффект группового фаворитизма действует даже тогда, когда реальной группы и не существует, но человек полагает, что он к ней принадлежит. Реальная же группа через систему наград и наказаний способна групповой фаворитизм существенно усилить.

Эксперимент Агеева

Исследование поведенческого и когнитивного моментов было произведено в эксперименте В. С. Агеева. Работа велась со студентами одного московского технического вуза (12 студенческих групп общей численностью более трехсот человек). Студентам объявили, что будет проводиться сравнение знаний двух групп, причем более подготовленная группа получит зачет в полном составе, а студенты второй группы будут потом сдавать зачет в индивидуальном порядке. После проведения проверки, но до объявления ее результатов студенты заполняли анкету, в которой оценивали членов своей и конкурирующей группы, ход состязания, его возможный исход и другие моменты пережитой ими ситуации.

Преподаватель по ходу соревнования объявлял, какая группа идет впереди, не обосновывая свое решение и не объявляя критериев оценки. В одних случаях выделялась одна группа-победительница, которая все время шла впереди, в других – группы «вырывались вперед» попеременно.

Основные результаты исследования свелись к следующему. Во всех случаях проявился групповой фаворитизм: участники в большинстве предпочитали свою группу и сулили ей победу. Успех своей группы приписывался «внутренним» причинам: хорошей подготовке группы, ее старанию, активности. Неуспех объяснялся «внешними» факторами: мешали соперники, экзаменатор был необъективен, не хватало времени на подготовку. Группы-аутсайдеры («неудачники») демонстрировали большую активность и поддержку своих членов, а также больший групповой фаворитизм. Так как это была игра с нулевой суммой да еще с использованием неясных критериев победы, то конфликт между группами усиливался. В результате значительно снижалась адекватность межгруппового восприятия. Стабильная неудача порождала в группе рост отчужденности и конфликтности. В группах-«неудачниках» студенты точнее понимали межличностные отношения, чем в группах-лидерах, но это было связано с поиском ответственных за неуспех. Была установлена и связь между типом лидерства в группе и характером межгруппового соревнования .

В. С. Агеев пришел также к следующему выводу: «Чем более жестким (авторитарным) является стиль формального и неформального лидерства, тем ярче выражены отношения межгруппового соперничества».

Источник: Шейнов В.П., Управление конфликтами (Фрагмент книги)

ISBN: 978-5-496-00472-5, Год издания: 2014, Издательство: Харвест

https://bookap.info/book/sheynov_upravlenie_konfliktami/

Групповые конфликты реферат по психологии

Рязанский государственный технологический колледж Тема: Групповые конфликты По дисциплине: Конфликтология Выполнил: Студент гр. 211-К Мишин О.Ю. Проверила: Дягелива Ж.В. Рязань 2003г. Групповые конфликты… Если конфликт вызревает и развертывается между различными группами в пределах данного коллектива (общности) или между группами, представляющими различные общности, то мы имеем дело с межгрупповым конфликтом. Типичным проявлением такого рода конфликтов, отягощенных различными формами враждебности, вплоть до весьма острых, сопровождаемых настоящими побоищами, стали в последнее время стычки между фанатичными болельщиками различных футбольных клубов как в нашей стране, так и за рубежом. В свою очередь, внутригрупповые конфликты в зависимости от того, насколько едины или разобщены друг с другом члены данной группы в понимании значимости той или иной цели их совместных действий или же в определении способов ее достижения, подразделяются на информационные и процедурные. Или, например, члены одной территориальной общности деревни или поселка, оказавшегося в зоне радиоактивного загрязнения в результате Чернобыльской катастрофы, едины в том, что главное в их совместной деятельности – спасение жизни, в первую очередь, своих детей, но одни выступают за немедленное отселение в экологически чистый район, а другие – категорически против этого, полагая, что, по имеющейся у них информации, можно при создании соответствующих условий (чистые продукты питания, медицинская помощь и др.) вполне нормально жить и на старом месте, мы имеем дело с типичным информационным конфликтом. Иное дело, когда все жители данной деревни убеждены в необходимости переселения в экологически безопасную зону, а ожесточенный спор ведется из-за того, переселяться ли организованно, т. е. всей их сплотившейся общностью в общее для всех новое место жительства, либо каждый должен осуществить такое переселение по своему усмотрению. В таком случае перед нами процедурный конфликт, вспыхивающий тогда, когда группа не может достичь взаимоприемлемого соглашения по способам и формам достижения общей для всех ее членов цели. Разумеется, все выделенные типы конфликтов конструируются на основе типологизации, при которой выясняются и отбираются для обобщения наиболее конфликты как бы наслаиваются на межгрупповые взаимодействия, взаимно усиливая либо, напротив, ослабляя друг друга, существенно осложняя тем самым общую панораму противоречий, соперничества, столкновений и т.п. между конфликтующими группами или организациями. И все же, если из общей панорамы причин, приводящих к межгрупповым конфликтам, выделить главные, то их можно объединить в три основных группы: 1) объективные условия взаимодействия, связывающие или разделяющие социальные группы; 2) внутригрупповые процессы, в том числе конфликтные. Протекающие в каждой из взаимодействующих групп; 3) содержание и направленность межгрупповых взаимодействий. Наглядно эта панорама детерминации межгруппового конфликта изображена на схеме: Типология межгрупповых конфликтов. На основании вышеизложенного можно осуществить типологизацию всего многообразия межгрупповых конфликтов. Их разнообразные формы и проявления можно свести к следующим основным типам: Соперничество – такой вид межгруппового взаимодействия, в котором социальные группы — коллективы предприятий, учреждений, спортивные команды и т.п. – состязаясь друг с другом, добиваясь одной цели, стремятся в чем-то превзойти соперника. Например, основными соперниками советских, а затем российских хоккеистов в борьбе за мировое первенство обычно выступают канадские, чешские, шведские, финские американские хоккейные клубы. Столкновение – такой вид межгруппового взаимодействия, при котором соперничающие группы стремятся (или вынуждены) нанести ущерб, ощутимый, а иногда и гибельный, друг другу И. А. Гончаров в своем знаменитом произведении «Фрегат «Паллада» пишет: «Столкновение двух судов ведет за собой неминуемую гибель одного из них». Доминация (господство) – такое межгрупповое взаимодействие, при котором одна группа имеет существенное преимущество в самом важном, в силу чего господствует над другой в экономическом, политическом, языковом и т.д. отношении. В.В.Короленко так описывал соответствующую ситуацию в отношении использования языка: «В первые годы моего детства в нашей семье польский язык господствовал, но наряду с ним я слышал еще два: русский и малорусский». («История моего современника»). Уклонение – такой вид взаимодействия между группами, в процессе которого одна из них или обе стремятся отстраниться, отойти, отодвинуться от другой, чтобы избежать столкновения, удара, нападения и т.п. Типичным примером такого взаимодействия являлись действия русских войск во время Отечественной войны 1812 года до знаменитого Бородинского сражения, а отступающих французских – после сражения под Малоерославцем. Избегание – такое межгрупповое взаимодействие, при котором одна из конфликтующих групп стремится отделиться, удалиться от другой, избежать встречи с ней, сулящей за собой неприятные, нежелательные последствия. Так, обычно, поступают группы контрабандистов, избегающие встреч с таможенниками, или браконьеров, стремящихся уйти от контроля органов рыбнадзора. Аккомодация – такой вид межгруппового взаимодействия, в процессе осуществления которого одна группа (как правило, уступающая в могуществе, силе, богатстве и т.п. другой) стремится приспособиться к давлению более сильной социальной группы. Ассимиляция – специфический вид межгрупповой динамики, характерный тем, что одна группа уподобляется другой в каком-либо важном отношении усваивая ее существенные особенности, нормы поведения и т.п. Таким путем происходит слияние народа или его определенной части с другим путем усвоения его языка, культуры, обычаев и т.д. Подавление – вид межгруппового взаимодействия, при котором одна из конфликтующих групп получает решающее преимущество, в силу чего оказывается в состоянии насильственно, часто при помощи вооруженной силы положить конец существованию враждебной группы, ярким примером чего может служить подавление советской властью, ее карательными органами Кронштадского мятежа в 1921г. Переговоры – специфический вид межгрупповой динамики, в ходе которой соперничающие группы (чаще их и хорошо организованный уход от решающего столкновения с противником, промедление с контрнаступлением с целью психологического и физического «выматывания» противоборствующей стороны. Последствия конфликта. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей: 1) Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. 2) Меньшая степень сотрудничества в будущем. 3) Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. 4) Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. 5) Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 6) Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 7) Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы. Межгрупповые конфликты в различных конфликтологических теориях. 1) У Карла Маркса в основе интерпретации роли межгрупповых конфликтов в развитии общества находится теория классовой борьбы, объясняющая их многообразие, в конечном счете, из противоположности классовых интересов, располагающихся по оси владения собственностью. Согласно этой теории, конфликты между различными социальными группами (классами) детерминированы неравенством людей в обладании средствами производства и, следовательно, несправедливостью распределения материальных и духовных благ между большими социальными группами, которые называются классами. 2) Концепция межгрупповых конфликтов, развиваемая Р. Дарендорфом, внешне напоминает Марксову схему, но детерминантная ось в ней перемещается с вектора собственности на вектор власти. Согласно этой теории, различные социальные группы входят в состав «императивно координированных ассоциаций», в которых правящие комплексы заинтересованы в сохранении существующего распределения власти, а управляемые – в перераспределении ее. Складывающиеся в обществе отношения господства и подчинения приводят к объективной противоположности интересов, поэтому происходящее постепенное осознание этой противоположности интересов приводит к политизации и поляризации угнетенных в конфликтную группу, вступающую в конфликт с господствующей группой, удерживающей власть в своих руках. 4) В учении основателя психоанализа межгрупповые конфликты характеризуются тремя основными моментами. Во-первых, он исходил из неизбежности и универсальности аутгрупповой (т.е. межгрупповой) враждебности в любом межгрупповом взаимодействии. Во-вторых, он определил функцию этой враждебности, интерпретировав ее как главное средство поддержания сплоченности и стабильности группы. В-третьих, З. Фрейдом описан психологический механизм формирования враждебности к «чужим» и привязанности к «своим».

