Корпоративная культура организационная: Корпоративная культура vs Организационная культура » Территория Корпоративной Культуры

Что такое организационная культура? — Dropbox

Что такое организационная культура?

Организационную культуру компании составляют ценности и модели поведения на рабочем месте. Сейчас культура играет как никогда важную роль в жизни сотрудников и влияет на продуктивность работы на всех уровнях. В 2020 году наступило новое десятилетие. Если вы все еще придерживаетесь устаревших ценностей или спрашиваете себя: «Что такое культура поведения на рабочем месте?», пришло время наверстать упущенное.

Это ощущение, что вы проходите по офису, где все погружены в работу, или слышите разговоры коллег в зоне отдыха. Эти вещи определяют благоприятную и здоровую корпоративную культуру. За последние двадцать лет наметилась тенденция отхода от жесткости, неприступности и четкой иерархии 80-х и 90-х, выражающейся во множестве кабинетов в организации. Кабинеты уступили место столам в коворкингах, кулерам с водой для кофемашин с органическим кофе, комнатам для персонала с зоной для игры в пинг-понг. А как начальство? Начальники сидят рядом с младшими коллегами, а не за дверью своих больших кабинетов.

Что же привело к изменениям в корпоративной культуре?

Появление Интернета, поколение миллениалов и публичность повседневной жизни в социальных сетях сыграли свою роль в этих изменениях. Мир превратился в единое информационное пространство, и бизнес пошел по тому же пути. Вам больше не нужно идти в офис, чтобы работать. Цифровому номаду не нужно находиться на одном континенте, а тем более на одном этаже с коллегами, чтобы сотрудничать. Для сотрудников, работающих на дому, был создан совершенно новый стандарт организационной культуры.

Типы организационной культуры

Неслучайно среди самых успешных компаний в мире — компании, которые предлагают своим сотрудникам лучшую корпоративную культуру. Не подумайте, что если вы не предлагаете бесплатные завтраки каждое утро, или дизайн интерьера вашего офиса небезупречен, то корпоративная культура вашей компании не будет успешно развиваться. Хотите иногда получать небольшие подарки? Предложите участникам своей команды привозить вкусные сувениры из отпусков. Хотите, чтобы ваши сотрудники общались и ожидали совместных мероприятий с нетерпением? Устройте небольшую вечеринку в конце месяца, чтобы все отдохнули и расслабились. Речь не о том, чтобы продегустировать что-нибудь вкусное или получить бесплатный напиток, а о создании командного духа и удовольствии от совместного времяпрепровождения.

Все любят бонусы, но они не имеют никакого отношения к основным ценностям команды, и в конечном итоге гиганты отрасли подтверждают, что на самом деле имеет значение другое:

Google

Многие считают компанию Google лучшим примером корпоративной культуры. Ее предложения для сотрудников направлены на то, чтобы привлечь высокопрофессиональных кандидатов и впоследствии сотрудничать с ними долгие годы. Красочные, современные офисы — это только верхушка айсберга организационной культуры Google. Задача компании состоит в мотивировании сотрудников максимальным количеством способов, включая вознаграждение за ошибки.

В рамках офисной работы наставниками сотрудников становятся их коллеги из Google, с которыми они выполняют общие задачи или имеют схожие хобби. Google X Labs предоставляет возможность делиться новыми идеями и получать критику (позитивную). Насмехаться и стыдить здесь нельзя. Постоянное обучение и развитие лежат в основе организационной структуры. Однако, прежде всего, сотрудников Google объединяет четкая цель — сделать информацию в Интернете полезной и понятной. Благодаря этому общему стремлению и преданности своим конечным пользователям Google постоянно находится в начале списка компаний с лучшей корпоративной культурой.

Hubspot

Как и Google, HubSpot имеет привычный веселый офисный дизайн и календарь коллективных мероприятий, которых с нетерпением ждут сотрудники. Как и Google, HubSpot признает ценность неудачи, провозглашая: «Лучше часто ошибаться, чем никогда не пробовать». Фундаментом этой компании, которая тоже часто находится на вершине рейтинга по организационной культуре, являются ее ключевые ценности. Это скромность, чуткость, адаптивность, незаурядность, прозрачность. HubSpot считает, что корпоративная культура является органической составляющей любой рабочей среды и что обязанность компании — обеспечить высокий уровень этой культуры.

Mars Inc.

Компания Mars Inc. с многолетней историей доказала, что не уступает быстро развивающейся цифровой индустрии и в развитии своей корпоративной культуры не ориентируется на прошлое. Не только новые сотрудники компании получают помощь наставника. Старшие участники команды также пользуются возможностью стажировки, меняясь ролями с молодыми сотрудниками, которые обучают их пользованию современными инструментами, такими как социальные сети. Добавьте к этому благотворительные инициативы, внимание, которое компания уделяет легкости, инновациям, доверию, и общее убеждение, что клиент превыше всего. Понятно, что компания Mars Inc. оказывается в выигрышной позиции, если мы говорим о мотивации сотрудников и общем уровне культуры.

Dropbox

Конечно, мы хотели бы отдать должное и нашим собственным достижениям. Компания Dropbox всегда стремилась к созданию корпоративной культуры, которая вдохновляет, вносит разнообразие, способствует информированности и приносит радость. Для реализации данной задачи мы всегда поощряли участников нашей команды способствовать формированию такой культуры. С 2011 года мы проводим ежегодную неделю исследований Hack Week. На целых 7 дней сотрудники Dropbox покидают свои рабочие места и посвящают время исследованию. Оставив позади трудовую рутину, сотрудники офисов по всему миру могут творить, мыслить масштабно и бросать вызов нашей картине мира. Мы объединяемся, празднуя разнообразие. На таких ежегодных мероприятиях, как «Месяц афроамериканской истории» и «Прайд», мы делимся историями о разнообразии в Dropbox. Это подчеркивает наш многогранный опыт и широкие перспективы и усиливает позиции компании.

Кроме того, мы признаем, что простые добрые дела необходимы для установления прочных связей. Электронное письмо с выражением признательности — отличная идея, но мы также создали Gratitude Post — внутренний почтовый сервис для пользователей Dropbox, рассылающий написанные от руки благодарственные письма, которые, несомненно, вызовут внезапную улыбку у получателя. Очень важно обеспечить возможность приобщиться к нашей культуре для всех.

Какие основные выводы можно сделать из этих примеров ведущих компаний? Лучшая корпоративная культура гарантирует, что рабочие группы будут объединены единой целью, не будут бояться ошибок и будут иметь возможность расти и совершенствоваться. Все это основные ценности, которые выходят далеко за пределы физического офиса компании.

Стратегии улучшения корпоративной культуры

Когда сотрудники находятся на разных континентах, в разных странах и часовых поясах, очень важно интегрировать офисные и онлайн-команды в единую организационную культуру с общими ключевыми ценностями.

Обновляйте цифровые инструменты

Когда-то хорошо оснащенной считалась команда, в кладовке которой было достаточно бумаги. Сегодня же нужно иметь цифровое решение для любой ситуации и идти в ногу со временем, осваивая новые продукты для интеллектуальных рабочих мест.

Нужно ли сотрудничество между отделами? Сотрудники организации могут общаться, выстраивая взаимоотношения в Slack. Нужно выявить и решить актуальные проблемы проекта? Храните информацию о них в Trello в режиме реального времени. Нужны еще профессионалы? Можно быстро найти исполнителей на Upwork.

Приложение для повышения производительности Dropbox — это первое в мире умное рабочее пространство для упрощения процессов и оптимизации производительности. Такие инструменты способствуют созданию адаптивной организационной культуры, основной ценностью которой является гибкость и предоставление сотрудникам больших полномочий. Это позволяет построить атмосферу доверия, ускорить процесс принятия решений, а также стимулирует творческое начало и готовность к риску, формируя команду, которая создаст конкурентное преимущество для любой компании.

