Лояльность в психологии это: что значит в психологии простыми словами, уровни, развитие, лояльный человек

Лояльность — причинение пользы

Новая страница 1

«Секреты управления персоналом»: Владислав, лояльность у нас обычно связывается с законопослушностью, а значит, ассоциируется со службой безопасности организации чем, например, со службой управления персоналом. Что вы думаете об этом?

Владислав Доминяк: Действительно, такое мнение существует. Мне кажется, что это ни что иное, как стереотип, связанный с нашей историей. Время на месте не стоит, и отношение к понятиям тоже меняется. В 2000 году мы проводили исследование среди менеджеров, направленное на уточнение восприятия ими понятия «лояльность персонала». В результате были выделены следующие категории: расположенность к организации; осознанные действия в интересах организации; соблюдение норм, правил, обязательств; разделение целей и принципов работы организации; отсутствие действий, наносящих ущерб организации. Я перечислил категории в порядке убывания значимости. К «расположенности» относилось более 30 % упоминаний, к соблюдению норм — 15 %, об ущербе вспомнили менее 9 % менеджеров. Таким образом, однозначно говорить о наличии ассоциативной связи между лояльностью и законопослушностью нельзя.

 

«СУП»: А что вы думаете по поводу определений лояльности в словарях?

В.Д.: Единства мнений нет. Например, у Даля лояльный — милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный, правдивый, доброжелательный. У Ожегова лояльный — держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-, чему-нибудь.

Один из переводов французского слова loyal — «верный», а верность подразумевает не только отсутствие вреда, но и поддержку того, кому (или чему) ты верен. Конечно, в понятии «лояльность» есть и предполагаемое отсутствие ущерба, и действия, направленные на поддержку объекта лояльности. Если сотрудник готов, хочет и действует в интересах организации, то вероятность ущерба очень низка; если же он формально держится в рамках существующих правил, то вероятность ущерба повышается. А сделать так, чтобы сотрудник хотел действовать в интересах компании, был к этому готов и действовал, чтобы он был ориентирован на долгосрочную работу в компании, должен «персональщик», а не сотрудник службы безопасности.

 

«СУП»: При всем разнообразии мнений, наверное, стоит разделять такие понятия, как «благонадежность», «законопослушность» и «лояльность», «чувство преданности»?

В.Д.: Да. Законопослушность, благонадежность относятся к ненанесению вреда. Лояльность, преданность, верность — это причинение пользы. И еще три момента, касающихся понятия «лояльность».

Первый. Слово «лояльность», так или иначе, воспринимается большинством. В свое время была попытка Михаила Магуры ввести понятие «приверженность» в смысле «преданность, верность, патриотизм», а точнее как перевод английского organizational commitment, подразумевающего идентификацию сотрудника с целями и ценностями организации, вовлеченность в рабочий процесс и эмоциональную привязанность к организации. Именно эмоциональную привязанность Магура и назвал лояльностью. Мне кажется, что приверженность как термин не прижилась и используется в последнее время как синоним лояльности.

Второй. В последнее время очень много говорят о клиентской лояльности к бренду, торговой марке, конкретной фирме. При этом имеют в виду, что клиент хочет покупать продукцию или услуги конкретной фирмы или под конкретной торговой маркой и делает это. Мы не можем заставить клиента быть лояльным, мы можем создать такие условия, чтобы он захотел. Мне кажется, что нет необходимости наделять разным смыслом термины «лояльность клиента» и «лояльность сотрудника». Тем более что все чаще можно столкнуться с понятием внутреннего маркетинга, рассматривающего сотрудника как внутреннего клиента.

Третий. На Западе существуют два понятия: organizational commitment как преданность, приверженность, верность организации и employee loyalty как лояльность персонала. Если разбираться в содержании этих понятий, то существенной разницы нет. В частности, commitment подразумевает относительную силу индивидуальной идентификации и вовлеченности в отдельную организацию и включает разделение целей и ценностей организации, готовность прикладывать усилия в интересах организации и желание продолжать работать в организации длительное время. По мнению John Meyer и Natalie Allen, commitment содержит эмоциональную, продолженную (расчетную, текущую) и нормативную составляющие, при этом высокий commitment ведет к снижению текучести, снижению абсентеизма, увеличению эффективности сотрудника (улучшению характеристик поведения сотрудника как гражданина организации) и улучшению здоровья сотрудника. С другой стороны, лояльность сотрудника подразумевает «чувство присоединения, взаимности и доверия», «постоянство, устойчивость, преданность и привязанность». По мнению Carol Goman, «лояльность — эмоция, которая проявляется как забота и беспокойство за другого человека или организацию» и выражается в соответствующем поведении. На основании исследований, проведенных в США в 2003 году среди 250 менеджеров по персоналу и 200 соискателей, лояльность сотрудников включает побуждение (мотивацию) к хорошему выполнению работы, соответствие повышенным рабочим требованиям, желание оставаться в компании более двух лет и намерение рекомендовать компанию другим. Таким образом, в западных источниках лояльность рассматривается аналогично преданности, приверженности. Вряд ли имеет смысл вносить терминологическую путаницу у нас.

 

«СУП»: Хотелось бы услышать ваше определение лояльности персонала.

В.Д.: Лояльность персонала — это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

 

«СУП»: Какие существуют методы и инструменты измерения лояльности персонала?

В.Д.: Методов и инструментов довольно много. Другой вопрос, какими из них имеет смысл пользоваться. Я предложил бы следующую классификацию. Во-первых, методы, основанные на наблюдении поведенческих проявлений лояльности. Данные методы требуют четко составленного перечня этих проявлений, схемы наблюдения и наблюдателей, и имеют ряд недостатков: влияние фактора социальной желательности (если сотрудник знает, что за ним наблюдают) — можно использовать включенное наблюдение; субъективность наблюдателя — можно использовать несколько специально подготовленных наблюдателей; большие затраты (представьте себе долгосрочный ассесмент).

Во-вторых, метод экспертной оценки. В качестве наблюдателей используются сотрудники (разных уровней) оцениваемого. В качестве недостатков можно выделить большие затраты (в том числе временные), этические вопросы, влияние групповой сплоченности и так далее. С учетом недостатков метод валиден (годен, уместен) по определению. Если эксперт один, то использовать данный метод некорректно.

В-третьих, различные самооценочные методики. Здесь можно выделить прямые и косвенные методики. Прямые направлены на оценку собственно лояльности. К ним относятся переводные варианты.  Например, Organizational Commitment Questionnaire. Есть переводы Магуры, Харского и вашего покорного слуги. Могу говорить только по поводу своего перевода. Надежность методики достаточно высокая. При этом наши данные согласуются с данными, полученными западными исследователями. Далее — Organizational Commitment Scale. Методика, соответствующая трехкомпонентной модели. Данные по надежности, которые получил Доценко: для эмоциональной составляющей — 0,84; для текущей (продолженной) — 0,49; для нормативной — 0,79. Есть мой перевод. Данные по надежности: для эмоциональной составляющей —0,70; для продолженной — 0,54; для нормативной — 0,80. Таким образом, в наших условиях можно пользоваться шкалами эмоциональной и нормативной составляющих, нельзя — продолженной. Существуют и другие методики.

В целом, прямые методики служат лишь для констатации факта, в лучшем случае — для отслеживания динамики. Разработать программы повышения лояльности помогают методики косвенные.

Косвенные методики предполагают предсказание лояльности по некоторым косвенным признакам. К этим методикам сложно относиться однозначно. В каждом конкретном случае необходимо интересоваться результатами предварительных исследований. В частности, лояльность связана (но не зависит) с удовлетворенностью работой, оценками справедливости и заботы организации о своих сотрудниках. В значительной степени лояльность определяется мотивационной картиной сотрудника и тем, насколько реализованы его ожидания от организации (точнее, как он оценивает возможности их реализации). В соответствии с западными данными лояльность зависит от ряда личностных характеристик, опыта социализации, опыта работы, ценностей, вложений (инвестиций) в организацию и так далее. У нас для измерения лояльности косвенными методами используют все, что угодно. В качестве анекдота мне рассказывали, что для измерения лояльности использовался опросник Кэттела. Существуют и другие варианты. Например, для измерения лояльности используют методику УСК (уровень субъективного контроля, локус контроля). Не могу сказать ничего ни за, ни против, поскольку данные отсутствуют. В целом, я отношусь скептически к использованию личностных и демографических характеристик для определения лояльности. Во всяком случае, по моим данным, статистически значимых связей между лояльностью и возрастом, количеством лет обучения, уровнем субъективного благополучия не обнаружено. Статистически значимых различий между мужчинами и женщинами, между постоянными сотрудниками, и сотрудниками, работающими по совместительству, между рядовыми сотрудниками и менеджерами среднего звена не обнаружено. Статистически значимо различаются топ-менеджеры и остальные сотрудники.

Из косвенных методик, использование которых дает возможность разработать программы повышения лояльности, с моей точки зрения, наиболее эффективны мотивационные методики. В частности, для диагностики лояльности используют методику «Психосемантическая диагностика скрытой мотивации» Игоря Леонидовича Соломина.

Еще один вариант — предложенная нами модель реализации ожиданий (возможности реализации мотивов). С помощью данной модели (и соответствующего инструмента) можно предсказать и объяснить до 50 % лояльности (по результатам регрессионного анализа).

Таким образом, в зависимости от цели исследования необходимо выбирать соответствующий набор методик. А чтобы не ошибиться, имеет смысл обращать внимания на цифры, которые приводят авторы. В частности, на показатели валидности и надежности, нормативные значения.

 

«СУП»: Насколько мы поняли, есть индивидуальная диагностика и отдела или компании в целом. В каких случаях эффективна та или иная диагностика?

В.Д.: Действительно, можно провести исследование как в компании в целом, по подразделениям, так и индивидуально для каждого сотрудника. Исследования подразделений обычно проводятся анонимно, позволяют получить общую картину по организации и разработать общие рекомендации. Если есть готовность разрабатывать систему мер для повышения уровня лояльности каждого конкретного сотрудника, то необходима индивидуальная диагностика. Индивидуальный подход всегда более эффективен, но требует больших затрат.

 

«СУП»: Можно ли говорить о том, что, подобрав ключи к мотивации сотрудника, мы решаем вопрос лояльности персонала?

В.Д.: И да, и нет. Математически мотивационная составляющая будет определять лояльность процентов на пятьдесят. Вторая половина определяется индивидуальными нормами, ценностями, опытом социализации, опытом работы, в какой-то степени, вероятно, личностными особенностями. Нельзя забывать о таких параметрах, как качество руководства и эффективная организация рабочего процесса.

 

«СУП»: Опыт лояльности человек накапливает с раннего детства. А если подобный опыт отсутствовал, можно ли уже взрослого человека сделать лояльным, или время упущено?

