404 Cтраница не найдена
Мы используем файлы cookies для улучшения работы сайта МГТУ и большего удобства его использования. Более подробную информацию об использовании файлов cookies можно найти здесь. Продолжая пользоваться сайтом, вы подтверждаете, что были проинформированы об использовании файлов cookies сайтом ФГБОУ ВО «МГТУ» и согласны с нашими правилами обработки персональных данных.
Размер:
AAAИзображения Вкл. Выкл.
Обычная версия сайтаК сожалению запрашиваемая страница не найдена.
Но вы можете воспользоваться поиском или картой сайта ниже
|
|
Педагогический (научно-педагогический) составМетоды профилактики конфликтов в компаниях
Библиографическое описание: Зеленский, С.
Ю. Методы профилактики конфликтов в компаниях / С. Ю. Зеленский, А. В. Чернов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 18 (77). — С. 364-366. — URL: https://moluch.ru/archive/77/13177/ (дата обращения: 01.06.2023).
Проблема конфликта относится к числу проблем, имеющих глобальный характер, к тому же ее актуальность в последнее время существенно возросла в связи со значительным обострением конфликтов во всем мире. Согласно современным взглядам конфликт считается неизбежным явлением и охватывает как самые разнообразные аспекты жизни отдельного человека, так и общества в целом.
Общественно-политическая жизнь настоятельно требует разработки методологии исследования и практического применения конструктивных путей разрешения конфликтов в области социальных отношений, решение их с помощью третьей стороны, примирительных процедур, предотвращения конфликтов и их профилактику. Конфликты выступают одним из основных факторов влияния на уровень общественной стабильности любого демократического государства.
Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Отмечают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и не желательна.
Конфликты охватывают все виды сферы деятельности людей. Большинство конфликтов назревает в организации. Задача руководителя организации: добиться, чтобы конфликты стали регулируемыми. Поэтому их необходимо изучать и разумно решать в интересах заинтересованных сторон.
Важнейшая конфликтная проблема нашего времени — низкий уровень духовности общества. Познание сущности и причин конфликта повышает культуру общения, делает жизнь спокойнее.
Проанализировав историю конфликтологии необходимо заметить, что за последнее столетие взгляд на конфликт как на негативное явление, требующее искоренения, уничтожения и т. д., эволюционировал до характерного для современной науки принятия конфликта как неотъемлемого элемента социальной жизни, что также определенные позитивные функции.
Интерес к конфликтам смещается в сторону проблемы их регулирования.
В практике работы современных организаций постоянно возникает необходимость в выборе различных методов воздействия на конфликты и управление ими. Для их эффективности важно подбирать конкретные методы и формы в зависимости от того или иного вида конфликта, а для этого необходимо уметь своевременно определить, к какому состав виду он относится.
Вид конфликта — это вариант конфликтного взаимодействия, который выделяется по определенному признаку. Рассматривая классификацию конфликтов необходимо выделить ее основные виды:
В зависимости от количества участников: конфликты разделяют на внутренне личностные, межличностные, конфликты между личностью и группой, межгрупповые. [1]
Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равносильных, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Например, предлагают две должности, одна из которых нравится, но маленькая зарплата, другая — не нравится, но высокая заработная плата.
При этом хотя выбор осуществляется из желаемых альтернатив, конфликт может сопровождаться стрессовыми ситуациями, поскольку сам выбор часто бывает сложным и болезненным. [2]
Межличностные конфликты: это более распространенный тип конфликта, где в роли участников встают два человека, и каждый участник является субъектом — носителем ценностей, интересов и мнений. Именно данной конфликт отличается напряжённостью и эмоциональной вспыльчивостью. Зачастую он возникает на почве личной неприязни, но в организации личные отношения между людьми очень часто проецируются на деловую сферу. В организациях одной из самых распространенных причин возникновения данных конфликтов является нарушение субординации. В организации межличностный конфликт проявляется по- разному. Чаще руководители борются за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, за использование определенного оборудования, за одобрение определенных идей. Каждый руководитель считает, что по той причине, что ресурсы ограничены, он должен приложить все силы, чтобы убедить начальство в том, чтобы именно ему были выделены данные ресурсы.
Конфликты между личностью и группой: Часто бывает так, что коллектив устанавливает нормы поведения. И каждый член коллектива должен следовать этим нормам, чтобы получить признание. Но, если появляется сотрудник, который не принимает установленные правила группы, то может возникнуть конфликт. Причины этого вида конфликта — несоответствие поведения одного индивида установленным групповым нормам. Таким образом, если позиция одного сотрудника будет значительно отличаться от позиции группы, может возникнуть конфликт.
