Эффект ореола (в бизнесе). Большая российская энциклопедия
ТерминыТермины
Эффе́кт орео́ла (гало-эффект; англ. halo effect) в бизнесе, когнитивное искажение, при котором субъект склонен приписывать объекту оценивания дополнительно положительные или отрицательные черты (наличие навыков, таланта и др.) в зависимости от первого впечатления о нём или его отличительной особенности. Данное искажение является следствием интуитивной экстраполяции субъектом имеющихся знаний о группе объектов на конкретный пример или ситуацию. За счёт такого смещения внимания появляется возможность для всесторонней экономии ресурсов, но вместе с тем растёт риск возникновения предубеждений, которые могут осложнить ситуацию в долгосрочной перспективе.
Применительно к внутреннему устройству организации, данный феномен наиболее часто встречается при оценке деятельности и результатов труда персонала: в основу оценки компетенций и качества работы человека ложится общее впечатление о нём, а не факты соответствия или несоответствия работы изначальным критериям и требованиям к ней.
Искажение объективной оценки результатов трудовой деятельности личными предпочтениями оценивающего ложится в основу решения о дальнейшей карьере сотрудника, при этом интересы компании уходят на второй план. Например, если сотрудник в коллективе считается «душой компании» вопреки своей невысокой квалификации, ему могут завысить оценки при аттестации с целью сохранить «хорошего человека» в компании, в то время как цель самой аттестации по сохранению и развитию наиболее компетентных сотрудников может остаться недостигнутой. Подобным образом искажается и роль руководителя некоторой группы людей, вокруг которого формируется культ личности и позитивный ореол, а ошибки и неприглядное поведение считаются случайностью, исключением из правил.
В книге «Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение», написанной американским профессором Филом Розенцвейгом (род. 1955), содержится немало примеров повсеместно допускаемой когнитивной ошибки, проявляющейся, когда люди пытаются показать, почему одна компания успешна, а другая делает всё, чтобы потерять прибыль.
В частности, люди смотрят, в первую очередь, на финансовые результаты компании и переносят их оценку на оценку всех процессов, происходящих в компании. Иными словами, если прибыль компании растёт, то автоматически стратегия развития этой компании считается хорошей и ставится в пример журналистами и другими топ-менеджерами. Если же результаты неудовлетворительны, то таковыми признаю́тся и все практики в этой компании, при этом истинная причина финансовых потерь далеко не очевидна и в целом может быть зависима от воли случая.
Розенцвейг указывает на пример компании Cisco, политика расширения которой лежала в приобретении предприятий сферы малого бизнеса в целях дальнейшего использования их решений. Во времена активного роста данной компании такую политику считали смелой и новаторской, однако в период застоя эта же стратегия стала «распылением» не имеющей единого курса компании. Розенцвейг подчёркивает, что в большинстве случаев аналитики и авторы бизнес-литературы говорят не об изменениях в компании, а скорее о её неэффективной и «плохой» стратегии.
Такое поведение подтверждается данными социальной психологии, по которым люди предпочитают руководствоваться бытовой бинарной классификацией «хороший – плохой», что обычно вполне достаточно для повседневных нужд, но лишает смотрящего более полноценной оценки компании и выявления реальных причин тех или иных происходящих с ней явлений (Розенцвейг. 2008. С. 52–54).
В маркетинге данный эффект больше известен как «гало-эффект». Он отражает феномен, когда покупатель оценивает всю продуктовую линейку, опираясь на хорошее впечатление об одном из продуктов компании. Гало-эффект используется для укрепления силы бренда и лояльности к нему клиентов, что, в свою очередь, создаёт и приумножает ценность бренда как такового (см. статью Управление брендом).
Помимо очевидных преимуществ использования гало-эффекта для продвижения продукта существуют также возможные негативные последствия. Из-за усиления и проявления своеобразного «нимба» бренда покупатели становятся всё более чувствительны по отношению к каждому действию компании, которое не вписывается по той или иной причине в созданный позитивно воспринимаемый образ.
Так, в поисках нового конкурентного преимущества в борьбе с Pepsi за долю рынка компания Coca-Cola в 1985 г. решила выпустить «Новую Колу» («New Coke») – напиток, который был слаще оригинала и напоминал продукт конкурента. Однако компания не приняла во внимание, насколько потребители привыкли ко вкусу оригинального напитка (т. е. у них возник гало-эффект применительно к оригинальному напитку и, следовательно, сформировались ожидания, что у нового напитка, выпущенного компанией, будет точно такой же вкус), и хотя фокус-группы и исследования не выявили отклонений во вкусе напитка, потребители были возмущены сменой его формулы. Маркетинговая кампания была свёрнута, а этот кейс стал иллюстрацией того, что гало-эффект нужно учитывать при внесении любого изменения в бренд компании или продукта (Розенцвейг. 2008. С. 33).
См. также статью Эффект ореола (социальная психология).
