Конфликты и конфликтные ситуации: Понятие конфликта и конфликтные ситуации.

Разрешение конфликтных ситуаций в совместной работе

Зачем? Разрешение конфликтных ситуаций в рамках рабочего процесса крайне важно. Ведь если работа участников команды неслаженная, то это сказывается на конечном результате. Кроме того, напряженная обстановка негативно влияет на эмоциональное состояние каждого участника проектной или постоянной деятельности.

Как? Решить конфликт внутри коллектива можно разными способами. Как правило, задуматься о них следует руководителю. В больших компаниях эта ответственность ложится на плечи HR-менеджера, который может проводить специальные тренинги для сплочения и «сглаживания углов».

В статье рассказывается: 

1. Природа возникновения конфликтных ситуаций
2. Виды конфликтов на работе
3. Основные причины конфликтных ситуаций
4. 5 стратегий поведения для разрешения конфликтной ситуации
5. Пошаговое разрешение конфликтной ситуации
6. Как предотвратить возникновение конфликтных ситуаций

7. Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит:
   айти, дизайн или маркетинг.

   Бесплатно от Geekbrains

Природа возникновения конфликтных ситуаций

Конфликт происходит от латинского conflictus (столкновение) и является ситуацией, при которой в упор сталкиваются несовместимые противоположности, интересы, мнения и все это сопровождается мощным выбросом негативных эмоций и переживаний.

Конфликты между людьми возникают в результате таких событий, как перемены в привычной рабочей обстановке, возникновение спорных вопросов, выяснение отношений на работе или в личной жизни. Каждый человек реагирует на конфликт субъективно, с разной степенью силы внутренних переживаний.

Основной причиной возникновения конфликта является столкновение интересов, которое может проявиться в совершенно различных ситуациях. Например, сотрудник решил разобраться с начальником по поводу отсутствия премии, учителя в школе столкнулись на почве воспитания детей, отстаивая каждый свое мнение, и так далее. Все эти конфликты, как межличностный тип противостояния, встречаются наиболее часто.

Природа возникновения конфликтных ситуаций

Могут возникнуть также конфликты между группами людей (руководителями и сотрудниками департамента, лодырями и трудоголиками, консерваторами и новаторами и так далее) – этот тип конфликтов называется межгрупповым и считается наиболее сильным и разрушительным.

Проявляются и внутренние конфликты у одного конкретного человека – например, в знакомой многим ситуации, когда уже приобретены путевки и собраны чемоданы в семейное турне, но внезапный звонок директора ломает все планы и заставляет немедленно отправиться на работу для решения срочных вопросов.

У каждого конфликта есть объекты (причины), субъекты (действующие лица), главные и косвенные участники. Причем эти роли не постоянны и могут меняться местами.

Любое столкновение может нести с собой разрушение, быть деструктивным или же быть конструктивным. В первом случае положительного разрешения конфликтной ситуации ждать не приходится, а во втором поможет адекватная оценка сложившейся ситуации, готовность к сотрудничеству, создание доверительной атмосферы.

У каждого человека в конфликтной ситуации вырабатываются свои стратегии и тактики, которые он применяет. Чтобы управлять происходящим, надо уметь определять линию поведения других участников конфликта и на основании этого вносить коррективы в собственные установки.

Виды конфликтов на работе

Между человеком и человеком

Нет такого коллектива, где бы не вспыхивали подобные конфликты. В одной организации могут работать самые разные люди, и межличностные столкновения становятся своеобразным фильтром для отбора кадров. Конфликтная ситуация между двоими может возникнуть на любой почве – из-за противоречащих друг другу взглядов на жизнь, политику, культуру, но чаще всего люди спорят из-за своего отношения к рабочему процессу.

Если столкнулись начальник и подчиненный, то здесь все предельно ясно. Первый считает, что второй лентяй и бездельник, плохо выполняющий свои должностные обязанности, а второй уверен: первый – самодур и тиран. Если же конфликт разгорелся между коллегами (в горизонтальной плоскости), то причину следует искать в конкуренции или личной неприязни. Хотя иногда бывает, что люди, работающие на одном рабочем месте, спорят из-за разного мнения о его чистоте.

Между личностью и группой

Когда в роли «личности» выступает новый руководитель, против которого ополчился трудовой коллектив (группа), причины конфликта могут быть самыми разными. Но чаще всего столкновение происходит из-за смены привычного рабочего процесса, другими словами, из-за того, что «новая метла по-новому метет». Совсем иначе выглядит ситуация, когда новый сотрудник не сумел влиться в коллектив и вызвал противостояние своих коллег.

Если он не сможет наладить отношения, ему придется уволиться. Или же ему настолько нужна эта работа, что он найдет в себе силы и мужество переломить ситуацию и улучшить взаимоотношения с коллективом. Но это длительный и кропотливый процесс.

Между группами в коллективе

Когда в компании складывается здоровая дружелюбная атмосфера, коллектив становится более сплоченным. Личные симпатии и антипатии никто не отменял, но на работе они никак не отражаются, и конфликтные ситуации не возникают. Если же в компании по профессиональным или идеологическим признакам формируются враждующие между собой группы, то постоянно требуется разрешение конфликтных ситуаций в коллективе. Такие сотрудники никогда не станут единой командой.

Основные причины конфликтных ситуаций

• Неправильно построенная работа

Организация рабочих процессов в компании должна быть прозрачна и понятна для сотрудников. Если в процессе работы не возникает недопонимания и неразберихи, то коллектив трудится слаженно. По данным HeadHunter, 44% респондентов в результате проведенного исследования заявили: причинами конфликтов на работе становятся несовершенная организация труда и плохо налаженная система коммуникации.

• Размытый круг обязанностей

У каждого работника должен быть четко прописанный круг обязанностей и перечень задач, за решение которых он отвечает. Все, что не входит в этот список, находится вне его компетенции. Если руководитель не в состоянии определить фронт работ для каждого сотрудника, не может сформулировать для него задачу и определить зону ответственности, то это обязательно спровоцирует развитие конфликтных ситуаций.

Основные причины конфликтных ситуаций

• Взаимоотношения между сотрудниками

Каждый человек на своем рабочем месте должен выполнять свои функции и обязанности, но люди не могут не общаться в свободное время на какие-то личные темы или составлять собственное мнение об окружающих. Каждый человек по-своему оценивает происходящие события, чьи-то увлечения или образ жизни, что, несомненно, приводит к столкновению противоположных взглядов.

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

pdf 3,7mb

doc 1,7mb

Уже скачали 19792

Руководитель не может заставить всех своих подчиненных стать друзьями, его задача – сделать так, чтобы личные взаимоотношения не мешали работе. Основная цель – добиться сплочения коллектива, подбирая различные способы.

• Излишняя эмоциональность сотрудников

Выяснение отношений между сотрудниками ни в коем случае не должно переходить на личности, оскорбления, скандалы. Даже если человек отстаивает верную точку зрения, излишняя резкость может привести к еще большему конфликту.

• Ограниченность ресурсов

Столкновение интересов – основная причина возникновения конфликтов. Поэтому там, где обнаруживается нехватка материальных, финансовых ресурсов, на фоне столкновений начинается борьба за их обладание.

5 стратегий поведения для разрешения конфликтной ситуации

В конфликтах различают две стратегии поведения – пассивную и активную. Пассивная – это уход и уступки, активная – принуждение, компромисс и сотрудничество.