Выровняйте иерархическую структуру

Организационная культура и лидерство идут рука об руку, когда речь идет о создании мощной корпоративной культуры. В современном мире организационная структура становится все менее иерархичной. Основные ценности становятся общими, рушится противопоставление «их» и «нас», сотрудников старшего, среднего и младшего звена. Пообщаться с сотрудниками отдела кадров и директорами часто так же просто, как и с новыми сотрудниками, благодаря корпоративной культуре, в которой ценятся мысли и мнения каждого.

В реализации вам помогут такие каналы связи, как электронная почта, обмен мгновенными сообщениями или доски объявлений. Сотрудники могут быть в курсе новостей компании и корпоративной культуры, обмениваться шутками или просто обсуждать новый популярный фильм. Запись экрана с помощью Dropbox Capture — это еще лучший способ поделиться своим мнением, чтобы задать правильный тон. Поддерживая открытую корпоративную культуру и поощряя дружеские беседы, вы предоставляете сотрудникам свободу быть самими собой. Благодаря этому рабочее пространство будет наполнено искренними людьми, которые могут обмениваться друг с другом идеями.

Убедитесь, что в тимбилдинге участвуют и удаленные сотрудники

Традиционно считается, что удаленные сотрудники не являются полноценными членами команды. В новой культурной парадигме, которая развивается последние несколько лет, эта идея полностью заменена принципом «Оставаться на связи все время». Сейчас бизнесы основываются больше на ключевых ценностях, а не на четырех стенах, в которых они работают.

Сотрудники поддерживают искренние дружеские отношения, независимо от того, работают они удаленно или нет. Этому способствуют коллективные мероприятия и встречи, которые транслируются в прямом эфире каждому работнику организации.Такие преимущества, как гибкий график работы, повышают мотивацию сотрудников, и совершенно неважно, в каком часовом поясе они находятся. Ежемесячные информационные письма могут держать всех коллег в курсе дел в других офисах, даже если там работает один сотрудник, а не сто. Так участники рабочей группы знают, что их работу ценят. Каждый слышал страшные истории о том, как негативная психологическая обстановка в организации повлияла на работу людей. Будьте уверены, что любой человек в вашей организационной структуре будет рад стать частью позитивной и быстроразвивающейся культуры.

Начните с самого первого дня. Убедитесь, что новых сотрудников представили коллективу с помощью видеоссылки или электронного письма. Отдельная благодарность за забавные вопросы типа: «Каким животным вы хотели бы быть и почему?» Также проконтролируйте, чтобы новых сотрудников добавили в нужные каналы общения рабочих групп, с которыми они будут работать.

Выделите время для личного общения

Цифровой формат — замечательная вещь, но старое доброе личное общение тоже имеет большое значение. Можно просто организовать достаточное количество переговорных, чтобы сотрудники могли пообщаться, или оборудовать все ноутбуки веб-камерами, чтобы организовать общение и для удаленных коллег. Благодаря календарю коллективных мероприятий, таких как ежемесячные завтраки или ежегодные корпоративы на Рождество, сотрудники могут познакомиться с людьми, которых они знают только по фотографиям в профиле. Если удаленные сотрудники не могут прийти на мероприятие, можно отправить им по почте открытку, написанную от руки, в знак признательности и дать им понять, как их всем не хватает.

Запрет на обвинения

Ничто не убивает творческие возможности и готовность рисковать быстрее, чем страх. В случае реальных проблем помните, что искать нужно не виновника, а решение. Хорошо организованное рабочее место должно быть обеспечено не только инструментами, облегчающими выполнение заданий, но и системой поддержки на случай, если все пойдет наперекосяк. Современное оборудование, резервные копии файлов и резервные источники питания — это умные дополнения к вашему рабочему месту, которые помогают устранить причины страха.

Автономный доступ к Dropbox способствует решению самой серьезной из всех проблем — отсутствия подключения к Интернету. Доступ к файлам в автономном режиме — это совершенно новый уровень работы для команд. Можно оставаться на связи и в дороге, и вдали от офиса, и при сбоях в сети, и вне зоны действия Wi-Fi.

Что означает организационная культура для меня?

Вам не нужно нестандартное мышление, чтобы создать современную корпоративную культуру, повышающую мотивацию сотрудников и объединяющую команды, которые работают как дома, так и в офисе. Просто убедитесь, что вы, действуя как лидер, создаете лучшую коллективную среду для своих сотрудников. Вы можете предлагать вкусные угощения, давать возможность высказываться всем сотрудникам или поощрять их увлечение своими проектами с помощью наших инструментов для повышения продуктивности. Так вы сможете создать атмосферу, привлекающую и поощряющую самых талантливых сотрудников, отлично выполняющих свою работу.

Ванюшина Д.В. Организационная культура в Японии, США и России: сравнительный анализ

Образец ссылки на эту статью: Ванюшина Д.В. Организационная культура в Японии, США и России: сравнительный анализ // Бизнес и дизайн ревю. 2020.  № 2 (18). С. 3.

УДК 65.013

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ЯПОНИИ, США И РОССИИ: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Ванюшина Диана Владимировна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, Москва, Протопоповский переулок, 9), студентка Факультета управления бизнесом, [email protected], +7-999-397-67-54.

Аннотация. В статье поднимается такая важная тема как необходимость развития организационной культуры в современных компаниях. В первой части статьи рассматриваются факторы, влияющие на успех организационной культуры и определяется степень важности создания благоприятной корпоративной культуры для предприятий в целом. Во второй части анализируются и сравниваются между собой корпоративные культуры Японии, Америки и России. На основе сравнительного анализа выявляются основные характеристики корпоративных культур данных стран. Главный результат исследования: выявлено, что между всеми составляющими организационной культуры необходим баланс и не должно быть перевеса одного фактора над другими. Определены основные особенности трёх разных корпоративных культур и доказано влияние национальной культуры стран на организационную культуру компаний.

Ключевые слова: организационная культура; корпоративная культура; национальная культура; ценности.

ORGANIZATIONAL CULTURE IN JAPAN, AMERICA AND RUSSIA: A COMPARATIVE ANALYSIS

Vanyushina Diana Vladimirovna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), first-year student of the faculty of business management, diana.

[email protected], +7-999-397-67-54.

Abstract. The article raises such an important topic as the need to develop organizational culture in modern companies. In the first part of the article the factors influencing the success of organizational culture are considered and the degree of importance of creating a favorable corporate culture for enterprises is revealed. The second part analyzes and compares the corporate cultures of Japan, America and Russia. On the basis of comparative analysis the main characteristics of corporate cultures of these countries are revealed. The main result of the study: it was revealed that a balance is necessary between all components of organizational culture and there should not be a preponderance of one factor from the system of organizational culture over others. The main features of three different corporate cultures are defined and the influence of the national culture of countries on the organizational culture of companies is proved.

Keywords: organizational culture; corporate culture; national culture; values.

Введение

Что такое организационная культура компаний? На что она влияет? На сколько она развита в Америке, Японии, России? Как её развивать? И нужно ли вообще развитие организационной культуры? В чём отличия корпоративных культур в этих странах и от чего зависят особенности организационной культуры каждой из стран? Это вопросы, на которые существует множество различных ответов и у каждого они свои, в данной статье автор поделился своим взглядом на тему организационной культуры и её развития.

Цель исследования: сравнить российскую и зарубежную организационные культуры, их особенности и степень развитости и найти примеры качественной организационной культуры в каждой из стран, если таковые имеются.

Методы исследования: сравнительный анализ и построение таблиц и схем на его основе.

Результаты исследования и их обсуждение

Прежде чем сравнивать российскую и зарубежную корпоративные (организационные) культуры, стоит разобраться в самом понятии организационной культуры. После этого можно будет более точно судить о том, на чём же строится организационная культура тех или иных предприятий и стран.

Корпоративная (организационная) культура представляет собой систему как духовных, так и материальных ценностей, и убеждений предприятия, которые в свою очередь оказывают сильное влияние на поведение работников и функционирование компании в целом. Это влияние может иметь, как положительный, так и отрицательный оттенок.

