Конструктивный и деструктивный конфликт это: конструктивные и деструктивные последствия, способы урегулирования и разрешения

Как принять конструктивный конфликт

Большинство из нас в какой-то момент сталкивались с конфликтом на рабочем месте, независимо от того, были ли мы непосредственно вовлечены в него или просто были свидетелями конфликта между коллегами.

Конфликт на рабочем месте наносит ущерб не только вовлеченным сторонам, но и всему коллективу. Это отрицательно сказывается на производительности труда сотрудников.

Тем не менее, конфликты на рабочем месте являются обычным явлением, затрагивая 26% сотрудников в прошлом году.

Многие из нас склонны думать о конфликте как о разрушительной силе, и это может быть так, когда он приводит к гневу, разочарованию, антагонизму и негативным результатам.

Но, по словам психолога OSU доктора Луизы Дус, конфликт может быть положительным, если он:

• Помогает людям увидеть разные точки зрения и идеи
• Приводит к большему взаимодействию и сотрудничеству
• Помогает прояснить или переоценить проблемы
• Укрепляет межличностные отношения

Чтобы понять, как конфликт на рабочем месте может быть конструктивным, давайте посмотрим, что его вызывает.

Что вызывает конфликт на рабочем месте?

Конфликт на рабочем месте может принимать различные формы. Оно может возникать из-за разногласий по поводу работы, личных столкновений, домогательств, издевательств и многого другого.

Во многих случаях, таких как запугивание или домогательство, конфликт носит разрушительный характер, и руководство должно серьезно относиться к таким случаям.

Но в других случаях конфликт может привести к положительным результатам, если он будет правильно урегулирован. Давайте посмотрим на некоторые примеры.

Примеры деструктивного конфликта

Межличностный конфликт между двумя товарищами по команде: Это может быть просто столкновение личностей или повторяющееся поведение, ведущее к конфликту, например, регулярное воровство чьего-то обеда или шум, когда кто-то пытается сосредоточиться .

Дискриминация, преследование или запугивание: Лидеры должны быстро выявлять такие ситуации и вмешиваться как можно скорее.

Примеры конструктивного конфликта

Творческий конфликт: Это может быть что-то вроде мозгового штурма. Как правило, это приводит к конструктивному обсуждению и обсуждению.

Вызов статус-кво: Организации, которые учатся слушать тех, кто не принимает решения, извлекают выгоду из своих инновационных идей.

1: Спросите себя, как вы относитесь к конфликту

«Я пережил несколько ужасных вещей в своей жизни, некоторые из которых произошли на самом деле». – Марк Твен

Как вы относитесь к тому, что ваша точка зрения подвергается сомнению?

Многим это кажется конфликтом. А сам конфликт можно определить и пережить по-разному.

С разногласием можно столкнуться (я вам покажу), это может быть конструктивный разговор (давайте разберемся вместе), или это может быть поле битвы, которого нужно бояться и избегать любой ценой (я не могу этого сделать ).

То, как мои клиенты определяют конфликт, часто определяет то, как они в нем участвуют. И я заметил, что их опыт в значительной степени зависит от их мыслей и эмоций, связанных с конфликтом.

Конфликт можно определить и пережить по-разному Click To Tweet

Первый шаг — спросить себя: как я отношусь к конфликту?

Я вам покажу → Давайте сделаем это вместе → Я не могу этого сделать

Следующий шаг — выяснить, как вы туда попали.

2: Оцените свои эмоции

Исследования показали, что чем позитивнее мы себя чувствуем, «тем гибче и креативнее мы подходим к работе».

Эмоции созданы нами по важным причинам: они предоставляют нам важную информацию даже в контексте рабочего конфликта.

К сожалению, мало кто из нас научился эффективно ориентироваться в своих эмоциях и проверять их как средство разрешения конфликтов.

Когда вы размышляете о прошлых случаях, когда вы сталкивались с кем-то, кто придерживался другой точки зрения, какая эмоция чаще всего присутствовала у вас?

• Агрессивные эмоции: недоверие, обида, гнев
• Положительные восприимчивые эмоции: уверенность, любопытство, оптимизм
• Избегающие эмоции: страх, уязвимость, неуверенность

Оптимальное эмоциональное пространство для конструктивного конфликта — переживание восприимчивых положительных эмоций.

Исследования показали, что чем позитивнее мы себя чувствуем, «тем более гибкими и творческими мы подходим к своей работе».

3: Проверьте свою историю

На своих коуч-сессиях я обнаружил, что мы делаем много предположений о том, что думают другие люди, а затем действуем в соответствии с этими предположениями, как если бы они были правдой/фактами.

А благодаря склонности к негативу наш мозг гораздо лучше фиксирует угрозы, чем видит возможности.

Доктор Аарон Бек, отец когнитивной терапии, много писал о психологии когнитивных искажений, которые играют ключевую роль в искажении нашего «прочтения» ситуации и заставляют нас верить, что то, что мы чувствуем, «должно быть правдой». ».

Это может помешать лидерам вступить в конструктивный конфликт. Когда мы пытаемся осмыслить ситуацию, мы можем создать историю через призму негатива, которая до крайности влияет на наш опыт конфликта («Я покажу вам» ИЛИ «Я не могу этого сделать») и ведет к к отрицательным результатам.

Возможно, вы удивитесь, обнаружив, что мы создаем детали (которые воспринимаются как факты) о ситуации, которой даже не существует. Вот пример.

Предположение : «Джейн не хочет проводить дополнительный анализ данных, потому что ее не волнует влияние на наших клиентов; она просто хочет, чтобы проект был завершен к ее предстоящему обзору производительности».

Правда : Мы не знаем, почему Джейн не согласна с проведением анализа данных, потому что мы никогда не спрашивали ее.

Чтобы понять свое эмоциональное состояние, проверьте, какие мысли проносятся в вашем уме в связи с ситуацией.

Я часто предлагаю своим клиентам записывать свои мысли на бумаге. Слова, кажется, имеют больше смысла, когда мы выбрасываем их из головы.

Наши мысли создают наш текущий опыт, но мысли — это всего лишь мысли, они не обязательно являются фактами или правдой.