В.Д.: Лояльность ради лояльности большого смысла не имеет. Поэтому с трудом представляется сотрудник, который стремится быть лояльным.

Я очень плохо представляю себе и получение негативного опыта в ситуации с лояльностью. Чтобы такой опыт появился, необходимо, чтобы человека за лояльность наказывали, а за нелояльное поведение поощряли. Такой опыт возможен, если действия человека были направлены не на интересы объекта лояльности, а на что-то другое. И с этим можно работать. Чаще человек получает либо положительное подкрепление, либо никакое. Хорошо, конечно, когда ваш сотрудник из рабочей династии и лояльность впитана с молоком матери, но ведь не все же такие.

Я думаю, что любой человек может быть лояльным сотрудником. Я же лоялен не потому, что хочу быть лояльным, а потому что мне нравится работать в организации. Эмоциональная составляющая не будет зависеть от предыдущего опыта (если, конечно, сотрудник не привык получать, например, негативное внимание). Расчетная составляющая также легко меняется, достаточно показать пути достижения своей выгоды. Хуже с нормативной составляющей. Например, человеку с низким социальным самоконтролем будет тяжелее соблюдать корпоративные нормы до тех пор, пока он не начал считать их своими. Здесь очень важен процесс интернализации норм. И задача службы персонала — поддержать в этом сотрудника.

 

«СУП»: Чем может быть опасен лояльный сотрудник?

В.Д.: Фанатизмом. Любая крайность может быть опасной. Вспомните, вы наверняка встречали людей, которые начинают навязчиво заботиться (как они считают нужным) о вас, не поинтересовавшись вашим мнением. Какая у вас на них реакция? Так же и с излишне лояльным сотрудником. Фанатизм снижает критичность, что не всегда ведет к успешному и адекватному выполнению функций. Однако сказанное не означает, что лояльность это плохо. Просто рядом с лояльными сотрудниками могут оказаться фанатики, также как среди здоровых людей иногда появляются больные.

 

«СУП»: Не могли бы вы назвать, скажем, так, обязательные атрибуты лояльности?

В.Д.: Лояльный сотрудник должен хотеть работать в организации, считать, что ему это выгодно, и действовать соответствующим образом. А выражаться это может в различных формах, которые во многом связаны с культурой организации, ее нормами и ценностями. Если в число норм включены задержки на работе, то это может быть атрибутом лояльности. А может и не быть. Зависит от того, включается ли данная норма в личные ценности сотрудника. Если я остаюсь на работе потому, что хочу, — это одно. Если потому, что так делают все (или начальник), — другое.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 11 (46), ноябрь 2004 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.

Лояльность персонала

Ни одна компания не сможет работать, если ее персонал не будет заинтересован в продуктивной деятельности. Что же такое лояльность сотрудников и можно ли оценить её, разберемся далее.

Лояльность персонала: понятия и типы

Согласно Википедия, лояльность — верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя). Лояльность — корректное, благонадежное отношение к кому-либо или чему-либо. Это своего рода свидетельство того, что персонал доверяет руководству, компании в целом и выполняет свои обязанности добросовестно. Лояльность конкретного сотрудника может базироваться на его желании достичь высот в карьере, преданности делу, на других личностных мотивах. Трудовое законодательство никак не комментирует это понятие, но негласно,  если было утрачено доверие к сотруднику, работодатель может его уволить, при этом, не нарушая закон.

Лояльность — это и тогда, когда человек просто берет и выполняет свою работу. И при этом не задает лишних вопросов, ибо всецело доверяет начальству.

Лояльность зависит от многих факторов —  уровень оплаты по сравнению со среднерыночным и объем работы, условия работы, честность руководства, соответствие ожиданий и реальности, выполнение обязательств, профессионального роста, насколько текущая позиция позволяет сотруднику расти. Это по сути — вершинка айсберга. Но, под этой вершиной — огромная работа владельца компании и руководителей.

Есть понятие благонадежность и лояльность. Благонадежный — это надежный сотрудник компании, на которого можно всегда положиться, он не принесет угрозы и ущерба своими действиями выполняя задачи руководства. А лояльный — это работник, который полностью верен принятым правилам в организации, не сомневается в решениях руководителей и готов всегда выполнять поставленные задачи. Идеальное сочетание для руководителя и работы — микс благонадежности и лояльности коллектива.

Лояльность – это своего рода степень принятия сотрудниками ценностей и правил фирмы, в которой они работают. Лояльность – результат процесса самореализации персонала с теми желаниями и требованиями, которые «выставляет» организация.

Лояльность для сотрудников – некий внутренний настрой, который позволяет понять, зачем специалисты вообще работают именно в этой компании и с этим руководством.

Иногда достаточно сложно разобраться, как определить лояльность сотрудника. Ведь это понятие довольно субъективное, хотя изучением его занимаются уже многие годы. Выделяют три основных типа:

• Поведенческая – возникает тогда, когда человек длительное время работает в одной и той же организации. Ему хочется оставаться в этом коллективе. Возможно, он подсознательно боится поменять работу. Иногда, такой вид лояльности демонстрируют люди старшего возраста, которым уже трудно что-то менять. Бывает, что поведенческий тип возникает из чисто меркантильных взглядов. Например, если сотрудник уволится, прервется его трудовой стаж или не будут перечисляться выплаты в пенсионный фонд.
• Аффективная – возникает в том случае, если человеку хорошо на работе. Там он чувствует себя комфортно, там его друзья. Особое значение имеет психологический климат в организации: если он хороший — такой тип лояльности возникает у многих сотрудников. Немалую роль играет и организация совместного досуга, путешествия, бонусы сотрудникам.
• Нормативная – возникает в том случае, если работника кто–то или что-то удерживает в данной организации. Он не хочет здесь работать, но мнение окружающих или чувство долга буквально насильно заставляют человека работать в конкретной фирме.

Можно выделить также еще несколько типов сотрудников:

• «Ветеран» — это человек, лояльность которого обусловлена прошлым опытом и долголетним сотрудничеством с компанией. Он положительно влияет на формирование лояльности у других работников.
• «Мечтатель» — лояльность этого типа основана на мечтах о светлом будущем. Это люди — энтузиасты, которые с большим желанием берутся за дела и имеют активную позицию.
• «Наследник» — тип лояльности у человека, которым легко управлять. Он всегда прислушивается к мнению других.  И работает в компании за счет того, что его заставляют какие-то внешние факторы.
• «Зомби» — человек, испытывающий такой вид лояльности, тоже мечтает о будущем. Но если хоть что-то идет не так, его желания разбиваются, а лояльность улетучивается.

Виды сотрудников

В идеале, каждый работник должен переживать за свою компанию. Хорошо, если он выкладывается на все 100%, действительно желает фирме процветания, неравнодушный к её успехам. Но так ли это всегда? Все ли сотрудники действительно лояльны к организации, где работают? А если и благосклонны внешне, то так ли это на самом деле? Чтобы это понять необходимо рассмотреть основные типов работников.

Звезды

сотрудники, которые уверены в своей уникальности и неповторимости. Они могут легко нарушать все корпоративные правила и устои. Они считают себя «звездами» и требуют особого внимания со стороны руководств и коллег. Чем выше зарплата и материальное вознаграждение – тем больше лояльность у таких работников.

Имитаторы

Это работники, которые только перед руководством показывают бурную деятельность и полную лояльность. На самом деле, они вообще не стремятся работать и результаты их стараний обычно плачевные. Им не нужны успехи фирмы. Им необходимо только чтобы руководство платило зарплату. К примеру, если шеф в офисе, такой сотрудник работает или по крайней мере, делает вид. Если же начальство отсутствует, такой человек тоже не собирается ничего делать. Лояльность таких персонажей напускная и не настоящая.

Флюгеры

Это — сотрудники, которые на первый взгляд кажутся “простачками”. Они очень доброжелательны, всегда веселы и очень хорошо относятся к начальству. Но все это некая “ширма”. На самом деле, зачастую за милой улыбкой и желанием всем угодить, прячутся сплетники и желающие “подсидеть” начальство.  К таким сотрудникам необходимо быть особенно внимательным, ведь они легко, играючи, смогут продать секреты компании или “слить” важную информацию.

Рабочие лошадки

Это люди, которые работают интенсивно, ориентированы на постоянную занятость и труд.

Тягачи – это «лошадки», которые имеют большой круг обязанностей, не хотят руководить, и искренне преданы компании. Но, если находится более выгодное место, они покинут свою фирму и пойдут туда, где лучше. Они довольно лояльны к той компании, где работают.

Ослики – это сотрудники, которые работают не только для фирмы, но и для себя, развития своих амбиций. Они невероятно лояльны, готовы всегда стоять за честь фирмы «на смерть». Это трудоголики и альтруисты, которым интересна работа в конкретной организации.

Объяснялки

Такие сотрудники есть везде. Они всегда находят логическое объяснение своим промахам и неудачам. Внешне они довольно лояльны к фирме, а вот внутренне часто недовольны работой. Некоторые из людей такого типа считают, что их недооценивают.

Колобки

Эти люди абсолютно безразличны к работе компании. Они трудятся «спустя рукава». Об их лояльности трудно говорить – им все равно и к фирме, и к её деятельности. Они не делают ничего плохого компании, но и хорошего от них тоже не дождешься. Для них работа – место, где можно получить деньги, покурить, поговорить с друзьями.

Обиженные

Такие сотрудники считают, что их недооценили. Они обижаются на руководство и нелояльны к фирме. Им всегда все кажется не таким. Они с радостью рассказали бы о коммерческих тайнах или промахах начальства.

Лояльность персонала – это некое внутреннее состояние коллектива. И то, как ведет себя руководство может повлиять на лояльность сотрудников. Если начальство не ценит работников, унижает, постоянно без весомых причин задерживает зарплату — тогда может случиться самое страшное: большинство коллектива перейдет в ранг “обиженных”. А если руководство делает все для коллектива, то и такие сотрудники ответят взаимностью и поддержат даже в самые трудные времена. Необходимо помнить, что отношение работников к компании и начальству должно быть положительным, каждый сотрудник обязан гордиться местом, где трудится. Это позволяет достигать высоких результатов в работе и финансового процветания.

Подписывайтесь на Telegram-канал «Детектор лжи в бизнесе» https://t.me/hr_security   о кадровой безопасности бизнеса, практические кейсы работы с персоналом, риски в действиях и лайфхаки работы с людьми.

HR-SECURITY аудио подкаст Евгений Красюк рассказывает о том, как читать и применять заключение эксперта-полиграфолога
Для прослушивания аудио нажмите на треугольник справа

Для консультаций, заказать тестирование: 0443511600, 0675014024 (WhatsApp, Viber, Telegram) Киев, вся Украина.