Руководитель должен определить стратегию поведения участников конкретного конфликта и побудить их воспользоваться именно ею. Далее предлагаем подробно изучить все пять стратегий и понять, для каких ситуаций они наиболее подходят.

Уход

Эта стратегия для тех, кто не готов или не хочет вступать в конфликт и сотрудничать с оппонентом. Участник, выбравший уход, отказывается от достижения целей – не только своих, но и коллеги. На этой стратегии стоит остановить свой выбор, если:

• проблема слишком проста или есть более важные проблемы, на решение которых стоит потратить свое время;
• один из участников надеется, что с его уходом эмоции остынут, и оппонент пересмотрит свою точку зрения;
• у участника нет никаких шансов на разрешение конфликтной ситуации.

Уступчивость

Эта стратегия отличается от ухода тем, что требует учитывать интересы противоположной стороны и быть готовым к сотрудничеству с ней. Более уступчивый участник вынужден жертвовать своими интересами в пользу оппонента. Можно пойти на уступки, если:

• участник понимает, что он неправ;
• предмет конфликта более важен для оппонента;
• участник хочет уменьшить свои потери в том случае, если потерпит поражение в конфликте.

Выбор этой стратегии заставляет рисковать репутацией – появится мнение, что уступивший «слабак», и кому-то захочется повторить ситуацию.

5 стратегий поведения для разрешения конфликтной ситуации

Принуждение

Полная противоположность уступчивости. Используя эту стратегию, участник стремится удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам оппонента. Использовать стратегию принуждения можно только в том случае, если то, что она отстаивает, действительно имеет жизненно важное значение.

Последствиями такого поведения могут стать конфликты в коллективе, утрата хороших отношений с коллегами и даже потеря авторитета, если отстаиваемое решение в итоге оказалось неверным.

Компромисс

При этой стратегии поведения оппоненты должны прийти к решению, которое частично удовлетворит интересы обеих сторон.

Компромисс хорош в том случае, когда участники за короткое время обязаны найти верное решение либо хотят на время приостановить развитие конфликта.

У этой стратегии тоже есть свои недостатки: принятое решение может не удовлетворить ни одну из сторон, краткосрочных договоренностей никто не придерживается.

Сотрудничество

Более совершенный вариант компромисса. Обе стратегии относятся к категории конструктивных. Участники, выбравшие сотрудничество, вместе ищут решение, которое полностью удовлетворит их интересы.

Точный инструмент «Колесо компетенций»

Для детального самоанализа по выбору IT-профессии

Список грубых ошибок в IT, из-за которых сразу увольняют

Об этом мало кто рассказывает, но это должен знать каждый

Мини-тест из 11 вопросов от нашего личного психолога

Вы сразу поймете, что в данный момент тормозит ваш успех

Регистрируйтесь на бесплатный интенсив, чтобы за 3 часа начать разбираться в IT лучше 90% новичков.

Только до 2 марта

Осталось 17 мест

Речь заходит о сотрудничестве, когда необходимо по-настоящему разрешить конфликт. Только следует учесть, что эта стратегия требует больше всего времени.

Пошаговое разрешение конфликтной ситуации

Участники конфликта выбирают стратегию поведения самостоятельно. А вот следующий алгоритм больше подойдет руководителю. Ведь у него гораздо больше инструментов для разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.

Например, в его власти решить проблему административными мерами – перевести сотрудника в другой отдел или вообще предложить уволиться. Либо использовать педагогический прием: убедить участников найти совместное решение. Алгоритм действий, который мы предлагаем, построен на том, что руководитель участвует в конфликте как помощник, медиатор.

Схема состоит из трех шагов: анализ причин возникновения ситуации, перевод конфликта в конструктивное состояние и поиск возможных решений.

Анализируем причины

Прежде чем погружаться в конфликт и искать решение, руководитель должен разобраться в причинах его возникновения. Беседа с участниками – лучшее, что можно сделать.

Вызвав оппонентов на «примирительный» разговор, руководитель должен внимательно выслушать обе стороны, оставаясь при этом на нейтральной позиции. При этом ему надо выяснить:

• проблему конфликта: из-за чего возник спор между участниками;
• истинную причину конфликта — хотя докопаться до нее бывает очень трудно;
• интересы и опасения сторон.

Руководитель также должен знать, как складывались взаимоотношения между спорщиками до конфликтной ситуации.

Вносим конструктив

После сбора всей информации руководителю надо высказать свое мнение по поводу возникшей ситуации. Ему предстоит разобраться в причинах столкновения и определить вместе с участниками конфликта те моменты, где их позиции расходятся.

Мнение руководства должно быть высказано спокойно, без давления авторитетом. Это именно мнение, а не окончательный вердикт.

На этом этапе руководитель вместе с конфликтующими должен представить идеальный результат, который устроит всех.

Ищем решение

Лидер и участники конфликта начинают поиски решения, которое подойдет всем. При этом руководителю не стоит брать ответственность за этот шаг на себя, а придерживаться подхода win-win.

Эксперты советуют неоднократно проговорить найденное решение, чтобы «зафиксировать» примирение сторон. И дать им определенное время на проверку того, достигают ли они в результате разрешения конфликтной ситуации своих целей. Если оппоненты не согласны с результатами, то конфликт считается неразрешенным, и обсуждение придется провести еще раз.

Как предотвратить возникновение конфликтных ситуаций

Деструктивные конфликты никому не нужны. Эксперты советуют создавать культуру открытого, честного разговора и обратной связи. Также руководитель должен сделать все возможное для того, чтобы каждый сотрудник участвовал в жизни и деятельности компании, находить для этого интересные методы мотивации и поощрения.

Как предотвратить возникновение конфликтных ситуаций

Существуют основные способы профилактики конфликтов в трудовом коллективе, которыми мы советуем воспользоваться:

• регулярные встречи с коллегами;
• налаженный механизм обратной связи с руководством;
• четко прописанные стандарты и процедуры;
• принятие стратегических решений всем коллективом;
• проведение совместных мероприятий — от ответственных встреч до корпоративных праздников.

Предлагаем подходящий формат: проведение регулярных собраний, на которых коллеги делятся тем, что их беспокоит в работе компании или в поведении отдельных сотрудников. На таких встречах хорошо работает практика «Карма»: коллеги встречаются по пятницам и обсуждают итоги прошедшей недели. А затем ставят друг другу плюс или минус «в карму», одновременно объясняя свой выбор.

Конфликты, как и болезнь, легче предупредить, чем заниматься потом их конструктивным разрешением. Профилактика конфликтов – это создание в компании такой рабочей атмосферы, в которой практически невозможно появление и развитие конфликтных ситуаций между сотрудниками. Задача профилактики конфликтов – обеспечить такие условия деятельности и взаимоотношения людей, чтобы вероятность появления между ними деструктивных противоречий была сведена к минимуму.

Решение этой задачи не менее важно, чем умение находить конструктивный выход из конфликтной ситуации. Профилактика конфликтов требует гораздо меньше сил, средств, времени и может уберечь даже от минимальных деструктивных последствий, возникающих при любом конструктивном разрешении конфликтной ситуации в коллективе.