Так как в основе современной корпоративной культуры лежит желание организаций наиболее эффективно и оптимально использовать существующий трудовой капитал, что даёт увеличение их конкурентоспособности, то при построении организационной культуры на предприятии, администрация должна учитывать некоторые важные факторы, такие как: индивидуальные ценности работников, особенности рабочего состава (национальность, количество, культурный уровень) и ценности самой компании [4, 99]. Все эти факторы в качественно-выстроенной организационной культуре сохраняют баланс между собой, и не противоречат друг другу.

Пренебрежение одной из составляющих влечёт к конфликтам внутри рабочего коллектива, а иногда и к гибели самой организации.

Важно отметить, что как зарубежные, так и российские учёные нашего столетия выделяют человеческий капитал, как главный ресурс в социально-экономическом развитии страны.  Соответственно, создание хорошей корпоративной культуры является важной задачей для каждой компании.

«Категорией, общей для организационной культуры, выделяемой отечественными и зарубежными исследователями, являются ценности, заложенные внутри самой организационной культуры», — отмечают А.Б. Фиапишев и А.А. Фиапишева [5, с. 19]. Ценности – это неотъемлемый элемент организационной культуры, отражающий нормы приемлемого и неприемлемого поведения. Иными словами, они играют роль ориентира в поведении персонала организации. Организационная культура включает в себя два вида ценностей: ценности самой компании и индивидуальные ценности работника. Ценности компании – это некая философия организации, отражающая её цели и определяющая поведенческие критерии, принятые в этой организации. Индивидуальные же ценности представляют собой совокупность социальных, духовных и материальных норм, которые человек использует в качестве своих жизненных установок. Таким образом, данные ценности принимают форму руководства к действию и помогают человеку решить какое поведение ему подходит, а какое – нет. Как отмечают некоторые учёные, индивидуальные ценности также являются неким отражением национальной культуры страны и, соответственно, могут либо трансформироваться под воздействием ценностей компании, либо приходить в противоречие с ними. Это также необходимый пункт в построении качественной корпоративной культуры.

Многие зарубежные исследователи в области организационной культуры (Adkins, Russell & Webel; Cable & Judge) использовали модель, предложенную Д. Чатман, согласно которой индивидуальные ценности имеют взаимное влияние с организационными и имеют точки соприкосновения с переменными: удовлетворенность работой, организационная приверженность, намерение сменить место работы.

Конечные результаты исследований показывали прямую зависимость между высокой степенью удовлетворённости работой, приверженности своей компании, намерением остаться в ней на более длительный срок и высоким уровнем соответствия ценностей. То есть, чем больше ценности компании и индивида совпадают, тем выше уровень желания сотрудника продолжить работу в данной компании. После этого, отечественные исследователи испробовали данную модель в российских компаниях и получили те же результаты (исследования из статьи А.Б. Фиапишев и А.А. Фиапишева) [5, с. 19].

Теперь, разобравшись в основных факторах, влияющих на успех организационной культуры, перейдём непосредственно к сравнению западных и российских компаний и их корпоративных культур. Для сравнения разных организационных культур возьмём пример России, Америки и Японии.

Организационная культура в Японии характеризуется в первую очередь не нормированным графиком работы. Зачастую японские работники после окончания трудового дня остаются и работают дальше.

Обычно дополнительные часы не оплачиваются, при этом средняя продолжительность рабочего времени обычного офисного работника составляет не меньше 80 ч в неделю, в то время, как в России эта норма в два раза ниже. Из этого вытекает высокий уровень переработок. Это связано с тем, что японцы – очень трудолюбивый народ. К тому же, работники, которые стремятся уйти домой вовремя, могут рассматриваться руководством, как «нелояльные». Ещё одной характерной чертой японской корпоративной культуры является создание у сотрудников чувства единства, уважения и гордости за собственные компании. Для японцев их трудовой коллектив – подобие семьи, где важную роль играет уважение к старшим и преданность своей организации [7].

Следует сказать, что японские традиции делового общения очень далеки от европейских. Например, у японцев не принято приветствовать рукопожатием. «Они предпочитают складывать руки, приветствуя своих знакомых. Однако общаясь с европейцами, японцы принимают правила поведения, принятые в европейской культуре и с готовностью подают руки собеседникам» [3, с.

7].

Также у японцев распространён феномен «пожизненного найма», когда работник устраивается в одну компанию и работает там до 55 лет, а то и дольше. Особенностью этого феномена является невозможность увольнения работников даже во время кризиса, потому что иначе будет считаться, что компания заставляет своего сотрудника «потерять лицо», что очень важно для японцев. В таких случаях, если сотрудник плохой и его нужно уволить, в некоторых компаниях придумали «комнаты безделья», где сотрудник в пустую проводит время, а некоторые организации наоборот дают множество заданий, с которыми человек физически не успевает справиться. В обоих случаях работники зачастую не выдерживают и сами увольняются.

В японской организационной культуре даже есть пример идеала, к которому стремятся менеджеры при создании корпоративной культуры в своих компаниях (пишет Денисова А.И.) [2, с. 221]. Этим идеалом является модель компании Toyota. Её основные элементы это:

1. Минимизация социальных различий – весь персонал является одной большой командой.
2. Корпоративная адаптация новых работников со стороны руководства с помощью различных способов информирования (лозунги, брошюры, регулярные выступления руководства.
3. Создание максимального порядка на рабочем месте.

Для последнего Toyota даже разработала специальную систему 5S. 5S также известна, как «пять шагов для поддержания порядка».

Американская корпоративная культура имеет достаточно высокий уровень развития, так как сам термин «организационная культура» был придуман именно в США.   Многие утверждают, что для американских компаний характерен демократический стиль организационной культуры, что в некотором смысле является заблуждением. Как и в национальной культуре самой Америки, в её корпоративной культуре так же могут прослеживаться: пренебрежительное отношение к мелочам или простота в общении. В компаниях США поощряется индивидуализм в работе, по той же причине начальство часто берёт основную власть в свои руки, поэтому в некотором смысле, в организационной культуре Америки прослеживаются и авторитарные признаки. Для американских работников характерна уверенность в себе и своих силах, они любят ясность в работе, а потому зачастую берутся только за беспроигрышные проекты. Помимо всего прочего, по деловой части американцы считаются довольно жёсткими [8]. Таким образом, выделим ряд особенностей американской корпоративной культуры:

• пунктуальность;
• трудолюбие;
• жёсткость в ведении дел;
• верховенство закона;
• высокий уровень доверия;
• обустройство комфортной рабочей среды;
• хорошая социальная поддержка;
• персональная ответственность за результаты работы.

Считается, что корпоративная культура Америки имеет такие характеристики, в первую очередь, потому что в национальной культуре большую роль играет влияние протестантизма, который провозглашает то же самое. Хотя в последнее время в организационной культуре Америки прослеживаются изменения, связанные с тем, что в неё добавляются элементы корпоративной культуры Японии, что, скорее всего, связано с тем, что показатели продуктивности Японии превышают американские в четыре раза.

В качестве примера классической корпоративной культуры Америки возьмём компанию Google Inc.  Это американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Четыре года назад была реорганизована в состав холдинга Alphabet Inc.

На сегодняшний день эта компания — одна из самых успешных в мире. Из маленького стартапа она выросла в крупнейший бренд. Самой важной причиной такого роста считается организационная культура данной компании.

В Google говорят: «Думайте о своей работе как о призыве к выполнению значимой миссии. Дайте людям чуть больше доверия, свободы и авторитета, чем вам удобно. Не нервничаете? Стало быть, вы дали недостаточно».

Google использует принципы повышения степени свободы для сотрудников, то есть работники этой компании действуют самостоятельно и на своё усмотрение. Большинство полномочий и власти в данном случае делегируются от руководства сотрудникам. Например, руководители в Google не принимают в одиночку решения о: приёме и увольнении работников, оценке производительности, повышении и награждении сотрудников [9].

Всё это подтверждает приверженность организационной культуры Америки к индивидуализму и самостоятельности работников.

Что касается России, понятие организационной культуры здесь появилось сравнительно недавно, но уже приобрело некоторые особенности, такие как:

• малая социальная поддержка капитала;
• низкий уровень доверия;
• высокий уровень различий между руководством и подчинёнными;
• низкий уровень оплаты труда;
• бюрократизм;
• частое игнорирование нарушений и замалчивание проблем со стороны персонала [6, с. 77-80].