Кочеткова Александра Игоревна Дата публикации: 21 февраля 2023 г. в 21:15 (GMT+3)#Бизнес
Бизнес
#Потребительский выбор
Потребительский выбор
#Продвижение товаров
Продвижение товаров
#Психология менеджмента
Психология менеджмента
#Стратегическое управление
Стратегическое управление
#Торговля
Торговля
#Управление организацией
Управление организацией
#Управленческие решения
Управленческие решения
#Экономика предприятия
Экономика предприятия
#Экономическое поведение
Экономическое поведение
Совместное продвижение и эффект ореола
Маркетинг и психология тесно взаимосвязаны и изучают схожие явления.
Но если предметом изучения психологии является человеческое поведение в целом, то маркетинг сфокусирован на поведении человека в момент совершения покупки.
Задача маркетинга состоит в том, чтобы донести информацию до покупателя и зафиксировать ее в уме потенциального клиента (как на сознательном, так и на подсознательном уровне), используя различные подходы и задействуя различные каналы восприятия.
Одной из таких стратегий, которую успешно применяют многие компании, является совместное продвижение, завоевывающее все большую популярность. Его задачей является завоевание доверия клиентов, повышение узнаваемости торговой марки и увеличение продаж для обоих брендов-партнеров. Это также обеспечивает условия для создания т.н. «эффекта ореола», – одного из классических явлений социальной психологии.
Технически совместное продвижение представляет собой синергическое взаимодействие двух участников, в котором сумма небольших усилий с обеих сторон, дает многократно превосходящий их результат.
Некоторые компании используют этот подход для того, чтобы расширить текущий спектр предложений, другие создают принципиально новый продукт на основе синтеза своих технологий.
Одной из главных задач совместного продвижения является привлечение внимания активной и лояльной аудитории бренда-партнера к своему предложению. Еще одним ощутимым преимуществом этой стратегии является снижение расходов на рекламу (приятный бонус в условиях экономической нестабильности).
Совместное продвижение также может стать полезным инструментом для компаний, которые ищут способ увеличить свою прибыль без существенного роста издержек. Новый продукт или услуга гораздо быстрее привлечет внимание покупателей, если будет позиционироваться и продвигаться двумя брендами-партнерами. Такой подход – это дифференциация предложения в своем лучшем виде и это – ваш путь к увеличению прибыли! Примером может служить легендарный автомобиль Ford Eddie Bauer, в полной мере использовавший эффект совместного продвижения.
Таинственная аура бренда Eddie Bauer сделала машину мистически притягательной для покупателей, что тут же отразилось в невероятном скачке продаж. Без этого объединения усилий машина все равно имела бы успех, но он бы не был настолько ошеломительным.
Среди достоинств совместного продвижения я выделяю один очень важный момент: подобный подход повышает вашу уникальность, т.е. происходит дифференциация предложения. При включении в маркетинговую стратегию двух и более брендов, конкурентам будет намного сложнее скопировать ваше предложение или украсть вашу идею. В том случае если ваша идея запатентована и не поддается копированию, эффективно проведенная кампания по совместному продвижению с одним из партнерских брендов или лидеров мнений, может снизить эффект коммодитизации.
В совместном продвижении вы можете эффективно использовать как стратегию наступления, так и стратегию защиты – с одной стороны, увеличивая свои доходы, профессиональную компетентность, узнаваемость бренда и общую ценность вашего предложения, а с другой – реагируя на изменения рынка, ожидания покупателей, и дифференцируя предложение.
В конечном итоге успешное со-продвижение является синтезом, выражающемся в результате, который заметно превосходит простую сумму затраченных усилий.
Эффект ореола
Еще одной интересной и важной особенностью совместного продвижения является «эффект ореола», при котором один бренд приобретает привлекательные черты, характерные для другого. Рост продаж и прибыли, связанный с этим интересным явлением, является исчисляемой составляющей совместного продвижения, а повышение узнаваемости вашей компании и любовь покупателей – поистине бесценны!
Термин «эффект ореола» был предложен в 20-х годах прошлого века американским психологом Эдвардом Торндайком, который исследовал факторы, влияющие на принятие решений в социальной психологии. Сотрудничество успешных брендов идет на пользу всем участникам, создавая «ореол» вокруг каждого из кооперирующихся брендов.
Совместный выход на рынок должен быть нацелен на то, чтобы вызвать у покупателя доверие, приятные мысли, ассоциации с силой, позитивом, качеством и безупречной репутацией.
Ищите у других те качества, с которыми вам бы хотелось, чтобы ваш бренд ассоциировался у покупателей, и используйте их в своей работе.
Когда знаменитость, публичная персона или «лидер мнений» высказывает публичное восхищение каким либо продуктом, маркетологи говорят об «эффекте ореола». Вера в продукт крепнет, а позитивные ожидания растут в лучах славы харизматичного лидера мнений.
Если вы представляете компанию, обладающую каким-либо лицензионным продуктом, и если вы способны продвигать свой продукт множеством способов (физических и цифровых), то «дивиденды» от эффекта ореола не заставят себя ждать.