Рейтинг: 5

( голосов 2 )

Поделиться статьей

Пути разрешения конфликтных ситуаций в государственных организациях (Шакирова Д.М.1, Миниханова А.Р.1, Козлова Е.А.1, Хабибуллина Э.Т.1, Баранова В.С.1, Агзамова А.Т.11 Казанский Государственный Энергетический Университет, Россия, Казань) / Лидерство и менеджмент / № 3, 2022

Цитировать:
Шакирова Д.М., Миниханова А.Р., Козлова Е.А., Хабибуллина Э.Т., Баранова В.С., Агзамова А.Т. Пути разрешения конфликтных ситуаций в государственных организациях // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 3. – С. 891-902. – doi: 10.18334/lim.9.3.114916.

Аннотация:
Проблема разрешения конфликтов в организации особенно актуальна на сегодняшний день. На крупных предприятиях, где работают тысячи людей, неизбежны случаи недопонимания и споров. Особенно во время социальной трансформации, усложнения организационных структур и отношений в организациях. Переход из одного состояния в другой, новаторские и передовые процессы всегда довольно трудны и существенно влияют на эмоциальное состояние человека.

Поэтому важно своевременно обнаруживать и пресекать конфликтные ситуации для устранения высокого социально-психологического состояния в коллективе. В данной статье раскрывается смысл понятия «конфликт», выявляются его положительные и отрицательные стороны в организациях. Определяются пути конструктивных выходов из них, объясняются различные способы эффективного управления конфликтом. В реальной жизни порой не так просто установить истинную причину конфликта и не всегда с лёгкостью удается найти оптимальное решение, чтобы его погасить. Именно для таких случаев полезно знать стили поведения в конфликте, которые могут использовать конкурирующие стороны. Конфликты распространены во всех организациях, некоторые из них могут быть полезны, а другие нести за собой негативные последствия. Люди часто растут и учатся на конфликтах, если же они не являются дисфункциональными. Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать стратегию разрешения, подходящую для ситуации и вовлеченных людей. Все наши рассуждения будут подкреплены результатами опроса, которое прошло среди работников одной из казанских организаций. В заключении, делается вывод об основных характеристиках конфликта и методах его предотвращения в условиях организационной деятельности. Данная статья будет полезна организациям, сталкивающимся с конфликтами в их решении.

Ключевые слова: конфликт, конкурирующие стороны, стили поведения, управление, менеджер, организация, метод К. Томаса

Введение

Конфликты существуют с древнейших времен, так как возникают в процессе взаимодействия людей. Каждый человек имеет право на свое личное мнение, и часто бывает, что оно отличается от других [3, с. 118] (Borzieva, 2021, р. 118).

Актуальность темы «Пути разрешения конфликтных ситуаций в организациях» превалирует на сегодняшний день. Путь становления хороших и доверительных отношений в рабочей среде тернист и труден, в нем всегда имеют, имели и будут иметь место конфликты, которые являются реальным и объективным проявлением противоречий, постоянно существующих в жизни людей. Без конфликтов невозможно дальнейшее развитие человечества. Конфликтные ситуации в большинстве случаев полезны для предприятий. Они стимулируют развитие и сотрудничество в дальнейшем, повышают эффективность работы, позволяют усовершенствовать межличностное общение и обмен информацией, призваны находить неожиданные решения каждодневных недоразумений. Однако не все так гладко, так как конфликты разрушают физическое и психическое здоровье людей. И задача менеджера найти различные способы его надлежащего управления, контролируя дисфункциональные элементы конфликта, облегчая его продуктивные аспекты [9] (Caputo, Kargina, Pellegrini, 2022).

Цель работы – исследовать поведение работников в конфликте, выявить преобладающие стратегии поведения на предприятии во время производственного процесса и определить наиболее эффективный метод управления.

Научная новизна статьи определяется ее целью и задачами, заключающимися в следующем: путем эмпирического исследования показаны природа конфликта в организации, его объективные и субъективные основания, что после позволило нам разработать рекомендации по руководству управлением конфликтами в организации.

Гипотеза исследования заключается в том, что конструктивное управление конфликтом – это форма разрешения конфликта, которая устраняет те недостатки и просчеты в социально-организационной деятельности, вызвавшие его.

Для оценки правильности выбора стратегии поведения работников использовался метод анкетирования, был проведен опрос с последующим анализом.

Основная часть

Термин «конфликт» происходит от латинского «conflictus» (столкновение). Согласно Чарльзу Дарвину, биологические принципы «борьбы за существование» и «выживания наиболее приспособленных» являются причиной конфликтов. Зигмунд Фрейд и другие психологи придерживаются мнения, что врожденный инстинкт агрессии у человека является основной причиной конфликта. Современная психологическая наука определяет конфликт как столкновение взглядов, убеждений, мнений двух или более оппонентов. Участники спора могут обладать противоречивой информацией, иметь разные подходы к решению того или иного вопроса. Не научившись прислушиваться к мнению третьей стороны, часто люди заботятся только об удовлетворении собственного интереса. Особенно сложной становится ситуация, когда чувства не находят выхода, а просто замалчиваются. Образуется так называемый вакуум, через который трудно слышать и понимать друг друга. Конфликт также может возникать внутри индивида, как в ситуациях дилеммы выбора [3, c. 118] (Borzieva, 2021, р. 118).

Под конфликтом в организации понимают иерархию межличностных отношений, а именно разногласия, появившиеся на фоне различающихся мнений и взглядов при недостатке ресурсов, которые являлись в данной ситуации необходимыми потребностями. Такой диссонанс всегда требует рационального разрешения [2, 7] (Zaichenko, 2022; Todorova, Goh, Weingart, 2022).

Перейдем к последствиям конфликтных ситуаций. Общее предположение состоит в том, что конфликт имеет тенденцию негативно влиять как на отдельных лиц, так и на организацию в целом [6, 10] (Ronquillo, Ellis, Toney-Butler, 2021; Turesky, Smith, Turesky, 2020). Например, представьте себя в напряженной конфликтной ситуации. Если обратить внимание на ваше душевное состояние, то, вероятнее всего, вы напряжены, обеспокоены и не можете сосредоточиться на своей работе. Естественно, в таких ситуациях ваша производительность сказывается отрицательно. Принятые решения могут быть неуместными и неверными. Иногда они могут быть даже непрактичными, необоснованными или иррациональными. Следовательно, конфликт имеет тенденцию снижать эффективность.

Конфликтные ситуации могут не только влиять на работоспособность человека, но и приводить к психосоматическим расстройствам, наносящим ущерб здоровью человека [8] (Joo, Yoon, Galbraith, 2022). Так, конфликт приводит к определенному дезадаптированному поведению у людей, пытающихся справиться с ним.

В напряженных конфликтных ситуациях помимо психологических и поведенческих последствий конфликт также оказывает физиологическое влияние на человека [4] (Zhavoronkova, 2020). Так, в рабочей среде возникают следующие индивидуальные последствия работников:

— неудовлетворенность работой;

— апатия или безразличие к работе;

— стресс и выгорание;

— саботаж на рабочем месте;

— текучесть кадров;

— замкнутость и сопротивление изменениям;

— снижение обмена информацией и т.д.