4 вопроса Байрон Кэти отлично подходят для проверки нашего потенциально ошибочного мышления.

Я предлагаю поработать над этими вопросами для каждой мысли, которую вы записали.

• Это правда? (т. е. верна ли эта мысль?)
• Можете ли вы абсолютно точно знать, что это правда?
• Как вы реагируете, когда верите в эту мысль?
• Кем бы ты был без этой мысли?

Если вы измените свой взгляд на вещи, вещи, на которые вы смотрите, изменятся. – Уэйн Дайер

Некоторые из нас также делают предположения о том, насколько мы заслуживаем того, чтобы внести свой вклад в разговор.

В результате наш внутренний диалог может стать источником неуверенности, которая мешает нам высказаться. «Я недостаточно достойный член команды, чтобы бросить вызов статус-кво» или «Кто я такой, чтобы опрокидывать тележку с яблоками?»

В этом случае может быть полезно посмотреть вовне себя, чтобы преодолеть свое избегание конфликтов. Я обнаружил, что те, кто не может говорить за себя, могут яростно отстаивать интересы других.

Спросите себя — кто еще из тех, кто мне небезразличен, подвергается воздействию?

Если ваши товарищи по команде также чувствуют себя перегруженными и испытывают нехватку ресурсов для нового проекта, вы можете найти в них смелость высказать свои опасения и взять на себя роль посредника, который может помочь привести к положительному результату.

4: Думайте обоюдно-выигрышно

Наше настроение играет ключевую роль в конструктивном управлении конфликтами. Помимо того, что я учу своих клиентов вступать в беседу с позитивными намерениями, я призываю их выбирать беспроигрышный образ мышления.

Есть четыре общие стратегии ведения переговоров, которые я связываю с конфликтным мышлением.

«Я вам покажу» = Вы проиграли, они выиграли, или Вы выиграли, они проиграли в ущерб рабочим отношениям.

«Я не могу этого сделать» = Вы проигрываете, они проигрывают — Если вы предпочитаете избегать конфликта или разделять наши разные взгляды на что-то, вы проигрываете, потому что ваши потребности остаются неудовлетворенными, и мы оба проигрываем на разнообразие точки зрения.

«Сделаем это вместе» = Win-Win — Вот где мы хотим быть. «Цель беспроигрышных переговоров (или установок) состоит в том, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон и оставить обе стороны с ощущением, что они в некотором роде выиграли после события (обсуждения)».

Мы можем достичь беспроигрышных результатов, если верим в их возможность, и можем лучше всего ориентироваться в них, когда мы готовы.

Фред Кофман рекомендует вступить в разговор с «Лучшей альтернативой согласованному соглашению» или BATNA.

Четкое понимание BATNA является ключевым фактором, но Кофман говорит, что вы всегда должны работать над ее улучшением.

Перед конструктивным конфликтным разговором постарайтесь придумать как можно больше возможных исходов, которые бы соответствовали вашим потребностям и интересам, а также интересам другой стороны.

Спросите себя: «Что еще может помочь мне чувствовать себя более слаженно или с пониманием к этой проблеме?»

Этот рабочий лист может быть полезен при подготовке к взаимовыгодному мышлению.

5: Пример желаемого поведения для подражания

После того, как вы нашли время, чтобы проверить себя и сделали домашнее задание, чтобы подготовиться к беспроигрышному подходу, установите намерение стать образцом для подражания положительного поведения, которое, по вашему мнению, приведет к конструктивный разговор.

Уважительное обращение — Занимайтесь конструктивно, демонстрируя ценность и самоуважение других.

Доверие — Выразите себя таким образом, чтобы показать людям, что, по вашему мнению, они заботятся о вас, на них можно положиться и что они будут максимально соответствовать вашим ожиданиям.

Если в какой-то момент вы почувствуете, что разговор зашел слишком далеко от запланированного конструктивного разговора и превратился в зону неловкой конфронтации, выскажите свое беспокойство и почтительно попросите сделать короткую передышку или перенести встречу.

6: Обеспечьте согласованность: повторите свое восприятие разговора

В конце конструктивного разговора уделите пять или 10 минут каждому из вас, чтобы подвести итог своего понимания, согласованных решений и любых следующих шагов, касающихся действий, ответственности, или требуется последующее наблюдение.

Вы также можете назначить одного человека, который будет отправлять краткое резюме по электронной почте.

Если ваш обзор обнаружит продолжающееся несоответствие или спор, открыто обсудите, какие варианты вы готовы возобновить для преодоления разрыва.

7: Выразите признательность

Если вы оценили беседу как успешно конструктивную, поблагодарите своего товарища по команде за его вклад.

Возможно, вы даже захотите «похвалить в спину» (противоположность удара ножом в спину) и сообщить другим о вашем замечательном конструктивном разговоре.

Похвала в спину, в конце концов, отразится на вашем товарище по команде.

8: Создайте культуру общения

Для нас, руководителей, важно осознавать ту роль, которую мы играем в создании культуры, в которой наши товарищи по команде чувствуют себя комфортно, участвуя в обсуждениях, особенно когда они высказывают разные точки зрения.

Разрушительный конфликт плохо сказывается на моральном духе всей команды, а не только ее участников.

Конфликт может снизить производительность и повлиять на результат и эффективность организации, что делает управление конфликтами важным навыком лидерства.

Лидеры должны действовать быстро, чтобы разрешить конфликт, как только он будет обнаружен или обнаружен. Это предотвратит эскалацию и предотвратит любые судебные иски, которые могли возникнуть в связи с этим.

Хорошее управление конфликтами начинается с наличия кодекса поведения для сотрудников, который все новые сотрудники должны прочитать и подписать в процессе адаптации.

Ваша организация также должна иметь политику разрешения конфликтов и протоколы, которым необходимо следовать в случае домогательств или дискриминации, включая дисциплинарные меры.

Вмешательства, такие как коучинг или тренинги по общению, могут помочь сотрудникам найти способы без страха высказать свое мнение.

Если конфликт затрагивает ваших непосредственных подчиненных, вмешайтесь, как только вы поймете, что возникла проблема. Часто медиация — это все, что нужно для разрешения спора.