В России организационная культура ещё находится на этапе становления. Ранее при внедрении организационной культуры в России, использовался исключительно опыт зарубежных стран. Причём опыт перенимался и у западной, и у азиатской культур, как отмечают учёные [6, с. 77]. По большей части, в этом заключалась одна из основных проблем корпоративной культуры России – зарубежный опыт, перенимаемый российскими руководителями, зачастую мог не совпадать с индивидуальными ценностями российского персонала. Как мы уже отмечали, при несовпадении ценностей организационная культура несёт в себе лишь отрицательную полезность. Также, как уже было сказано, индивидуальные ценности персонала являются отражением национальной культуры страны. В России менталитет во многом различается с менталитетом зарубежных стран. В данный момент наблюдаются положительные изменения в данном вопросе, многие руководители компаний стали менять свой стиль работы, поняв, что правильно-построенная организационная культура играет большую роль в конкурентоспособности организаций, а также помогает получать больше прибыли. Некоторые выделяют в России три условных вида корпоративной культуры, которые приведены в таблице ниже.

Таблица 1 — Виды российской корпоративной культуры

Карьера-ориентированный	Созидающий	Приспособленческий
Есть возможность реализации собственных способностей, заработная плата высокая, свободное выражение своего мнения	Заслуженное уважение в коллективе, положительный имидж компании, возможность самостоятельной работы, постоянная трудовая деятельность	Может руководить людьми, компетентность высшего органа руководства, получение полной социальной гарантии, отсутствие желания помочь другим

Также в России существуют и предприятия с общей качественной организационной культурой. Например, компания ОАО «Лукойл». Данная российская компания уже не первый год занимает лидирующие позиции на рынке. Компания видит свою миссию в том, чтобы способствовать долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов; трансформировать «ЛУКОЙЛ» в лидирующую мировую энергетическую компанию, быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления. Это входит в круг ценностей ОАО «Лукойл».

Чтобы донести ценности компании как до сотрудников, так и до покупателей, компания использует специальные идеологические лозунги. С помощью этих лозунгов хорошо прослеживаются общие особенности корпоративной культуры данной компании:

• приверженность корпоративным ценностям;
• высокая заработная плата, как способ достойного вознаграждения работников;
• предоставление возможности развития для персонала;
• корпоративная адаптация;
• мероприятия и ритуалы для сплочения коллектива (конкурсы, конференции, награждения лучших работников и т. д.).

Благодаря такой организационной культуре компания процветает и постоянно растёт.

На основе всего вышесказанного построим таблицу особенностей организационной культуры.

Таблица 2 — Характерные черты организационной культуры стран Японии, Америки и России

Япония	США	Россия
Высокий уровень доверия	Высокий уровень доверия	Низкий уровень доверия
Трудолюбие	Трудолюбие	Необходимость работы
Высокий уровень честности	Верховенство закона	Частое игнорирование нарушений
Чистота на рабочем месте	Комфортная рабочая среда	Большое количество ограничений и требований
Групповая ответственность за результаты работы	Персональная ответственность за результаты работы и индивидуализм	Страх брать ответственность за результаты работы
Хорошая социальная поддержка	Хорошая социальная поддержка	Маленькая социальная поддержка
Высокая оплата труда	Высокая оплата труда	Низкая оплата труда
Минимизация соц. различий	Средний уровень соц. различий	Большие соц. различия
Большие переработки	Жёсткость в делах	Бюрократизм

Выводы 

На основе всего вышесказанного мы убедились в том, что для корпоративных культур разных стран характерны черты, присущие национальной культуре этих стран. Причиной тому является само понятие национальной культуры, которое подразумевает под собой систему ценностей народа, а от ценностей народа зависят ценности и компаний    в стране, и работников этих компаний. Качественная организационная культура же представляет собой совокупность этих ценностей и не может им противоречить, т.е. она находится в сильной зависимости от национальной культуры своей страны. Таким образом, при развитии корпоративной культуры, нужно опираться в первую очередь на менталитет той страны, в которой существует компания. 

Список литературы

1. Бурцева И. А. Отличительные характеристики организационной культуры российских компаний на Международном рынке // Процессы развития современной научной мысли. Сборник научных трудов. Под редакцией Кузьмина С.В. Казань, 2017. С. 10-14.
2. Денисова А.И. Корпоративная культура в России и Японии // Качество продукции: контроль, управление, повышение, планирование. Сборник научных трудов 3-й международной молодежной научно-практической конференции: в 2 томах. Курск: Юго-Западный гос. ун-т, 2016. С. 221-225.
3. Оришев А.Б. Культурология. Б.м: ООО «Издательские решения», 2016. 222 с.
4. Скудалова О.В., Щербаков А.В. Организационная культура как фактор эффективности управления организацией // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 3. С. 99-105.
5. Фиапишев А.Б., Фиапишева А.А. Соответствие организационных и индивидуальных ценностей работников как фактор развития корпоративной культуры // Сибирская финансовая школа. 2015. № 3 (110). С. 19-23.
6. Чернявский Е.А., Скрытская А.А., Лиговский В.А. Особенности организационной культуры российского и зарубежного опыта // Новая наука как результат инновационного развития общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 17 частях. 2017. С. 77-80.
7. Magnier-Watanabe, R., Uchida T., Orsini P., Benton C.F. Organizational virtuousness, subjective well-being, and job performance Comparing employees in France and Japan // Asia-Pacific Journal of Business Administration. 2020. March.
8. URL: http://sietarrussia.ru/2018/04/02/корпоративная-культура-сша/ (дата обращения 24.11.2019).
9. URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10564/ (дата обращения 24.11.2019).

References 

1. Burtseva I.A. Otlichitelnye kharakteristiki organizatsionnoy kultury rossiyskikh kompaniy na Mezhdunarodnom rynke (Distinctive characteristics of the organizational culture of Russian companies in the international market), Protsessy razvitiya sovremennoy nauchnoy mysli. Sbornik nauchnykh trudov. Pod redaktsiey Kuzmina S.V. Kazan, 2017, p. 10-14.
2. Denisova A.I. Korporativnaya kultura v Rossii i Yaponii (Corporate culture in Russia and Japan), Kachestvo produktsii: kontrol, upravlenie, povyshenie, planirovanie. Sbornik nauchnykh trudov 3-y mezhdunarodnoy molodezhnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii: v 2 tomakh. Kursk: Yugo-Zapadnyy gos. un-t, 2016, p. 221-225.
3. Orishev A.B. Kulturologiya (Culturology.). B.m: OOO «Izdatelskie resheniya», 2016. 222 p.
4. Skudalova O.V., Scherbakov A.V. Organizatsionnaya kultura kak faktor effektivnosti upravleniya organizatsiey (Organizational culture as a factor in the effectiveness of organization management), Vestnik Tverskogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya: Ekonomika i upravlenie, 2018, No 3, p. 99-105.
5. Fiapishev A.B., Fiapisheva A.A. Sootvetstvie organizatsionnykh i individualnykh tsennostey rabotnikov kak faktor razvitiya korporativnoy kultury (Correspondence of organizational and individual values of employees as a factor in the development of corporate culture), Sibirskaya finansovaya shkola. 2015, No 3 (110), p. 19-23.
6. Chernyavskiy E.A., Skrytskaya A.A., Ligovskiy V.A. Osobennosti organizatsionnoy kultury rossiyskogo i zarubezhnogo opyta, Novaya nauka kak rezultat innovatsionnogo razvitiya obschestva (Features of the organizational culture of Russian and foreign experience). Sbornik statey Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii: v 17 chastyakh. 2017, p. 77-80.
7. Magnier-Watanabe, R., Uchida T., Orsini P., Benton C.F. Organizational virtuousness, subjective well-being, and job performance Comparing employees in France and Japan, Asia-Pacific Journal of Business Administration. 2020. March.
8. URL: http://sietarrussia.ru/2018/04/02/korporativnaya-kultura-ssha/ (data obrascheniya 24.11.2019).
9. URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10564/ (data obrascheniya 24.11.2019).