Конфликты могут быть положительными. Прогресс и развитие цивилизации, которого мы достигли, до сих пор обусловлены конфликтом между природой и человеком. Конфликт высвобождает энергию, которая может привести к положительным, конструктивным результатам – на всех уровнях человеческой деятельности, при этом имея мотивационную ценность. Они побуждают или заряжают человека энергией для решения ситуации. Вместе с тем успешный выход из конфликта повышает уверенность в себе, неудачные же попытки делают человека более реалистичным и находчивым в поиске лучших альтернатив. Каждая организация сталкивается с внутренними и внешними конфликтами с момента своего создания [5] (Shichiyakh, Kovalenko, 2021). Тем не менее организация, которая разрешила свои предыдущие конфликты позитивными и конструктивными способами, впоследствии извлекает пользу из такого опыта. В некоторых случаях она становится лидером отрасли [4] (Zhavoronkova, 2020).

Исследователи в области психологии выделяют пять основных моделей поведения в конфликтной ситуации: сотрудничество, компромисс, игнорирование, соперничество и адаптация [1, 6] (Kotova, Maltseva, Pronina, Stets, 2021; Ronquillo, Ellis, Toney-Butler, 2021). Рассмотрим подробнее каждый стиль поведения.

1. Сотрудничество – самая сложная поведенческая модель, но и самая эффективная. Его цель – поиск решения, отвечающего интересам и потребностям всех сторон конфликта, стремление к достижению беспроигрышных вариантов. Для этого учитывается вклад каждого и выслушиваются все предложенные варианты. Обсуждения ведутся спокойно и без негативных эмоций. В разговоре для достижения результата используются доказательства, аргументы и убеждения. Этот стиль основан на взаимном уважении и тем самым помогает поддерживать долгосрочные отношения. Отсутствие хотя бы одного фактора делает данную модель поведения неэффективной. К преимуществам можно отнести то, что стороны конфликта довольны результатом, но такая модель занимает много времени. Сроки или производство могут быть отложены до тех пор, пока не будет найдено решение, что может занять много времени, в зависимости от вовлеченных сторон, и может привести к убыткам.

2. Компромисс – менее конструктивная форма поведения в конфликте. Стиль все же имеет место, особенно когда необходимо быстро разрядить накопившуюся напряженность и урегулировать споры. Компромисс напоминает «сотрудничество», но выполнен на поверхностном уровне. В чем-то каждый уступает друг другу. Поэтому в результате компромисса частично удовлетворяются интересы сторон. Этот стиль стремится найти золотую середину, где обе стороны наступают на некоторые аспекты своих желаний, чтобы можно было согласовать решение. Данная модель известна как проигрыш-проигрыш, поскольку обеим сторонам придется отказаться от чего-то, чтобы прийти к соглашению по более серьезному вопросу. Компромисс может вызвать негодование, особенно если его слишком часто используют в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью и экономно. Компромисс может подготовить почву для будущего сотрудничества, в котором обе стороны будут чувствовать себя услышанными. Менеджеры часто прибегают к такой модели как к облегчающему соглашению, однако полагаясь на эту технику, они уничтожают доброжелательность своих сотрудников и в будущем будут рассматриваться как неспособные к сотрудничеству.

3. Игнорирование характеризуется сознательным или неосознанным уклонением каким-либо образом от выяснения отношений. Человек, выбравший такую стратегию, старается не попадать в неприятные ситуации. Если они возникают, он просто уклоняется от обсуждения спорных решений. Некоторые люди довольно хорошо используют эту модель неосознанно, и это вполне оправданный ход. Игнорирование – это не всегда уход от ответственности или бегство от проблемы. В некоторых случаях эта задержка может быть подходящим решением. Это может быть эффективным стилем разрешения конфликтов, если есть шанс, что период обдумывания будет полезен или вам нужно больше времени, чтобы рассмотреть вашу позицию по самому конфликту. Однако избегание не должно заменять правильное разрешение. Откладывание конфликта на неопределенный срок может привести к большему количеству конфликтов в будущем. Если менеджер чрезмерно использует уклонение, они могут показаться некомпетентными, так как сотрудники будут думать, что он неспособен справиться с разногласиями.

4. Соперничество характерно для большинства людей. Эта модель поведения в конфликтных ситуациях отказывается идти на компромисс и не предполагает уступки другим взглядам или желаниям. Одна сторона твердо стоит на том, что она считает верным решением вопроса и не отступает, пока не добьется своего. Ценятся только свои интересы, потребности других людей не учитываются, а мнения и аргументы просто игнорируются. Соперничающая сторона всячески пытается заставить принять свою точку зрения. Участников конфликта, представляющих оппонента, принятое решение часто не устраивает, и они могут саботировать его или отказаться от отношений. Поэтому соперничество малоэффективно и редко результативно. И в большинстве случаев решения принимаются неверные, потому что чужое мнение не учитывается. Менеджеры, использующие этот стиль, показывают, что они сильны и не отступят от своих принципов. Споры решаются быстро, так как нет места для каких-либо разногласий или дискуссий. Однако менеджеры будут рассматриваться как авторитарные личности. Разрешение конфликтов путем подавления любого инакомыслия не приведет к счастливым, продуктивным сотрудникам. На эту модель не следует сильно полагаться.

5. Адаптация – эта стратегия, которая характеризуется отказом от борьбы и собственной позиции. Ситуацию смягчает уступчивость оппонента, который считает, что лучше сохранить отношения, чем ссориться и добиваться правоты. При такой модели поведения конфликт забывается, но рано или поздно он даст о себе знать. В каких случаях лучше идти на уступки? Когда потребности другого человека кажутся более важными, а его переживания в связи с этим очень сильны. Предмет разногласий не является значимым, когда в приоритете стоит поддержание хороших отношений, а не отстаивание своего мнения. Возникает ощущение, что не хватает шансов убедить собеседника в своей правоте. Этот стиль склонен к кооперативности со стороны лиц, принимающих решения, но может привести и к негодованию. Менеджеры могут создать репутацию спокойного человека, и сотрудники будут знать, что они могут высказывать свое мнение о проблемах без репрессий. Но недостатком менеджера является то, что если он использует стиль слишком часто, сотрудники считают его слабым. Использование этой техники не решит никаких проблем значимым образом.

Методы исследования

Существует множество методов управления и изучения конфликтов. Это эксперименты, методы описания и анализа конкретных случаев, интервью, опросы, разного рода экспертизы, анкетирование, изучение документов, комплексное исследование и наблюдение.

Для изучения межличностного конфликта в группах чаще всего используется традиционный метод социометрии (как правило, в виде опроса) – «Модульный подход к диагностике межличностных конфликтов» А.Я. Ансупова. Опрос включает в себя то, что каждый член коллектива оценивает свое отношение к себе и другим, квалификацию и ответственность каждого работника, качество выполнения им своих должностных обязанностей. Это оценивается по двум шкалам: от -5 до +5 и от 0 до 10 баллов. Например, один из вопросов звучал так: «Сравните важность каждого члена команды с интересами организации и с вашими личными интересами по шкале от 0 до 10». В итоге были выявлены наиболее конфликтные личности коллектива, а также многие другие связывающие характеристики.

Другой распространенной методикой, предназначенной для изучения моделей поведения в конфликтных ситуациях, является тест фрустрации Ф. Розенцвейга. Он состоит из 24 схематических контурных рисунков, на которых два или более человека ведут незаконченный разговор. Испытуемые должны были ответить на заявления людей на фотографиях, которые содержали явные или подразумеваемые обвинения против них. Каждый из полученных ответов оценивается, в соответствии с теорией Розенцвейга, по двум критериям: по направлению реакции (агрессии) и по типу реакции.