Что такое лояльность сотрудников и как ее оценить — ВСЕ О ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЯХ

В процессе дискуссии на интернет-форуме для HR-менеджеров выяснилось, что иногда менеджеры по персоналу встречаются с проблемой, как определить лояльность сотрудников организации. Казалось бы, и зарплата на хорошем уровне, и мероприятия корпоративные организовываются, а результатов почти нет. Что же делать в таком случае?

Проблема низкой лояльности сотрудников встречается повсеместно у руководителей и специалистов по персоналу. Но ее осознают не все. Даже определение самого термина лояльности многим до конца не ясно. Складывая несколько мнений можно получить примерный портрет лояльного сотрудника.

Лояльный сотрудник – это сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время, если понадобится, он готов пожертвовать своими интересами личными в пользу компании, свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция, его действия никогда не принесут вред компании. Вполне понятно желание работодателей иметь в своей компании таких сотрудников.

Но, как ни странно, не всем компаниям свойственно такое желание, многие относятся невнимательно к лояльности сотрудников, что входит в кадровую стратегию компании. Консультант компании Egon Zehnder Екатерина Рудельсон отмечает, что есть такие компании, которые можно назвать «кузницей кадров». Если руководство придерживается мнения, что компания не нуждается в лояльности, а система работает, то здесь нет ничего плохого. Но и в этих компаниях, стоит сотруднику получить важные для бизнеса знания и опыт, как компания применяет к нему план повышения лояльности и его удержания.

Поиск лояльных сотрудников, а тем более их воспитания является очень тонким процессом. Руководитель департамента внутрикорпоративных коммуникаций ЦКТ PRопаганда Наталья Панферова считает, что лояльность имеет много стереотипов. Зачастую считают лояльным сотрудника, который берется за все общественные обязанности, после работы остается дополнительно работать, всегда на стороне руководства, укрепляет положительный имидж организации и руководителей на рынке.

Но применение таких определений лояльности может привести к неправильным управленческим решениям. Например, в одной компании собирались уволить человека, который указывал на недостатки в действиях руководства и коллег. В ходе анализа ситуации выяснилось, что этот человек больше всех переживал за дело, а поэтому не проявлял равнодушия к проблемам компании, а был активен в их решении. Поэтому к изучению лояльности надо подходить комплексно и опираясь на научные знания. Необходимо применять апробированные методики.

Со стороны психологии часто определение лояльности приравнивается к социальной установке, образующейся в ходе работы сотрудника в компании.

Существует много разработанных анкет для влияния на лояльность, но для российских организаций таких методик адаптировано мало.

Надежда Зырянова, доцент факультета психологии МГУ им. Ломоносова, кандидат психологических наук, замечает, что разработка тестов, направленных на индивидуальную лояльность сотрудников, сопряжена со сложно проблемой: все усилия будут сведены на нет стремлением сотрудника казаться более лояльным организации, чем на самом деле. Поэтому нужно проводить исследование лояльности всего коллектива анонимно. Но и этот способ может не дать ожидаемых результатов. Руководитель по персоналу компании “Бейкер Тилли Русаудит”, Наталья Глушкова рассказывает, что ими была проведена оценка лояльности сотрудников с помощью анонимного опроса. Результат был очень средним. В настоящее время мы склонны использовать косвенные методы оценки. То есть оценивается и стремление работников к развитию и росту в карьере, и оценка участия сотрудников в мероприятиях компании, проводим беседы в ходе обсуждения результатов аттестации.

Эмоциональная и рациональная составляющие мотивации лояльности.

Для выяснения лояльности коллектива в целом или конкретных сотрудников более эффективно применение косвенных методов. Директор по развитию бизнеса компании RosExpert, Галина Рогозина связывает лояльность с удовлетворенностью. А удовлетворенность с мотивацией. Значит, определяя лояльность нужно анализировать удовлетворенность и мотивацию. Галина Рогозина предупреждает, что существует мнение, что лояльность также зависит от порядочности человека, но даже обладая этим качеством, он станет думать об увольнении, если он испытывает неудовлетворенность и дискомфорт на рабочем месте ежедневно. Также как и у мотивации, у лояльности есть эмоциональная сторона и рациональная. К рациональной составляющей принадлежат карьерный рост, зарплата, социальный пакет. А эмоциональная сторона – это комфортные отношения в коллективе, интерес, эмоциональная расположенность к начальству, вера в идею. Естественно, что каждый конкретный человек имеет свои параметры в этом отношении, зависящие от его личных нужд, представлений о корпоративном укладе, но принцип все равно остается. Значит, для повышения лояльности работника, в первую очередь надо определить, какая область для него представляется дискомфортной. Нужно устранить этот фактор, что повлечет повышение лояльности.

Компании, работающие с Executive Search, имеют опыт в оценке факторов, оказывающих влияние на лояльность топ-менеджеров. Екатерина Рудельсон рассказывает, что самыми успешными в мотивации и удержании топ-менеджеров являются организации, формулирующие ценности компании и миссию и без изменений информируют ими корпоративную среду, выбирая таких сотрудников, личные ценности которых и стиль руководства сходны с направленностью компании. Сотрудники по подбору топ-менеджеров наблюдают, что российские соискатели больше ориентируются на финансовый компонент, чем западные. Поэтому основным критерием удержания руководителей в организации является финансовый фактор, чтобы сотрудники не захотели сменить свое место работы на более оплачиваемое. Это можно объяснить тем, что люди давно не получали достойных денег. Но и это относится не ко всем сотрудникам. Встречаются такие люди, для которых на первом место стоит реализация своих способностей на рабочем месте. Наталья Парфенова подчеркивает, что материальная стимуляция неоднозначна. Нет прямой зависимости между денежным вознаграждением и лояльностью. Сложнее добиться лояльности при низком уровне зарплаты, но и большая зарплата не может гарантировать возникновение лояльности.

Можно выделить общие правила увеличения лояльности и топ-менеджеров и штатных сотрудников. Наталья Парфенова считает, что для повышения лояльности нужно совмещать интересы сотрудника и компании, формировать положительный образ работодателя. Большое значение имеет формирование эмоциональной привязанности, которая будет основываться на психологических потребностях человека – самореализации, признании, принадлежности к коллективу. Проще начинать создавать лояльность с самого начала работы сотрудника в компании. Когда же установка сформировалась, то сложнее ее изменить, а также вызвать к этому процессу интерес и сотрудника, и работодателя.

Но работа с нелояльным штатом сотрудников тоже возможна, если ее проводить комплексно. На таких работников надо действовать с помощью мотивационных схем, а также взаимодействуя с окружением. Если сотрудник работает внутри коллектива, такого же нелояльного, то будет сложно его изменить. Если руководителю удастся подобрать под него правильную мотивацию, то появится шанс. Надежда Глушкова уверена, что такой шанс есть не для каждого сотрудника. В случае, когда человек с самого начала имеет пессимистичный настрой, не желает слышать других людей, а мотивация его была изначально лишь материальная, то при любом изменении положения компании в худшую сторону, такой сотрудник уйдет из организации.

Если такой случай произойдет с сотрудником, являющимся ценным сотрудником компании, он уволится, то компания окажется в проигрышной ситуации. Галина Рогозина прокомментировала эту ситуацию так, что нелояльность коллектива может влиять на финансовые показатели, так как нелояльный сотрудник работает со сниженной эффективностью, по сравнению с лояльным сотрудником, даже при одинаковой профессиональной подготовленности. В свете данной проблемы, ущерб организации от нелояльности штатного работника и топ-менеджера различен. Топ-менеджеры имеют сильную эмоционально-идеологическую привязанность к бизнесу, высокий уровень профессиональной и личной самореализации. Но наблюдается тот факт, что успешные топ-менеджеры зачастую не работают долго в организациях, в которых их что-то не устраивает, так как они легко могут сменить работодателя, так как они востребованы на рынке труда. Многие из них относят нелояльность к непрофессионализму.

Требования к лояльности сотрудников на разных уровнях разные. Для штатных сотрудников лояльность должна проявляться в действиях и поведении, а топ-менеджеры должны проявлять лояльность в ценностях. То же самое относится и к высококвалифицированным сотрудникам. Значит, чем выше статус и специализация сотрудника, тем большую лояльность нужно проявлять и формировать.

Увольнять или не увольнять?

Директор по персоналу ЦКТ Prопаганда, Дина Обордина оценивает лояльность сотрудников по двум направлениям: в момент общения с соискателем на вакансию, а затем при общении с уже работающими сотрудниками.

В момент найма сотрудника можно узнать информацию о возможной лояльности данного человека, но это будут только косвенные данные. Нужно обратить внимание на то, что кандидат скажет о взаимоотношениях со своим бывшим работодателем. Лояльность к ним, как и нелояльность будет видна в процессе разговора. При условии, что вы правильно построите беседу и проявите внимание к ответам собеседника. В некрупных компаниях, где и так все находятся на виду, специально оценивать лояльность уже работающих сотрудников бессмысленно. Сотрудники с низкой лояльностью будут сразу же видны руководству и коллегам.

Лояльность работника иногда оказывается результатом его индивидуальных особенностей. Какой-то человек более склонен быть лояльным, а другой – менее. Нелояльных по своему укладу сотрудников надо вычислять при проведении собеседования с ними.

Следующим фактором, влияющим на эту характеристику, являются те условия, которые дает работнику сама компания. Если они совпадают с его требованиями, то и он, соответственно, будет лоялен. Нужно стремиться к балансу между интересами компании и желаниями сотрудника.

Даже в лояльности одного и того же сотрудника могут наблюдаться взлеты и падения. Лояльность зависит от мотивации. Компания может повлиять на мотивацию и исправить положение. Но, если ситуация не меняется, то компания вынуждена расстаться с сотрудником. Для некоторых компаний важно сохранить лояльность работника и после его ухода из организации, для этого они сохраняют и поддерживают хорошие отношения с бывшими сотрудниками.

Конкретных понятий «лояльность» и «нелояльность» до сих пор нет. Лояльный сотрудник вовсе не должен оставаться на работе до ночи, а нелояльный сотрудник не обязательно приносит вред организации. Кроме того, нелояльность сотрудника не всегда является поводом для увольнения сотрудника, кроме тех случаев, когда его нелояльность не является прямым препятствием деятельности организации.

Например, какой-то работник, в общем, хорошо работает, выполняет свои обязанности на хорошем уровне, проявляет интерес к работе, всегда инициативен, но некоторые ценности организации он не разделяет. Тогда увольнение такого сотрудника скорее невыгодно компании, чем полезно.