Групповые  конфликты — Курс лекций по деловому общению

Групповые конфликты менее распространены в социальной практике, чем межличностные, но  они всегда более масштабны  и тяжелы по своим последствиям.

Групповые конфликты — противоборство, в котором  хотя бы одна  из сторон представлена малой  социальной группой.

Можно выделить  два основных типа групповых конфликтов: «личность-группа», «группа-группа».

Конфликт «личность-группа».

 Конфликты между личностью и группой  возникает в среде  групповых взаимоотношений и отличаются  некоторыми особенностями, которые следует  учитывать  в управлении этими конфликтами

Первая особенность связана со структурой  такого конфликта. Субъектом в нём, с одной стороны, выступает личность, а с другой — группа.  Стало быть, конфликтное взаимодействие здесь происходит на основе  столкновения личностных и групповых мотивов, а образы  конфликтной ситуации представлены первым субъектом   в индивидуальных взглядах и оценках, а вторым — в групповых.

Вторая особенность отражает  специфику причин рассматриваемого конфликта. А такие причины непосредственно связаны с положением  индивида в группе, которое характеризуется такими понятиями: позиция — официальное, определяемое должностью положение личности в группе; статус — реальное положение личности в системе внутригрупповых  отношений; степень авторитетности; внутренняя установка — субъективное восприятие личностью своего  статуса в группе; роль — нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведения  личности в группе; групповые нормы — общие правила поведения, которых придерживаются все члены группы.

Причины возникающих между личностью и группой конфликтов всегда связаны:

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

· с нарушением ролевых ожиданий

·        с неадекватностью внутренней установки  статусу личностью (особенно конфликтность личности с группой наблюдается при завышении у нее внутренней установки)

·        с нарушением  групповых норм.

Классификация конфликтов типа «личность- группа»

Вариант конфликта

Возможные причины

Руководитель- коллектив

Новый руководитель, назначенный со стороны (в коллективе был свой достойный претендент на эту должность).

Стиль управления.

Низкая компетентность руководителя.

Сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров.

Рядовой член коллектива — коллектив

Конфликтная личность.

Нарушение групповых норм.

Неадекватность внутренней установки статусу.

Лидер- группа

 (микрогруппа)

Низкая профессиональная подготовка.

Применение компромата против лидера.

Превышение полномочий лидерства.

Изменение группового сознания.

Управление  конфликтами типа « личность- группа».

Этап управления

Основное содержание управленческих действий

1. Прогнозирование конфликта

Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников.

Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей.

Анализ взаимоотношений в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки и т. д.)

Знание и анализ  ранних симптомов  скрытого конфликта (актуализация личных интересов, потребностей конфликтующей личности, потребностей конфликтующей личности со стороны членов группы; ограничение коммуникаций с конфликтующей личностью)

Нарушение групповых норм, высокомерие.

2. Предупреждение конфликта.

На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации.

Применение педагогических мер: беседа, разъяснение, напоминание о необходимости соблюдения групповых норм, формирование внутренней готовности по принятию групповых норм и т. д.

Применение административных мер: приведение в соответствие возлагаемых обязанностей  и условий оплаты труда  с профессиональной  подготовкой   

      потенциального конфликтанта; перевод активных участников  зреющего конфликта в другие подразделения и т. д.

3.Регулирование конфликта

Добиться признания реальности конфликта конфликтующей личностью.

Вести работу с лидерами группы, «восставшей» против личности на предмет  возможных путей разрешения возникшего конфликта.

4. Разрешение конфликта

Как правило, конфликты типа «личность-группа» разрешаются двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и недостатки, приведшие к конфликту, и исправлять их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит из группы. Это обстоятельство должен учитывать руководитель при принятии решения.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Работы студентов B&D на XI Международной триеннале плаката «4-й Блок»

404

 

В Музее современного искусства «ЕрмиловЦентр» в городе Харьков состоялась XI Международная Триеннале Экологического Плаката «4-й Блок». В выставочную экспозицию международного конкурса вошли работы студентов 1 и 2 курсов профиля «Цифровой дизайн».

Всего отборочный комитет выбрал для участия 950 плакатов из 3000 работ, которые прислали дизайнеры из 53 стран мира.

Студенты B&D прошли отбор в лонглист двух номинациях:

Чернобыль-Фукусима: 35-10 / Истинная история ради перемен / Chernobyl-Fukushima: 35-10 / True history for the sake of changes — Амели Харрисон, 2 курс.

Экологическое сознание / Измени себя / Ecological awareness / Change yourself — Дарья Некрасова, 1 курс.

XI Международная триеннале экологического плаката «4-й Блок» посвящена анализу глобальных изменений, произошедших с человечеством за последние годы. Цель триеннале – призыв к осознаннанию личной ответственности каждого человека за будущее нашей цивилизации.

Выставочная экспозиция из 950 плакатов представлена в «ЕрмиловЦентре» и на прилегающей территории под открытым небом. Параллельная программа была размещена сразу в 5 локациях в Харькове, а кроме того, работы «4-го Блока» выставлены в Лос-Анджелесе (США), в рамках инициативы PosterTerritory.

Работы для конкурса студенты создали под руководством преподавателя профиля «Цифровой дизайн» – Бориса Маркевича. Образовательная программа института, основанная на раскрытии авторского стиля студентов и сочетании практики и теории, позволила учащимся разработать авторские работы в рамках дисциплины «Креативное мышление».