Еще один из известных – это опросник К. Томаса «Стратегии поведения в конфликтных ситуациях». Испытуемому предъявляется 30 пар суждений, каждое из которых отражало поведенческую стратегию. Он выбирает одно из двух суждений, основанных на принципах «обычно я веду себя так» или «я, вероятно, буду вести себя так». Результаты показывают, в какой степени будет выражена каждая модель поведения при конфликте: конкуренция, адаптация, компромисс, избегание и сотрудничество. Это один из самых распространенных методов диагностики поведения человека в конфликтных ситуациях, и одной из причин этого является его доказанная валидность и надежность.

Также существует анкета Ершова А.А., с помощью которой выявляются стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях, связанных с подчиненными. Ершов выделяет четыре ценностные ориентации, которые реализуются в конфликтных ситуациях: ориентация на работу и ее эффективность, ориентация на себя, ориентация на личностную перспективу и опыт, ориентация на коллегу и авторитет руководства, ориентация на служебное подчинение, ориентация на права и обязанности. Метод состоит из двенадцати конфликтных ситуаций, для которых предлагается четыре решения, которые, в свою очередь, соответствуют четырем направлениям.

Исследование проводилось 18 марта 2022 года в Госалкогольинспекции Республики Татарстан (контролирующий орган исполнительной власти). Общее количество сотрудников в организации – 110. В число респондентов входили 90 работников в возрасте 20–59 лет с различным уровнем образования и продолжительностью как общего стажа, так и стажа работы в организации.

Исследование проводилось в несколько этапов. Первый этап включает тестирование по методу К. Томаса (каждый сотрудник организации получает анкету с инструкцией и лист ответов). Второй этап – обработка полученной информации с помощью ключа метода (подсчет количества совпадений с ключом, затем перевод всего в проценты). Третий этап включал опрос, состоящий из 25 открытых и закрытых вопросов. На четвертом этапе на основе обработанных данных создаются таблицы и графики. На заключительном этапе делается вывод о преобладающей стратегии поведения у работников. Определяется наиболее эффективный метод управления.

Результаты исследования и их анализ

Было проведено эмпирическое исследование, и полученные результаты представлены ниже.

Таблица 1

Количество человек, набравших наибольшее количество баллов по каждой из стратегий

	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
Кол-во человек	12	19	21	21	17
% рабочих	14%	21%	24%	23%	19%

Источник: составлено авторами.

Рисунок 1. Количество человек, набравших наибольшее количество баллов по каждой из стратегий, %

Источник: составлено авторами.

Из полученных результатов видно, что работники прибегают ко всем пяти стилям поведения в конфликтных ситуациях в разном процентном соотношении. Наиболее ярко выражены такие стратегии, как компромисс, избегание и сотрудничество (рис. 1). Опрошенные склонны откладывать все дела и конфликты на потом либо же готовы пойти на уступки, получив что-либо взамен.

В анкете присутствовал вопрос о том, как часто возникают конфликты в организации. По мнению большинства (48%), они происходят иногда, как видно из рисунка 2. При этом всего 5% работников считают, что конфликтные ситуации в их организации встречаются очень часто.

Рисунок 2. Как часто возникают конфликты в организации?

Источник: составлено авторами.

Интересно подметить, что 62% определенно считают себя конфликтной личностью (рис. 3).

Рисунок 3. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

Источник: составлено авторами.

Работникам в одном из пунктов опроса был задан вопрос о наиболее частых причинах конфликтов в производственной деятельности. Как показывают результаты (рис. 4), преимущественно разногласия возникают из-за несправедливой оплаты труда – 60%. На втором месте по причине неправильной организации деятельности – 24%.

Рисунок 4. Причины возникновения конфликтов

Источник: составлено авторами.

Кроме того, работники могли написать или высказать свои варианты причин, которые встречались в их организации. На появление очагов напряженности в коллективе повлияли несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность.

Можно сделать выводы, что производственные конфликты возникают по причинам разногласий относительно процессов производства. Могут зарождаться между сотрудниками разных квалификаций или разных социальных категорий. Также трудовые конфликты чаще всего возникают на материальной почве.

Заключение

Возникший конфликт не следует избегать и притворяться, будто ничего не произошло. Со временем напряженность будет нарастать, и конфликтная ситуация будет только усугубляться. Следует разобраться с этими неудобными вопросами как можно скорее, прежде чем проблемы и плохие чувства войдут в повседневную работу. Появление противоречий и разногласий между двумя сотрудниками или же группами сотрудников свидетельствует о том, что пришло время улучшить межведомственную коммуникацию. Разрешение конфликтов требует достаточного количества времени. Каждая конкурирующая сторона должна услышать друг друга. Не нужно монополизировать разговор или контролировать тему, необходимо сосредоточиться на проблеме. Поиск согласия демонстрирует готовность искать точки соприкосновения и строить отношения вокруг этих элементов доверия. Если вы занимаете руководящую должность, иногда может потребоваться посредничество в конфликте на работе.

Данные тестирования и анкетирования позволяют сформулировать следующие советы по управлению и разрешению конфликтов на рабочем месте:

1. Выясните, что является источником конфликта.

2. Найдите безопасное и уединенное место для разговора.

3. Слушайте активно, и пусть каждый скажет свое слово.

4. Исследуйте ситуацию.

5. Определите пути достижения общей цели.

6. Согласуйте наилучшее решение и определите обязанности каждой стороны в разрешении.

7. Оцените текущее состояние дел и определите превентивные стратегии на будущее.

Таким образом, можно резюмировать, что существуют разные модели поведения в конфликтной ситуации, однако наиболее правильной и универсальной не существует. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и общаться с оппонентом в зависимости от нее. Вышеизложенные рекомендации позволят усовершенствовать процесс взаимовыгодного сотрудничества организации и сотрудника при выполнении поставленных целей и задач.

1. Котова О.В., Мальцева С.М., Пронина Е.Р., Стец А.В. О методах разрешения конфликтных ситуаций в организации // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2021. – № 2(35). – c. 207. – doi: 10.26140/anie-2021-1002-0037.
2. Заиченко Я. В Исследование уровня конфликтности в отделе управления персоналом // Развитие науки и практики в глобально меняющемся мире в условиях рисков. Москва, 2022. – c. 40-46.– doi: 10.34755/IROK.2022. 61.81.008.
3. Борзиева З.М. Конфликт, виды конфликта и этапы его развития // Молодой ученый. – 2021. – № 5(347). – c. 118-119.
4. Жаворонкова Т.А. Конфликтология как наука в жизни и органах государственных учреждений // Современные научные исследования и инновации. – 2020. – № 6(110). – c. 45.
5. Шичиях Р.А., Коваленко Л.В. К вопросу об эффективности управления трудовыми конфликтами в современных организациях // Вестник Академии знаний. – 2021. – № 1(42). – c. 296-301. – doi: 10.24412/2304-6139-2021-10927.
6. Ronquillo Y., Ellis V.L., Toney-Butler T.J. Conflict Management. Ncbi.nlm.nih.gov. [Электронный ресурс]. URL: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK470432.
7. Todorova G., Goh K.T., Weingart L.R. The effects of conflict type and conflict expression intensity on conflict management // International Journal of Conflict Management. – 2022. – № 1. – p. 245-272. – doi: 10.1108/IJCMA-03-2021-0042.
8. Joo B.-K.(B)., Yoon S.K., Galbraith D. The effects of organizational trust and empowering leadership on group conflict: psychological safety as a mediator // Organization Management Journal. – 2022. – doi: 10.1108/OMJ-07-2021-1308.
9. Caputo A., Kargina M., Pellegrini M.M. Conflict in virtual teams: a bibliometric analysis, systematic review, and research agenda // International Journal of Conflict Management. – 2022. – doi: 10.1108/IJCMA-07-2021-0117.
10. Turesky E.F., Smith C.D., Turesky T.K A call to action for virtual team leaders: practitioner perspectives on trust, conflict and the need for organizational support // Organization Management Journal. – 2020. – p. 185-206. – doi: 10.1108/OMJ-09-2019-0798.