Часто цитируемым примером, представляющим эффект ореола во всем блеске, является невероятный рост продаж компьютеров Apple на фоне всемирного успеха iPod. Самое интересное в этой истории – то, что Appple практически не вкладывалась в продвижение своих компьютеров, а феноменальный рост продаж был обусловлен именно «гало-эффектом» последовавшим за триумфом iPod и iTunes.
Если вы уже сейчас задумываетесь о том, какой стратегии придерживаться в наступающем 2016 году, обратите внимание на то, что у вас (или у вашей компании) получается лучше всего – на свою ключевую компетенцию.
Вне зависимости от того, какие товары или услуги вы предоставляете, и где находится ваша компания в рыночной «пищевой цепи» — направьте львиную долю своих усилий и рекламного бюджета на свой главный актив, на то, что делает ваш бизнес особенным, выделяет из ряда аналогичных предложений на рынке. Вы, конечно, можете продвигать и другие стороны своего предложения, но предварительно взвесьте все за и против и пересчитайте доступные средства. Если вам удастся сфокусироваться на одной или двух сильных сторонах своего бизнеса, которые удачно дополняют друг друга, то эффект ореола может быть даже выше, чем при партнерстве и совместном продвижении с другими брендами.
Анализ и планирование
«Борись до последнего» – учит фраза, которой мы описываем подготовку к сдаче годового финансового отчета. Но даже находясь в середине года или в начале IV квартала, можно уже оценить объемы, которые скажут, на каких показателях вы закончите год. Имея за плечами шесть месяцев работы и при отсутствии форс-мажорных факторов, вы уже должны достаточно ясно представлять, чем завершится текущий год.
Сейчас вы можете запланировать стратегии партнерского продвижения или, наоборот, сделать акцент на «прокачку» своих уникальных качеств и УТП, подготавливая почву для прорыва в новом году. Каждой компании следует провести промежуточный итог, оценить текущее положение дел и определить свои сильные и слабые стороны посредством SWOT-анализа.
Поскольку успех совместного продвижения во многом зависит от того, какую именно выгоду принесет сотрудничество бренду-партнеру, то именно вы должны быть во всеоружии, чтобы предложить своим потенциальным партнерам самые выгодные и привлекательные условия. Ниже я расскажу о тех вещах, на которых вам следует сосредоточиться прямо сейчас.
Корпоративный имидж
Успешная компания всегда вызывает позитивные эмоции и подсознательное доверие у своей аудитории. Если вы честны с клиентами, если вам удается превосходить ожидания покупателей, доставляя им все, о чем они могли мечтать, и даже больше, в самый короткий срок – значит вам удалось создать тот бесценный ореол позитивного восприятия вашего бизнеса.
Особенность нашей памяти такова, что наш мозг лучше запоминает эмоции и настроение, чем конкретные детали и цифры. Поэтому создание атмосферы радости, доверия и оптимизма вокруг вашей компании – это та инвестиция, которая при правильном использовании будет приносить вам доход на протяжении многих лет.
Общие цели
Нам часто приходится слышать о «слабом звене» — том элементе, который может перечеркнуть месяцы усилий всей команды. И очень часто бывает так, что наши представления о собственном бизнесе коренным образом расходятся с тем, что видят клиенты или даже сотрудники нашей компании. Когда в бизнесе нет элемента согласованности, общей цели – это видно, и в перспективе это может вам очень дорого стоить. Каждой компании необходимо обозначить свою миссию и в доступной форме донести до каждого сотрудника ряд ключевых целей и ценностей, общих для всего коллектива:
1. Лидерство на всех уровнях в рамках корпоративной системы ценностей должно лежать в основе решений, принимаемых каждым сотрудником и всех ежедневных действий вашей команды.
2. Еще до выхода на рынок важно донести до каждого сотрудника те сообщения, которые лежат в основе вашей маркетинговой компании и убедиться, что ваши коллеги в полной мере их понимают и разделяют.
3. Работа с покупателями должна быть построена на принципах «обратной связи», обеспечивающей позитивную коммуникацию на основе общих ценностей с покупателем в процессе консультирования, оформления заказа, доставки, монтажа и работы с рекламациями, если они возникнут.
4. Весь персонал, включая водителей, установщиков, менеджеров по продажам, секретаря компании и т.д. должен придерживаться ценностей компании при каждом взаимодействии с покупателем.
Важно помнить о том, что ваша компания – это единая команда. Если все «игроки» работают слаженно, обеспечивая взаимную поддержку, то и взаимодействие с клиентом происходит гармонично, работа выполняется в срок и в наилучшем качестве и все это, в конечном итоге работает на вас и на ваш деловой имидж. Такие тип «инвестиций в репутацию» имеет кумулятивный эффект, а постоянство в данном вопросе – это ключ к успеху.
Продажи, маркетинг и дифференциация
Продажи и маркетинг являются очень тесно связанными, но все-таки различными дисциплинами. Некоторые специалисты прогнозируют, что именно маркетинговая составляющая в ближайшие годы выйдет на первый план в организации успешного процесса продаж.