– Суть работы заключается в иллюстрации проблемы техногенных катастроф на Чернобыльской АЭС и АЭС Фукусима-1. В своей работе я хотела продемонстрировать, насколько опасна радиация – её нельзя увидеть без специального оборудования, но последствия могут привести к мутациям – описала свой проект Амели Харрисон.

– Задача номинации «Ecological awareness / Change yourself» состояла в том, чтобы сделать плакат, обращающий внимание на экологические проблемы. В данном случае – на проблему засорения мирового океана микропластиком. Плакат «Do you want some microplastics?» о том, что мы питаемся рыбой, которая поглощает микропластик по нашей вине, и таким образом сами его потребляем. Плакат «Microplastics» также обращает внимание на засорение океана и гибель фауны – поделилась Дарья Некрасова.

Поздравляем наших студентов с участием в выставке Музея современного искусства «ЕрмиловЦентр»!

 

Групповые конфликты

опубликовал admin

12 Июл

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений” , тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать – как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Похожие статьи:

Разрешение командных конфликтов — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

Отличия лица, усиление команд

© GettyImages
rclassenlayouts

Разрешите командный конфликт до того, как «фейерверк» выйдет из-под контроля.

Ваши люди привносят в вашу команду разный опыт, взгляды и ценности. Такое разнообразие может улучшить решение проблем, стимулировать инновации и повысить производительность.

Но иногда различия могут также привести к недопониманию, конфликту и негодованию.В этой статье мы рассмотрим способы выявления и разрешения конфликтов в вашей команде, а также поддержания здоровых и продуктивных рабочих отношений.

Во-первых, мы выделим несколько общих навыков и подходов, которые менеджер может использовать в конфликтных ситуациях. Затем мы рассмотрим пятиступенчатый процесс применения этих навыков на практике.

Навыки разрешения конфликтов для менеджеров

Используя следующие подходы, менеджеры, вероятно, смогут остановить конфликт до того, как он выйдет из-под контроля.

Будьте активны

Исключение кого-то из цепочки писем, неуместное личное замечание или внезапный спор … конфликт часто начинается с небольших разногласий, которые быстро обостряются. Поэтому, если вы заметили конфликт, не оставляйте его решение на усмотрение членов команды или HR — действуйте! Это показывает, что вы серьезно относитесь к конфликту и не потворствуете деструктивному поведению.

Соблюдайте

Признаки конфликта могут быть незаметными, но вы можете обнаружить их, зная о взаимодействиях внутри вашей команды.На что следует обратить внимание:

  • Язык тела , например, скрещенные руки или откидывание от людей.
  • Выражение лица , например, хмурый взгляд или взгляд вниз.
  • Тон голоса , например резкий, пренебрежительный или пренебрежительный стиль речи.

Чем лучше вы знаете членов своей команды, тем легче вам будет улавливать реплики и выявлять напряженность, которая может скрываться под поверхностью. Помимо деталей конфликта, имейте в виду, что вам может потребоваться рассмотреть вопрос о том, являются ли конкурирующие ценности способствуют напряжению.

Будьте справедливы и беспристрастны

Даже если вы согласны с одним или несколькими людьми в конфликтующей команде, убедитесь, что вы сохраняете объективность.

Дайте каждому время и возможность представить свою точку зрения на события и ответить на любую критику. Жизненно важно, чтобы все стороны могли изложить свою позицию и чтобы их выслушали.

Приступайте, когда это необходимо

Не позволяйте определенным людям доминировать в разговоре или запугивать более сдержанных коллег.Если один человек постоянно говорит поверх других, задавайте вопросы человеку, которого перебивают.

Если люди все еще пытаются перебить, вежливо попросите их подождать, пока их коллега закончит, прежде чем высказывать свою точку зрения.

Избегайте предположений

При содействии обсуждению конфликта избегайте констатировать факты, которые, как вы думаете, вы только знаете или могли слышать. Например, лучше всего использовать такие фразы, как «Насколько я знаю» или «Насколько я понимаю.«

Это также допускает возможность того, что ваше понимание неверно или неполно. И это дает конфликтующим сторонам возможность еще раз изложить свои доводы и прояснить недоразумения.

Будьте терпеливы

Разрешение командного конфликта может занять время. Особенно с непостоянными, высокомерными или властными личностями. . Также может быть непросто привлечь интровертов. или необщительные сотрудники.

Итак, важно проявить терпение и упорство.Прочтите нашу статью Роль фасилитатора для большего количества способов продвинуть переговоры вперед.

Этапы управления конфликтами

Когда ситуация выходит из-под контроля, вам может потребоваться вмешаться в качестве непосредственного фасилитатора с целевым подходом к разрешению командного конфликта.

Во-первых, убедитесь, что члены команды понимают основные навыки разрешения конфликтов. Вы можете указать их на нашу статью Разрешение конфликтов чтобы узнать больше о различных типах и причинах конфликтов.

Затем выполните следующие пять шагов, адаптированные из структуры Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). [1]

1. Поговорите с членами команды индивидуально

Начните с неформальной беседы один на один с каждым членом команды, вовлеченным в конфликт. Таким образом, вы сможете услышать опасения людей в безопасной и конфиденциальной обстановке. На этих встречах:

  • Избегайте предположений и позвольте людям открыться в свое время.
  • Убедите сотрудников, что обсуждение носит конфиденциальный характер.
  • Задайте каждой стороне одни и те же вопросы, чтобы оставаться беспристрастным.

2. Объединяйте людей

После того, как вы лучше поймете конфликт и точки зрения всех, пора объединить соответствующие стороны и выступить в качестве модератора.

Установите несколько основных правил, прежде чем начинать разговор. Поощряйте членов команды выслушивать друг друга, уважать точки зрения друг друга, а не перебивать и не делать личных комментариев. Во время разговора:

  • Умеренный, чтобы поддерживать спокойный и безопасный тон разговора.
  • Поощрять активное слушание чтобы люди действительно понимали, откуда взялся другой человек.
  • Поощряйте людей делиться идеями. Что они хотят или в чем нуждаются? На что они были бы готовы пойти? Поощряйте их к поиску решений.
  • Спросите их о ситуациях, в которых они хорошо работали вместе в прошлом. Посмотрите, смогут ли они развить этот положительный опыт.

Если дискуссия накаляется, приостановите ее и возобновите, когда все успокоятся.Вы также должны быть начеку в отношении любого пассивно-агрессивного поведения. .

Прочтите нашу статью Управление эмоциями в вашей команде для получения дополнительных советов для размеренных разговоров.

3. Спросите идеи у более широкой команды

Когда конфликт затрагивает всю команду, при условии, что он не является деликатным или конфиденциальным, вы можете спросить точку зрения каждого.

Разговор помогает вам и вашей команде учитывать различные предположения, убеждения и подходы к принятию решений.Это также может быть частью создания «психологически безопасного «среда, в которой люди чувствуют себя комфортно, делясь идеями и проблемами, что предотвращает конфликты в будущем.

4. Составьте план

Попросите стороны подробно описать согласованные действия по примирению. И заставьте каждого придерживаться этой стратегии. Вы можете составить график действий, отмечая их по мере их выполнения. Привлечь к ответственности все соответствующие стороны.

5. Дальнейшие действия

Убедитесь, что проблемы были решены должным образом, отслеживая ситуацию.Например, люди все еще могут чувствовать себя обиженными, но не хотят затягивать дела. Вы можете общаться один на один, чтобы предотвратить повторение старых разногласий. И попробуйте анонимный командный опрос чтобы получить обратную связь и выявить все застарелые разочарования.

Искать рекомендации и поддержку по разрешению конфликтов

Если вы столкнулись со сложной конфликтной ситуацией в своей команде и не знаете, как с ней справиться, обратитесь за поддержкой к надежному коллеге, своему непосредственному руководителю или в отдел кадров.