Разрешение конфликтов – работа в сфере общественного питания

Организация и самоуправление

Конфликт — неизбежная и здоровая часть жизни. У каждого человека свой набор ценностей и убеждений, которые окрашивают его или ее восприятие мира. У каждого человека также есть свой набор целей, желаний и потребностей. На работе у каждого человека может быть свое мнение о том, что нужно сделать для решения проблемы. Слишком часто люди предполагают, что в конфликте должен быть победитель. Они не пытаются найти решение, которое устроит всех. Когда вы разрешаете конфликт здоровым и открытым образом, вы часто находите лучшее решение.

Люди часто конфликтуют из-за ресурсов, восприятий и ценностей. Конфликты из-за ресурсов разрешаются легче, чем конфликты из-за восприятий и ценностей. Когда шеф-повар и менеджер ресторана спорят о бюджете на ремонт, их конфликт касается ресурсов. Наиболее трудные для разрешения конфликты связаны с ценностями и убеждениями. Например, два менеджера могут спорить о подходящем способе вовлечения сотрудников в процесс принятия решений. Можно подумать, что начальнику лучше принимать решения, чем спрашивать мнение других. В зависимости от того, насколько сильно оба человека придерживаются этих убеждений, конфликт может быть очень трудно разрешить.

Не все конфликты и разногласия могут быть разрешены. Иногда нужно научиться соглашаться, чтобы не соглашаться. Когда вы научитесь уважать точку зрения друг друга, не чувствуя обиды, желания отомстить или отомстить, вы конструктивно справились с ситуацией.

На работе люди могут бояться выразить свое несогласие. Если вы постоянно избегаете конфликтов, когда ваши взгляды отличаются от взглядов других, вы можете разозлиться и обидеться. В конце концов, у вас может накопиться так много негативных чувств, что вы будете вести себя неадекватно и больше не сможете быть конструктивными.

Отсутствие вашего вклада также может снизить эффективность усилий команды. Вы можете получить ценную информацию, которая может уменьшить объем необходимой работы, или увидеть проблему с предлагаемым решением, которую никто другой не определил. Внесение своих идей, даже если изначально они противоречат чужому мнению, поможет найти наилучшее решение проблемы.

Конечно, если вы открыто заявляете о своих разногласиях, умаляя других людей, вы можете вызвать у других обиду. Точно так же, если вы слишком настаиваете на своем, вы можете приставать и запугивать других, заставляя их принять вашу точку зрения. Другая сторона может уступить, но будет чувствовать себя обиженной.

Другим часто неэффективным подходом является торг. Хотя это более эффективно, чем избегание конфликта или победа любой ценой, возможно, это не самый творческий подход. Одна сторона может предложить что-то, что ей или ей не нравится. В итоге обе стороны могут не получить то, что им нужно. Например, два менеджера, спорящие из-за средств на ремонт, могут договориться о разделении средств поровну. Однако сейчас у шеф-повара может не оказаться денег на замену неподходящего гриля. У менеджера ресторана также может не быть необходимых средств для проведения необходимого ремонта столовой.

Потратив немного больше времени на определение проблемы и желаний и потребностей каждой стороны, можно найти более творческое решение. Торг часто используется как быстрое решение.

Вы можете научиться справляться с конфликтами в позитивной и конструктивной манере, что улучшает процесс принятия решений и способствует эффективным рабочим отношениям. Эти навыки называются конфликтными навыками.

Конструктивное разрешение конфликтов — это возможность для изменений, роста и понимания. Самое важное качество в разрешении конфликта — переход от суждений о других людях и их высказываниях к любопытству. Вместо того, чтобы думать: «Джо настоящий дурак. Как он может ожидать, что кто-то купится на эту идею?» конструктивный человек думает: «Интересно, что имеет в виду Джо?»

Когда вы переходите от суждения к любопытству, задавая соответствующий вопрос, другие вряд ли будут защищаться. Они могут быть польщены тем, что вы интересуетесь их идеями. Когда люди не чувствуют себя в обороне, они с большей вероятностью будут рассматривать новые идеи и сотрудничать.

Шаги эффективного разрешения конфликтов:

1. Создайте эффективную атмосферу
2. Прояснить восприятие
3. Фокус на индивидуальных и общих потребностях
4. Используйте позитивный подход
5. Создать параметры
6. Разработайте список шагов к действию
7. Заключение соглашений о взаимной выгоде
8. Часть на хороших условиях

Создайте эффективную атмосферу

Конфликты нельзя решать в горячке, в перерывах между приготовлением еды. Если вам нужно разрешить конфликт, договоритесь о встрече в удобное время, когда вас никто не будет прерывать и не будет отвлекать. Никогда не разрешайте конфликт на глазах у клиентов и гостей. Начните обсуждение проблемы в открытой, позитивной манере.

Если вы злитесь, отложите сеанс до тех пор, пока не сможете контролировать свои эмоции. Иногда полезно перевести обсуждение в более нейтральное место. Например, вы можете договориться встретиться с этим человеком за кофе. Общественное место, где вы чувствуете себя обязанным быть вежливым, может помочь вам контролировать свои чувства. У вас будет меньше шансов действительно выплеснуть свой гнев на другого человека. Поскольку одна сторона может испугаться, оставшись наедине с другой, выберите место, где ваш разговор может быть конфиденциальным, но ни одна из сторон не будет чувствовать себя в безопасности.

Прояснить восприятие

В начале занятия уделите время каждому участнику, чтобы высказать свое мнение. Избегайте использования обвинений, таких как: «Ты меня так злишь». Вместо этого изложите свои наблюдения и чувства по поводу события. Например, вы можете сказать: «Я попросил выходной в субботу вечером, потому что моя мама уехала в гости из города. Я расстроен, потому что моя просьба не отражена в новом расписании».

Избегайте оскорбительных или подстрекательских замечаний. Если вы скажете: «Ты грубый и бесчувственный придурок!» или «Вы всегда опаздываете», слушатель, скорее всего, отключится. Он или она занимает оборонительную позицию и не желает слушать дальше. Если вы скажете: «Меня задели ваши шутки о смерти. Мой отец неизлечимо болен, и я очень за него переживаю», — скорее всего, слушатель будет готов продолжить разговор.