 Научный руководитель:

Оришев Александр Борисович, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), доктор исторических наук, доцент, заведующий кафедрой гуманитарных дисциплин, [email protected].

Orishev Alexandr Borisovich,  Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), doctor of historical Sciences, associate Professor, head of the Department of humanitarian and natural Sciences disciplines,[email protected], +7-903-008-70-50.

Рецензент:

Ильченко Светлана Владимировна, НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, [email protected]

Ilchenko Svetlana Vladimirovna, NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St., 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professor, [email protected], +7-910-531-96-37.

Работа поступила в редакцию: 14.12.2019 г.

 

10 вещей, которые должны быть правильными для вашей корпоративной культуры

Темы

Измерение культуры

Эта серия включает MIT SMR /Glassdoor Culture 500, ежегодный индекс и исследовательский проект, в котором используются более 1,4 миллиона отзывов сотрудников для анализа культуры в ведущих компаниях, а также новые исследования, направленные на измерение организационной культуры с использованием научного подхода.

Еще из этой серии значок подписки Подписаться Разрешения и PDF Поделиться

Твиттер Фейсбук Линкедин

В апреле 2021 года почти 4 миллиона американцев уволились с работы — это самый высокий ежемесячный показатель, когда-либо зарегистрированный Бюро трудовой статистики1. Удержание сотрудников — это забота каждого директора по персоналу, но культура — это забота сотрудников. которые компании пытаются сохранить. В недавнем исследовании почти две трети сотрудников назвали корпоративную культуру одной из самых важных причин, по которой они остаются с нынешним работодателем или начинают искать другую работу.2 Другое исследование показало, что культура является единственным лучшим предиктором удовлетворенности сотрудников, а не компенсацией. и баланс между работой и личной жизнью. 3

Наше многолетнее исследование корпоративной культуры с использованием данных Glassdoor показывает, что корпоративная культура сильно различается по качеству в глазах сотрудников. Когда люди оставляют отзыв на Glassdoor, они оценивают культуру и ценности своего работодателя по шкале от 1 до 5. Мы проанализировали средний балл корпоративной культуры для компаний из списка «Культура 500» — выборки крупных организаций, в основном базирующихся в США. Типичная компания имеет средний рейтинг культуры 3,6, но оценки варьируются в широких пределах — от 2,1 до 4,8 по 5-балльной шкале.

Что отличает хорошую корпоративную культуру от плохой в глазах сотрудников? Это более сложный вопрос, чем может показаться на первый взгляд. Большинство лидеров в принципе согласны с тем, что культура имеет значение, но имеют совершенно разные взгляды на то, какие элементы культуры являются наиболее важными. В более раннем исследовании мы выявили более 60 различных ценностей, которые компании перечислили среди своих официальных «основных ценностей». 4 Чаще всего официальные основные ценности организации отражают культурные устремления высшего руководства, а не отражают наиболее важные элементы корпоративной культуры. сотрудникам.

Какие элементы корпоративной жизни определяют, как сотрудников оценивают культуру? Чтобы ответить на этот вопрос, мы проанализировали язык, который работники используют для описания своих работодателей. Заполняя обзор Glassdoor, сотрудники не только оценивают корпоративную культуру по 5-балльной шкале, но и своими словами описывают плюсы и минусы работы в их организации. Темы, о которых они пишут, показывают, какие факторы наиболее важны для них, а анализ настроений показывает, насколько положительно (или отрицательно) они относятся к каждой теме. (Отзывы о Glassdoor удивительно сбалансированы между положительными и отрицательными наблюдениями.) Анализируя взаимосвязь между их описаниями и оценкой культуры, мы можем начать понимать, о чем говорят сотрудники, когда они говорят о культуре.

Мы проанализировали в общей сложности 1,4 миллиона отзывов сотрудников, используя платформу Natural Employee Language Understanding, разработанную в компании CultureX, соучредителем которой мы являемся. Этот инструмент обработки естественного языка оптимизирован для одной задачи: понимания отзывов сотрудников. Специализация позволяет нам классифицировать свободный текст с точностью более 90 % по более чем 150 темам, улавливая деловой жаргон, идиомы, акронимы и сленг.

Чтобы определить, какие факторы были наиболее важными для прогнозирования общей оценки культуры компании, мы рассчитали значение SHAP (аддитивные объяснения Шепли) для каждой темы. Значения SHAP основаны на теоретико-игровой модели, разработанной лауреатом Нобелевской премии Ллойдом Шепли. Этот подход анализирует все возможные комбинации функций в прогностической модели, чтобы оценить предельное влияние, которое каждая функция оказывает на результат — в нашем случае, какие культурные элементы оказывают наибольшее влияние на прогнозирование общего рейтинга культуры компании. 5

Прежде чем читать дальше, вы можете сделать паузу и подумать, какие аспекты культуры, по вашему мнению, могут предсказать оценку корпоративной культуры компании. Фактические результаты могут вас удивить. Темы, которые, как вы могли ожидать, будут иметь значение, такие как дружелюбные коллеги, гибкий график и управляемая рабочая нагрузка, обычно обсуждались, но мало или совсем не влияли на общую оценку корпоративной культуры. (См. «10 элементов культуры, наиболее важных для сотрудников».)

10 элементов культуры, наиболее важных для сотрудников

1. Сотрудники чувствуют уважение. С сотрудниками обращаются уважительно, вежливо и с достоинством, и к их мнению относятся серьезно.
2. Поддерживающие лидеры. Лидеры помогают сотрудникам выполнять свою работу, отвечают на запросы, учитывают индивидуальные потребности сотрудников, поощряют их и поддерживают.
3. Лидеры живут основными ценностями. Действия лидеров соответствуют ценностям организации.
4. Токсичные менеджеры. Лидеры создают ядовитую рабочую среду и описываются крайне негативно.
5. Неэтичное поведение. Руководителям и сотрудникам не хватает добросовестности, и они действуют неэтично.
6. Преимущества. Оценка работниками всех льгот, предоставляемых работодателем.
7. Перки. Оценка сотрудниками удобств и льгот на рабочем месте.
8. Обучение и развитие. Оценка сотрудниками возможностей формального и неформального обучения.
9. Гарантия занятости. Восприятие гарантий занятости, включая боязнь увольнений, офшоринга и автоматизации.
10. Реорганизация. Как сотрудники относятся к реорганизациям, включая частоту и качество.

В следующей таблице приведены факторы, которые лучше всего определяют, любят ли сотрудники (или ненавидят) свои компании. Столбцы представляют относительную важность каждой темы для прогнозирования рейтинга корпоративной культуры6. Например, то, чувствуют ли сотрудники, что их уважают, является в 18 раз более мощным предиктором рейтинга корпоративной культуры компании по сравнению со средней темой. Мы сгруппировали связанные факторы, чтобы выявить более широкие темы, возникающие в результате нашего анализа.

Элементы корпоративной культуры, наиболее важные для сотрудников

Авторы проанализировали значения SHAP по более чем 150 культурным темам, чтобы определить, какие культурные элементы наиболее важны для сотрудников. Столбцы представляют относительную важность каждой культурной темы в прогнозировании рейтинга культуры компании, а это означает, что чувство уважения на работе является в 17,9 раз более мощным предиктором оценки культуры, чем типичная тема.

Уважение

1. Сотрудники чувствуют уважение. Единственным лучшим предсказателем оценки корпоративной культуры является то, чувствуют ли сотрудники уважение на работе. Уважение является не только самым важным фактором, оно стоит на голову выше других культурных элементов с точки зрения его важности. Уважение почти в 18 раз важнее типичного признака в нашей модели для прогнозирования общего рейтинга корпоративной культуры и почти в два раза важнее, чем второй по значимости предсказательный фактор.

Сильные и разнообразные выражения, которые сотрудники используют для описания неуважения, показывают, насколько глубоко это влияет на них. Сотрудники описывают, как их унижают и унижают; рассматривать как одноразовые шестеренки в колесе или роботов; или обращались как с детьми, людьми второго сорта, дерьмом, отбросами, грязью, отбросами, отбросами, идиотами или быдлом.