Если ваши усилия по разрешению конфликтов не приносят результатов, вы должны быть готовы следовать формальным процедурам, если это необходимо. И некоторые ситуации, такие как домогательства, дискриминация или издевательства. , требуют соблюдения формального дисциплинарного процесса. В этих случаях или если у вас есть какие-либо сомнения, обратитесь за советом к своему HR-отделу.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус. Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Размышляйте о своих навыках управления конфликтами

Подумайте, что вы сделали хорошо и что можно было бы улучшить после разрешения конфликтной ситуации в вашей команде.Запросить обратную связь от участвующих членов команды, чтобы узнать, насколько эффективно, по их мнению, вы помогаете разрешить ситуацию.

А теперь подумайте о структурных или процедурных улучшениях, которые вы можете внести, чтобы предотвратить будущий конфликт. Это может быть:

  • Установка четких целей для каждого члена команды — когда люди испытывают нужное давление , они работают хорошо.
  • Убедитесь, что обязанностей людей соответствуют их навыкам .Предлагайте возможности обучения и развития, чтобы восполнить пробелы в навыках и помочь своим сотрудникам реализовать их карьерные устремления .
  • Использование регулярных встреч один на один для выявления потенциальных источников будущих конфликтов.

Как заключает CIPD, ключ к разрешению конфликта заключается в следующем: «Создайте в вашей команде открытую, уважительную, добрую, справедливую и последовательную среду, в которой люди будут чувствовать себя« психологически безопасными »».

Ключевые моменты

Командный конфликт естественен.Но, практикуя описанные здесь навыки разрешения конфликтов, вы сможете выявлять проблемы и решать их до того, как они обостряются. Чтобы избежать командного конфликта, проявляйте инициативу, наблюдайте, будьте беспристрастны, вмешивайтесь, когда это необходимо, избегайте предположений и будьте терпеливы.

Если командный конфликт сохраняется, разрешите его, выступив посредником и выполнив следующие пять шагов:

  1. Поговорите с членами команды индивидуально.
  2. Объединяйте людей.
  3. Спросите идеи у более широкой команды.
  4. Составьте план.
  5. Продолжение.

4 типа командных конфликтов — и как с каждым эффективно справляться

Различия неизбежны, когда увлеченные люди работают вместе. В конце концов, после того, как команда проходит первоначальную ориентацию с новой задачей, ее участники обычно приходят к пониманию, что совместная работа для достижения общей цели — это тяжелая работа.

Это происходит на стадии «неудовлетворенности» развития команды, когда команда осознает несоответствие между тем, что от нее ожидается, и реальностью выполнения этой задачи.

Неприятный этап.

Как лидеру, важно различать разные типы конфликтов, с которыми сталкиваются команды, и иметь план, как помочь команде двигаться вперед. Вот четыре примера командного конфликта и несколько советов о том, как лидер может правильно вмешаться, от доктора Юнис Паризи-Карью, эксперта по командам и соавтора будущей книги Сотрудничество начинается с тебя .

Конфликт позиций, стратегий или мнений

Если в группе обсуждаются две или три сильных, но разных позиции, и это ни к чему не приводит, лидер может остановить группу и попросить каждого члена по очереди поговорить, не прерывая и не споря. Остальные — просто послушать и попытаться понять, откуда они берутся и почему они предлагают решение, которое они есть. Это может выглядеть примерно так.

Руководитель: «Остановимся на минутку. Я хочу, чтобы каждый из вас заявил, что скрывается за вашим аргументом. Какое ваше желание, ваша забота, ваша цель, ваш страх или ваша потребность приводят вас к такому выводу? »

В этом случае задача лидера — сделать так, чтобы всех услышали. Когда упражнение завершено, лидер должен найти общие для людей проблемы или цели.Когда все раскрыто, лидер может опираться на любые общие интересы. В большинстве случаев это становится новым фокусом и превращает ситуацию из конфликта в решение проблемы.

Недоверие или неравномерное общение

Если одни люди в команде доминируют в разговоре, в то время как другие сидят молча или кажутся выпавшими, лидер может остановить процесс и спросить каждого человека, что им нужно от других, чтобы чувствовать себя эффективными в группе, и чем другие могут помочь.

Еще одна простая практика — назначить наблюдателя за процессом, чья работа состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на том, как взаимодействует команда. Если команды выходят из строя — это может быть связано с нарастанием настроения или прекращением коммуникации — наблюдателю процесса разрешается вызывать время и указывать на свои наблюдения. Например, «За последние пять минут мы 10 раз перебивали говорящего» или «Мы продолжаем разговаривать друг с другом». Простое знание этого факта может изменить взаимодействие команды. Скоро команда поймает себя.Труднее вести себя плохо, если вы знаете, на что влияет ваше поведение.

Личностные конфликты

Если личные стили сильно различаются и вызывают конфликт между членами группы, руководитель группы может использовать DISC, MBTI или другой инструмент оценки поведения, чтобы помочь людям лучше понять друг друга и научиться работать вместе. Эти инструменты помогают людям понять, что нужно другому человеку. Они также могут предоставить общую систему отсчета для работы с индивидуальными различиями.

Энергетические вопросы и личные дела

Иногда приходится иметь дело с конфликтом, который включает проблемы с властью или сильные личные интересы. Реальность такова, что некоторые люди просто не подходят для команды, и лидер должен быть готов их отстранить или предложить им другую роль. Это случается не часто, но иногда бывает необходимо. Хорошая новость заключается в том, что как только с этим справятся, команда обычно делает рывок вперед. Это должно быть возможным только в том случае, если другие попытки работать с человеком потерпели неудачу.

Конфликт может быть полезным для команды, если его направить правильно. Задача лидеров — знать, как и когда вмешиваться.


Примечание редактора. Этот пост ранее публиковался в LeaderChat как «Проблема работы в команде — разрешение конфликтов».

Via @leaderchat Поделиться:

Нравится:

Нравится Загрузка …

Четыре распространенных типа командных конфликтов и способы их разрешения

Конфликты являются естественной частью жизни, как в нашей личной жизни, так и в жизни. рабочее место.Конфликты на рабочем месте возникают из-за того, что члены команды не всегда соглашаются или не знают, как работать вместе, несмотря на различия. Эти различия могут заключаться в способах выполнения ими своих задач, стилях работы или характерах.

Для того, чтобы команда могла эффективно работать, конфликты необходимо разрешать своевременно и профессионально, чтобы минимизировать нарушение производительности. Умение разрешать командные конфликты имеет решающее значение для успеха любой организации.

Независимо от того, участвуете ли вы в конфликте или выступаете в роли посредника, вам нужно сохранять спокойствие на протяжении всего процесса и работать, чтобы понимать различные точки зрения всех вовлеченных сторон.В этой статье мы рассмотрим наиболее распространенные типы конфликтов, которые могут возникнуть, шаги по их разрешению и то, почему разрешение конфликтов важно на рабочем месте.

Что такое командный конфликт?

Командные конфликты возникают, когда есть разногласия по поводу их целей, методов или потребностей команды. Конфликты также могут возникать, когда есть разные личности. Поначалу эти конфликты могут показаться обычным делом, но неурегулированность может нанести ущерб производительности и общему моральному духу.Когда возникают конфликты между членами команды, устранение этих разногласий и достижение взаимопонимания позволяет каждому сотрудничать гармонично и продуктивно.

Разрешение конфликтов — ценный лидерский навык. Лица, способные распознавать конфликты, признавать различия и находить быстрое и мирное решение, необходимы любой организации.

Почему важно разрешение конфликтов?