 Источник: http://hr-ru.com

(Visited 74 times, 1 visits today)

Навигация по записям

Секреты программ лояльности нового поколения

Честный анализ эффективности программ лояльности и обзор основных трендов. Какие изменения несет ветер перемен? Как удержать клиента в условиях высокого информационного шума?

Две правды о программах лояльности

Программы лояльности — драйвер бизнеса!

Программы лояльности захватили мир. Компании массово запускают программы стимулирования клиентов. И в этом есть экономический смысл. Согласно исследованиям Rosetta Consulting лояльные участники на 90% чаще делают покупки и тратят в 2-3 раза больше, чем неучастники. Не зря Amazon инвестирует миллиарды долларов в программы для лояльных клиентов. В мире, где балом правит покупатель, высокий уровень клиентоориентированности — обязательный элемент стратегии продаж. Постоянные клиенты — главный источник доходов компании. Вначале 2000-х исследователи получили феноменальный результат — увеличение лояльности клиентов на 5% приводит к росту прибыли компании на 25-95%!

Запуск программы лояльности — инвестиции в долгосрочное развитие компании. Ее влияние на уровень удовлетворенности брендом даже выше, чем цена и воспринимаемая ценность. Благодаря рекомендациям лояльных покупателей компании привлекают новых клиентов и снижают маркетинговые расходы на привлечение.

К черту программы лояльности!

В исследовании, проведенном Boston Consulting Group, отмечается, что программы лояльности часто себя не окупают. В компании подсчитали, чтобы компенсировать расходы на стимулирование и операционное управление программой в размере 3% от доходов, продажи должны вырасти на 10%.

Во всем мире традиционные способы стимулирования покупателей с помощью скидок и бонусов, становятся все менее действенными. Тому есть ряд объяснений.

Рост количества программ лояльности. С каждым годом количество программ лояльности экспоненциально растет. Кошелек покупателей уже не вмещает всех карточек, часть из них переместились в мобильные приложения, но сути это не меняет. В США в среднем на покупателя приходится 29 программ лояльности, из них он активно использует не более 12. В России показатели не намного лучше. Согласно исследованиям RBC Research 58% карт лояльности остается практически не востребованным. 

Снижение активности участников. Как следствие роста количества программ, средняя вовлеченность участников постоянно падает. Клиенты пресыщены однотипными классическими дисконтными или бонусными программами. Чтобы привлечь внимание покупателей, нужно увеличить привлекательность вознаграждения. Но это невозможно сделать без снижения рентабельности программы. 

В компании McKinsey провели исследование среди 55 крупнейших мировых ритейлеров по поводу эффективности программ лояльности. Результаты исследования отрезвляющие — рост выручки в компаниях, которые инвестировали в программы лояльности, аналогичные или даже чуть худшие по сравнению с компаниями, которые таких инвестиций не делали.

Программы лояльности — это эффективные инвестиции или пустая трата ресурсов компании?

Обе позиции — стороны одной медали. Программа лояльности — один из инструментов построения отношениями с клиентами. Те компании, которые умело им пользуются, достигают впечатляющих результатов. «В среднем по больнице» программы лояльности не всегда оправдывают ожидания. Проблемы кроются не в инструменте, а в том, как он используется. Снижение интереса клиентов связано не только и не столько с внешними факторами. Главные причины кроются в низком качестве реализации и последующего управления.

Оцените эффективность вашей программы лояльности Электронное руководство по оценке эффективности программ лояльности Скачать

Ключевые ошибки при реализации программы лояльности

Неэкономная экономика

Большинство проблем, связанных с моделью стимулирования, закладывает на стадии проектирования. Иногда компаниям кажется, что разработка программы лояльности — это легко и просто. Там начислил, тут списал. Делов то! Главное, купить правильное программное обеспечение. Увы, это далеко не так. За кажущейся простотой скрывается тщательно продуманный механизм. Хорошо спроектированная программа — это математические модели, потребительская психология и трейд-маркетинг в одном флаконе.

Раздача скидок без понимания, каким образом компания компенсируют подобные инвестиции, — это аттракцион щедрости, который плохо сказывается на ее финансовых показателях. Запуск программы не приводит к автоматическому росту продаж с первых месяцев, но совершенно точно снижает маржинальность бизнеса в краткосрочной перспективе за счет бюджета на вознаграждения и эксплуатацию программы.

Наиболее активные участники — это лояльные покупатели, которые и так регулярно потребляют продукции компании и вряд ли потратят больше. Их share of wallet (доля покупок от общей потребности в категории) близка к 100%. Клиенты, которые редко совершают покупки, получают мало бонусов, а, значит, программа лояльности на них действует достаточно слабо. Что получается? Маржинальность постоянных клиентов незначительно растет или даже падает за счет расходов на бонусы, а те клиенты, которые потенциально могут увеличить потребление, не получают нужных стимулов.

---

Хорошо спроектированная программа — это сочетание математических моделей, потребительской психологии и трейд-маркетинга.

---

Улучшить экономику программы и в тоже время повысить ее привлекательность для различных категорий потребителей можно с помощью системы уровней и точечных кампаний по «выращиванию» постоянных клиентов.

Семь раз отрезали, один измерили

На стадии проектирования закладывает фундамент, но основная работа начинается после запуска программы. Анализ, тестирование, оптимизация, оценка — это регулярные задачи, которые нужно выполнять изо дня в день. Какие сегменты клиентов наиболее чувствительные к бонусам, какая корреляция между размером вознаграждения и потребительской активностью клиента. Эта информация — основа для оптимизации модели стимулирования.

Для управления программой нужна команда специалистов. Многие компании не могут себе позволить иметь для этого отдельный штат, либо не видят в этом необходимости. Это приводит к тому, что результаты программы не измеряются, отсутствует комплексный подход к оценке показателей. А как говорится в поговорке: «невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Решения принимаются по наитию методом проб и ошибок. В результате программа лояльности вместо удержания клиентов, наоборот, становится причиной оттока потребителей.

Всех под одну гребенку

За абстрактными участниками скрываются люди — уникальные и противоречивые. У них различные потребности, модели принятия решений и потребительские привычки. Основная движущая сила программы лояльности — клиентоцентричность, которая формируется исходя из глубокого понимания поведения различных сегментов потребителей.

Представьте, если вы предлагаете своим клиентом не бонусы, а обувь в подарок. При том в наличии есть только изящные туфли 38-го размера или спортивные кроссовки 45-го. А теперь оцените, какой доле клиентов подарок будет по размеру.

Аналогично с программами лояльности. Предлагая единую модель стимулирования для участников, компания априори теряет значимую часть целевой аудитории. Клиентам либо крайне сложно накопить бонусы, либо вознаграждение не привлекательно. Capgemini Consulting выявили, что 44% обсуждений в социальных сетях крутятся вокруг нерелевантных моделей стимулирования и непривлекательных вознаграждений.

Наука создания плодотворных альянсов Познакомьтесь с услугами NGM по разработке кобрендинговых и коалиционных программ. Узнать больше

Как создать программу лояльности следующего поколения

Перестаньте тратить, начните инвестировать

Как было сказано выше, распостраненная проблема программ лояльности — отсутствие четкой стратегии работы с различными сегментами клиентов. Программа становится рентабельной, когда компания понимает кто, как и за что получает бонусы. Представьте, что для каждого клиента задана норма прибыльности, на основании которой формируется индивидуальный пакет предложений. Посегментные цели должны быть отражены в операционной модели управления программой.

---

Правильная модель стимулирования клиентов начинается с оценки перспективности клиента для компании.

---

Правильная модель стимулирования клиентов начинается с оценки, насколько перспективен клиент для компании. CLV — путеводная звезда, которая указывает какой уровень вознаграждений допустим для того или иного участника. CLV — не просто показатель, а идеология работы с клиентами, которая строится на тотальном анализе всех взаимодействий потребителя с компанией. Чтобы понять ценность клиента, мало измерять финансовые показатели, важны паттерны потребления, предпочтения и жизненные интересы. Согласно исследования Nielsen и McKinsey использование ценностного подхода приводит к росту потребления среди наиболее прибыльных и лояльных потребителей и снижению нецелевых расходов на стимулирование убыточных и нелояльных клиентов.

Персонифицируйте участие в программе

Геолокационные и транзакционные данные, отклики на акции, активность в социальных сетях, анализ обращений в службу поддержки — это крупицы информации, которые в комплексе создают цифровой геном покупателя. Данные — новое топливо для программ лояльности. Текущий уровень развития технологий позволяет реализовать индивидуальные траектории участия клиента в программе на основании анализа множества факторов — от истории покупок до аналитики с камер видеонаблюдения.

---

Данные из различных источников информации формируют цифровой геном потребителя.

---

Компания Bond выяснила, что 2\3 программ не применяет анализ релевантности вознаграждений для участников. Ничто так не убивает интерес к программе, как неинтересные призы. Персонификация системы вознаграждений влияет на активность и удовлетворенность участников без роста расходов на стимулирование. Например, некоторые клиенты не используют бонусы, их потребительское поведение не меняется после вступления в программу. Это может быть связано с непривлекательностью вознаграждений, либо способ мотивации не соответствует потребностям. В этом случае апробируются другие механики — специальные условия обслуживания или инструменты нематериальной мотивации — участие в социально-значимой инициативе или благотворительной акции.

Сочетайте различные типы мотивации клиентов

Есть два вида лояльности — эмоциональная и рациональная. Это порох и спички, которые зажигают сердца покупателей. Подробнее при типы лояльности — в другой нашей публикации. 

К сожалению, подавляющее большинство программ лояльности воздействуют на рациональную лояльность клиентов, построенные только на стимулировании покупок и совершенно игнорируют эмоциональную составляющую. В результате получаются унылые и однотипные программы,  которые не вызывают у потребителей никакого энтузиазма. Они стимулируют терпимость к бренду вместо того, чтобы действительно формировать долгосрочную лояльность. Эмоциональное вовлечение участников – не разовый креатив, а продуманная с инженерной точностью стратегия удержания внимания клиентов и стимулирование требуемой модели потребления. Геймификация, розыгрыши, инициативы, не связанные непосредственно с покупкой, образовательные проекты, сюрпризы и мгновенные призы, соревнования и др. Ингредиенты известны, осталось только правильно приготовить и подать к столу.

---

Эмоциональное вовлечение участников – не разовый креатив, а продуманная с инженерной точностью стратегия удержания внимания клиентов и стимулирование требуемой модели потребления.

---

Единственная цель большинства программ — стимулирование транзакций, другие аспекты взаимодействия потребителя с компанией упускаются из виду. Поощрение любой активности вокруг компании, включая отзывы, участие в акциях, публикации постов, создает дополнительную эмоциональную связь между брендом и покупателем.  При этом важно понимать, что такого рода активность нельзя стимулировать материальными бонусами, это развращает клиентов и привлекает охотников за призами.