В этом случае применимы шаги, описанные выше: поддержание позитивного отношения, уважительное общение и поиск взаимовыгодного решения — все это ключ к прекращению деструктивного конфликта.

Лидеру важно помнить, что личные конфликты иногда неизбежны. В этом случае работайте с обеими сторонами, чтобы найти приемлемое решение.

Краткое изложение «Конструктивные конфликты: от эскалации к разрешению»

Краткое изложение

Краткое изложение, написанное Таней Глейзер, Консорциум по исследованию конфликтов

Ссылка: Луи Крисберг, Конструктивные конфликты: от эскалации к разрешению (Лэнхэм, Мэриленд: Rowman & Littlefield, 1998).

Крисберг ищет способы ограничить разрушение, связанное с конфликтами. Для этого он разрабатывает всеобъемлющую теорию конфликта, сосредоточив внимание на том, как конфликты могут стать деструктивными или конструктивными. Крисберг опирается на эмпирические исследования того, как люди на самом деле ведут конфликты конструктивно или деструктивно. Он также опирается на многие современные теории конфликта.

Типы и источники конфликтов

Главы 1 и 2 описывают разновидности, стадии и основы социальных конфликтов. «Социальный конфликт возникает, когда два или более человека или группы проявляют убежденность в том, что у них несовместимые цели». 2] Конфликты различаются по характеру затрагиваемых вопросов, характеру и отношениям между противниками, контексту, средствам, используемым для ведения борьбы, и исходу. Эти элементы влияют на то, в какой степени конфликт будет деструктивным или конструктивным. Конфликты имеют тенденцию к деструктивности, когда используемые средства суровы и вредны. Деструктивные конфликты увеличиваются в масштабах и имеют тенденцию становиться самовоспроизводящимися. Исходы конфликта имеют тенденцию быть разрушительными, когда они применяются в одностороннем порядке, без учета интересов другой стороны. В конструктивных конфликтах чаще используются убеждения и позитивные побуждения. Конструктивные результаты — это те, которые являются взаимоприемлемыми и поддерживают постоянные отношения между сторонами. Большинство конфликтов включает в себя сложную смесь конструктивных и деструктивных элементов, и эта смесь может меняться в ходе конфликта.

Крисберг описывает четыре различных подхода к пониманию происхождения социальных конфликтов. Теоретические подходы сосредоточены на поиске фактических или объективных условий, которые вызывают у участников чувство конфликта. Другие подходы подчеркивают роль внутренних факторов, таких как человеческая природа или основная природа социальных взаимодействий или систем, в возникновении конфликтов. Подход теории систем исследует, как особенности социальной системы порождают конфликт. Теория систем рассматривает влияние таких характеристик, как культура, ценности, институты, баланс сил и социальные изменения на возникновение конфликтов. Наконец, некоторые теоретики рассматривают конфликт как продукт отношений между противниками. С этой точки зрения конфликты возникают в первую очередь из-за отношения сторон друг к другу, а также из-за различий и неравенства между сторонами.

Крисберг видит важную информацию в каждом подходе. Он утверждает, что эти подходы в значительной степени совместимы, и предлагает синтез этих подходов. Их можно комбинировать, рассматривая любой конкретный конфликт как часть более крупной системы взаимосвязанных конфликтов. Конфликты связаны с течением времени, а также через общие проблемы и стороны. Поскольку конфликты сложны и разнообразны, один подход может быть более полезным для понимания одного конкретного аспекта конфликта. Однако для полного понимания конфликта потребуется все.

Возникающие конфликты

В третьей главе рассматривается, как потенциальные конфликты становятся явными. Крисберг утверждает, что «конфликт возникает, когда члены одной или нескольких потенциальных конфликтующих сторон развивают общую идентичность, порождают чувство недовольства, формируют цель изменить другую сторону, несущую ответственность за недовольство, и приходят к выводу, что они могут вызвать это изменение» [с. 91] Каждый из этих элементов идентичности, недовольства, цели и веры в возмещение ущерба необходим для возникновения конфликта (хотя ни один из них сам по себе не достаточен). Развитию общей идентичности способствуют однородность членов внутри группы, наличие легкого общения между членами группы, наличие четких и устойчивых групповых границ, организационный потенциал группы. Развитию общей идентичности также способствует наличие противоборствующей группы.

Жалобы могут возникать из разных источников. Они могут возникать из чувства лишения или из чувства лишения по отношению к какой-либо другой группе. Лишение должно рассматриваться как незаконное или несправедливое. Изменения в характере существующих отношений или причинение вреда действиями другого человека могут вызвать недовольство. Когда другая сторона рассматривается как причина недовольства, конфликт созрел для возникновения. Пострадавшая сторона формирует цель, направленную на другую сторону, обычно требуя, чтобы другая сторона каким-либо образом удовлетворила жалобу. Такие спорные цели могут принимать самые разные формы, некоторые из которых более конструктивны, чем другие. Крисберг, однако, указывает, что для того, чтобы сформировалась спорная цель, потерпевшая сторона должна не только верить, что другой является причиной их недовольства, но и верить, что другой имеет возможность каким-то образом возместить недовольство. Анализ возникновения конфликтов, проведенный Крисбергом, имеет важные политические последствия для предотвращения конфликтов. Поскольку каждый из этих факторов должен присутствовать для возникновения конфликта, вмешательство в любой момент может быть эффективным для предотвращения конфликта.

Стратегии конфликтов

В главах 4 и 5 обсуждаются различные стратегии ведения конфликтов и исследуются факторы, влияющие на выбор стратегии. Стратегии конфликта — это «способы для противников прийти к совместному решению спорных вопросов». 118] В разных стратегиях конфликта используются различные комбинации побудительных мотивов. Существует три основных типа побуждения: принуждение, убеждение и вознаграждение. Конфликты также могут вестись в регулируемых, институционализированных формах или могут быть относительно неконтролируемыми. Терроризм является примером крайне принудительной, нерегулируемой стратегии конфликта. Ненасильственные действия — это стратегия, основанная на убеждении с некоторым принуждением и обычно осуществляемая в хорошо регулируемых, институционализированных формах, таких как забастовка.