Разрешение конфликтов важно для успеха любой команды.Если оставить конфликт неурегулированным, это может отрицательно сказаться на моральном духе и производительности, что приведет к напряженной и неудобной рабочей среде для всех. Разрешение конфликтов на рабочем месте позволяет командам доверять друг другу и лучше работать вместе для достижения своих целей. Разрешение конфликтов позволяет членам команды лучше понимать друг друга и создавать более плавные рабочие отношения в будущем.

Связано: Навыки разрешения конфликтов: определения и примеры

Типы командных конфликтов

Вот четыре различных типа командных конфликтов, общих для рабочих сред:

Конфликты на основе задач

Конфликты на основе задач возникают в ситуациях, когда члены команды полагаются друг на друга при выполнении задачи или проекта.Когда один человек в команде не выполняет свою часть задачи, это может повлиять на способность другого члена команды завершить свою часть вовремя. Например, если сотрудник всегда сдает свои отчеты поздно, это также приводит к тому, что бухгалтер опаздывает с их отчетами. Чтобы избежать этих конфликтов, убедитесь, что все в команде знают, что им следует делать на своей должности, чтобы задачи можно было выполнять эффективно и в срок.

Конфликты лидерства

Некоторые конфликты возникают из-за различий в стилях руководства.У каждого свой способ руководства своей командой. Некоторые лидеры директивны, другие более открыты, открыты для всех и поощряют сотрудничество со своей командой. Чтобы предотвратить конфликты в стилях руководства, важно осознавать и ценить эти различия во всей команде. Если вы занимаетесь руководящей ролью, вам следует знать о своем собственном стиле руководства и о том, как вы взаимодействуете со своей командой. Может потребоваться внести коррективы в ваш стиль руководства, чтобы учесть различные потребности и индивидуальные особенности членов вашей команды.

Конфликты стилей работы

Существуют различия не только в стилях руководства, но и в стилях работы. Конфликты стиля работы возникают из-за того, что члены команды имеют разные предпочтения в отношении того, как выполнять задачи. Некоторые работают быстро и переходят к следующей задаче как можно скорее, в то время как другие предпочитают выполнять задачи медленно и осознанно. Некоторые люди стремятся к самостоятельному запуску, и им практически не нужно указывать направление для завершения задачи, а другим нужно руководство на каждом этапе пути.Лучший способ избежать конфликтов такого рода — признать, что у всех разные стили работы, и найти способы сотрудничать для достижения одной и той же цели, несмотря на эти различия.

Личностные конфликты

Личностные конфликты — одни из наиболее распространенных типов командных конфликтов. Эти типы конфликтов вызваны личностными различиями членов команды. Вы не всегда будете ладить или любить каждого человека, которого вы встречаетесь, будь то ваш коллега, руководитель или коллега.Может быть сложно работать с кем-то, чья личность не соответствует вашей. Однако важно попытаться понять их различия и научиться мирно и продуктивно работать вместе.

Как разрешать командные конфликты

Многие конфликты на работе вызваны недопониманием и отсутствием общения между членами команды. Однако, когда эти конфликты разрешены должным образом, члены команды могут улучшить рабочие отношения и в результате стать более продуктивными.Вот несколько продуктивных шагов, которые необходимо предпринять для разрешения конфликтов на рабочем месте:

Сохраняйте спокойствие

Когда возникает конфликт, важно сохранять спокойствие и профессионализм. Сделайте несколько глубоких вдохов и очистите разум, прежде чем пытаться разрешить конфликт. Придумайте план разрешения конфликта до того, как напряжение нарастет и ситуация ухудшится.

Общайтесь (и слушайте)

Найдите место, где вы можете обсудить конфликт наедине. Важно, чтобы у всех участвующих сторон была возможность высказать свою точку зрения и выслушать, что говорят другие.Будьте внимательны и чутки и постарайтесь понять, что чувствует другой человек, при этом говоря все, что вам нужно.

Подтвердите конфликт и найдите решение

Часть разрешения конфликта включает в себя прежде всего признание проблемы. После того, как конфликт был признан, все участники должны прийти к соглашению о разрешении конфликта. Постарайтесь увидеть конфликт с точки зрения других членов вашей команды и сосредоточьтесь на том, с чем вы можете согласиться.Это поможет вам лучше понять, что они чувствуют и как думают, и позволит вам вместе прийти к решению.

Привлечь руководство или HR

В некоторых случаях вам может потребоваться привлечь ваш отдел кадров или супервизора, если конфликт не может быть разрешен, будь то из-за того, что кто-то отказывается сотрудничать или что-то гораздо более серьезное, например домогательства или дискриминация.

Разрешение конфликтов на рабочем месте требует совместной работы и понимания различных точек зрения друг друга.Как только конфликты разрешены, лучший способ двигаться вперед — это признать, что ошибки случаются. Команда, которая готова работать вместе над разрешением конфликтов на рабочем месте, может укрепить свои отношения и достичь своих целей.

Как управлять групповым конфликтом

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Разделы этой темы включают

Тест

— Насколько вы хороши в разрешении конфликтов в группе Сейчас?
Как управлять конфликтом в группе
Как помочь членам группы выйти из строя
Дополнительные взгляды на управление конфликтами в группах

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки


Обратите внимание, что многие методы, предназначенные для разрешения конфликтов в группах, также могут рассматриваться как метод разрешения конфликта между двумя людьми.Следовательно, также см. Адресация Межличностный конфликт. Также обратите внимание, что читателю лучше всего подавать сначала прочтите тему Группа Динамика для понимания основной природы большинства групп и их типичных этапы развития. (В настоящее время неясно, имеют ли онлайн-группы похожие характер и этапы.)

Тест — Насколько вы хороши в разрешении конфликтов в группе сейчас?

Прежде чем вы прочитаете о том, как улучшить свои навыки ведения групповых конфликтов, у вас может сложиться впечатление, насколько вы хороши сейчас.Вот контрольный список, некоторые фасилитаторы используют это, чтобы быть уверенными, что они готовы конструктивно содействовать этому. Вы можете использовать контрольный список, чтобы оценить, насколько хорошо вы сейчас будете содействовать конфликт.

Фасилитатор Контрольный список для управления конфликтами

Итак, что вы хотите улучшить, основываясь на результатах использования этого контрольного списка? Обратите внимание на рекомендации в этой теме.

Как управлять групповым конфликтом

Если между несколькими членами группы существует длительный конфликт, то примите во внимание следующие рекомендации.

1. Сначала проверьте, действительно ли участники находятся в конфликте. Спросите участников. Слушать в течение 3 минут.

Они могут вообще не быть в разрушительном конфликте. Сильные группы могли иметь конфликт, если участники чувствуют себя комфортно, разделяя свои взгляды. Конфликт разрушителен если продолжаются разногласия, обзываются и люди расстраиваются. Итак, а пока опишите, какое поведение вы наблюдаете, что может указывать на деструктивное конфликт. Не пытайтесь «диагностировать» причины такого поведения, просто видел то, что вы видите или слышите.Признайте, что конфликт естественен в здоровых группах, но объясните, почему вы подозреваете, что конфликт стал разрушительным.

2. Если участники находятся в деструктивном конфликте, выберите подходы для разрешения конфликт.

Сделайте 5-минутный перерыв. Попросите одного или двух других членов (подгруппу) отойти в сторону. с тобой. Попросите их предложить подходы к разрешению конфликта, а затем прочтите идеи, перечисленные непосредственно ниже. Спросите их, какие подходы наиболее подходят может сдвинуть дело с мертвой точки.

3. Используйте подходы, выбранные подгруппой, со всей группой.

Объясните, что подходы выбрали несколько из вас, а не один человек. Попросите участников выделить в повестке дня 10-15 минут, чтобы опробовать их. Чем больше участники находятся в деструктивном конфликте, тем больше вероятность, что они будут будьте готовы опробовать подходы.