Воспитывайте омниканальную модель взаимодействия с компанией

Воспитывайте омниканальную модель взаимодействия с компанией Точка продаж, сайт, мобильное приложение, соцсети, чат-боты — далеко не полный список способов общения с покупателями. Сочетание различных каналов взаимодействия увеличивает охват аудитории, так как клиентский опыт не ограничивает географическим положением покупателя или времени суток. Омниканальнальная модель потребления семимильными шагами шагает по миру вслед за распостранением мобильных устройств.

Программа лояльности — отличный инструмент для формирования новых привычек и моделей потребления. Приведем пример. Традиционно офлайн розница имеет один канал взаимодействия с покупателем — точка продаж. Если человек установит приложение, в котором можно составить список покупок в магазине, то его клиентский опыт расширится за пределы торговой точки. Почему бы не стимулировать такую модель потребления с помощью программы лояльности — составил список, купил, получил повышенное начисление бонусов.

Очевидно, что программа лояльности должна быть доступна через тот канал, который доступен клиенту в данный момент. Кто-то предпочитает красивую карточку в кошельке, а кому-то удобнее использовать мобильное приложение или просто назвать номер телефона. Присутствие в различных каналах позволяет собирать информацию о клиентах и использовать ее для оптимизации будущих сценариев взаимодействия.

Активно управляйте клиентским опытом

Удивительно, но факт — традиционные программы лояльности не работают с претензиями и проблемами клиентов. Мало того, программы лояльности находятся на балансе маркетологов, а жалобы и предложении поступают в отделы обслуживания и\или продаж. По статистике 71% клиентов расстаются с компанией из-за плохого сервиса. Вопрос, зачем клиенту бонусы, если уровень сервиса категорически не устраивает? У любой компании есть проблемы. Но лидеры умеют вовремя принимать «подачу» от клиентов и сглаживать претензии. Описание подходов к работе с негативным клиентским опытом можно найти в презентации.

Программа лояльности нового поколения направлена на формирование позитивного клиентского опыта и сглаживание сложных ситуаций (претензии, сбои в работе, плохое настроение клиента). Другое направление эволюции программ лояльности — увеличение ценности продукта или услуги. Программа должна создавать ощутимую пользу, решать проблему покупателя. Отличный пример — программа Amazon. Участники программы не платят за доставку каждый раз, когда делают заказ.

Вывод

Программа лояльности — актив компании и дополнительное конкурентное преимущество. При этом уже недостаточно раздавать бонусы клиентам. На смену классическим дисконтным и бонусным механикам приходят комплексные программы нового поколения, которые решают более широкий спектр задач, чем просто стимулирование за повторные покупки.

Управляющий директор NGM Фокин Михаил

Программы лояльности нового поколения Познакомьтесь с решениями NGM в области управления лояльностью клиентов Узнать больше

Manzana Group | Формируем лояльность — психология на службе маркетинга

На помощь современным технологиям и компьютерным программам, повышающим средний чек и выручку магазина, неплохо поставить и знания психологии. Маркетинговые исследования выявили определенные закономерности «человека покупающего». Так заставьте научные знания помогать вашему бизнесу.

Помогайте преодолевать «барьер вхождения»

Люди по своей сущности консервативны и боятся потратить деньги впустую, заплатив за то, что им не подойдет. Это называется барьером вхождения. Чтобы преодолеть сомнения, предложите услугу в тестовом режиме, например, раздав постоянным клиентам пробники духов, шампуни и крема, схожие   свойствами и качеством с приобретаемыми ранее.

Салон красоты поможет клиентам преодолеть барьер, предложив пройти бесплатно новую процедуру. Пусть люди сами увидят, насколько она эффективна, и захотят потратить на нее деньги.

В этом случае мы убиваем двух зайцев — повышаем лояльность людей, которые чувствуют заботу о себе, и демонстрируем новинки, которые тоже станут популярными.

Покажите наглядно достоинства вашего товара

Продавцы одного магазина бытовой техники заметили, что миксеры и блендеры лучше продаются, если рядом разместить фото красиво оформленных коктейлей, а фотографии аппетитных салатов повышают продажи миксеров и овощерезок.

Владельцы бизнеса пошли дальше, разместив рядом с хлебопечками фото аппетитного свежевыпеченного хлеба, а с мультиварками – фотографии красиво оформленных блюд. Продажи выросли практически на 300%.

Это произошло потому, что людям дали чёткие инструкции к действию. Расскажите клиенту, для чего нужен товар, и он его купит.

Не создавайте покупателям сложности

Люди приходят в магазин, чтобы получить не только товар, но и положительные эмоции. Так не портите им праздник. Помогут покупателям выйти из магазина довольными вежливые продавцы и грамотная раскладка товара. А самое главное – хорошо подобранный ассортимент.

Люди не хотят ждать, поэтому в ответ на предложение заказать нужный товар и получить его через пару дней, уйдут в более оперативный магазин. Поэтому сделайте так, чтобы нужные вещи можно было купить здесь и сейчас.

Особенно это касается небольших магазинов, персонал которых не только ставит на первое место свои проблемы, но и с удовольствием рассказывает об этом покупателям. Как вы думаете, интересны ли людям ответы, что нужный товар не привозят, потому что невыгодно, далеко, хлопотно, и выслушивать тирады о перипетиях с поставщиками?

Трудно поверить, но до сих пор есть торговые точки, не принимающие пластиковые карты. И это сейчас, когда рынок стремительно завоевывают электронные деньги и криптовалюта.

Запомните, покупателей не волнуют проблемы вашего бизнеса – они пришли в магазин за нужным товаром и приятными эмоциями. Сможете их дать – торговля пойдет в гору. А если нет, готовитесь к закрытию, потому что ваше место займут гибкие и тонко чувствующие рынок конкуренты.

Психологи выяснили – человек становится лояльным после четырех покупок

Согласно исследованиям психологов и маркетологов, критическое количество покупок, после которых человек не будет менять магазин – четыре. Если клиент пришел в пятый раз, значит, он действительно лоялен.

К этому моменту у человека формируется устойчивая привычка тратить деньги в вашем магазине. Причем сумма покупки при этом не играет роли, главное – процесс.

А что делать, если человек купил что-то трижды и «завис»? В этом случае придут на помощь рассылки и другие напоминания. Подтолкните человека к правильному решению, и он станет вашим.

Отобрать колеблющихся покупателей можно по данным компьютерной программы, в которую автоматически попадают все покупки. Отобрав людей, которые были трижды и куда-то пропали, разошлите им приглашения посетить магазин.

Отличный вариант – сделать в определенные дни большие скидки и сообщить об этом всем «пропавшим покупателям». Можно приурочить это событие какому-либо празднику. Это нужно, чтобы люди поняли, что о них помнят.

В наше кибернетически-цифровое время человек остаётся человеком, поэтому, умело играя на струнах человеческой души, можно добиваться процветания бизнеса, одновременно делая людей чуточку счастливее.

Сервис и лояльность: как завоевать доверие надолго?

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Лояльность клиентов в мире конкуренции: как их удержать? | Exponea

Постоянные клиенты потратят на 67% больше, чем новые. К тому же, продавать что-то проще тем, кто уже совершал у вас покупки, чем тем, кто этого еще не делал.
Неудивительно, что согласно исследованиям, проведенным в 2015 г. компанией People Metrics, занимающейся оценкой посещаемости веб-сайтов и анализом поведения пользователей, 90% опрашиваемых считают удержание клиентов стратегически важной задачей. А почему бы и нет?
Но вот в чем дело…
Лишь 50% компаний инвестируют в повышение уровня обслуживания клиентов.
В чем причина такой неувязки?
Где кроется проблема?
Как ее разрешить?
Сегодня мы предлагаем вам погрузиться в суть этой cложной и интересной задачи направления маркетинга, ориентированного на удержание клиентов (customer retention marketing). Мы рассмотрим способы, с помощью которых компании могут преодолеть препятствия на пути к этой цели и завоевать сердца своих клиентов. В результате прочтения статьи вы будете знать основные принципы лояльности и секретное оружие, используемое компаниями для удержания клиентов.

• Стратегии по удержанию клиентов, которые эффективны сегодня, раньше вообще не работали
• Появление нереляционных баз данных позволило компаниям начать собирать и анализировать детализированные данные клиентов
• Настоящая единая концепция представления клиента позволит создать детализированные, персонализированные сегменты с использованием организованных, постоянно обновляемых данных клиентов
• С современным ПО и концепцией единого представления клиентов автоматизированные кампании, направленные на лояльность покупателей, наконец стали возможными
• Многие компании застряли в прошлых методах работы и мышления, фокусируясь на кампаниях по привлечению новых клиентов вместо того, чтобы разработать и следовать стратегии удержания существующих клиентов
• Персонализация коммуникации компании с каждым отдельным клиентом теперь автоматизирована

• Прошлые инструменты не могут эффективно использоваться в рамках стратегии повышения лояльности клиентов, приводя к некорректному фокусу на привлечение новых клиентов
• Покупатели жаждут персонализированной коммуникации через удобные для них каналы
• Помимо персонализации, современный софт позволяет автоматизировать многие процессы, оставляя время для стратегического планирования

В чем заключается проблема сохранения лояльности клиентов?