Участники конфликта обычно используют различные стратегии в ходе конфликта. Крисберг отмечает, что хотя каждая сторона пытается навязать свою предпочтительную стратегию конфликта, ни одна из сторон не может диктовать свою совместную стратегию конфликта. Индивидуальные стратегические выборы сторон объединяются в ходе борьбы, чтобы выработать совместную стратегию. Выбор стратегии конфликта также способствует конструктивности или деструктивности конфликта. Широкое использование принуждения имеет тенденцию быть разрушительным. Незаконные или нерегулируемые способы ведения конфликта также имеют тенденцию быть более разрушительными.

Крисберг выделяет четыре основных фактора, влияющих на выбор сторонами стратегии конфликта. Этими факторами являются цели сторон, характер каждой стороны, отношения между сторонами и более широкий социальный контекст конфликта. Характер цели оказывает большое влияние на средства, используемые для ее достижения. Многие люди считают, что их средства должны соответствовать их целям; правосудие не должно осуществляться несправедливым образом. Убеждение обычно используется, когда цель состоит в том, чтобы изменить убеждения другой стороны или улучшить отношения между сторонами. Поощрения обычно используются, когда цель состоит в том, чтобы побудить другую сторону выполнить какое-то новое действие, тогда как угрозы (принуждение) используются, когда цель состоит в том, чтобы заставить другую сторону прекратить какое-либо действие. Внутренние характеристики каждой стороны также влияют на выбор стратегии. Например, исследования показали, что люди с низким социально-экономическим статусом реже используют институционализированные конфликтные стратегии. На выбор стратегии могут влиять как широкие культурные различия, так и конкретные групповые идеологии. Структура группы и доступные ресурсы также определяют выбор стратегии. Характер взаимоотношений сторон определяет выбор стратегии. Стороны с высоко интегрированными отношениями с меньшей вероятностью прибегают к насилию и принуждению. Восприятие и ожидания относительно другой стороны влияют на выбор стратегии. Баланс сил, по-видимому, является фактором выбора стратегии, хотя его влияние не всегда постоянно.

Наконец, более широкий социальный контекст определяет выбор сторон. Влияющие факторы включают наличие легитимных социальных институтов для урегулирования конфликтов, а также наличие общих норм относительно надлежащего поведения для каждой группы и соответствующих способов ведения конфликта. Фактором влияния может быть наличие реальных или потенциальных союзников, равно как и степень интеграции в более крупную социальную систему.

Эскалация

Процесс эскалации конфликта рассматривается в шестой главе. «Эскалация конфликта обычно относится к усилению тяжести используемых принудительных побуждений и расширению масштабов участия в конфликте». 151] Эскалация часто разрушительна. Анализ Крисберга фокусируется на эскалации остроты конфликтов. Он начинает с изучения аспектов эскалации, которые являются внутренними для каждой стороны. Психологические особенности, которые способствуют эскалации, включают избирательное восприятие, ловушку предшествующими обязательствами, кризисное мышление и тенденцию оправдывать прошлые действия путем пересмотра своих целей. Определенная организационная динамика также может способствовать эскалации. Например, конкуренция за лидерство внутри группы способствует подъему экстремистских лидеров. Точно так же по мере того, как конфликт затягивается, менее преданные члены с большей вероятностью выпадают, оставляя группу членов, твердо приверженных позиции группы. Особенности взаимоотношений сторон могут способствовать эскалации. Наличие спорного поведения создает самоосуществляющееся ожидание дальнейшего спорного поведения. По мере продолжения конфликта отношения противников становятся все более поляризованными. Возникают также новые проблемы, обостряющие масштабы конфликта. Наконец, третьи стороны могут рассматривать конфликт как возможность извлечь выгоду для себя и поэтому могут присоединиться к конфликту или разжечь его.

Эскалация может продлить конфликт и привести к неразрешимым конфликтам, хотя эскалация не всегда приводит к затяжным неразрешимым конфликтам. Конфликты, которые становятся затяжными или неразрешимыми, имеют тенденцию быть разрушительными. Крисберг исследует факторы, которые способствуют деструктивным типам эскалации. Стратегии насильственного конфликта, которые дегуманизируют противника, как правило, приводят к затяжному или неразрешимому конфликту, равно как и стратегии, использующие присутствие противника в качестве оправдания для какого-либо желаемого образа действий, и стратегии, предназначенные для провокации противника. Конфликты из-за жизненно важных интересов с большей вероятностью приведут к деструктивной эскалации. Многосторонние споры, как и многосторонние споры, с большей вероятностью могут привести к деструктивной эскалации. Однородные группы лучше способны выдерживать эскалацию конфликта, чем внутренне неоднородные группы. Реакция противника на спорное поведение является важным фактором деструктивной эскалации конфликта. Однако то, является ли конкретный ответ эскалацией или нет, во многом зависит от его контекста.

Деэскалация

Деэскалация, тема седьмой главы, относится к уменьшению серьезности или масштаба конфликта. Деэскалация не всегда ведет к разрешению конфликта, но всегда предшествует разрешению конфликта. Как и в случае эскалации, процесс деэскалации включает в себя ряд факторов. Некоторые психологические особенности, которые способствуют эскалации, также могут способствовать деэскалации. Если можно заставить сторону сделать примирительные жесты, то тенденция оправдывать прошлые действия пересмотром своих целей будет способствовать деэскалации. Симпатия и эмпатия также способствуют этому. Быть бдительным и контролировать психологические тенденции к эскалации может облегчить деэскалацию. Точно так же некоторые организационные факторы, которые способствуют эскалации конфликта, также могут быть способствующими факторами. Увеличение издержек конфликта может благоприятствовать альтернативному лидерству в борьбе за групповое лидерство. Попытки руководства подавить инакомыслие внутри группы могут фактически спровоцировать еще большее инакомыслие. Деэскалация может создать новые интересы, которые, в свою очередь, будут способствовать дальнейшей деэскалации. Некоторые динамики отношений поощряют эскалацию, в то время как другие поддерживают деэскалацию. Тенденцию к взаимности в отношениях можно использовать для поддержки деэскалации. Этому также можно способствовать, учась на опыте противника. Наконец, общие нормы могут возникнуть в ходе конфликта. Такие нормы часто служат для сдерживания дальнейшего конфликта. Стороны могут предотвратить эскалацию и способствовать деэскалации, сосредоточив внимание на первоначальных проблемах, а также укрепляя связи и взаимодействие с другой стороной. Наконец, третьи стороны могут действовать для деэскалации конфликтов, моделируя соответствующие стратегии. Они могут действовать, устанавливая ограничения на серьезность средств конфликта или выступая в качестве посредников.