Возможные подходы к разрешению конфликтов

В зависимости от ситуации и продолжительности конфликта существует множество подходов, которые могут способствовать разрешению деструктивного конфликта.Здесь несколько возможных подходов:

  • Сосредоточьтесь на том, с чем согласны участники, например, опубликовав миссию, видение и / или заявления о ценностях, чтобы напомнить людям, почему они здесь.
  • Спросите участников: «Если это разногласие продолжится, где мы будем? Как повредит ли это нашей организации?
  • Попросите участников повторить свою позицию. Если это займет больше трех минут, дайте возможность другим подтвердить или задать вопрос для понимания (не несогласие).
  • Переход к приоритизации альтернатив, а не исключению всех альтернатив но один.
  • Сделайте 10-минутный перерыв, во время которого каждый участник спокойно размышляет о том, что он / она можно сделать, чтобы продвинуть группу вперед.
  • Возьмите 5-10 минут и попарно по два человека поделитесь друг с другом. что его смущает или раздражает. Один человек в паре помогает другой, чтобы сформулировать свои взгляды перед большей группой. Затем поменяйтесь ролями и повторить процесс.
  • Предложить позицию «согласен или не согласен».
  • Если несогласие или отсутствие консенсуса по поводу проблемы сохраняется, создайте подгруппу выберите параметры и затем доложите всей группе.
  • Расскажите истории об успехах и неудачах в работе членов группы, в том числе как участники преодолели разногласия и пришли к соглашению.
  • Призыв к голосованию по заданному вопросу или решению.

Как помочь участникам группы выйти из игры

Иногда, даже если есть много участников и нет продолжительного конфликта, группа может показаться, что не добивается какого-либо прогресса в групповой деятельности.Участники могут просто застрять, например, во время планирования или при необходимости принять важное решение. Рассмотрим аналогичный общий процесс, когда кажется, что группа в длительном конфликте (перечисленных выше). Вы могли:

1. Сначала проверьте, действительно ли элементы застряли. Спросите участников. Слушать 3 минуты.

Они могут вообще не застрять. Назовите или опишите, какое поведение вы наблюдаете это может указывать на то, что они застряли. Не пытайтесь «диагностировать» причины просто назовите то, что вы видите или слышите.

2. Если участники застряли, выберите подходы, чтобы продвинуть группу вперед.

Сделайте 5-минутный перерыв. Попросите двух других участников отойти вместе с вами. Спросите их предложить подход (ы) для продвижения вперед, а затем прочитать перечисленные идеи сразу ниже. Попросите их выбрать, какой из подходов будет наиболее вероятным. двигаться дальше.

3. Используйте подходы, выбранные подгруппой, со всей группой.

Объясните, что подходы выбрали несколько из вас, а не один человек.Попросите участников выделить в повестке дня 10-15 минут, чтобы опробовать их. Чем больше участники застрянут, тем больше они захотят попробовать из подходов.

Возможные способы выхода из строя

В зависимости от ситуации существует множество действий, которые могут быть полезным в продвижении группы вперед. Возможные подходы, которые могут использовать, чтобы открепиться, включают:

  • Спросите группу: «Если мы продолжим застревать, где мы будем? Как мы навредим нашей организации? »
  • Сделайте пятиминутный перерыв, чтобы участники могли делать все, что они хотят.
  • Прибегните к движению и растяжке.
  • Попросите привести пять примеров нестандартного мышления.
  • Прибегать к размышлениям и разговорам о деятельности, в которой ресурсы не используются. иметь значение.
  • Сыграйте в быструю игру, стимулирующую творческое мышление.
  • Используйте метафоры, такие как рассказы, мифы или архетипические образы. Например, попросите каждого человека потратить пять минут на то, чтобы нарисовать или написать метафору, описывающую его / ее мнение и позиция на собрании.
  • Попросите каждого или некоторых из планировщиков рассказать историю и добавить немного юмора.
  • Используйте техники визуализации, например, визуализируйте чтение статьи. об успехах организации на несколько лет вперед. Что значит в статье рассказывается о том, как появился успех?
  • Включите отражающую или заряжающую энергией музыку (в зависимости от ситуации).
  • Измените структуру группы на меньшие группы или переместите участников в большую группа.
  • Задавайте вопрос за вопросом за вопросом (без отвечу обязательно).Повторение вопросов «почему?» в частности, может помочь специалистам по планированию перейти на более глубокие уровни размышлений и анализа, особенно если им не нужно внимательно отвечать на каждый вопрос.
  • Создать «стоянку» для нерешенных или нерешенных вопросов, а затем перейти к чему-то другому. Позже вернитесь к зависшей проблеме.
  • Поверните проблему, переосмыслив тему и / или проблему. Обычно вопросы Помогите этому переосмыслению.
  • Задайте ключевые вопросы, например: «Как мы можем этого добиться? Как может мы избегаем этого? » Сосредоточьтесь на том, с чем согласна группа, например опубликовав заявления о миссии, видении и / или ценностях, чтобы напомнить людям о почему они там.

Дополнительные перспективы управления конфликтами в группах

Облегчение Библиотека
Почему обучение чувствительности является бесчувственным и покровительственным
Разрешение командных конфликтов
Уведомление о тенденциях и проблемах ERIC — Управление конфликтами Список
онлайн-статей о медиации
способов для разрешения конфликта в вашей команде

Также рассмотрите
Ниже приведены методы на основе групп.
Обучение действиям
Доска Комитеты
Комитеты
Сообщества практики
Управление конфликтами
Диалог
Содействие
Фокус Группы
Групповой коучинг
Групповое управление конфликтами
Групповая динамика (о характере групп, этапах развития группы и т. д.)
Групповое обучение
Групповое обучение Решение проблем и принятие решений
Крупномасштабные Вмешательства
Организация встреч
Открытое пространство Технология
Самонаправленная и самоуправляемые рабочие команды
Тимбилдинг
Обучение и разработка
Виртуальные команды


Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с групповым конфликтом

В дополнение к статьям на этой странице, посетите следующие блоги, которые есть сообщения, связанные с групповым конфликтом.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блога или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.

Библиотеки Блог руководства
Библиотеки Блог по надзору
Библиотека Блог о производительности команды


Для категории фасилитации и команд:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги


Конфликт внутри команд | Принципы менеджмента

Результаты обучения

  • Опишите общие типы и причины конфликтов, возникающих внутри команд.
  • Опишите общие причины конфликтов, возникающих внутри команд.
  • Объясните, как конфликт может быть полезен для совместной работы.
  • Опишите общие подходы к разрешению конфликтов.

Общие типы командных конфликтов

Конфликт — обычное явление в командах. Сам конфликт можно определить как антагонистические взаимодействия, в которых одна сторона пытается заблокировать действия или решения другой стороны. Выявление конфликтов, где они могут быть разрешены, является важной частью работы руководителя группы или менеджера.

Существует два основных типа командных конфликтов: содержательные (иногда называемые задачами) и эмоциональные (или отношения).

  • Существенные конфликты возникают из-за таких вещей, как цели, задачи и распределение ресурсов. Например, решая, как отслеживать проект, инженер-программист может захотеть использовать определенную программу для своего пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта может захотеть использовать другую программу, потому что она создает более подробные отчеты. Конфликт возникнет, если ни одна из сторон не желает уступить или пойти на компромисс в отношении его позиции.
  • Эмоциональные конфликты возникают из-за таких вещей, как ревность, неуверенность, раздражение, зависть или личные конфликты.Это эмоциональный конфликт, когда два человека, кажется, всегда придерживаются противоположных точек зрения и с трудом скрывают свою личную неприязнь. Различные стили работы также являются частой причиной эмоциональных конфликтов. Джулии нужны тишина и покой, чтобы сосредоточиться, но ее сослуживец клянется, что музыка стимулирует его творчество. Оба в конечном итоге расстраиваются, если не могут достичь приемлемого решения.