Сейчас мы окружены таким количеством рекламы, как никогда раньше. Покупатели засыпаны предложениями, цель которых – завладеть вниманием и вызвать интерес. И данный процесс не остановить. Если компании не вступят в эту гонку, то рано или поздно их ждет разорение.
Лояльность можно заслужить, предлагая соответствующее качество вкупе с постоянным вовлечением и вниманием к клиенту. Однако, судя по всему, существует некоторое противоречие между представлением маркетологов о том, как развить и укрепить лояльность клиентов, и действиями, которые на самом деле привлекают лояльного клиента.
Как формируется лояльность клиентов (по мнению маркетологов):

Что на самом деле важно для клиентов:

Будучи маркетологом, в силу своей профессии можно легко позволить себя увлечь сторителлингом и загореться страстью к отдельно взятому бренду. Да, несомненно, стремление заставить окружающих чувствовать себя значимыми и приверженными вашим ценностям – хороший ход в попытке высечь ту самую искру интереса. Но именно комфорт и стабильность способствуют сохранению лояльности клиентов с течением времени.
Джон Гатторна в своем исследовании, проведенном в 2008 г., обнаружил, что 68% клиентов склонны поменять поставщика продукта или услуги из-за так называемого «осознанного безразличия» со стороны бренда. Каким образом бренды могут обеспечить своим клиентам комфортное и стабильное обслуживание, которое позволит им почувствовать себя значимыми?
Проблема сохранения лояльности клиентов заключается в наличии у бренда способности последовательно и качественно персонализировать опыт клиентов. Раньше отсутствие этой способности часто становилось проблемой, так как концепция персонализации не была широко распространена.
Давайте, к примеру, вернемся к последним десятилетиям. Отследить покупательское поведение клиентов в различных маркетинговых каналах не представлялось возможным. Вам бы понадобились заполняемые вручную длинные электронные таблицы и бланки только для того, чтобы не забыть о днях рождения клиентов. Даже после того, как во второй половине 2000-х годов с появлением «больших данных» стало возможным собирать отдельные сэты детализированных данных, компании не были готовы эффективно использовать такие массивы. Бизнес использовал реляционные базы данных, предназначенные для обработки структурированной входной информации, но никак не мощного потока неструктурированных данных, с которым ему пришлось столкнуться.
И только в последние годы был раскрыт один из секретов удержания клиентов: необходимо персонализировать коммуникацию с ними, используя неструктурированные данные в широком автоматизированном масштабе.
Нереляционные базы данных стали нормой. Компании начали систематизировать данные по так называемой Концепции единого представления клиента (Single Customer View или SCV). SCV – сбор максимально детализированных, обновляемых в режиме реального времени данных по каждому индивидуальному пользователю.
Используя доступные в текущий момент данные покупателей, маркетологи могут отслеживать различные аспекты их поведения, формировать детализированные сегменты клиентов на основе собираемой информации. Благодаря систематизации данных клиентов маркетологи получили возможность принимать более успешные решения и разрабатывать более эффективные кампании, тем самым предоставляя бизнесу возможность взаимодействовать с клиентами так, как никогда раньше.

Почему лояльность так важна?

Взгляните на продукцию компании Amazon – и вы увидите аукцион наоборот. Их монополия в сфере электронной коммерции вынуждает продавцов предлагать как можно более низкие цены, чтобы не отставать от компании Amazon, предлагающей быстрое и комфортное обслуживание клиентов.
А если учесть еще и рост цен на рекламу, потребность в лояльности клиентов становится очевидной. С увеличением расходов, направленных на привлечение клиентов, инвестирование в удержание клиентов может оказаться в 2019 году единственным спасением для B2C компаний.
Такие гиганты, как Amazon, зачастую кажутся непобедимыми конкурентами. Однако, помните: они достигли таких высот благодаря своей преданности клиенту.

“Для нас наши клиенты – гости, приглашенные на вечеринку, а мы хозяева. Нашей повседневной обязанностью является сделать любой важный аспект взаимодействия с клиентом чуть лучше.”

Джефф Безос

 | 

Если вы хотите сорвать куш в бизнесе, необходимо начать с лояльности клиентов.
Корпорации-гиганты это понимают. Вот почему сервис Amazon Prime предлагает клиентам столько выгодных условий. За $119 в год (или $12.99 в месяц) подписчики получают большое количество бонусов.

Источник: https://www.primevideo.com/
Вспомните, Amazon появился на рынке как книжный интернет-магазин. Акцентируя внимание на качестве обслуживания клиентов, компания расширила свой бизнес, внедряясь в десятки других направлений, выкупила компании Twitch, Zappos и Whole Foods. В результате стоимость Amazon выросла более чем на 42 000%.
Непросто построить клиентоориентированную компанию, но это определенно того стоит. В случае с Amazon подписчики сервиса Amazon Prime тратят в 4,6 раз больше, чем остальные клиенты Amazon.

Источник: Alphawise, данные исследования группы Morgan Stanley
Что случилось бы, если бы 50% ваших клиентов потратили в этом году в 4,6 раза больше, приобретая вашу продукцию/услуги? Научившись управлять проблемой сохранения лояльности клиентов, вы получите уникальную возможность для мощного развития вашего бизнеса.
На самом деле, все не так сложно, как кажется…

Как управление данными повышает уровень лояльности

Сегодня с использованием технологий, ориентированных на пользователя, процесс персонализации стал проще, чем когда-либо. Если вы находитесь в поиске решений проблемы сохранения лояльности клиентов, сейчас наступило самое подходящее время.
Удержание клиентов является одним из важнейших показателей успешности вашего бизнеса. Процесс персонализации включает три основных этапа, на которые компаниям следует обратить внимание:

1. Привлечение и удержание новых посетителей
2. Превращение посетителей в покупателей
3. Удержание покупателей в качестве постоянных клиентов, совершающих покупки

Зачастую в интересах бренда – на еженедельной основе контролировать процесс удержания клиента. Тем самым компании ставят своей целью постоянное улучшение качества обслуживания.
Если вы владелец крупного бизнеса или ваш бизнес развивается очень быстро, достижение целей, направленных на удержание клиентов, начинается с инвестирования в правильные технологии. Большинству крупных компаний необходимо программное обеспечение для управления трудоемкой частью процесса построения системы лояльности (нап., сбор точных и полных данных, использование этих данных в стратегическом маркетинге).
Вот три примера, когда такое программное обеспечение, как Exponea, помогает компаниям повысить уровень влияния их бренда и достичь высоких показателей по удержанию своих клиентов:
Омниканальный маркетинг
Клиенты хотят иметь стабильно положительный опыт в течение всего периода взаимодействия с вашим брендом, и этот опыт должен начинаться уже с первого контакта. К сожалению, многие компании не могут отследить коммуникацию с клиентами, идущую по многочисленным каналам связи. Отсутствие всей последовательной цепочки коммуникации не лучшее начало для завоевания долгосрочной лояльности клиента.
Целью омниканальной коммуникации является обеспечение оптимального общения и обслуживания клиентов посредством перекрестных каналов связи. Рассмотрим кейс по использованию омниканальной коммуникации Экспонеа.
ПРОБЛЕМА:
Клиент не получает комплексного обслуживания в единой системе. Коммуникация посредством перекрестных каналов связи ведет к утере информации, которая, в свою очередь, становится причиной повышения издержек и потерь в объемах продаж.
РЕШЕНИЕ:
Проблема потребовала глобального подхода к ее решению, а именно объединения всех каналов связи воедино. Вот каким образом мы планировали ее разрешить:

• Убедиться, что все каналы связи имеют интернет-соединение для передачи запросов клиентов.
• Создать уровни обработки запросов так, чтобы специалист отдела обслуживания клиентов был прикреплен к определенному клиенту.
• Активировать автоматизированные сценарии (нап., отправка ссылки в электронном письме) для различных вариантов развития ситуации.

Подробная информация здесь»
Автоматизация жизненного цикла данных по принципу RFM
Лояльные клиенты могут испариться без предупреждения. Создавайте автоматические маркетинговые кампании на основе сегментов с использованием принципа RFM (англ. Recency – Frequency – Monetary value, давность последней покупки – частота покупок – средний чек). Заманчивое предложение в нужный момент – это идеальный способ восстановить активность лояльных клиентов и в то же самое время элемент правильного управления жизненным циклом клиента, которое в свою очередь гарантирует, что каждый раз вы направляете правильные предложения правильным клиентам.
Компании могут предложить новому клиенту только 5-20% своего времени. Слабовато, если сравнить, что на сделку с бывшим клиентом они потратят 60-70% времени… Какой же выход?
Вот наш способ разрешения данной ситуации:
РЕШЕНИЕ:
Отслеживайте активность лояльных клиентов. Когда клиенты неактивны в течение определенного периода времени, начислите им в личном кабинете баллы, которые они могут использовать при оформлении следующего заказа, и отправьте электронное письмо, информирующее о такой соблазнительной возможности.
Подробная информация здесь »
Персонализированные коммуникации и рекомендации
Намного эффективнее сегментировать информационные рассылки, чем рассылать письма с одним и тем же содержанием каждому подписчику. Впрочем, информационные рассылки можно сделать еще более индивидуальными, снабдив их персонализированными рекомендациями. Используя такой метод построения рекомендаций, как коллаборативная фильтрация (когда компании делятся друг с другом собранной информацией о потребителях целевого рынка), вы даже можете предугадать предпочтение индивидуального потребителя на основе предпочтений таких же потребителей.
Теперь мы расскажем об истории успеха одного из наших клиентов – как консультанты Exponea провели тест и увеличили доход на одного покупателя (RPV, revenue per visitor) с помощью кастомизированных рассылок.
Как вы побуждаете к покупкам клиентов, которые подолгу сидят на вашем сайте, но ничего не покупают?
Наши консультанты выяснили, что такие клиенты с большей вероятностью добавят товары в корзину и совершат покупку в случае, если им было отправлено письмо с рекомендациями. Коллеги провели тест трех типов рекомендаций: последние просмотренные товары, товары конкретного бренда, коллаборативная фильтрация.
Письма с рекомендациями последнего типа показали лучшие результаты, увеличив RVP на 19%.
Прочтите эту историю успеха полностью здесь »

В заключение

Важность удержания клиентов именно сегодня приобретает особый смысл. Сейчас внедрить доступные технологии для улучшения программ лояльности стало легко, как никогда раньше. Существует большое количество инструментов, которые можно использовать даже без поддержки компаний по автоматизации маркетинга вроде Exponea.
Если вы уже используете эти инструменты и заинтересованы во внедрении более комплексных решений, мы готовы помочь. Ознакомьтесь с тем, как Exponea помогает решить проблему лояльности клиентов. Запланируйте свое бесплатное демо сегодня.

Подпишитесь на нашу рассылку

Получайте полезные знания и инсайты от лидера CDP и автоматизации маркетинга.

Отправляя эту форму, вы соглашаетесь получать новостную рассылку от Exponea. Прочесть, как мы используем ваши данные, можно в нашей Политике конфиденциальности.

Спасибо!

Вы подписаны на рассылку Exponea.

Оценить статью:

Thank you for your vote!

Кто заслуживает вашей лояльности? | Психология сегодня

« Я думаю, что хороший друг для меня — это все о доверии и преданности. Никогда не захочется сомневаться, сможешь ли ты рассказать своему другу что-нибудь ». — Лорен Конрад, звезда реалити-шоу

Несколько недель назад я потерял одного из моих лучших друзей из-за рака. Мы с Кеном дружили 45 лет. Мы вместе учились в средней школе и колледже. Когда мы стали старше, работа и семья не позволяли нам проводить время вместе более двух или трех раз в год, однако мы разговаривали по телефону каждую неделю.Я думал о том, что сделало его «лучшим другом», и мне постоянно приходит на ум слово лояльность .

Нет ничего ценнее верного друга.

Источник: авторское право Роберт Эванс Уилсон младший

Мы с Кеном разошлись в нашей политике и религии, но это никогда не повлияло на нашу дружбу. Как говорится, у Кена была моя спина , и я всегда знал, что если мне понадобится помощь в крайнем случае, я могу рассчитывать на его появление.После моего развода он часто проверял, как я себя чувствую. Он поддерживал мой непростой выбор карьеры и регулярно присылал мне потенциальных клиентов.