В то время как психологические и организационные факторы играют роль, изменения в условиях, лежащих в основе конфликта, часто являются наиболее важным фактором, способствующим деэскалации. Потеря веры в справедливость или легитимность своей цели может подтолкнуть сторону к деэскалации, как и провал прошлых жестких принудительных мер. Растущая экономическая или социальная взаимозависимость между противоборствующими группами может привести к деэскалации. Возникновение других конфликтов может послужить снижению относительной важности текущего конфликта и, таким образом, способствовать деэскалации меньшего спора.

Процессы деэскалации сложны и зависят от контекста. Крисберг утверждает, что простого правила для деэскалации конфликтов не существует. Скорее, политика должна быть тщательно согласована с конкретным набором условий. При разработке политики деэскалации важно учитывать один важный фактор: в какой момент в ходе конфликта предпринимаются усилия по деэскалации. Другой – желаемая степень деэскалации. Крисберг описывает три таких политики, которые подходят (соответственно) к конфликтам с низкой эскалацией, кризисом и затянувшимся тупиком. Возможные цели деэскалации включают краткосрочные цели предотвращения дальнейшей эскалации и прекращения насилия, а также долгосрочные цели снижения взаимного антагонизма и принятия стратегии решения проблем конфликта.

Легче всего деэскалировать конфликт на ранней стадии, когда уровень эскалации низок. К сожалению, на данном этапе зачастую трудно проявить политическую волю, необходимую для урегулирования конфликтов. Эффективная краткосрочная политика деэскалации для конфликтов низкой интенсивности включает использование ненасильственных действий, разъединение проблем и изоляцию конфликта, использование взвешенной взаимности и посредничество. Долгосрочные цели следует решать путем поощрения общей идентичности между сторонами, уменьшения неравенства, смягчения конфликта путем привлечения большего числа заинтересованных сторон и развития институтов для регулирования таких конфликтов. Деэскалация становится более актуальной, когда конфликты резко перерастают в кризисы. Однако это чувство безотлагательности может привести к плохому мышлению и может помешать эффективным действиям. Предоставление сторонам времени на обдумывание ситуации является одной из эффективных краткосрочных мер по деэскалации. Использование посредника и создание возможностей для сохранения лица также эффективны. В долгосрочной перспективе переосмысление спора, участие в укреплении доверия и развитие связей между сторонами будут способствовать деэскалации.

В случае затяжных конфликтов эффективная краткосрочная политика деэскалации включает использование дипломатии второго пути, изоляцию конфликта, примирительные жесты, призванные успокоить противника, и принятие на себя ответственности за свои прошлые действия. Посредничество может быть полезным. Такие стратегии, как постепенное взаимное снижение напряженности (GRIT) или «око за око», могут привести к более долгосрочной деэскалации. Другие долгосрочные политики деэскалации включают в себя укрепление доверия, обучение разрешению конфликтов, содействие улучшению коммуникации, а также развитие общей идентичности и первоочередных целей.

Посредники и третьи стороны могут играть важную роль в содействии деэскалации. В восьмой главе Крисберг исследует использование посредников для деэскалации конфликта. Посредники часто наиболее полезны, когда они действуют как посредники. Посредники могут оказывать любую из ряда услуг. Они могут предоставить нейтральное место для встречи сторон. Они могут передавать информацию между сторонами, тем самым ограничивая недопонимание и враждебное поведение. Посредники также могут привнести в переговоры новую информацию и ресурсы. Присутствие посредника иногда является катализатором, необходимым для начала переговоров. Посредники могут помочь сторонам справиться с сильными эмоциями и преодолеть враждебность. Они могут помочь сторонам разработать новые возможности урегулирования и, при необходимости, новые переговорные процедуры. Часто давление посредника играет ключевую роль в удержании сторон за столом переговоров и достижении соглашения. Крисберг отмечает, что эти посреднические действия не только дополняют друг друга, но и синергичны.

Характер роли посредника, то есть то, какую из вышеперечисленных услуг он оказывает, зависит от четырех основных факторов. Культурная обстановка конфликта имеет большое значение, поскольку обычно существуют культурные нормы, определяющие подходящую роль посредника. Институциональная среда может иметь такое же влияние. Сам характер конфликта является важным фактором при определении того, какие услуги посреднику придется оказывать. Наконец, собственные способности и ресурсы посредников определяют роль, которую они могут играть.

Исследования показывают, что посредники вносят существенный вклад в достижение конструктивной деэскалации конфликта. Опосредованные конфликты с гораздо меньшей вероятностью будут урегулированы с помощью насилия и с большей вероятностью будут достигнуты путем переговоров. Опосредованное урегулирование, как правило, более справедливо, чем конфликты без посредничества или в судебном порядке. Опосредованные урегулирования также имеют тенденцию быть более устойчивыми и иметь высокий уровень соблюдения.

Исходы конфликта

Главы девять и десять описывают возможные исходы конфликта и исследуют последствия различных исходов. Существуют различные способы измерения результатов конфликта. Результаты могут быть оценены с точки зрения распределения прибылей и убытков между сторонами. Это распространенный способ оценки споров о выигрыше/проигрыше. Интегративные результаты лучше измеряются с точки зрения совместных прибылей и убытков сторон. Результаты также могут быть оценены с точки зрения степени помолвки или разлуки, оставшейся в отношениях сторон. Как правило, конструктивные результаты приносят больше выгод (совместных или раздельных), чем ущерб, и оставляют стороны в более активных отношениях, тогда как деструктивные результаты приводят к большему ущербу и разделению.