Уважение к работникам зависит от отрасли. (См. «Как сотрудники говорят об уважении в своих компаниях по отраслям».) В секторах с высоким процентом профессиональных и технических работников, таких как управленческий консалтинг, корпоративное программное обеспечение и полупроводники, сотрудники реже упоминали об уважении по сравнению со всеми отраслями. (горизонтальная ось) — и когда они обсуждали уважение, настроение было более позитивным (вертикальная ось). В отраслях с большим количеством сотрудников на переднем крае, включая обычные рестораны, продуктовые магазины и специализированные розничные магазины, работники чаще упоминали об уважении и говорили об этом в негативном ключе, чем работники других отраслей.

Как сотрудники говорят об уважении в своих компаниях по отраслям

На этой диаграмме показаны различия в том, как сотрудники оценивают уважение в культуре своей компании в 37 отраслях. В отраслях с высоким процентом профессиональных и технических работников работники реже упоминали об уважении (горизонтальная ось) и более положительно оценивали их (вертикальная ось). Это контрастирует с отраслями с большим количеством передовых сотрудников, где работники чаще упоминали об уважении (горизонтальная ось) и более негативно относились к своему рейтингу (вертикальная ось).

Промышленность, однако, не судьба, когда речь идет о культуре уважения. Даже в секторах с низкими баллами, таких как продуктовые магазины, некоторые компании, в том числе Wegmans, Trader Joe’s и HEB, выделяются высоким уровнем уважения сотрудников и общими высокими культурными рейтингами. В будущих исследованиях этой серии мы рассмотрим, какие элементы культуры отличают компании, создающие здоровую культуру для своих рядовых сотрудников.

Лидерство

Почти половина сотрудников упоминают руководство в своих отзывах, и их коллективная оценка команды высшего руководства является особенно сильным предиктором рейтинга культуры компании — в четыре раза важнее, чем средняя тема, и в два раза важнее, чем обсуждение непосредственного начальника сотрудника. . Когда дело доходит до корпоративной культуры, кажется, что сотрудники возлагают больше ответственности (или порицания) на топ-менеджеров, чем на своего непосредственного начальника. И это имеет смысл. Высшее руководство отвечает за несколько факторов, наиболее важных для оценки сотрудниками культуры, включая льготы, возможности обучения и развития, гарантии занятости и реорганизацию.

Наша платформа классифицирует отзывы сотрудников по более чем 50 различным характеристикам лидеров, в том числе по тому, являются ли они наделенными полномочиями, организованными, эмоционально стабильными или дружелюбными. Среди всех этих лидерских качеств некоторые выделялись как лучшие предсказатели рейтинга культуры компании.

2. Поддерживающие лидеры. Из всех способов, которыми сотрудники описывают своих менеджеров, наиболее важным предиктором оценки культуры компании является то, поддерживают ли менеджеры своих сотрудников. Сотрудники описывают поддерживающих лидеров как помогающих им выполнять свою работу, реагирующих на запросы, приспосабливающихся к индивидуальным потребностям сотрудников, предлагающих поддержку и поддерживающих их. Лидеры, конечно, влияют на все аспекты культуры, но быть источником поддержки для сотрудников особенно важно, и это черта лидерства, наиболее тесно связанная с высоко оцененной культурой.

3. Лидеры живут основными ценностями. В более ранней статье мы не обнаружили в среднем корреляции между официальной культурой компании и тем, насколько хорошо основные ценности применяются на ежедневной основе7. Сотрудники обычно (и справедливо) цинично относятся к заявлению своих работодателей об основных ценностях. и не ожидайте, что лидеры будут жить этими ценностями. Когда сотрудники жалуются, что «менеджеры на словах поддерживают основные ценности» или «существует большой разрыв между культурной риторикой и реальностью», их негативные настроения не сильно влияют на культуру компании. Когда сотрудники хвалят лидеров, которые «говорят по делу» или «практикуют то, что проповедуют», их положительная оценка, наоборот, значительно повышает оценку корпоративной культуры. Сотрудники не ожидают, что лидеры будут жить основными ценностями, но они ценят это, когда они это делают.

4. Токсичные менеджеры. На другом конце спектра от поддерживающих лидеров, которые живут основными ценностями, находятся менеджеры, которых сотрудники называют «ужасными», «ядовитыми» или «ядовитыми» среди других крайне негативных терминов. Токсичное лидерство может принимать разные формы, но сотрудники, которые описывают менеджеров как токсичных, также чаще говорят, что они оскорбительны, неуважительны, не инклюзивны или неэтичны.

5. Неэтичное поведение. Это особо опасная форма обращения с токсичными веществами. Честность является краеугольным камнем официальной культуры большинства организаций — почти две трети всех компаний называют честность или этику среди своих основных основных ценностей.8 Честность также важна для сотрудников — этическое поведение более чем в два раза лучше предсказывает рейтинг культуры компании, чем средняя тема. Очаги неэтичного поведения, к сожалению, остаются реальностью во многих организациях. Недавнее исследование менеджеров брокерских фирм показало, что почти 10% из них были замешаны в финансовых махинациях, а недобросовестность менеджеров повышала вероятность того, что их подчиненные тоже будут мошенничать9.

Выявление токсичных лидеров, более глубокое изучение контекста их поведения, обучение их или отстранение от руководящих должностей — это реальные действия, которые организации могут предпринять, чтобы искоренить людей, которые подрывают корпоративную культуру и потенциально подвергают компанию репутационному или юридическому риску. .

Компенсации и льготы

6. Компенсации. Когда дело доходит до прогнозирования оценки культуры компании, выгоды более чем в два раза важнее вознаграждения. Льготы важны для всех сотрудников, но какие льготы важнее всего, зависит от работы сотрудника. Медицинское страхование и льготы являются лучшим показателем рейтинга культуры для передовых работников, в то время как пенсионные пособия, такие как планы 401 (k) и пенсии, имеют большее значение для белых воротничков.

Мы, конечно, не утверждаем, что компенсация не имеет значения. Руководители могут захотеть повысить компенсацию, особенно для рядовых сотрудников, потому что это правильно — исследование 2019 года показало, что 44% семей в США не зарабатывают достаточно, чтобы покрыть свои расходы на проживание. Недавние исследования показывают, что компенсация находится на уровне не менее важно, чем культура в удержании сотрудников, особенно среди молодых работников.11 Компенсация имеет значение, но она не исправит сломанную культуру.

7. Перки. Сотрудники упоминают в своих отзывах около 450 различных видов привилегий, от игровых автоматов до занятий зумбой. Однако среди удобств, упомянутых более чем 50 сотрудниками, кофе действительно является центральным преимуществом: кофе со скидкой оценивается положительно более чем в 97% случаев. (Если учесть менее распространенные привилегии, неограниченное питание, завтрак на месте и бесплатное вино, то это вызывает 100% положительное отношение сотрудников.)

Сотрудники не обязательно ожидают привилегий, но они ценят их, когда их предлагают. Если небольшой процент сотрудников упоминает льготы, оценка корпоративной культуры не сильно страдает. Напротив, когда больше сотрудников говорят о привилегиях, компании видят большой скачок в рейтинге своей культуры.

Среди привилегий общественные мероприятия, организованные компанией, являются особенно сильным предиктором высокой оценки культуры. Даже если вы контролируете, как сотрудники говорят о привилегиях в целом, социальные мероприятия, такие как тимбилдинги, счастливые часы и пикники, становятся надежным предиктором высокой оценки культуры. Организация общественных мероприятий — многообещающий и относительно недорогой способ, с помощью которого руководители могут укреплять корпоративную культуру, когда сотрудники возвращаются в офис.

8. Обучение и развитие. Почти треть всех сотрудников упоминают в своих отзывах возможности для обучения или личного развития, что делает эту тему третьей по частоте обсуждения (после управления и оплаты труда). Сотрудники компаний из списка Culture 500 очень позитивно относятся к программам, компенсирующим или оплачивающим обучение в колледже, а также к возможностям общения с руководителями высшего звена, особенно в начале их карьеры. Анализ также показывает, что преимущества обучения и развития относительно более важны для белых воротничков, чем для рядовых сотрудников.