Я поискал в Интернете определение слова лояльный, и хотя большинство из них предполагают, что это верность правительству, учреждению, религии, делу, продукту или человеку, я скромно считаю, что лояльность или лояльность могут только людям. Для меня верность — это быть верным и преданным кому-то; это оказание или демонстрация твердой и постоянной поддержки или преданности человеку.

« Вы не можете купить лояльность; вы не можете купить преданность сердец, умов и душ. Вы должны заработать этих штуки ». — Кларенс Фрэнсис, бывший председатель совета директоров General Foods

Мне было интересно, какая мотивация стоит за лояльностью, и я понимаю, что это не улица с односторонним движением. Это должно быть дано, если кто-то ожидает его получить. Верность — это механизм выживания, восходящий к временам наших пещерных людей. В суровых условиях древнего человека оказание и получение поддержки от членов вашей семьи, племени или клана означало разницу между жизнью и смертью.

Согласно Стэнфордской философской энциклопедии : «Возможно, проверкой лояльности является поведение, а не интенсивность чувств, в первую очередь определенная« цепкость »или настойчивость — лояльный человек действует ради объекта или остается с ним или остается приверженным объекту. лояльности, даже если это будет невыгодно или дорого лояльному человеку ».

Я считаю, что верность зависит от честности. Если ты не можешь мне доверять, ты не можешь быть мне верен. Верность означает, что я держу свое слово и выполняю взятые на себя обязательства.Это значит, что я поддерживаю вас в ваших интересах и начинаниях, даже если я их не разделяю. Если вы чем-то увлечены, я хочу быть вашим чирлидером.

Как верный друг, я предлагаю вам сочувствие вместо осуждения. Однако этому есть предел. Если вы ожидаете, что я приостановлю свое суждение и поддержу вас в чем-то, что я считаю неправильным или опасным, то я вправе отказаться.

« Я придаю огромное значение лояльности. Если кто-то предаст меня, я могу простить его рационально, но эмоционально я считаю невозможным сделать это .»- Ричард Э. Грант, актер

Возможно, нет ничего более обидного, чем обнаружить, что вас предал кто-то, кому вы были верны. Когда я учился в начальной школе, я поделился секретом с другом, которому, как мне казалось, можно было доверять. Секрет заключался в том, что в детстве мою мать называли прозвищем, которое она ненавидела. Прежде чем поделиться этим с ним, я попросил его пообещать, что он никогда не расскажет другому человеку. Он согласился. Затем, несколько месяцев спустя, ко мне подошел его друг и начал называть меня именем, которое ненавидела моя мать.Это был первый раз, когда я испытал разрушительные эмоции предательства. После этого я никогда с ним не дружил.

Став взрослым, я чувствовал, что меня предал другой друг, но позже я понял, что это не было предательством, поскольку у него была более высокая преданность другому человеку, которая заменила его преданность мне. К сожалению, одна преданность может превзойти другую. Чтобы избежать такой ситуации, нужно исследовать глубже и узнать, существует ли более высокая лояльность, прежде чем совершать активы, которые могут быть потеряны.

Я вспоминаю, как женщина, с которой я встречался, дерьмо болтала с тремя своими лучшими подругами, когда их не было рядом.То, что она говорила о них, было шокирующе оскорбительным, и верный друг никогда бы не сказал ничего подобного. Если бы они знали, о чем она говорила, они вряд ли могли бы продолжать быть ее преданным другом. Я спросил ее: «А что ты скажешь обо мне, когда меня нет рядом?» Она отрицала, что когда-либо говорила обо мне что-нибудь плохое. Тем не менее, после этого я не продолжал с ней встречаться.

И еще есть Stupid Loyalty , который поддерживает отношения с кем-то, кто не уважает вас, не заботится о вас или не заставляет вас чувствовать себя в безопасности.Я оставался в браке без любви на годы дольше, чем следовало бы, из-за обязательства, которое я взял на себя в день свадьбы: «любить, уважать и лелеять, пока смерть не разлучит нас». Я по глупости чувствовал, что должен выполнить это обязательство, хотя моя жена давно перестала его возвращать. К счастью, она развелась со мной, потому что в то время я все еще не мог нарушить свое обязательство и возбудить против нее бракоразводный процесс.

« Единственные люди, которым я обязан своей верностью, — это те, кто никогда не заставлял меня сомневаться в их .»- Аноним

Верность существует и сегодня, хотя она не так необходима для выживания, как раньше. Знание того, как и почему работает лояльность, поможет нам рационально решить, кто заслуживает нашей преданности. Нет ничего лучше, чем иметь друга, на которого ты всегда можешь положиться. Я потерял одно из лучших, и я стал из-за него беднее.

Психология верности

Традиционная мудрость постоянно напоминает нам, что ключ к успеху для малого бизнеса — или любого другого бизнеса в этом отношении — это лояльность.Это так важно, что существует целая индустрия, посвященная маркетингу лояльности — книги, вебинары и консультации, обещающие чудеса. Большая часть этих советов носит практический и деловой характер, они сосредоточены на скидках и важности обслуживания клиентов. Многое из этого до боли очевидно.

Но подсознательной основе лояльности уделяется недостаточно внимания. Ниже приведены некоторые основные моменты того, что известно с психологической точки зрения.

«Верность — это эмоциональное понятие с сильными бессознательными составляющими.«… не поддается измерению с помощью прямого подчинения», — пишет психолог Джоэл Вайнбергер, эксперт по бессознательным процессам и основатель исследовательской фирмы Implicit Strategies. Это означает, что вы не можете спрашивать людей: «Почему вы лояльны к этому магазину?» и получать честный ответ. Ответ. Они не лгут сознательно; скорее, они в значительной степени не знают об ассоциациях, которые стимулируют лояльность.

Чтобы вдохновить на большую лояльность, говорит Вайнбергер, малый бизнес должен создать заботливые отношения и установить взаимную основу, «где задействованы обязательства. .«Обе стороны несут ответственность — каждая должна держать свое слово и вести себя« справедливо »по отношению к другой. Бренд должен относиться к клиентам с уважением, справедливостью и последовательностью — всеми характеристиками здоровых межличностных отношений. В то же время клиент необходимо уважать бренд. Например, если компания совершит ошибку, установив слишком низкую цену на товар, и покупатель воспользуется этим в своих интересах, этот покупатель не останется лояльным, потому что цепь взаимности разорвана. Покупателю будет стыдно и он будет делать покупки в другом месте.

Таким образом, лояльность и доверие определяются не ценой, а скорее отношениями, в которых каждая сторона извлекает реальную ценность. Вайнбергер отмечает, что если бы лояльность заключалась только в цене, «Red Lobster был бы огромным победителем, но его популярность падает, как только появляются его« специальные предложения »».

Предпосылка о том, что бессознательная мотивация движет лояльностью, — относительно новая идея. Поведенческая психология и нейробиология показали, что потребители не всегда разумные существа; мы принимаем решения, основываясь на чувствах и эмоциях.

Поскольку поведенческая психология открыла новый способ мышления о выборе и решениях, которые мы принимаем, каждый малый бизнес, который заботится о лояльности и порождении доверия, должен иметь базовое понимание этой дисциплины. Как только компании получат эту информацию, они будут более успешны в формировании лояльности своих клиентов.

Ниже приведены три примера того, как наше поведение определяет нашу лояльность:

1. Мы склонны придавать слишком большое значение первой части информации, которую мы получаем. «Все, что вы узнаете о ком-то или о чем-то, фильтруется через первое впечатление», — говорит Вайнбергер. Например, если человек набирает 100 процентов на своем первом тесте и 70

---

Моральная психология верности

Верность, высшая добродетель для одних и самый опасный порок для других, на протяжении веков побуждала людей к действию и формировала социальные отношения. Но лояльность как моральный принцип почти игнорируется психологами и учеными-организаторами.В этой диссертации я стремлюсь показать, что из всех конструкций, связанных с межличностными связями, лояльность уникальна тем, что действует как моральный принцип в человеческой психологии и, таким образом, является особенно мощным двигателем человеческого поведения. Более того, лояльность уникальна среди моральных принципов, поскольку имеет двойной аспект, способствующий как этичности, так и разжиганию коррупции.

Я исследую влияние лояльности на неэтичное поведение в контекстах, в которых есть искушение действовать неэтично. В частности, я исследую, может ли лояльность побудить людей меньше жульничать, даже если обман принесет пользу их группам.Я определяю этическую значимость как механизм посредничества, а конкуренцию как регулирующую переменную для взаимосвязи между лояльностью и этичностью. Я проверяю, является ли лояльность уникальной среди моральных принципов, побуждая людей действовать как более, так и менее этично в зависимости от конкуренции, и побуждает ли лояльность лояльных оценивать свои неэтичные действия как моральные. Я провел 11 исследований, чтобы проверить роль лояльности как морального принципа в психологии человека.

В первой главе я представляю дорожную карту для этой диссертации, в которой (а) освещается мое представление о лояльности и неэтичном поведении, (б) излагаются ключевые гипотезы, которые будут проверены, и (в) обобщены выводы из 11 исследования.В главе 2 я предлагаю теорию моральной психологии лояльности и разрабатываю шесть гипотез для проверки.

Главы с 3 по 7 включают методы и результаты для 11 исследований. В главе 3 первые два лабораторных исследования (1A и 1B) находят доказательства того, что лояльность к группе может уменьшить обман, даже если обман принесет пользу группе. В главе 4 два полевых исследования (2A и 2B) демонстрируют, что влияние лояльности на обман распространяется на другое неэтичное поведение и существующие социальные отношения, в которых лояльность является неявным или явным ожиданием.В главе 5 два исследования (3A и 3B) определяют этическую значимость как опосредующий механизм воздействия лояльности на мошенничество. В главе 6 я нахожу доказательства того, что конкуренция снижает влияние лояльности на мошенничество в трех исследованиях (4, 5A и 5B), проведенных на местах и ​​с использованием онлайн-пула участников. Наконец, в главе 7 два исследования (6A и 6B) предоставляют доказательства того, что лояльность может быть уникальной среди этических принципов в поощрении как этичности, так и коррупции.