Есть несколько способов прекратить конфликты. Переговоры могут привести к взаимоприемлемому урегулированию. Стороны могут согласиться принять навязанное урегулирование, как в случае судебного или арбитражного разбирательства. Одна сторона может заставить другую согласиться силой. Конфликт может быть прекращен путем радикального обращения одной или обеих сторон. Стороны могут прийти к молчаливому соглашению после процесса неявного торга. Или вызывающая сторона может отказаться от конфликта. Наконец, конфликт может быть прекращен уничтожением или изгнанием одной из сторон, как и при этнической чистке. Крисберг фокусируется на переговорах как на средстве прекращения конфликта, потому что результаты переговоров с большей вероятностью будут конструктивными.

Переговоры не обязательно приводят к конструктивным результатам, поэтому Крисберг исследует, как различные стратегии переговоров влияют на вероятность конструктивного результата. Стратегии ведения переговоров варьируются от традиционных стратегий, направленных на максимизацию собственной выгоды, до подходов к решению проблем, которые стремятся найти взаимовыгодное решение. Крисберг утверждает, что эти стратегии не противоречат друг другу, как утверждают некоторые, а фактически дополняют друг друга. Различные элементы каждой стратегии подходят для разных форм и этапов переговоров, но обе стратегии, как правило, присутствуют в эффективных переговорах.

Существуют различные формы переговоров, но все переговоры проходят несколько основных этапов. Переговоры различаются по форме в зависимости от степени их институционализации, от того, являются ли они публичными или частными, от того, насколько изолированными являются переговорные сессии, а также от размера и охвата переговоров. Характер вопросов, важность интересов и время конфликта также влияют на форму переговоров. Однако в какой бы форме они ни проводились, переговоры проходят через общепризнанные этапы. На этапе, предшествующем переговорам, стороны сигнализируют о своей заинтересованности в переговорах и разрабатывают структуру переговоров. Фаза планирования предшествует началу переговоров. На этом этапе стороны формулируют свои цели и стратегии. При первичных встречах стороны закладывают основу для дальнейшего взаимодействия и приступают к анализу конфликта. Эта начальная стадия уступает место расширенной фазе переговоров. За это время стороны стремятся придумать варианты и формулы разрешения конфликта. В случае успеха стороны переходят к стадии составления проекта, где первоначальное соглашение записывается и уточняется. Затем продукт этого этапа должен быть официально подписан и часто ратифицирован участниками переговоров. Наконец, официальное соглашение должно быть реализовано.

В дополнение к различным способам, которыми конфликт может быть прекращен, как природа самого конфликта, так и внешние силы определяют характер его исхода. Конфликты, связанные с важными вопросами или сильно расходящимися целями, с меньшей вероятностью будут урегулированы путем переговоров и с большей вероятностью приведут к затяжной борьбе. Конфликты, развязанные ненасильственными и непринудительными средствами, с большей вероятностью приведут к конструктивным, интегративным результатам. Более широкие социальные факторы, такие как экономический статус или культурные предрассудки, могут благоприятствовать или не благоприятствовать одной из сторон. Когда конфликт разрешается без переговоров, результат, скорее всего, будет отражать баланс сил между сторонами, а не затрагивать их глубинные интересы. Результаты переговоров, как правило, более справедливы.

Долгосрочные последствия

Kriesberg исследует долгосрочные последствия различных способов и исходов конфликтов с точки зрения стабильности и справедливости. «Стабильность относится к продолжительности и степени порядка и предотвращению возобновления борьбы. Справедливость относится к степени взаимного принятия результата, особенно принятия, основанного на выполнении основных предпочтений членов каждой стороны». [стр. 306]

Различные способы и результаты имеют последствия для внутренней жизни сторон. Конфликты, которые ведутся конструктивно, как правило, приводят к более высокой степени справедливости и дальнейшему объединению сторон. Когда затраты или выгоды от борьбы распределяются неравномерно, конфликт может привести к разногласиям внутри противоборствующих групп. Публичные соглашения, как правило, более стабильны, чем результаты тайных переговоров. Результаты, которые оставляют группу с ограниченными ресурсами, также могут быть разрушительными. Чувство «победы» в конфликте или участия во взаимной выгоде может иметь объединяющий эффект. Однако, если преимущества какого-либо результата распределяются неравномерно, это может вызвать разногласия внутри группы. В целом Крисберг заключает, что «умеренные внешние вызовы часто способствуют внутренней справедливости и стабильности; с другой стороны, разрушительная, затяжная борьба приводит не только к тяжелым бременам в данный момент, но и к внутренним изменениям, увековечивающим неравенство и ограничения» [стр. 318]

Различные режимы и результаты также влияют на отношения между сторонами. Переговоры и результаты решения проблем, как правило, создают сильное чувство справедливости между сторонами, в то время как одностороннее урегулирование приводит к низкой справедливости. Применение насилия в конфликте, как правило, вызывает у жертв обиду и желание отомстить, что имеет пагубные последствия для отношений сторон. Чем более взаимовыгодным является исход конфликта, тем больше вероятность того, что стороны примут друг друга, и тем лучше и стабильнее будут их отношения. Обеспечение соблюдения и выполнение соглашения также способствуют поддержанию хороших отношений между сторонами.

Наконец, на сам социальный контекст влияют различные режимы и исходы конфликтов. Борьба одной группы за справедливость может вдохновить других на восстание. Конфликты, развязанные с применением насилия, могут перекинуться на невовлеченные стороны, создать новые обиды и спровоцировать дальнейшее насилие в целях самообороны. Как правило, участники склонны продолжать свой стиль поведения в конфликте после или вне конфликта. Однако наблюдение деструктивного конфликта часто побуждает людей принимать меры, чтобы избежать его повторения. Крисберг отмечает, что «применение подхода к решению проблем в борьбе повышает шансы на поддержание стабильных отношений в более крупной системе». 327] В то время как все национальные конфликты связаны с некоторым краткосрочным сокращением национального производства, деструктивные конфликты с большей вероятностью приведут к снижению долгосрочного производства, в то время как за конструктивными конфликтами обычно следует возврат к прежним уровням производства или их увеличение.