Одной из важнейших составляющих маркетинга является умение предвидеть или предсказывать тренды и работа в направлении сбора информации, которая может вам в этом помочь, должна стать частью вашей повседневной деятельности.
Постоянный и систематический сбор и анализ этой информации может стать платформой для инноваций, новых продуктов, новых успешных предложений и многого другого. Это та часть работы, которая позволит вам услышать голос рынка и отреагировать на формирующиеся запросы аудитории наилучшим образом и в наиболее подходящее время.
Отыщите то, что отличает ваше предложение от других – технологическую особенность, инструмент, процесс или характеристику, позволяющие покупателю получить дополнительную выгоду, и сосредоточьтесь на позиционировании этого отличия.
В качестве примера можно привести больший срок службы изделия, повышенную прочность, необычный декор, более широкий, чем у конкурентов, выбор дополнительных опций изделия и т.д. Внимательно проанализируйте свой продукт, процесс изготовления и установки, найдите то, что выгодно отличает вас от других и продавайте это. Каждое дополнительное предложение, которое приносит выгоду конечному покупателю – это ваш ценный актив, который может быть конвертирован в чистую прибыль.
1. Создайте красочное предложение под собственным брендом, поместив в него несколько наиболее популярных и уникальных декоров от нескольких производителей искусственного камня или кварца, а также интересные новинки. Используйте информационные материалы компаний-партнеров для того, чтобы повысить узнаваемость собственного бренда и лояльность целевой аудитории.
2. Предложение для ванных комнат. Практически каждый производитель изделий из искусственного камня делает столешницы для ванной комнаты из остатков материала.
А готовы ли вы пойти дальше, предложив в комплекте к столешнице раковину и сантехнику? А может быть, вы готовы сделать эксклюзивное предложение, включающее монтаж столешницы для ванной одновременно с установкой кухни? Для вас как для производителя такое решение является вдвойне выгодным. Во-первых, минимизируются дополнительные расходы на замер, доставку и установку изделия. Во-вторых, вне зависимости от того, какую цену вы установите на это изделие, вы все равно выигрываете: в худшем случае вы просто быстро переведете остаток материала в наличность, минимизировав издержки, в лучшем – получите хорошую прибыль от продажи и установки столешницы, мойки и смесителя.
3. Создайте свой собственный бренд. Подумайте, можете ли вы предложить клиенту дополнительные аксессуары – мойку, смеситель, кран, контейнер для мусора, разделочную доску, емкость для жидкого мыла – и снабдить их вашим собственным логотипом? Этим вы не только повысите уникальность своего предложения, но и увеличите свой средний чек и получите дополнительную прибыль за счет продажи аксессуаров.
4. Подумайте над возможностью создания партнерской программы по взаимному привлечению клиентов с магазинами сантехники, отделочных материалов, мебели, интерьерных студий и т.д.
5. Проанализируйте структуру предложения своих партнеров по изготовлению кухонь и разработайте модель мойки под каждую коллекцию фасадов. Постарайтесь, чтобы мойка своей формой, цветом и глубиной подчеркивала красоту фасадов и максимально подходила к общей стилистике коллекции.
Партнерское продвижение может стать очень эффективным инструментом в создании индивидуального, сильного и узнаваемого бренда. Хороший эффект от совместных усилий может стать двигателем вашего бизнеса, а дополнительные преимущества, которые может дать вашему продукту «эффект ореола», поистине бесценны!
Об авторе: Пол Макс Ле Пера – эксперт в области маркетинга и мебельного бизнеса с более чем 20-летним опытом.
Источник: журнал Countertops and Architectural Surfaces, 2015 Q3
Все права на публикацию принадлежат Ассоциации ISFA — International Surface Fabricators Association.
Сайт — isfanow.org
Эффект ореола и другие управленческие заблуждения
Задача каждого высококлассного корпоративного руководителя состоит в том, чтобы найти ключи к превосходной работе. Достижение лидерства на рынке достаточно сложно, но оставаться на вершине — учитывая острую конкуренцию, быстро меняющиеся технологии и меняющиеся глобальные силы — еще сложнее. В то же время руководители находятся под огромным давлением, чтобы обеспечить прибыльный рост и высокую прибыль для своих акционеров. Неудивительно, что они постоянно ищут способы добиться конкурентного преимущества.
Но многие руководители, несмотря на свои благие намерения, ищут идеи, которые принесут преимущество, не в тех местах. Слишком часто они тянутся к книгам и статьям, которые обещают надежный путь к высокой производительности. За последнее десятилетие некоторые из самых популярных бизнес-книг утверждали, что раскрывают план прочного успеха, путь от хорошего к великому, или как разработать безотказную стратегию или сделать конкуренцию неуместной.