Межгрупповые конфликты. Чаще конфликт возникает из-за несоответствия интересов между функциональными группами, которые просто не в состоянии мирно сосуществовать, поскольку внутри любой группы постоянно происходит динамичное развитие, меняются цели, задачи, постепенно входят в споры с аналогичными показателями других групп. [3]
В зависимости от уровня выраженности конфликтного противостояния бывают: открытые, закрытые.
При открытом конфликте столкновения оппонентов явно выражены: ссоры, споры.
Взаимодействие в этом случае регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта.
В закрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются побочные способы воздействия.
В реальной практике применения принципов и методов управления конфликтами важно учитывать закономерности и предпосылки их решения: достаточная зрелость конфликта; потребность субъектов конфликта в его разрешении; наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта. Учет закономерностей и предпосылок позволяют выбрать наиболее рациональные и адекватные конфликтной ситуации методы и формы его разрешения.
Существует много эффективных методов управления конфликтной ситуацией:
— структурные;
— межличностные;
— внутриличностные;
— персональные;
— переговоры.
Структурные методы — это методы профилактики устранения организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения полномочий, низкий уровень организации труда, недостаточную систему мотивации.
[4] В рамках этих методов выделяют следующие формы управления конфликтами:
— объяснение требований к работе;
— использование координации и интегрирующих механизмов;
— установление общей организационной и комплексной цели;
— использование системы вознаграждений.
Можно выделить пять основных межличностных методов решения конфликтов:
— уклонение;
— уступка;
— принуждение;
— компромисс;
— сотрудничество.
Уклонение. Это такой стиль, который подразумевает, что человек стремится избежать конфликта, то есть не допустить ситуации, которая спровоцирует возникновение противоречий. Например, не вступать в обсуждение вопросов, которые могут вызвать разногласия.
Уступка. Тот, кто придерживается данной стратегии так, как и в предыдущем случае пытается уклониться от конфликта. Однако причины в этом случае другие — человек жертвует личными интересами в пользу других. При этом действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем улаживания разногласий.
[5]
Принуждение. Это управление конфликтом путём давления, применение власти или силы, с целью заставить принять свою точку зрения.
Компромисс. Данная стратегия поведения базируется на том, что обе конфликтующие стороны должны быть в выигрыше. При компромиссе характерно совершать взаимные уступки, которые удовлетворяют обе стороны. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликта, поскольку при этом не устраняются полностью причины его возникновения. Поэтому в некоторых случаях считают, что конфронтация в определенных пределах более продуктивна для решения конфликта, чем компромисс.
Сотрудничество подразумевает, что человек пытается активно найти из сложившейся ситуации решение, которое удовлетворяет всех участников взаимодействия, не забывая при нем собственных интересов. Данная стратегия базируется не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. [6]
Рассмотрев особенности профилактики конфликтов в организациях, можно сделать следующие выводы:
Конфликт в организации — это осознанное противоречие между членами этого коллектива, которое сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.
Специфика менеджера заключается в том, что при решении поставленных задач он прямо или косвенно затрагивает все формы и виды общественных отношений и деятельности сотрудников. Интенсификация связей, расширение круга общения увеличивают психологические нагрузки и создают определенное напряжение в процессе общения.
Задача руководителя на этапе конфликта — помочь людям осознать необходимость слаженной работы; помочь преодолеть различия; активизировать осознание происходящего, направлять сотрудников на взаимную поддержку, оказание действенной взаимопомощи. Умелое решение конфликтов является важнейшей задачей любого руководителя.
Литература:
1. Анциферов В. В., Бондарев С. С., Устинов И. Ю. Профилактика и разрешение конфликтов в служебных коллективах. — Учебное пособие в 2-х частях. — Воронеж: ВИ МВД России, — 2006.
2. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2009.
3. Сорокина Е.
Г. Конфликтология в социальной работе. — Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2009.
4. Спивак В. А. Управление персоналом. — Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2010.
5. Кошелев А. Н., Иванникова Н. Н., Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.
6. Щербакова О. И. Развитие конфликтологической культуры личности. // Психология личности. — № 4–2007.
7. Локутов С. П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.
Основные термины (генерируются автоматически): Конфликт, вид конфликта, группа, интерес, компромисс, отношение.