Конфликт может быть полезным

Не все конфликты отрицательны.Некоторые виды стресса могут быть полезными, так же как и некоторые типы конфликтов. Eustress — это положительная реакция на стресс, которая порождает желание достигать и преодолевать трудности. Например, некоторые люди обнаруживают, что лучше всего работают, когда приближается крайний срок, и давление, заставляющее их создавать, вызывает поток адреналина. Командные конфликты также могут дать положительные результаты, когда конфликт сосредоточен на существенных вопросах. Конфликт может вызвать появление новых идей и творческий потенциал.

С другой стороны, когда люди чувствуют, что они не могут не соглашаться или предлагать разные мнения, новые идеи не могут возникнуть. Групповое мышление — это образ мышления, который развивается, когда люди слишком высоко ценят командный консенсус и гармонию. Часто люди боятся пойти против того, что думают большинство членов группы, особенно доминирующие. Некоторая степень конфликта помогает командам избегать группового мышления и заставляет группу делать выбор, основанный на рациональном принятии решений.

Если будет слишком много сотрудничества, лучшие идеи могут никогда не стать достоянием гласности, а эффективность команды принесена в жертву эффективности.По тем же причинам, по которым разнообразие приносит пользу сотрудникам, сочетание идей и мнений улучшает работу команды и процесс принятия решений. Однако если конфликта слишком много, ничего не поделаешь. Сотрудники в команде становятся менее удовлетворенными и менее мотивированными, могут проявлять социальную леность или даже работать против других членов из-за явного разочарования.

Общие причины конфликтов

Ниже приведены некоторые общие причины негативного конфликта в командах:

  • Конфликт часто возникает, когда члены команды сосредотачиваются на личных (эмоциональных) проблемах , а не на рабочих (существенных) вопросах.Энрико ходит в вечернюю школу, чтобы получить степень, но он приходит на работу поздно и тратит время на исследования, а не на работу. Остальные члены команды должны восполнить его слабость. Они могут противостоять Энрико и требовать его полного участия, они могут игнорировать его, пока напряженность продолжает расти, или они могут пожаловаться менеджеру. Все варианты снизят производительность команды.
  • Конкуренция за ресурсы , такие как информация, деньги, материалы или доступ к технологиям, также может вызвать конфликт.Предполагается, что Мария будет пользоваться лабораторией во второй половине дня, но Джейсон регулярно задерживается в отведенном ему времени, и работа Марии страдает. Мария может попытаться «отыграться», отказав Джейсону в том, что ему нужно, например, в информации, или пожаловавшись другим членам команды.
  • Нарушения коммуникации вызывают конфликты — и недопонимание усугубляется в виртуальных командах и командах с представителями разных культур. Менеджер проекта должен быть точным в своих ожиданиях от всех членов команды и быть легко доступным.Когда участники работают независимо, очень важно, чтобы они понимали, как их вклад влияет на общую картину, чтобы оставаться мотивированными. Карл не мог понять, почему Латиша злилась на него, когда он опаздывал с отчетами — он не докладывал ей. Он не понимал, что ей нужны его данные для выполнения своих заданий. В конце концов она уволилась, и команда потеряла хорошего работника.
  • Моральный дух команды может быть низким из-за внешних условий работы , таких как слухи о сокращении штатов или опасения, что конкуренция заставит их выйти на рынок.Менеджеру необходимо понимать, какие внешние условия влияют на работу команды.

Общие подходы к разрешению конфликтов

Существует пять общих подходов или стилей к разрешению негативных конфликтов. Каждый из подходов сочетает в себе некоторую степень сотрудничества и напористости. Каждый из них с большей вероятностью будет эффективен в одних случаях, а не в других. Менеджер несет ответственность за то, чтобы процесс разрешения конфликта — какой бы подход ни использовался — выполнялся беспристрастно и с уважением ко всем вовлеченным сторонам.Наконец, эксперты сходятся во мнении, что лучше решать конфликт раньше, чем позже, чтобы предотвратить эскалацию, которая может повлиять на работу команды. Пять подходов описаны в следующем тексте. Легкий способ запомнить эти подходы: «Ни в коем случае, мой путь, полпути, ваш путь и наш путь».

Избегать (ни в коем случае)

Редко, но иногда лучший подход к конфликту — игнорировать его. Когда причина конфликта тривиальна (например, когда кто-то был случайно оставлен с письмом по электронной почте) или когда ожидание дополнительной информации могло бы помочь разрешить конфликт, подход избегания уместен.Менеджер также может захотеть избежать конфликта, если он хочет, чтобы члены команды справлялись с ним неформально, самостоятельно — и если конфликт существенно не влияет на работу команды. Менеджер также может решить избежать проблемы, если не может быть никакого возможного решения для разрешения конфликта («проигрышная» ситуация). Рассмотрим случай, когда до выхода на пенсию осталось менее трех месяцев с хорошо известным мастером в отделе инвентаризации крупной розничной фирмы. Он уходил рано и обычно не выполнял свои обязанности.Его непосредственные подчиненные извинились и прикрыли его. Менеджер чувствовал противоречие, потому что бригадир подавал плохой пример, но она решила, что моральный дух команды пострадает, если бригадир будет дисциплинирован. Это был «безвыходный» сценарий.

доминирующий (мой путь)

Доминирующий стиль («мой путь или шоссе») на самом деле может быть подходящей реакцией в чрезвычайных ситуациях или когда требуются быстрые решительные действия. Это также может быть единственный эффективный подход к непопулярным решениям или когда индивидуальные члены команды затронуты лично.Опять же, представьте, что популярный и высокопоставленный член команды делает пренебрежительные и оскорбительные замечания в адрес другого члена команды. Цель не из тех, кто жалуется, но вы слышали, что он недоволен и думает о выходе из команды. У вас может возникнуть соблазн собрать их вместе, чтобы решить проблемы, но лучший подход — сказать старшему члену команды, что его поведение влияет на работу команды, что вы рассчитываете на то, что он будет вести себя более профессионально, и что вы будете мониторинг ситуации.

Компромисс (на полпути)

Компромисс может быть эффективным подходом

  • , когда аргументы с обеих сторон одинаково обоснованы.
  • , когда участники достаточно равны по статусу.
  • , когда обе стороны готовы что-то уступить.
  • , когда время или целесообразность являются фактором.

Пример в начале этого раздела относится к инженеру-программисту, который предпочел определенную программу для отслеживания проекта на предмет ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки.Менеджер проекта хотел использовать другую программу, потому что она составляла более подробные отчеты. В качестве компромисса инженер-программист согласился настроить программное обеспечение для создания двух ключевых отчетов, а руководитель проекта согласился поддержать выбор программы инженером.

Размещение (ваш путь)

Размещение члена команды может быть эффективной стратегией разрешения конфликта, если вы согласны с тем, что член команды, по сути, прав. Это также может быть хорошим подходом, если вы не сильно переживаете за результат, если вы хотите получить доброжелательность со стороны члена команды или если в этот конкретный момент более важно, чтобы вся команда работала и сотрудничала.

Сотрудничаем (по-нашему)

Коллективный подход также известен как беспроигрышный подход. Он в основном используется в конфликтах с высокими ставками, когда решение слишком важно, чтобы проблемы не могли быть тщательно изучены. Для успешного использования коллективного подхода требуются большие навыки. Переговоры и посредничество — это виды сотрудничества, обычно в формальных ситуациях, таких как трудовые переговоры или заключение трудовых договоров для высшего руководства.Переговоры и посредничество наиболее эффективны, когда обеим сторонам есть что выиграть и что потерять, и когда существует большая степень взаимозависимости.