На первый взгляд многие высказывания в таких работах выглядят вполне правдоподобно. Они основаны на обширных данных и являются результатом тщательного анализа. Миллионы менеджеров читают их, стремясь применить эти ключи к успеху в своих компаниях. К сожалению, многие исследования глубоко ошибочны и основаны на сомнительных данных, которые могут привести к ошибочным выводам. Хуже того, они порождают особенно удручающее представление о том, что успех в бизнесе предсказуемо следует за выполнением нескольких ключевых шагов. Продвигая эту идею, авторы затемняют более простую истину, а именно, что в деловом мире успех является результатом решений, принятых в условиях неопределенности и частично сформированных факторами, находящимися вне нашего контроля. В реальном мире, учитывая поток конкурентной динамики, даже кажущийся правильным выбор не всегда приводит к благоприятным результатам.
Вместо того, чтобы поддаваться преувеличениям и ложным обещаниям, которые можно найти в столь большом количестве статей по менеджменту, бизнес-стратегам следовало бы гораздо лучше улучшить свои способности критического мышления.
Мудрые руководители должны быть в состоянии ясно думать о качестве исследовательских заявлений и обнаруживать некоторые вопиющие ошибки, которые пронизывают деловой мир. Действительно, способность к критическому мышлению — важное качество любого бизнес-стратега, которое позволяет руководителю избавиться от беспорядка и отбросить иллюзии, приняв вместо этого более реалистичное понимание успеха и неудачи в бизнесе.
В качестве первого шага важно определить некоторые неправильные представления и заблуждения, обычно встречающиеся в деловом мире. Затем, используя эти идеи, мы могли бы заменить ошибочное мышление более проницательным методом подхода к принятию стратегических решений.
Остерегайтесь эффекта ореола
Многие исследования эффективности компаний подрываются проблемой, известной как эффект ореола. Впервые выявленный американским психологом Эдвардом Торндайком в 1920 году, он описывает тенденцию делать определенные выводы на основе общего впечатления.
Как проявляется эффект ореола в деловом мире? Представьте себе компанию, которая преуспевает, с растущими продажами, высокой прибылью и резко растущим курсом акций.
Тенденция состоит в том, чтобы сделать вывод, что у компании есть разумная стратегия, дальновидный лидер, мотивированные сотрудники, отличная ориентация на клиента, яркая культура и так далее. Но когда эта же компания переживает упадок — если продажи падают и прибыль сокращается, — многие люди быстро приходят к выводу, что стратегия компании пошла не так, ее люди стали самодовольными, она пренебрегла своими клиентами, ее культура стала скучной и так далее. На самом деле, эти вещи, возможно, не сильно изменились, если вообще изменились. Скорее, результаты работы компании, хорошие или плохие, создают общее впечатление — ореол, — который формирует наше восприятие ее стратегии, лидеров, сотрудников, культуры и других элементов.
Например, когда Cisco Systems быстро росла в конце 1990-х, журналисты и исследователи широко хвалили ее за блестящую стратегию, мастерское управление приобретениями и превосходную клиентоориентированность. Когда лопнул технологический пузырь, многие из тех же наблюдателей поспешили сделать противоположные выводы: у Cisco, как утверждали журналисты и исследователи, теперь была ошибочная стратегия, бессистемное управление приобретениями и плохие отношения с клиентами.
При ближайшем рассмотрении Cisco действительно не сильно изменилась — снижение ее производительности привело к тому, что люди стали по-другому смотреть на компанию. Действительно, Cisco добилась значительных успехов и сегодня по-прежнему остается одной из ведущих технологических компаний. То же самое произошло в АВВ, швейцарско-шведском машиностроительном гиганте. В 19В 90-е годы, когда ее производительность была высокой, АББ хвалили за элегантную матричную конструкцию, культуру принятия рисков и харизматичного исполнительного директора Перси Барневика. Позже, когда производительность компании упала, ABB подверглась резкой критике за неэффективную организацию, хаотичную культуру и высокомерный генеральный директор. Но опять же, компания особо не изменилась.
Дело в том, что многие повседневные понятия в бизнесе, включая лидерство, корпоративную культуру, ключевые компетенции и ориентацию на клиента, неоднозначны и трудно поддаются определению. Мы часто выводим их восприятие из чего-то другого, что кажется более конкретным и осязаемым, а именно из финансовых показателей.
Мудрые менеджеры знают, что следует опасаться эффекта ореола. Они ищут независимые доказательства, а не просто принимают идею о том, что у успешной компании есть дальновидный лидер и превосходная ориентация на клиента или что у компании, испытывающей трудности, должна быть плохая стратегия и слабое исполнение. Они спрашивают себя: «Если бы я не знал, как работает компания, что бы я подумал о ее культуре, исполнении или клиентоориентированности?» Они знают, что пока их суждения являются просто атрибуциями, отражающими эффективность компании, их логика будет замкнутой.
Эффект ореола особенно вреден, потому что он часто ставит под угрозу качество данных, используемых в исследованиях. Действительно, многие исследования эффективности бизнеса, а также некоторые статьи, опубликованные в таких журналах, как Harvard Business Review и McKinsey Quarterly , а также в академических деловых журналах, основаны на данных, загрязненных эффектом ореола.