Каковы три основных типа разрешения споров? Что нужно знать о посредничестве, арбитраже и судебных разбирательствах — PON
PON — Программа переговоров в Гарвардской школе права — https://www.pon.harvard.edu
Автор Персонал PON — / Разрешение споров
Когда дело доходит до разрешения споров, у нас есть так много вариантов. Понятно, что участники спора часто не понимают, какой процесс применить к их ситуации. Эта статья предлагает некоторые рекомендации, адаптированные из главы Фрэнка Э. А. Сандера и Лукаша Роздейцера по теме в Справочник по разрешению споров (Джосси-Басс, 2005 г.).
Предположим, что стороны и их адвокаты исчерпали свои попытки согласовать решение. Они готовы к посторонней помощи в прекращении спора, но не знают, куда именно обратиться.
Вот обзор трех основных типов разрешения споров, которые следует учитывать:
1. Посредничество
Цель посредничества состоит в том, чтобы нейтральная третья сторона помогла участникам спора самостоятельно прийти к консенсусу.
- Вместо того, чтобы навязывать решение, профессиональный медиатор работает со сторонами конфликта, чтобы изучить интересы, лежащие в основе их позиций.
Посредничество может быть эффективным способом позволить сторонам выразить свои чувства и полностью изучить свои претензии.
Работая со сторонами вместе, а иногда и по отдельности, посредники могут попытаться помочь им выработать устойчивое, добровольное и не имеющее обязательной силы решение.
2. Арбитраж
В арбитраже нейтральная третья сторона выступает в качестве судьи, ответственного за разрешение спора.
- Арбитр выслушивает аргументы каждой стороны и представляет соответствующие доказательства, а затем выносит обязательное решение.
Участники спора могут вести переговоры практически по любому аспекту арбитражного процесса, в том числе о том, будут ли присутствовать юристы и какие стандарты доказывания будут использоваться.
Арбитры выносят решения, которые обычно являются конфиденциальными и не могут быть обжалованы.
Как и посредничество, арбитраж, как правило, обходится намного дешевле, чем судебный процесс.
3. Судебные разбирательства
Наиболее известный тип разрешения споров, гражданский процесс, обычно включает ответчика, противостоящего истцу перед судьей или судьей и присяжными.
- Судья или присяжные несут ответственность за взвешивание доказательств и вынесение решения. Информация, передаваемая в ходе слушаний и судебных процессов, обычно поступает и остается в открытом доступе.
Юристы обычно доминируют в судебных разбирательствах, которые часто заканчиваются мировым соглашением в течение досудебного периода обнаружения и подготовки.
Для получения дополнительной информации о том, как справиться с разрешением спора, прочитайте следующие статьи по теме: Три вопроса о процессе разрешения споров – Три основных вопроса, которые вам нужно задать о процессе разрешения споров, Получите максимальную отдачу от посредничества – Убедитесь, что ваш следующий сеанс посредничества будет успешным с помощью этих советов по навыкам ведения переговоров, Десять лучших деловых переговоров 2013 года – Наша десятка лучших деловых переговоров 2013 года, Искусство деловой дипломатии – Объедините искусство дипломатии и умелые деловые переговоры на следующей встрече за столом переговоров после прочтения этой статьи, Захват Лучшее из посредничества и арбитража с Med-Arb — Объедините навыки посредничества и арбитража в своей следующей сессии за столом переговоров и улучшите свои результаты.
Что вы думаете об этих методах разрешения споров? Вы использовали какой-либо из них раньше? Дайте нам знать в разделе комментариев ниже.
Впервые опубликовано в 2014 г.
Взято из статьи «Пытаетесь разрешить спор? Выберите правильный процесс», в выпуске журнала Negotiation за август 2009 года.
Похожие сообщения
Теги: арбитраж, ведение переговоров, стол переговоров, деловые переговоры, Деловые переговоры, дипломатия, разрешение споров, методы разрешения споров, процесс разрешения споров, Посредничество, посредничество и арбитраж, навыки посредничества, переговоры, навыки ведения переговоров, советы по навыкам ведения переговоров, нейтральная третья сторона , профессиональный медиатор, разрешение спора, справочник по разрешению споров, виды разрешения споров
Copyright © 2009–2023 Президент и члены Гарвардского колледжа
Copyright © 2023 Negotiation Daily.
Все права защищены.
Что заставляет третьи стороны вмешиваться в конфликт?
Image
Даже возможность того, что кто-то может вмешаться, способствует сотрудничеству между воюющими сторонами. | Рейтер/Ромео Раноко
Когда два человека, группы или враждующие фракции расходятся во мнениях, третьи стороны часто могут разрядить очень напряженную ситуацию. Поощряя сотрудничество и наказывая конкуренцию, они меняют правила игры, тем самым способствуя мирному разрешению конфликтов. Один из вопросов, однако, заключается в том, чтобы выяснить, как повлиять на третью сторону, чтобы она встала между враждующими сторонами и представила стимулы для сотрудничества.