Крисберг заключает, что, поскольку последствия различных типов конфликтов значительны, широкомасштабны и находятся вне нашего контроля, особенно важно пытаться осуществлять контроль там, где мы можем, а именно в том, как мы ведем и разрешаем конфликты. конфликт. Деструктивные конфликты, как правило, имеют несправедливые и дестабилизирующие последствия, которые, в свою очередь, могут привести к новым конфликтам. Конструктивное ведение конфликта приводит к более стабильным и справедливым последствиям и, таким образом, приводит к разрыву порочного круга.

Выводы

В своей последней главе Крисберг рассматривает свою общую модель конфликта и предлагает некоторые политические последствия своего подхода. Крисберг описывает конфликты как прохождение через стадии основных условий, которые вызывают конфликт, стадию возникновения, стадии эскалации и деэскалации и стадию завершения. В любом конкретном конфликте на характер каждой стадии влияют внутренние и внешние условия, предвосхищение следующей фазы и обратная связь с предыдущими стадиями. Конфликты часто могут проходить по спирали эскалации и деэскалации, так что то, что кажется концом конфликта, является просто периодом затишья в цикле.

То, как конкретный конфликт проявляется в этом процессе, зависит от специфики этого конфликта. Важными элементами характера конфликта являются характер спорных вопросов, характеристики противников и их взаимоотношения, а также более широкий системный контекст, в котором происходит конфликт. Как правило, люди стремятся лучше понять конфликт в надежде, что «эти знания могут быть эффективно применены для предотвращения конфликтов или для продвижения добрых дел, таких как свобода, справедливость или мир». 365] Эти надежды сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, это трудность применения общего понимания к конкретным конфликтам. Крисберг предупреждает, что единой формулы разрешения конфликтов не существует. Чтобы быть эффективными, специалисты-практики должны тщательно анализировать конкретные конфликты, обращая внимание на различные стадии и элементы, действующие в каждом отдельном конфликте. Во-вторых, это моральные проблемы, связанные с тем, что ценности определяют попытки смягчения конфликтов, в которых приоритет отдается идентичности, и в возможности вмешательства в один конфликт, чтобы иметь последствия как для других конфликтов, так и для общества в целом. Моральные последствия вмешательства в конфликт, вероятно, будут неоднозначными. Тем не менее, хотя идеальные разрешения могут быть недоступны для человека, лучшие из них доступны. Учитывая анализ конфликта Крисберга, люди на всех уровнях общества могут внести свой вклад в смягчение деструктивных конфликтов и перейти к более конструктивному ведению и разрешению конфликтов.

Power Tool: Conflict: Constructive vs. Destructive

Мощный инструмент для коучинга, созданный Джоанн Ли
(тренер по вопросам здоровья и лидерства, АВСТРАЛИЯ)

Между стимулом и реакцией есть пробел. В этом пространстве лежит наша свобода и сила выбирать свой ответ. В нашем ответе лежит наш рост и свобода. Виктор Франкл

Конфликт возникает, когда два или более человека считают свои потребности, идеи или ценности конкурирующими или несовместимыми. Это может вызвать множество сильных и часто негативных эмоций, таких как оскорбительные аргументы, гнев, недоверие, разочарование, разочарование, замешательство, беспокойство или страх. Конфликт — неизбежная часть жизни. Это случается со всеми нами. Как люди с разными потребностями, ценностями, идеями, взглядами, вкусами и личностями, рано или поздно мы неизбежно столкнемся. Проблема не в наличии конфликта; именно то, как мы с этим справляемся, определяет, проблематично это или нет (таблица 1). На самом деле конфликт может стать катализатором реальных и устойчивых изменений: он часто помогает людям принимать более правильные решения, потому что помогает им определить ситуации, которые им больше не нужны. Таким образом, конфликт может быть позитивным или негативным, конструктивным или деструктивным в зависимости от того, как мы с ним справляемся.

Таблица 1: Что происходит, когда конфликт решается конструктивно, а не деструктивно.

Жизнеспособность Усталость и плохое самочувствие Как правило, конфликт возникает при нарастании уровня серьезности. Наблюдаются пять прогрессивных стадий; это: дискомфорт, инцидент, непонимание, напряжение и кризис (рис. 1). Многие виды деструктивного поведения (в результате неразрешенного конфликта) можно предотвратить, если своевременно обратить внимание на признаки конфликта. Дискомфорт – слегка негативные эмоции – предупреждают нас о реальности возникновения конфликтной ситуации. На этом этапе легче решать проблемы, потому что люди склонны искать объективные решения в духе сотрудничества. На другом конце спектра — кризисе — эмоции находятся в точке кипения. Горячие или оскорбительные споры — верный признак кризиса. На этом этапе объективность исчезает, поэтому люди не могут ясно видеть вещи. Посредничество часто необходимо для решения проблем.

Кто-то может спросить: «Почему мы не видим леса за деревьями», когда мы в ярости? По мере того, как конфликт проходит через различные стадии, поведение людей постепенно регрессирует от зрелого к незрелому уровню эмоционального развития. Когда наша эмоциональная вовлеченность низка (например, спокойствие), наша рациональная перспектива высока, потому что легче задействовать наш рациональный мозг (префронтальную кору). Но когда эмоциональная вовлеченность высока (например, гнев), наша рациональная перспектива низка, потому что труднее задействовать рациональный мозг. На самом деле, когда мы воспринимаем угрозу (психологическую или физическую), наш примитивный мозг (миндалевидное тело) берет на себя управление и запускает реакцию «бей или беги». Миндалевидное тело — наш сторожевой пес выживания, и оно решает, следует ли нам злиться или бояться, а префронтальная кора — это часть, которая заставляет вас останавливаться, думать и находить решения. Итак, главное здесь — научиться задействовать наш рациональный мозг в момент конфликта, чтобы миндалевидное тело не подвергалось чрезмерной стимуляции и не брало на себя управление.