Когда придет ваша очередь слушать, внимательно следите за тем, что говорит человек. Используйте перефразирование, обобщение и вопросы, чтобы прояснить, что человек говорит и чувствует. Например, вы можете сказать: «То есть вы говорите, что очень разозлились, когда я попросил вас поработать в субботу. Ты хотел выходной провести с мамой. Вы думали, что я проигнорировал вашу просьбу. Если говорящий использует обвиняющий или подстрекательский язык, постарайтесь не принимать комментарии на свой счет. Задавайте вопросы, чтобы точно определить, в чем проблема.

Следите за своим языком, тоном голоса и невербальными жестами. Сохраняйте спокойствие и сосредоточенность.

Фокус на индивидуальных и общих потребностях

Узнайте, чего хочет и в чем нуждается каждый человек, чтобы разрешить ситуацию. Например, в конфликте расписаний Мартине, супервайзеру, нужен повар в штате в субботу вечером. Она не хочет платить сверхурочные. Она также хочет, чтобы повар Боб был счастлив. Он отличный, мотивированный сотрудник, и она не хотела бы его потерять.

Боб хочет отдохнуть, чтобы навестить свою мать, но ему нравится эта работа, и он не хочет рисковать ею. И Боб, и Мартина хотят решить проблему и продолжить дружеские рабочие отношения. Они разделяют заботу о бесперебойной работе ресторана. Определяя свои общие потребности, обе стороны работают над достижением консенсуса. То есть они пытаются найти решение, учитывающее потребности и мнения обеих сторон.

Используйте позитивный подход

Чтобы работать над решением, вы должны занять позицию, что вместе вы можете найти решение проблемы. Сейчас не время думать о неудачах в решении проблем в прошлом. Относитесь к соглашению так, как будто вы начинаете все сначала. Прощайте других за их ошибки в прошлом. Продолжайте с сегодняшнего дня и работайте над достижением целей, которые вы поставили.

Создать параметры

Используйте подход мозгового штурма, чтобы получить как можно больше идей, не оценивая и не критикуя их. Относитесь к каждой идее как к новому материалу, который поможет решить проблему. Помните, что идеи, которые вы считаете легкомысленными и глупыми, могут помочь вам взглянуть на проблему по-новому. По крайней мере, они помогают построить мост смеха между двумя сторонами.

Разработка шагов к действию

Отсортируйте идеи, чтобы увидеть, какие из них сработают. Поставьте цели и разработайте план действий. Создавайте короткие достижимые шаги, которые ведут к вашей общей цели.

Заключение соглашений о взаимной выгоде

Этот шаг может выглядеть как торг, но он начинается с другой точки. Смысл в том, чтобы убедиться, что вы оба получаете то, что вам нужно. Вместо того, чтобы искать компромисс, вы находите способ, при котором обе стороны могут выиграть.

Например, два менеджера обсудили свои потребности в ремонте. Оба менеджера согласились, что качество еды играет важную роль в поддержании прибыльности ресторана. Поскольку гриль влиял на время обслуживания, менеджер ресторана согласился поддержать просьбу шеф-повара и отложить работу в столовой. В свою очередь, шеф-повар согласился поддержать менеджера ресторана в следующем раунде бюджетов.

Часть на хороших условиях

Когда вы уладили конфликт или согласились не соглашаться, постарайтесь расстаться по-хорошему. Относитесь к другому человеку с уважением и достоинством. Поблагодарите человека за обсуждение проблемы с вами. Например, вы можете сказать: «Мне очень приятно, что вы объяснили свою точку зрения. Даже несмотря на то, что мы можем не согласиться по этому вопросу, я уважаю ваши убеждения». Это создает климат, в котором вы можете продолжать работать вместе гармонично. Это также означает, что у человека будет позитивный подход к решению проблемы, когда возникнет новый конфликт.

Конфликты не могут быть эффективно разрешены, если вы не можете контролировать свой гнев. Если вы злитесь:

• Сделайте несколько глубоких вдохов, чтобы успокоиться
• Скажите, что вы злитесь, и объясните, почему (не переходя в оскорбления)
• Отложите обсуждение, если не можете успокоиться
• Запишите свои ключевые моменты и проблемы, прежде чем перейти к следующему сеансу
• Переместите обсуждение в нейтральное место

Если другой человек злится, признайте его или ее чувства. Например, вы можете сказать: «Я вижу, что вы очень расстроились и разозлились, когда я попросил вас переделать план банкета». Признание чувств другого человека не означает, что вы должны с ним соглашаться. Это просто говорит человеку, что вы узнаете то, что он или она сказал или почувствовал. Если человек не может успокоиться, предложите отложить обсуждение.

Когда одна из сторон считает, что конфликта нет

Иногда вы можете расстраиваться или злиться, а другой человек не видит проблемы. Это может быть очень неприятно. Вы можете добиться большего успеха в поднятии вопроса, если будете как можно конкретнее описывать проблему и то, как она на вас влияет. При необходимости запишите свои опасения на бумаге.

Когда вы нервничаете перед столкновением с кем-то

Вы можете очень волноваться, столкнувшись с проблемой. Возможно, у вас уже были проблемы с этим человеком раньше. Возможно, проблема в диспетчере. Может быть полезно разыграть ситуацию с другом или коллегой и попросить совета о том, как более эффективно справиться с конфликтом. Заранее продумайте, что именно вам нужно для успешного решения. Организуйте встречу в нейтральном месте с человеком.

Когда другая сторона, похоже, не хочет решения

Иногда кажется, что другой стороне не нужно разрешение. В этом случае лучше всего спросить человека напрямую, хочет ли он или она найти решение. Если человек говорит да, объясните, почему вы думали, что решение не нужно. Сначала разберитесь с этими проблемами. Если человек не хочет разрешения, вы должны решить, можете ли вы жить с конфликтом или вам нужно предпринять какие-то другие действия.

Например, вы можете подумать о поиске другой работы, потому что вам не удалось разрешить серьезный конфликт с коллегой или руководителем. Однако вы также можете решить, что преимущества работы с этим человеком или на этой работе перевешивают проблемы, связанные с конфликтом. Если вы добились некоторого уважения и понимания позиции этого человека, возможно, вы сможете согласиться или не согласиться.

Некоторые люди могут не захотеть найти решение, потому что хотят, чтобы все было по-своему. Возможно, вы сумеете обойти их защиту, если приложите особые усилия, чтобы выяснить, что им нужно. Спросите их, как вы можете помочь удовлетворить их потребности, одновременно удовлетворяя свои собственные.

Когда конфликты кажутся неразрешимыми, может потребоваться найти посредника, который поможет вам решить проблему. В некоторых сообществах есть посреднические услуги. Вы также можете привлечь на работу человека, которому оба партнера в конфликте доверяют и уважают.

Когда другой человек жалуется на ваше поведение

Если вы допустили ошибку и считаете, что жалоба человека на вас справедлива, принесите соответствующие извинения. Затем озаботьтесь тем, как исправить проблему в будущем. Не извиняйтесь снова и снова. Сосредоточьтесь на принятии решения, которое исправит ситуацию. Поблагодарите человека за то, что он обратил ваше внимание на проблему.

Если жалоба несправедлива, дайте понять, что вы так считаете. Попытаться разобраться с возникшим между вами недопониманием. Возможно, ваше общение было не таким ясным, как должно быть. Постарайтесь закрыть дело таким образом, чтобы расстаться по-хорошему. Даже если заявитель мог быть неправ или дезинформирован, не пытайтесь выставить его или ее глупым или спорить о незначительных деталях. Найдите способ поблагодарить. Например, можно сказать: «Спасибо, что обсудили это со мной».