Эти исследования хвалят себя за огромное количество собранных данных, но упускают из виду тот факт, что, если данные недостоверны, на самом деле не имеет значения, сколько их было собрано или насколько сложным оказался анализ.
Эта опора на сомнительные данные, в свою очередь, порождает ряд дальнейших логических ошибок. Два заблуждения — абсолютной эффективности и длительного успеха — имеют особенно серьезные последствия для бизнес-стратегов.
Иллюзия абсолютной работоспособности
Одно из самых соблазнительных утверждений бизнес-бестселлеров состоит в том, что компания может добиться успеха, если будет следовать определенному набору шагов. В некоторых недавних книгах об этом прямо говорится, в них утверждается, что компания, придерживающаяся определенной формулы, практически наверняка станет великим исполнителем. При ближайшем рассмотрении эти исследования опираются на источники данных (включая ретроспективные интервью, статьи из деловой прессы и тематические исследования бизнес-школ), которые обычно подрываются эффектом ореола.
В то время как может показаться, что определенный набор факторов предсказуемо привел к успеху, более вероятно обратное — было бы точнее сказать, что успешные компании, как правило, описываются таким же образом. Направление причинно-следственной связи неверно.
Следование заданной формуле не может обеспечить высокую производительность по простой причине: в конкурентной рыночной экономике производительность принципиально относительна, а не абсолютна. Успех и неудача зависят не только от действий компании, но и от действий ее конкурентов. Компания может улучшить свою деятельность многими способами — более высоким качеством, более низкими затратами, более быстрой производительностью, более эффективным управлением активами и т. д., — но если конкуренты будут совершенствоваться более быстрыми темпами, ее производительность может пострадать.
Возьмем Дженерал Моторс. В 2005 году долг GM превратился в бросовые облигации, что вряд ли можно назвать вотумом доверия со стороны финансовых рынков.
Тем не менее, по сравнению с автомобилями GM, выпущенными в 1980-х годов, ее автомобили сегодня могут похвастаться лучшим качеством, дополнительными функциями, повышенным комфортом и повышенной безопасностью. Из-за множества факторов, в том числе возросшей известности японских и южнокорейских автопроизводителей, доля GM на рынке США продолжает снижаться с 35 процентов в 1990 году до 29 процентов в 1999 году и 25 процентов в 2005 году. Снижение ее показателей следует понимать в относительном выражении. . Как это ни парадоксально, именно жесткая конкуренция со стороны азиатских автопроизводителей побудила GM к совершенствованию. Является ли GM лучшим автопроизводителем, чем поколение назад? Да, если мы посмотрим на абсолютные меры. Но это мало утешает ее сотрудников или акционеров.
Иллюзия абсолютной производительности очень важна, поскольку предполагает, что компания может добиться высоких результатов, следуя простой формуле, независимо от действий конкурентов. Если их не контролировать, руководители могут избегать решений, которые, хотя и являются рискованными, могут иметь важное значение для успеха.
Иллюзия прочного успеха
Эффект ореола приводит ко второму неправильному представлению о деятельности компаний: что они могут добиться устойчивого успеха предсказуемым образом. Эти исследования обычно начинаются с выбора группы компаний, которые в течение многих лет превосходят рынок, а затем собирают данные, чтобы попытаться выяснить, что привело к таким высоким результатам. Однако, к сожалению, большая часть данных поступает из источников, которые обычно загрязнены эффектом ореола.
То, что авторы называют причинами долгосрочных результатов, более точно понимается как атрибуция, сделанная в отношении компаний, которые были выбраны именно за их долгосрочные результаты.
На самом деле прочный успех — это во многом заблуждение, статистическая аномалия. Как показали Ричард Фостер и Сара Каплан из McKinsey, 1 1. Созидательное разрушение: почему компании, созданные на века, уступают рынку — и как их успешно трансформировать , New York: Currency/Doubleday, 2001. очень вероятно и, когда мы находим это, обычно не связано с высокой производительностью. В целом, если мы посмотрим на всю совокупность компаний с течением времени, то увидим сильную тенденцию к тому, что экстремальные результаты в один период времени сменяются менее экстремальными в следующем. Предположение, что компании могут следовать плану для достижения устойчивого успеха, может показаться привлекательным, но оно не подтверждается фактами.
Компаниям трудно поддерживать высокую производительность по очевидной причине: в условиях свободной рыночной экономики прибыль имеет тенденцию к снижению в результате имитации и конкуренции.
Соперники копируют победные методы лидера, на рынок выходят новые компании, передовой опыт распространяется, а сотрудники переходят из одной компании в другую. Конечно, всегда можно выбрать несколько устойчивых историй успеха постфактум. Затем, если мы изучим эти компании, полагаясь на данные, наполненные эффектом ореола, мы можем подумать, что нашли ключи к успеху. На самом деле нам удалось лишь показать, как описывались успешные компании — совсем другое дело.