Гарантия занятости и реорганизация

9. Гарантия занятости. Руководители обычно не считают гарантии занятости частью корпоративной культуры — в нашем более раннем исследовании того, как компании описывают свои основные ценности, гарантии занятости не упоминались. Однако ненадежность работы сильно влияет на сотрудников, когда они оценивают корпоративную культуру. Чем больше процент сотрудников, которые говорили об увольнениях, аутсорсинге или возможности увольнения, тем ниже рейтинг компании в культуре.

10. Реорганизация. Практически никто не может сказать ничего хорошего о реорганизациях. В выборке «Культура 500» сотрудники говорили о реорганизации в негативном ключе в 97% случаев. Чем меньше людей упоминают о реорганизации, тем выше оценка корпоративной культуры. Хотя вы можете связать упоминание о реорганизации с увольнениями и нестабильностью рабочих мест (и здесь существует умеренная корреляция), данные показывают, что опасения сотрудников по этому вопросу говорят о более широких стратегических проблемах для компаний. Когда сотрудники упоминают о реорганизации, они с гораздо большей вероятностью также будут обсуждать темпы организационных изменений как слишком быстрые, непоследовательность в стратегии с течением времени и отсутствие ясности в отношении развивающейся стратегии компании.

Лидеры сталкиваются с рядом проблем, пытаясь вернуться к работе после пандемии COVID-19. Они должны удерживать лучших сотрудников, привлекать новых сотрудников и поддерживать здоровую культуру по мере того, как рабочая сила приспосабливается к новой реальности, которая будет включать более удаленную и гибридную работу. Понимание элементов культуры, которые наиболее важны для сотрудников, может помочь лидерам поддерживать вовлеченность сотрудников и яркую культуру при переходе к новым нормам.

Темы

Измерение культуры

Эта серия включает MIT SMR /Glassdoor Culture 500, ежегодный индекс и исследовательский проект, в котором используются более 1,4 миллиона отзывов сотрудников для анализа культуры в ведущих компаниях, а также новые исследования, направленные на измерение организационной культуры с использованием научного подхода.

Еще из этой серии

Об авторах

Дональд Салл (@culturexinsight) — старший преподаватель Школы менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте и соучредитель CultureX. Чарльз Салл — соучредитель CultureX.

Список литературы

1. Иванова И. «Люди увольняются с работы рекордными темпами. Это хорошо для экономики». CBS News, 21 июня 2021 г., www.cbsnews.com.

2. «Дополнение к обзору миссии и культуры, 2019 г.», файл в формате PDF (Милл-Вэлли, Калифорния: Glassdoor, 2019 г.), www.glassdoor.com. Онлайн-опрос был проведен Harris Poll в июне 2019 года, в нем приняли участие более 5000 взрослых в США, Великобритании, Франции и Германии.

3. А. Стэнселл, «Какие факторы на рабочем месте влияют на удовлетворенность сотрудников во всем мире?» Glassdoor Economic Research, 11 июля 2019 г., www.glassdoor.com.

4. Д. Салл, С. Туркони и К. Салл, «Когда дело доходит до культуры, говорит ли ваша компания?» MIT Sloan Management Review, 21 июля 2020 г., https://sloanreview.mit.edu. Мы просмотрели веб-сайты и годовые отчеты 689 крупных, в основном американских организаций, и обнаружили 562, в которых были указаны официальные заявления о ценности, и определили 62 отдельные ценности, перечисленные как минимум пятью компаниями из нашей выборки.

5. Мы использовали модель XGBoost, чтобы предсказать средний балл культуры для 599 организаций в нашей выборке. Каждая модель включала 158 культурных тем. Мы разделили каждую тему на две функции и измерили процент от общего числа отзывов о компании, в которых упоминалась конкретная тема. Мы измерили процент отзывов, в которых упоминается тема, которая была положительной. Если менее 15 обзоров упоминали тему в компании, мы исключали оценку тональности этой темы из нашего анализа. Введение порогового значения для расчета тональности на уровне темы привело к отсутствию значений для менее часто обсуждаемых тем, и мы выбрали модель XGBoost, поскольку она хорошо обрабатывает отсутствующие значения. Модель работала хорошо, скорректированное значение R2, равное 0,81, в тестовом наборе. Мы использовали значения SHAP для оценки относительной важности каждой темы при прогнозировании средних показателей культуры. Значения SHAP количественно определяют предельный вклад, который каждая функция вносит в уменьшение ошибки модели, усредненные по всем возможным комбинациям функций, чтобы обеспечить оценку важности каждой функции при прогнозировании оценок культуры. Доступное обсуждение моделей SHAP см. Лундберг С. М., Эрион Г., Чен Х. и др., «От локальных объяснений к глобальному пониманию с помощью объяснимого ИИ для деревьев», Nature Machine Intelligence 2, no. 1 (январь 2020 г.): 56–67.

6. Относительная важность рассчитывается путем деления значения SHAP каждой темы на среднее значение SHAP всех 158 тем, включенных в нашу модель в качестве характеристик.

7. Sull, et al., «Когда дело доходит до культуры, говорит ли ваша компания?»

8. Там же.

9. З.Т. Ковалески, А. Г. Сазерленд и Ф. В. Веттер, «Влияние руководителя на финансовые неправомерные действия сотрудников», SSRN, 20 июля 2020 г. (пересмотрено 21 мая 2021 г.), https://ssrn.com.

10. С. Лю и Дж. Парилла, «Как рабочие места, поддерживающие семью, могут способствовать инклюзивному восстановлению региональной экономики Америки», файл в формате PDF (Вашингтон, округ Колумбия: Brookings Metropolitan Policy Program, февраль 2021 г. ), www.brookings .edu.

11. М. Смарт и А. Чемберлен, «Почему рабочие увольняются? Факторы, определяющие текучесть кадров», файл в формате PDF (Милл-Вэлли, Калифорния: Glassdoor, февраль 2017 г.), www.glassdoor.com; и Б. Цвейг и Д. Чжао, «В поисках более зеленых пастбищ: какие факторы на рабочем месте приводят к истощению?» Файл PDF (Милл-Вэлли, Калифорния: Glassdoor, 2021 г.), www.glassdoor.com.

Теги:

Подбор и удержание сотрудников Этика Организационная культура Организационное обучение

Переиздание #:

63211

Объяснение 4 типов корпоративной культуры

Краткое изложение за 5 секунд

• По словам профессоров бизнеса Роберта Куинна и Ким Кэмерон, нет такой простой корпоративной культуры, как «хорошая» или «плохая», просто разные .
• Они определили 4 типа культуры – клановая культура, адхократическая культура, рыночная культура и иерархическая культура.
• Вы можете воспользоваться Инструментом оценки организационной культуры (OCAI), чтобы всего за 15 минут оценить культуру вашей организации и внести стратегические изменения, чтобы создать среду, способствующую процветанию вашей команды.

Что делает вашу компанию уникальной? Если вы думаете: «Конечно, наша корпоративная культура!» вы, вероятно, будете правы.

Но что это на самом деле означает? Несмотря на то, что корпоративная культура стала горячей темой в последние годы, она по-прежнему остается чем-то неосязаемым и трудным для понимания.

Вот один из способов подумать об этом, определение от наших друзей из HubSpot: корпоративная культура — это обещание, которое вы даете своим сотрудникам и кандидатам о том, что на самом деле нравится работать на вас. В какой среде могут работать люди? Каковы ваши основные ценности? Каковы ваши нормы?

Думайте о своей культуре как о личности вашей организации. Он фиксирует общие убеждения и поведение, которые определяют, как члены вашей команды взаимодействуют и принимают решения.

Излишне говорить, что культура компании имеет большое значение. Опрос Deloitte показал, что 94% руководителей и 88% сотрудников считают, что особая культура на рабочем месте важна для успеха в бизнесе. SHRM также определяет, что типы корпоративной культуры, которую создают компании, важнее, чем само расположение рабочего места, добавляя, что удаленная работа создает ряд проблем в поддержании организационной культуры.