Работа с жалобами клиентов — это особое применение навыков разрешения конфликтов. Недовольные клиенты могут иметь очень негативное влияние на ваш бизнес. Большинство предприятий общественного питания зависят от повторных сделок и рекламы из уст в уста. Когда клиент недоволен едой или обслуживанием, вы теряете потенциальный бизнес в будущем. Вы также можете потерять других клиентов, которые слышали о плохом опыте вашего клиента, поскольку люди с большей вероятностью поделятся плохим опытом, чем хорошим. Особенно сегодня, когда на таких сайтах, как TripAdvisor и Yelp, обычному человеку стало очень легко публиковать отзывы о своем опыте.

Клиенты, которые жаловались и чьи жалобы были рассмотрены удовлетворительно, с большей вероятностью станут постоянными клиентами, чем те, кто не жаловался в первую очередь. Это потому, что многие недовольные клиенты просто уходят и никогда не возвращаются. Жалоба – это возможность узнать, какие ошибки допустила ваша компания, и исправить их, превратив недовольных клиентов в довольных. В интересах вашей компании оперативно и удовлетворительно разрешать жалобы клиентов.

Вы можете получить жалобу независимо от того, несете ли вы ответственность за проблему. Если вы займёте позицию «Это не моя ответственность; Я не могу вам помочь», клиент станет еще более сердитым, и с ним будет трудно иметь дело. Клиенты, которые жалуются, хотят, чтобы к ним относились серьезно и с уважением. Они могут требовать немедленных действий, компенсации или наказания для человека, который их обидел. Они также могут захотеть решить проблему, чтобы она не повторилась.

Чтобы справиться с жалобой, вы должны уметь решать проблемы. Необходимые навыки:

• Распространение гнева
• Как понять, когда нужно перейти к решению проблемы
• Решение проблем
• Знание границ власти

Распространение гнева

Когда клиент жалуется, он или она может резко и негативно отреагировать на ситуацию. Возможно, это была последняя капля за день, полный разочарований. Вы должны справиться с эмоциями и расстройством, прежде чем сможете решить проблему. Пока эмоции не успокоятся, человек не в состоянии услышать логические предложения и решения.

Когда кто-то злится и жалуется, самому легко разозлиться. Вам нужно сохранять спокойствие и контролировать себя. Поддерживайте зрительный контакт и принимайте заинтересованную позу, тон голоса и выражение лица.

Не принимайте жалобу на свой счет. При необходимости сделайте несколько глубоких вдохов, чтобы успокоиться. Поощряйте человека выпустить пар. Извинитесь и признайте чувства человека. Извиняйтесь искренне и с достоинством. Не извиняйтесь так униженно (жалким, униженным образом), чтобы покупатель не начал сомневаться в вашей искренности. Проявите сочувствие, кивая, побуждая человека закончить рассказ. Обязательно будьте активным слушателем. Убедите человека, что вы хотите помочь решить проблему.

Когда человек спокоен и способен всесторонне обсудить ситуацию, можно переходить к этапу решения проблемы. Спросите клиента, что он или она хотели бы сделать, чтобы разрешить ситуацию. Предлагайте решения, которые находятся в пределах ваших полномочий. Согласуйте решение. Если вы не можете предложить удовлетворительное решение, помогите человеку подать жалобу менеджеру или владельцу. Если это невозможно сразу, получите от человека полную информацию о проблеме и пообещайте передать информацию. Сообщите человеку, когда ответит владелец или менеджер. Всегда благодарите человека за то, что он обратил ваше внимание на жалобу.

Если вы отвечаете за сотрудников, убедитесь, что они понимают эффективные процедуры разрешения жалоб. Убедитесь, что они знают, как вы хотите, чтобы жалобы обрабатывались в вашем ресторане. Многие компании придерживаются политики «не задавать вопросов». Если клиенты возвращают пункт меню, пункт заменяется бесплатно или их деньги возвращаются.

Разрешение конфликтов | Беркли

Услуги и поддержка студентов

Стандарты сообщества и разрешение конфликтов

• Встретить команду
• Процесс стандартов сообщества
• Студенческий кодекс общественных норм
• Ожидания и ресурсы сообщества за пределами кампуса
• Сообщить о нарушении
• Апелляционные запросы
• Годовая статистика
• Часто задаваемые вопросы

Конфликт — нормальное, здоровое, повседневное явление. Успешное разрешение конфликтов может предоставить возможности для роста, развития и обучения. Беркли стремится помочь учащимся улаживать и разрешать межличностные конфликты, а также дает учащимся навыки успешного преодоления конфликтов на протяжении всей их жизни.

 

Скачать инфографику.

Письменный рассказ для слабовидящих или других лиц, предпочитающих этот формат

Конфликт-коучинг и посредничество 

Что такое посредничество?

Посредничество — это официальный разговор между двумя или более людьми, который ведет обученный сотрудник, роль которого состоит в том, чтобы быть нейтральным проводником в ходе разговора. Посредничество — это прекрасная возможность для всех сторон, вовлеченных в конфликт, высказать свои опасения, работая вместе над поиском решения.

Посредники не принимают чью-либо сторону. Посредничество помогает людям прийти к соглашению. Во время медиации выслушиваются все.

Что такое конфликтный коучинг?

Учащиеся могут запланировать неформальную встречу один на один с сотрудником, чтобы помочь создать свой личный стиль конфликта или обсудить текущий конфликт, который у них есть с кем-то. Конфликт-коучинг — отличный вариант для студентов, которые не хотят формального посредничества, но нуждаются в помощи, чтобы самостоятельно справиться с текущим конфликтом.

Разговор один на один:

• создает дорожную карту для самостоятельного преодоления конфликта.
• развивает и укрепляет навыки, используемые для поддержки способности людей участвовать в конфликтах, управлять ими или разрешать их.

Чтобы запросить коучинг или посредничество в конфликтных ситуациях, отправьте электронное письмо по адресу [email protected].

---

Поддержка по разрешению конфликтов

Запросите коучинг или официальное посредничество в области стандартов сообщества и разрешения конфликтов, используя эту форму (требуется вход в систему).

Жилищно-образовательный персонал

Если у вас возник конфликт с соседом по комнате в кампусе или членом общежития, ваш консультант по месту жительства и директор общежития могут помочь вам разрешить его. Эти сотрудники обучены помогать учащимся находить решения конфликтов, чтобы у всех была успешная среда для жизни и обучения.

Стили конфликта 

Существует пять распространенных подходов к конфликту. Хотя у каждого есть один стиль, который они используют чаще всего, каждый подход может быть полезен в определенных ситуациях. Вы можете пройти эту оценку стилей конфликта, чтобы узнать больше о своем личном стиле конфликта.

Советы по разрешению конфликтов

• Используйте свои слова.  Чтобы разрешить конфликт, вам нужно поговорить о том, что вы испытываете и чувствуете. Используйте «я»-утверждения, чтобы точно выразить свои чувства.
• Слушайте, чтобы понять, а не отвечайте.  Активно слушайте, что говорит другой человек. Не пытайтесь обдумывать свой ответ, пока другой человек говорит, иначе вы упустите ключевые моменты и конфликт продолжится.
• Сравните воздействие с намерением.  Помните, речь идет о влиянии, которое вы оказали на человека, а не о ваших намерениях.