Иллюзия постоянного успеха — серьезный вопрос, потому что она считает создание постоянно высокоэффективной компании достижимой целью. Тем не менее компании, которые превосходят рынок в течение длительных периодов времени, являются не просто редкостью, а статистическими аномалиями, чье кажущееся величие можно наблюдать только в ретроспективе. Точнее говоря, компании, достигшие долгосрочного успеха, скорее всего, добились этого, объединив множество краткосрочных успехов, а не потому, что они каким-то образом раскрыли секрет устойчивого величия.
К сожалению, погоня за мечтой о непреходящем величии может отвлечь внимание от необходимости выигрывать более сиюминутные сражения.
Ясное мышление для бизнес-стратегов
Взятые вместе, эти пункты разоблачают основной вымысел, лежащий в основе многих популярных бизнес-книг и статей: выполнение нескольких ключевых шагов неизбежно приведет к величию и что успех компании зависит от нее самой, а не от внешних факторов. .
Простой факт заключается в том, что никакая формула не может гарантировать успех компании, по крайней мере, в конкурентной бизнес-среде. Эта правда может показаться разочаровывающей. Многие менеджеры хотели бы найти формулу, которую можно было бы легко применить, — аккуратное готовое решение, обеспечивающее успех. Но если подумать, отсутствие простой формулы успеха вовсе не должно разочаровывать. На самом деле, это может даже принести облегчение. Если бы успех можно было свести к формуле, компании не нуждались бы в стратегическом мышлении, а могли бы положиться на администраторов, которые ставили бы галочки и обеспечивали точное соблюдение формул.
Что делает принятие стратегических решений таким трудным и, следовательно, таким ценным для компаний, так это то, что не существует гарантированных ключей к успеху. Способность выносить трудные, комплексные суждения, от которых зависит успех компании, — это, в конечном счете, самый важный вклад руководителя бизнеса. Вот несколько подходов, которые могут помочь.
Признать роль неопределенности
Вместо того чтобы напрасно искать формулы успеха, руководителям предприятий следовало бы скорректировать свое мышление относительно контекста стратегических решений. В качестве первого шага они должны признать фундаментальную неопределенность делового мира. Делать это неестественно. Люди хотят, чтобы мир имел смысл, был предсказуем и следовал четким правилам причины и следствия. Менеджеры хотят верить, что их деловой мир так же предсказуем, что определенные действия приведут к определенным результатам. Тем не менее, стратегический выбор неизбежно является упражнением в принятии решений в условиях неопределенности.
Другой источник неопределенности касается клиентов: примут ли они новый продукт или услугу или откажутся от них? Даже если компания точно предвидит действия клиентов, ей приходится бороться с непредсказуемыми действиями новых и старых конкурентов.
Третий источник неопределенности связан с технологическими изменениями. В то время как некоторые отрасли относительно стабильны, с продуктами, которые не сильно меняются, а потребительский спрос остается довольно стабильным, другие меняются быстро и непредсказуемым образом. Последний источник неопределенности касается внутренних возможностей. Менеджеры не могут точно сказать, как компания — с ее конкретными людьми, навыками и опытом — отреагирует на новый образ действий. Наши все усилия, направленные на то, чтобы изолировать и понять внутреннюю работу организаций, будут в лучшем случае умеренно успешными. Объедините эти факторы, и станет ясно, почему стратегия включает в себя решения, принимаемые в условиях неопределенности.
Посмотри на мир через вероятности
Столкнувшись с этой базовой неопределенностью, мудрые менеджеры подходят к проблемам как к взаимосвязанным вероятностям.
Их цель состоит не в том, чтобы найти ключи к гарантированному успеху, а в том, чтобы улучшить шансы за счет вдумчивого рассмотрения факторов. Некоторые из них находятся за пределами компании, включая отраслевые силы, потребительские тенденции и намерения конкурентов. Другие являются внутренними — возможности, ресурсы и предпочтения в отношении рисков. На основе этого анализа роль бизнес-стратега состоит в том, чтобы принимать решения, повышающие шансы компании на успех, никогда не предполагая, что компания может просто захотеть добиться успеха.
Скорее, целью должен быть сбор точной информации и ее тщательная проверка, чтобы повысить шансы на успех. Как писал в своих мемуарах бывший министр финансов США и исполнительный директор Goldman Sachs Роберт Э. Рубин, 2 2.
Роберт Э. Рубин и Джейкоб Вайсберг, In an Uncertain World: Tough Choices from Wall Street to Washington , репринтное издание, New York: Random House, 2004. «Как только вы усвоили концепцию, что вы ничего не можете доказать в В абсолютных терминах жизнь становится все больше о шансах, шансах и компромиссах.
В мире, где нет доказуемых истин, единственный способ уточнить оставшиеся вероятности — это углубить знания и понимание». Мудрые менеджеры знают, что бизнес заключается в поиске способов повысить шансы на успех, но никогда не воображайте, что это неизбежно.