Компромисс против сотрудничества

Поскольку это обычная путаница, давайте проясним разницу между компромиссом и сотрудничеством. Хотя оба способа приводят к удовлетворению потребностей сторон, процесс и результат существенно отличаются. Как объясняет консультант по посредничеству доктор Ральф Килманн: «Ключевые различия касаются того, чьи потребности и в какой степени удовлетворяются в результате использования определенного режима конфликта.Компромисс означает, что каждый получает удовлетворение частично, но не полностью ». Например, компромисс может быть разделением 50/50 или 75/25 или какой-либо другой комбинацией. Ключевым моментом является то, что потребности обоих людей удовлетворяются менее чем на 100%. В сумме получается 100, но это игра с нулевой суммой, где выигрыш одного человека равен проигрышу другого.

Однако, основанный на инструменте модели конфликта Томаса-Килмана (Модель конфликта TKI), сотрудничество может привести к тому, что обе стороны смогут на 100% удовлетворить свои потребности.Вкратце, сотрудничество предполагает усложнение конфликта специально для увеличения размера (а не просто деления) пирога. Килманн отмечает, что для того, чтобы сотрудничество было эффективным, необходимо доверие, сочувствие, умение эффективно слушать и взаимодействие. Успешное использование этого режима может привести к разработке «творческого решения, которое однозначно удовлетворяет потребности каждого — разрешение 100/100 вместо разделения 50/50».

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Определение и типы командных конфликтов

Правильное понимание определения командного конфликта и умение классифицировать все конфликты между сотрудниками по типам позволит руководителям групп и менеджерам изучить фактические причины групповых конфликтов и найти решения, которые помогут разрешить межличностные проблемы. Хотя конфликты неизбежны, лица, принимающие решения, должны стремиться снизить вероятность возникновения конфликта.Они должны смягчить негативное влияние групповых конфликтов и попытаться усилить позитивное влияние этих конфликтов. В этой статье описывается определение командного конфликта, а также перечислены типы командного конфликта.

Определение

Командный конфликт — это межличностная проблема, которая возникает между двумя или более членами команды и влияет на результаты совместной работы, поэтому команда не работает на оптимальном уровне. Командные конфликты вызваны ситуацией, когда нарушается баланс между восприятием, целями и / или ценностями команды, поэтому люди больше не могут работать вместе, и никакие общие цели не могут быть достигнуты в командной среде.

Классификация

Классификация конфликтов сотрудников является основой эффективного управления конфликтами в команде, потому что, определив тип конфликтов, руководители групп могут выбрать правильные инструменты разрешения конфликтов и применить соответствующие стратегии управления конфликтами. В этом контексте давайте попробуем классифицировать разногласия между членами команды.

По функциональному признаку

Прежде всего, конфликты между членами команды могут быть функциональными и дисфункциональными .

  • Функциональные конфликты — это разногласия, которые существенно не влияют на работу команды, поэтому команда остается функциональной и может добиваться желаемых результатов.
  • Дисфункциональные конфликты — это разногласия между сотрудниками, которые нарушают совместную работу и мешают членам команды преследовать общие цели, поэтому вся команда становится дисфункциональной, и желаемые результаты не могут быть достигнуты.

Перечисленные типы командных конфликтов определены с учетом функционального признака команд.

По происхождению конфликта

Другой способ классификации конфликтов сотрудников — это сосредоточение внимания на их происхождении или изучение того, как конфликт развился. Следуя этой идее, следует рассмотреть следующие источники групповых конфликтов:

  • Ценности членов команды. У каждого члена команды есть свои ценности, но он должен следовать ценностям команды. При появлении разногласий между ценностями может возникнуть конфликт.
  • Цели против ожиданий. Часто неправильно поставленные цели не соотносятся с реальными ожиданиями, тогда может возникнуть групповой конфликт.
  • Роли и обязанности. Если правильным людям не назначены правильные обязанности и роли, вероятно возникнет конфликт сотрудников.
  • Нехватка ресурсов. Каждой команде приходится работать с ограниченными ресурсами — такая ситуация увеличивает риск возникновения группового конфликта.

Эти типы командных конфликтов позволяют руководителям групп использовать свои навыки разрешения конфликтов (такие как вмешательство и обратная связь), чтобы посмотреть на исходные причины группового конфликта.

По поведению

Помимо этого способа исследования командных конфликтов, есть еще один способ классифицировать конфликты на следующие типы:

  • Конструктивные командные конфликты.Такие конфликты возникают, когда члены команды растут личностно и повышают свою квалификацию. Конструктивные командные конфликты приводят к решению проблемы и создают сплоченность между членами команды.
  • Деструктивные командные конфликты. Они возникают, когда командный процесс решения проблем дает сбой, поэтому решение не создается, а проблема все еще существует. Разрушительные конфликты между членами команды расфокусируют усилия группы и отвлекут энергию от приоритетных действий. Подобные конфликты деморализуют коллектив и поляризовывают его.

Понимая все перечисленные типы конфликтов, а также данное определение, руководители групп могут добиться лучшего управления конфликтами, поскольку они смогут исследовать природу конфликтов в команде и находить правильное решение.

Групповые конфликты: 2 основных типа групповых конфликтов (с диаграммой)

Эта статья проливает свет на два основных типа групповых конфликтов. Есть два типа групповых конфликтов: 1.Межгрупповой конфликт 2. Внутригрупповой конфликт.

1. Межгрупповой конфликт:

Конфликт между двумя или более группами называется «межгрупповым конфликтом».

Причины межгруппового конфликта:

Причины межгруппового конфликта следующие:

1. Недостаточные ресурсы:

Когда ресурсов не хватает и разные группы внутри организации или за ее пределами хотят заполучить одни и те же, они могут вступить в конфликт.Итак, дефицит ресурсов — одна из причин конфликта.

2. Конфликт интересов:

Интересы двух групп могут не совпадать. Они могут даже быть противоположными. В таких случаях конфликт между группами неизбежен.

3. Применение силы:

Если одна группа считает себя выше другой группы / групп и осуществляет свою власть над другой группой / группами, вероятно возникновение конфликта, поскольку угнетенная группа будет пытаться сопротивляться или противодействовать.

2. Внутригрупповой конфликт:

Группа часто состоит из людей с одинаковыми ценностями, взглядами, интересами и целями. Групповые интересы обычно совпадают, но индивидуальные интересы и цели могут отличаться от человека к человеку в группе. Результат — конфликт. Таким образом, конфликт между двумя или между некоторыми членами в группе может быть назван «внутригрупповым конфликтом».

Внутригрупповой конфликт может иметь место по следующим причинам:

1. Разница голов:

Если одни члены в группе преследуют определенную цель, а другие отличаются — вероятен конфликт. Предположим, одни сотрудники производственного подразделения фабрики пытаются улучшить качество продукции, а другие заинтересованы в увеличении количества выпускаемой продукции. Существует возможность конфликта между двумя наборами членов с двумя разными целями внутри группы.

2. Отказ от ответственности:

Из-за отсутствия четко определенной ответственности некоторые люди в группе могут уклоняться от своей работы и возлагать на других членов ответственность за ее неисполнение.Таким образом, возникает конфликт между членами группы.

3. Неэффективный контроль над Группой:

Когда руководство слабое и меньше контроля над членами группы, может возникнуть конфликт по мелочному вопросу.

4. Идеологические различия:

Идеология, мораль, этика человека и т. Д. Могут не соответствовать идеологии группы, к которой он / она принадлежит. В таких случаях конфликт неизбежен.В результате человек может отмежеваться от группы.

5. Высокая степень конкуренции:

Высокая степень конкуренции за любую дефицитную вещь (например, деньги, власть, положение, припасы и т. Д.) Между членами группы может привести к конфликту, потому что дефицит не для всех — кто-то получит, а другие будут лишен этого.

6. Разрыв связи:

Плохое общение или разрыв в общении могут создать недопонимание или частичное впечатление о человеке в группе.Такое впечатление создает неправильные представления о человеке, и может возникнуть конфликт.

About the Author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Related Posts