Чтобы создать культуру, которая адекватно поддерживает вашу команду и ваши бизнес-цели, вам сначала нужно понять, с чего вы начинаете. Тем не менее, определить вашу текущую организационную культуру может быть непросто. Давайте рассмотрим четыре различных типа корпоративной культуры, чтобы вы могли понять, где вы сейчас находитесь и где вы хотите оказаться.

Найдите то, что вам подходит: 4 типа корпоративной культуры

Прежде чем вы начнете думать о хороших, плохих и уродливых корпоративных культурах, подумайте о работах профессоров бизнеса Роберта Э. Куинна и Ким Кэмерон. Почти 40 лет назад они провели фундаментальное исследование корпоративной культуры и пришли к выводу, что нет такой простой культуры, как «хорошая» или «плохая», просто разные. Они выделили 4 типа культуры.

«Это не выдуманные типы культуры, — объясняет Ким Кэмерон, профессор Школы бизнеса Росса Мичиганского университета. «Скорее они возникли в результате эмпирического анализа данных большого количества организаций. В результате получилось почти 90 процентов организаций по всему миру можно отнести к категории организаций, в которых доминирует один или несколько из этих типов культуры».

Почти 90 процентов организаций во всем мире можно отнести к категории организаций, в которых доминирует один или несколько из этих типов культуры.

Ким Кэмерон, профессор Школы бизнеса Росса Мичиганского университета

Хотя эти типы культур различны, один из них не лучше другого. Все они имеют свои плюсы и минусы. Кроме того, организация может иметь смесь этих различных типов культур. Организационная культура может меняться в зависимости от конкретной команды или проекта, нужно просто знать, какое место занимает ваша конкретная культура.

Тип 1: Клановая культура

Слышали ли вы, что люди называют своих коллег своей семьей? Это признак того, что они работают в клановой культуре (также называемой «культурой сотрудничества»), где большое внимание уделяется командной работе и единению.

Клановая культура предлагает очень дружелюбную рабочую среду, в которой такие вещи, как отношения, моральный дух, участие и согласие, занимают центральное место. С точки зрения лидерства, менеджеры рассматриваются как наставники, а не как подставные лица, раздающие инструкции и выговоры.

Плюсы этого типа культуры:

• Счастливая команда, которая искренне любит работать вместе.
• Улучшено общение между сотрудниками.

Минусы этого типа культуры: 

• Чрезмерное сотрудничество или ненужная болтовня, которые могут резко снизить производительность.
• Неспособность принимать трудные решения, потому что чувства других людей имеют такой высокий приоритет.

Пример этого типа культуры: 

Интернет-магазин обуви и одежды Zappos часто хвалят за позитивную культуру — настолько, что генеральный директор компании буквально написал книгу об их культуре счастья. С «созданием позитивного командного и семейного духа» в качестве одной из десяти основных ценностей они лучше всего соответствуют модели клановой культуры.

Тип 2: Адхократическая культура

Этот тип культуры, основанный на слове ad hoc, живет по философии «двигайся быстро и ломай вещи», которая была популярна среди множества стартапов. Вы также можете услышать, что это называется «культура создания».

Куинн и Кэмерон объясняют, что этот тип культуры способствует формированию очень предпринимательской рабочей среды, в которой сотрудников поощряют идти на риск и агрессивно реализовывать нестандартные идеи. В результате происходит много инноваций, обучения и роста — как для сотрудников, так и для организации в целом.

Плюсы этого типа культуры:

• Огромное количество инноваций и роста.
• Повышенная психологическая безопасность, что означает, что сотрудники чувствуют себя в безопасности, пробуя новые вещи.

Минусы этого типа культуры:

• Кажущееся отсутствие стабильности, потому что так много вложено в новые инициативы.
• Чувство страха для новичков, у которых нет опыта, чтобы работать быстро и агрессивно.

Пример этого типа культуры:

Google не стала одной из самых известных технологических компаний в мире, почивая на лаврах. Компания занимается инновациями для улучшения поиска и запуска новых предложений, а это означает, что их культура лучше всего описывается как культура адхократии. Другим хорошим примером культуры адхократии является Facebook, хотя их менталитет «двигайся быстро и ломай вещи» в последнее время должен был измениться из-за возросшей бдительности потребителей.

Тип 3: Рыночная культура

Рыночную культуру также называют «культурой конкуренции», поскольку акцент делается на результатах. Проще говоря, люди хотят побеждать и выполнять то, что они намеревались сделать.

Сотрудники очень целеустремленны, а руководители жестки и требовательны, чтобы достичь показателей успеха, определенных компанией. Это может быть среда высокого давления, но в то же время вознаграждающая, когда эта тяжелая работа окупается реальными, измеримыми результатами.

Плюсы этого типа культуры:

• Сотрудники полны решимости и высокой мотивации для достижения своих целей.
• Повышение производительности компании, потому что все стремятся к успеху.

Минусы этого типа культуры:

• Поощрение постоянной конкуренции может привести к созданию токсичной рабочей среды.
• Сотрудники могут испытывать стресс и даже выгорание в результате постоянного давления.

Пример этого типа культуры: 

Amazon часто появлялась в заголовках новостей о корпоративной культуре, которую можно описать только как… ну… безжалостную. Сотрудники открыто говорили о том, что от них ожидают результатов и продвижения по карьерной лестнице, независимо от личных затрат. Хотя Amazon, скорее всего, опровергнет эти утверждения, очевидный акцент компании на успехе означает, что они по-прежнему соответствуют шаблону рыночной культуры. Один из принципов лидерства Amazon — «добиваться результатов». «Лидеры сосредотачиваются на ключевых ресурсах для своего бизнеса и предоставляют их с должным качеством и своевременно», — говорит компания о своих ценностях. «Несмотря на неудачи, они всегда идут навстречу и никогда не успокаиваются».

Тип 4: Иерархическая культура

Иерархическая культура (также известная как «культура управления») применяется к рабочей среде, которая более структурирована и ориентирована на процесс. Большинство действий и решений продиктованы существующими процедурами, а не множеством инноваций и свободомыслия.

Лидеры должны следить за тем, чтобы их команды работали как хорошо смазанные машины, и они уделяют основное внимание стабильности, результатам и надежной работе.

Плюсов этого типа культуры:

• В общении и ожиданиях много ясности, потому что почти все предписано.
• Сотрудники чувствуют себя более уверенно и предсказуемо.

Минусы этого типа культуры:

• Приоритет процедур над людьми может сделать окружающую среду негибкой и даже неподдерживающей.
• Излишняя жесткость может задушить инновации и рост, потому что люди боятся мыслить нестандартно.

Пример этого типа культуры: 

Значительная часть государственных организаций подпишется на иерархическую культуру. Поскольку они сталкиваются с множеством правил и часто находятся под пристальным вниманием, они отдают приоритет политикам и процедурам почти всему остальному. Они должны делать все по правилам, так сказать. Кроме того, для сотрудников четко обозначены пути продвижения по службе. Никаких догадок.

W тип культуры вашей компании?

Возможно, вы ознакомились с одним из вышеперечисленных типов организационной культуры и сразу подумали: «Да, это то, к чему мы подходим». Или, может быть, все не так однозначно, и вы не уверены, где приземлитесь.

Очень важно иметь четкое представление о текущей культуре вашей компании. «Ключ в том, чтобы знать, где они сейчас и где они хотят быть», — объясняет Роберт Э. Куинн, профессор Школы бизнеса Росса Мичиганского университета.

Вы не можете вносить изменения или улучшения в свою организационную культуру, не зная, с чего вы начинаете. Но как вы можете понять это? Вам осталось бросить дротик в доску или сделать все возможное?

Не совсем так. В дополнение к своему исследованию Куинн и Кэмерон разработали Инструмент оценки организационной культуры (OCAI). «Тысячи организаций использовали его для надежной оценки своей организационной культуры, — объясняет Кэмерон.

Это просто: вы ответите на опрос, который займет около 15 минут (есть бесплатная версия, с которой вы можете начать), и инструмент определит, какая организационная культура лучше всего подходит вашей компании, а какая предпочтительно.