Отделить входы от результатов
Наконец, трезво мыслящие руководители знают, что в нестабильном мире действия и результаты несовершенно связаны. Легко сделать вывод, что хорошие результаты являются результатом правильных решений, а плохие результаты должны означать, что кто-то ошибся. Однако тот факт, что тот или иной выбор оказался неудачным, не всегда означает, что это была ошибка. Поэтому важно изучить сам процесс принятия решения, а не только результат. Была ли собрана верная информация или некоторые важные данные были упущены из виду? Были ли предположения разумными или ошибочными? Были ли расчеты точными или были ошибки? Был ли определен полный набор непредвиденных обстоятельств и оценено ли их воздействие? Были ли должным образом учтены стратегическое положение компании и ее предпочтения в отношении рисков?
Такой строгий анализ, когда результаты отделены от входных данных, требует дополнительного умственного шага, чтобы оценивать действия по их достоинствам, а не просто делать постфактум атрибуции, благоприятные или неблагоприятные.
Хорошие решения не всегда приводят к благоприятным результатам, а неблагоприятные результаты не всегда являются результатом ошибок. Мудрые менеджеры сопротивляются естественной склонности приписывать заслуги исключительно результатам. Они избегают ореола производительности и настаивают на независимых доказательствах.
Наш деловой мир полон исследований и анализов, которые утешают менеджеров: успех может быть вашим, если следовать формуле, что определенные действия приведут к предсказуемым результатам, и что величие может быть достигнуто независимо от того, что делают соперники. Правда совсем в другом: деловой мир — это не место четких причинно-следственных связей, где заданный набор действий приводит к предсказуемым результатам, а более неопределенный и неопределенный.
Таким образом, задача стратегического лидерства состоит не в том, чтобы следовать заданной формуле или набору шагов. Вместо этого необходимо собрать соответствующую информацию, тщательно ее оценить и сделать выбор, обеспечивающий компании наилучшие шансы на успех, при этом признавая фундаментальную природу неопределенности в бизнесе.
Как это ни парадоксально, трезвое понимание этого риска — наряду с пониманием относительного характера результатов и общей тенденции к ухудшению результатов — может предложить наилучшую основу для принятия эффективных решений. Эти сложные решения, принимаемые без каких-либо гарантий успеха, в конечном итоге являются основным вкладом бизнес-стратегов. Если бы существовал набор шагов, которые могли бы гарантировать успех, и если бы величие действительно было просто вопросом воли, тогда ценность ясного мышления в бизнесе была бы ниже, а не выше.
Эффект ореола
Новости | Идея
|
Существование так называемого эффекта ореола давно известно. Это явление, при котором мы предполагаем, что, поскольку люди хорошо делают А, они будут хорошо делать В, С и D (или наоборот — поскольку они плохо делают А, они будут плохо делать Б, С и D). . Эта фраза впервые была придумана Эдвардом Торндайком, психологом, который использовал ее в исследовании, опубликованном в 1920 году, чтобы описать, как командиры оценивают своих солдат.
Он обнаружил, что офицеры обычно оценивали своих людей либо как хороших во всех отношениях, либо как плохих. Было небольшое смешение черт; о немногих людях говорили, что они хороши в одном отношении, но плохи в другом.
Более поздняя работа над эффектом ореола показала, что на него сильно повлияли первые впечатления. Если мы сначала видим человека в хорошем свете, потом трудно затемнить этот свет. Старая поговорка о том, что «первое впечатление имеет значение», кажется верной. Этим пользуются рекламодатели, которые платят героическим актерам и красивым актрисам за продвижение товаров, о которых у них нет абсолютно никакого опыта. Мы положительно думаем об актере, потому что он сыграл героя, или об актрисе, потому что она была загримирована, чтобы выглядеть невероятно красивой, и предполагаем, что поэтому они хорошо разбираются в автомобильных двигателях или кремах против морщин.
То, что эффект ореола оказывает сильное влияние на бизнес, было признано сравнительно недавно.
Два консультанта, Мелвин Скорчер и Джеймс Брант, написали в Harvard Business Review в 2002 году: или искаженная информация… Часто они становятся жертвами эффекта ореола: переоценивая одни атрибуты и недооценивая другие.
Это необходимо для учета эффекта ореола в контексте вербовки. Но эффект влияет и на другие сферы бизнеса. Автомобильные компании, например, выпустят то, что они называют транспортным средством с ореолом, особую модель со специальными функциями, которые помогут продавать все другие модели в этом диапазоне.
В своей отмеченной призом книге «Эффект ореола», опубликованной в 2007 году, Фил Розенцвейг, академик IMD, бизнес-школы недалеко от Лозанны в Швейцарии, утверждал: эффект … когда компания растет и приносит прибыль, мы склонны делать вывод, что у нее блестящая стратегия, дальновидный генеральный директор, мотивированные люди и яркая культура. Когда производительность падает, мы быстро говорим, что стратегия была ошибочной, генеральный директор стал высокомерным, люди были самодовольными, а культура скучной… Сначала все это может показаться безобидным журналистским преувеличением, но когда исследователи собирают данные, которые загрязненные эффектом ореола — включая не только сообщения в прессе, но и интервью с менеджерами — результаты вызывают подозрения.