Сторонние интервенты, говорит профессор Стэнфордского GSB Нир Халеви, действуют не только из заботы о спорщиках или из альтруистических побуждений. Скорее, его исследование показывает, что третьи стороны с гораздо большей вероятностью вмешаются в конфликт, если они осознают, что могут получить от этого выгоду.
В ходе исследования, проведенного с приглашенным ученым Элираном Халали, Халеви обнаружил, что третьи стороны, как и участники спора, реагируют на стимулы. «Вы должны убедить их, что они могут выиграть от вмешательства», — говорит Халеви. Третья сторона может полагать, например, что выгоды от убеждения двух сторон в сотрудничестве принесут выгоду и ему самому. Эти выгоды могут быть материальными или социальными в виде повышения статуса и репутации.
В организациях начальник, который убеждает двух ссорящихся подчиненных сотрудничать, извлекает выгоду из их способности снова сосредоточиться на своей работе, тем самым повышая производительность своего отдела. В этом смысле, говорит Халеви, вмешательство — это улица с двусторонним движением: вмешивающиеся лица влияют на поведение и результаты участников спора, а реакция участников спора, в свою очередь, влияет на то, выигрывают или проигрывают вмешавшиеся от вмешательства.
Например, если два ссорящихся подчиненных ответят на вмешательство начальника сотрудничеством, она выиграет от успешного разрешения конфликта на работе.
Но если они продолжают не соглашаться даже после того, как она вмешается, время и усилия, затраченные на вмешательство, будут потеряны; может пострадать репутация руководителя; и вредный спор остается неразрешенным.
Хотя в этом исследовании использовались контролируемые эксперименты для изучения основных психологических процессов, связанных с разрешением споров, Халеви и Халали надеются распространить свою работу на реальные этнополитические конфликты, такие как текущие конфликты на Ближнем Востоке.
Халеви и Халали разработали экономическую игру для проверки поведения участников спора и третьих сторон, систематически меняя их стимулы. В одном из исследований они отвели 506 участникам роли спорщиков или третьих лиц. «Некоторые из третьих лиц могли только выиграть от вмешательства. «Другие третьи стороны могут только проиграть от вмешательства. В другом случае третьи стороны могут либо выиграть, либо проиграть от вмешательства. Наконец, в четвертом условии третьи лица получали фиксированные выплаты независимо от того, вмешивались они или нет.
Структура стимулов оказала большое влияние на уровень вмешательства. Среди тех, кто мог только выиграть от развития сотрудничества, вмешались более 80%. Среди тех, кто мог только проиграть от содействия сотрудничеству, вмешались менее 8%. Эти результаты подчеркивают «критическую роль личных интересов в принятии решений о вмешательстве третьей стороны», — говорит Халеви.
Цитата
Вы должны убедить их, что они могут выиграть от вмешательства.
Атрибуция
Нир Халеви
В другом эксперименте исследователи попросили 206 сотрудников написать об инциденте, когда они лично стали свидетелями конфликта на работе между двумя коллегами и решили, вмешиваться или нет. Участники сообщали о предполагаемых затратах (например, страхе потерять работу) и возможных выгодах (повышение статуса в глазах коллег) вмешательства. В соответствии с ролью личного интереса результаты показали, что сотрудники, которые не вмешивались в конфликты других, воспринимали затраты как большие, а выгоды как меньшие по сравнению с теми, кто вмешивался.
Иногда противоборствующие стороны не просят стороннего вмешательства. Тем не менее, даже возможность того, что кто-то может вмешаться, ведет к усилению сотрудничества между спорщиками. Халеви и Халали обнаружили, что сама возможность вмешательства достаточна для усиления сотрудничества в межличностных и межгрупповых конфликтах. Таким образом, лидеры и менеджеры могут положительно влиять на взаимодействие между последователями и работниками, демонстрируя свою готовность вмешаться и использовать свои ресурсы для поощрения кооперативного поведения. Другой эксперимент показал, что чем выше вероятность вмешательства, тем больше вероятность того, что участники спора будут сотрудничать.
Исследование показывает, что организация, стремящаяся разрешить споры с участием третьих сторон, должна устранить барьеры для третьих сторон, снизив затраты и увеличив выгоды для них. Стимулы для интервентов не обязательно должны быть денежными, но могут быть и нематериальными, например статус в компании.