Каждый из нас смотрит на мир через собственное восприятие реальности – через собственную линзу. Это основано на наших усвоенных/выученных стандартах и ​​ценностях, личном опыте и значении (взглядах и убеждениях), которое мы придаем событиям в результате этого. Как только мы приобретаем собственный опыт реальности, мы понимаем, что у нас есть выбор в любой данной ситуации. Мы выбираем быть конструктивными или нет, в нашем подходе. Если мы реагируем на других оборонительно, нападая или отступая, конфликт может быстро перерасти из дискомфорта в кризис, например, вспышку гнева, жаркие споры или насилие. Если вместо этого мы реагируем должным образом, мы можем помочь довести эмоции до уровня, на котором проблема может быть решена более конструктивно.

Как вы можете владеть своим опытом и восприятием?

• Признавая свои мысли, чувства и действия, вызванные другим человеком или событием. Но признайте, что они основаны на значениях, которые вы придаете событию.
• Не позволяя чьим-либо действиям или поведению определять ваше поведение — у вас есть выбор. Блестящая формула: E + R = O. Не Событие, а то, как вы Реагируете, влияет на Результат (Пол МакГи).
• Узнав больше о том, почему вы реагируете на события именно так, как вы это делаете, вы сможете со временем работать над созданием более конструктивных ответов.
• Зная, что есть и что не в твоей власти. Вы можете попытаться заняться только теми вещами, над которыми у вас есть власть. Например, у меня есть возможность выбирать, как я буду реагировать на свои чувства гнева. У меня есть право вести себя спокойно и уважительно. У меня нет власти заставить кого-то согласиться со мной. Поэтому мне нужно сосредоточиться на том, что я могу сделать, и не вкладывать энергию в то, что я не могу контролировать.
• Что еще вы можете придумать?

Упражнение на размышление:

Найдите время, чтобы обдумать конфликтную ситуацию, с которой вы недавно столкнулись.

1. Как эта ситуация повлияла на вас лично?
2. Чем закончилась ситуация?
3. По шкале от 1 до 10 (1 = низкий уровень и 10 = высокий уровень) насколько эмоционально вы были вовлечены?
4. Используя ту же шкалу, как бы вы оценили свою рациональную точку зрения на ситуацию?
5. Как бы увидел ситуацию человек, менее эмоционально вовлеченный в происходящее?
6. Как по-другому реагировать на результат и последствия?
7. Подумайте о трех других ответах, которые вы могли бы сделать в этой ситуации?
8. Что вы думаете о выполнении этого упражнения?

Конструктивный выход из реакции:

Такие техники, как сосредоточение, упражнения на визуализацию, внимательность, медитация, размышление и переосмысление перспективы, по-видимому, успокаивают наше внутреннее напряжение, связанное с угрозами конфликта, и дают нам способ восстановить эмоциональное равновесие. Эти методы сосредоточены на активации или укреплении префронтальной коры, которая, в свою очередь, противодействует нашей реакции «бей или беги», снижая тонус миндалевидного тела. Проще говоря, он замедляет или отключает ненужные инстинкты и эмоции, активируя рациональное мышление.

Перетренируйте свой мозг

• Сделайте медленный глубокий вдох, сосредоточив внимание на центре тела, то есть немного ниже пупка, и медленно выдохните. Встраивайте 15-секундные практические занятия в простые повседневные ситуации, например, когда вы гуляете с собакой, садитесь в машину на красный свет или идете на встречу. Практикуйтесь достаточно, это становится второй натурой, и когда возникают трудные ситуации, вы сможете обратиться к нему почти сразу.
• Медитация предназначена для тренировки внимания ради обеспечения понимания и ясности. Найдите форму медитации, которая поможет вам почувствовать себя более сосредоточенным и останется с вами в течение дня.
• Практика осознанности намеренно тренирует ваш мозг постоянно сохранять концентрацию.

Развитие самосознания

Знайте свои триггеры и ранние подсказки к конфликту Вы не сможете помешать кому-то нажимать на ваши кнопки, если вы не распознаете, когда это происходит, или мысли, чувства и физические реакции, которые сопровождают это. Поэтому управление своими эмоциями и сохранение спокойствия в условиях стресса требует осознанности.

1. Изучите свои «триггеры конфликтов» Какие ситуации нажимают на ваши кнопки? В каких ситуациях вы склонны терять самообладание? Когда и где это происходит?

• Это когда кто-то занимает «ваше» парковочное место как раз тогда, когда вы готовы припарковаться?
• Это когда тебя подрезают в пробке?
• Это когда вы опаздываете на встречу, а ваш коллега постоянно вас прерывает?
• Это когда ваш подросток закатывает глаза и захлопывает дверь перед вашим носом или говорит: «Что угодно?»

2. Определите свои «ранние предупреждающие сигналы» Вы можете обнаружить предупреждающие знаки в своем теле, эмоциях и мыслях.

Примеры ниже.

Тело

• Вы напрягаетесь, поднимаете и расширяете плечи или сжимаете челюсть?
• Вы вздрагиваете, перестаете дышать или вообще не двигаетесь?

Эмоции

• Вы чувствуете гнев, раздражение или досаду?
• Вы чувствуете себя обиженным, расстроенным или обеспокоенным?
• Вы чувствуете себя подавленным?

Мысли

• «Как они смеют! Я их исправлю!»
• «Вот придурок! Кем он себя возомнил!»
• «Как она смеет меня не уважать!»

Подумайте и переосмыслите свою перспективу

• Что может быть причиной моего дискомфорта, раздражения, беспокойства?
• Каковы факты ситуации?
• Что в этой ситуации кажется несправедливым или неприемлемым?
• Какие триггерные мысли у меня возникают?
• Что я думаю о себе, другом человеке или ситуации?
• Если бы я взял на себя ответственность за значение, которое я придал событию, как бы я себя чувствовал?
• Какой опыт я создаю для себя и своей жизни?
• Какой смысл я мог бы вместо этого придать этим событиям?
• Как я могу сформулировать эти проблемы более здоровым и точным образом?
• Что, если бы я мог не чувствовать себя обиженным/сердитым/тревожным? Что я мог бы вместо этого чувствовать?

Ресурсы:

МакГи, Пол.