Таким образом, эта диссертация основана на последних достижениях моральной психологии, чтобы подчеркнуть важность верности индивидуальной психологии.Он вносит свой вклад в существующие исследования поведенческой этики, которые выявили несколько факторов, которые заставляют даже хороших людей проявлять неэтичное поведение. Предоставляя определение лояльности, которое согласуется с его концепцией как этического принципа и его явной частичной природой, я помогаю отличить лояльность от связанных построений. Исследования, включенные в эту диссертацию, представляют собой первое исследование, демонстрирующее, что лояльность влияет на фактическое этическое поведение. В отличие от заголовков и преобладающей парадигмы моральной философии, которая изображает лояльность как изначально предвзятую и развращающую, это исследование демонстрирует, что лояльность также может способствовать этичности.Но это открытие сопровождается важной оговоркой. Когда цели лояльности ясны и эти цели вступают в противоречие с другими этическими проблемами, лояльность может связать лояльных к неэтичным действиям и ослепить лояльных к последствиям этих действий. Остерегайтесь верных и тех, кто требует верности: верность может быть силой как добра, так и зла.

Психология лояльности

Верность широко считается добродетелью. А психология обычно стоит за общепринятыми добродетелями как мерилом психического здоровья.

Верность действительно полезна, мудра и хороша? Подсознательно большинство людей, вероятно, приравнивают верность к честности. Честность означает соответствие между вашими идеями / принципами (при условии, что они у вас есть) и вашими действиями.

Лояльность является продолжением этого принципа. Это относится к отстаиванию ваших идеалов, но — более конкретно и конкретно — лояльность касается человек в вашей жизни, которые важны для вас.

Вот где для многих все усложняется: большинство из нас выбирают друзей и романтических партнеров, основываясь только на смутных или неопознанных чувствах.Когда приходит время проявить лояльность — или нелояльность — к друзьям или коллегам, мы не понимаем, к чему мы на самом деле верны. В результате у нас не остается ничего, кроме чувств.

Если кто-то раздражает вас по банальной причине, вы откажетесь от него или отступите от него, не зная, почему, и позже вы можете пожалеть об этом. Если кто-то предаст вас по очень серьезной причине, вы потеряны без ряда сознательных убеждений, которыми вы руководствовались; так что вы можете оставаться здесь дольше, чем следовало бы, потому что ваши чувства говорят вам: «Этот человек был в моей жизни, и мне не следует менять это сейчас.”

Если вы живете сознательно, руководствуясь набором сознательных убеждений и принципов, то вы сознательно выбираете своих друзей и близких соответственно. Например, если вы цените порядочность и честность, вы не только стремитесь практиковать это, но и находите людей, которые поступают так же. То же самое и с любой другой добродетелью, которую вы сознательно дорожите своим сердцем и разумом: интеллект, интеллектуальная честность, продуктивность и рациональность.

Если вы сознательно цените свои идеалы и стремитесь отстаивать их в повседневной жизни, то ваши друзья и супруга будут для вас очень важны.Они важны для вас, потому что воплощают и актуализируют — в ваших глазах и, надеюсь, в реальности — ваши самые заветные ценности. Верность в этом контексте «легка» в том смысле, что предательство людей, которые воплощают в жизнь то, что для вас важно, пошло бы против всего, что вы думаете и наиболее глубоко чувствуете.

Большинство людей сознательно не принципиальны. Они не являются преднамеренно плохими или злыми, и не в большинстве случаев. Большинство людей прагматики. Под «прагматиком» я не имею в виду практичный или рациональный; Я имею в виду кого-то, у кого нет никаких фиксированных убеждений ни в чем.Такой человек, либо по философскому выбору, либо (что более вероятно) по психологическому дефолту, проходит всю жизнь, делая выбор — включая выбор работы, дружбы, даже романа или брака — на основе того, «что кажется правильным» или «что работает». Без четких идей, принципов или какой-либо философии вам больше нечем руководствоваться.

Хотя, безусловно, нет ничего плохого в выборе, который кажется правильным или работающим, для создания веских доводов в пользу конкретного выбора, особенно в важной области жизни, требуется больше.

В результате такие люди — в большинстве своем — живут по жизни, не имея твердых убеждений в том, почему они делают тот выбор, который они делают. В результате трудно практиковать честность в сфере идей, поскольку прагматик не придерживается фиксированных идей; и трудно проявлять верность в сфере дружбы и брака, поскольку у прагматика нет ничего сознательно сильного или глубокого, к чему он мог бы быть верным.

Обычно считается более крутым, нормальным или социально приемлемым , а не , чтобы придерживаться каких-либо сознательных убеждений — или, если вы их придерживаетесь, не придерживаться их «слишком сильно».«Или, если вы должны придерживаться глубоких, сильных или сознательных убеждений, то, по крайней мере, не позволяйте никому об этом знать.

Это не только скучно и мелко; это делает невозможным то, что большинство из нас считает добродетельным — верность. Я подозреваю, что это одна из причин, по которой многие привязываются к своим собакам (или кошкам). Эти животные обладают последовательностью и целостностью (на неконцептуальном уровне), на которые люди способны более ярко, но редко демонстрируют.

Не забудьте «подружиться» с доктором Хердом на Facebook.Выполните поиск в разделе «Майкл Херд» (Рехобот-Бич, DE). Получайте самые свежие сообщения, рекомендуемые статьи и ссылки, а также участвуйте в дискуссиях с доктором Хёрдом по интересующим темам.

Психология программ лояльности

Research сообщает нам, что постоянные клиенты тратят на 67% больше, чем новые, из-за повторных покупок, больших размеров тележек и частых дополнительных продаж, но вы когда-нибудь задумывались, почему?

Почему программы лояльности могут влиять на поведение клиентов, когда дело касается создания базы лояльных клиентов?

Говорят, что если вы спросите «почему» пять раз, вы обнаружите основной ответ на вопрос, но мы просто перейдем к делу.

Хотя такие факторы, как качество вознаграждения и простота программы, в значительной степени влияют на успех программы лояльности, за кулисами происходит множество психологических явлений и когнитивных искажений, которые контролируют готовность клиента участвовать.

Поскольку ценность любой программы лояльности заключается в ее способности влиять на прибыльное поведение клиентов, знание того, как человеческий мозг воспринимает различные сценарии, может помочь вам представить свои предложения лояльности таким образом, чтобы максимизировать конверсии.

В этой статье мы рассмотрим 6 психологических принципов и человеческих тенденций, которые определяют успех стратегии лояльности. Используя выводы соответствующих исследований и экспериментов, мы помогаем вам применить каждую концепцию, чтобы повысить вовлеченность в ваши программы.

1 — Положительное подкрепление и сила привычки

Положительное подкрепление — это особый процесс обучения, используемый для поощрения нового поведения. Он включает в себя привязку благоприятного результата к определенному действию, повышая вероятность повторения субъектом такого поведения, чтобы снова получить благоприятный результат.

Этот принцип проявляется во многих аспектах жизни. Студент, получивший золотую звезду за сдачу экзаменов, скорее всего, снова попытается добиться успеха. Сотрудник, который получает бонус после удара их продажи квот будет работать, чтобы повторить это достижение.

Положительное подкрепление лежит в основе каждой программы лояльности. Когда ваш бизнес предлагает эксклюзивные вознаграждения в обмен на выгодное поведение клиентов (например, совершение покупки, обращение к другу), ваши пользователи быстро поймут, как их действия связаны с получаемыми ими выгодами.

Этот принцип работает, потому что помогает формировать постоянные, последовательные модели поведения. Одним из наиболее важных факторов в формировании привычки является изменение отношения пользователя к поведению и помощь им в восприятии своих действий как личных наград.

Применение положительного подкрепления на практике

• Используйте непрерывный график вознаграждений: Лучший способ повлиять на поведение клиентов с помощью положительного подкрепления — использовать «непрерывный» график подкрепления с вознаграждениями за лояльность.Здесь пользователь получает вознаграждение каждый раз, когда он выполняет указанное действие, в отличие от вознаграждения через фиксированные интервалы (то есть каждый месяц или каждый год). Например, доставляя вознаграждение каждый раз, когда клиент делает успешное направление, он научится связывать рефералов с положительным результатом и, вероятно, повторить такое поведение.

2 — Ожидание цели и мотивация для получения награды

Хотя положительное подкрепление помогает формировать новые привычки, как еще вы можете мотивировать клиентов продолжать участвовать в вашей программе лояльности?

Эффект градиента цели предполагает, что чем ближе кто-то находится к достижению цели, тем больше усилий он приложит для ее достижения.

В переводе на лояльность клиентов пользователи будут совершать более частые покупки (или другие выгодные действия), когда они будут знать, что они близки к достижению цели вознаграждения (т. Е. Достижение VIP-уровня, право на скидку или бесплатный товар).

Одно исследование изучало это с помощью классической программы лояльности кофейни «купи 10 чашек, получи одну бесплатно». Результаты показали, что клиенты увеличили количество покупок кофе по мере приближения к получению разового бесплатного заработка — время между покупками фактически уменьшилось на 20% на протяжении всей программы.(читайте полное исследование здесь)

Важно отметить, что это работает и наоборот. Если ваше вознаграждение будет восприниматься как недостижимое, мотивация клиента к достижению цели снизится.

Как и в случае с любой другой целью, которую вы ставите перед собой, видимый прогресс может быть одним из самых мощных мотивов для продолжения.

Применение эффекта градиента цели на практике

• Предложите достижимые награды: Если цель вознаграждения кажется недостижимой, мотивация для ее достижения будет крайне низкой.Данные HelloWorld показывают, что более половины (53%) опрошенных потребителей считают, что получение вознаграждения занимает слишком много времени при участии в программе лояльности. Это также основная причина отказа от программы лояльности. Предложение меньшего вознаграждения на протяжении всего пути к покупке — гораздо более убедительное предложение, чем предложение клиентам, что они должны потратить 100 долларов, прежде чем получить 5% скидку на покупку.

• Используйте визуальные напоминания и отправляйте уведомления: Эффект градиента цели работает, только если клиенты знают , что они близки к достижению цели вознаграждения.Отправляйте уведомления, чтобы напомнить клиентам об их балансе вознаграждений или указать, что им нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень вознаграждения. Используйте индикаторы выполнения, системы показателей и другие визуальные инструменты, чтобы упростить понимание.

3 — Искусственный прогресс и иллюзия форы

Помимо напоминания клиентам о том, насколько они близки к цели вознаграждения, вы можете дополнительно стимулировать участие в программе лояльности, используя восприятие прогресса.

Эффект прогресса предполагает, что если клиенты чувствуют, что они уже на пути к достижению цели (вместо того, чтобы начинать с нуля), они с большей вероятностью ее достигнут.

Это означает, что клиенты, которым дается «фору» для достижения цели вознаграждения, с большей вероятностью продолжат участие в программе, даже если достигнутый прогресс является полностью искусственным.

Одно исследование подтвердило это, протестировав карточки со штампами лояльности на автомойке.Каждый раз, когда покупатель возвращался, чтобы помыть машину, он получал штамп на своей карточке. Пользователь был вознагражден бесплатной автомойкой после получения всех марок.

Одна группа клиентов получила карты с восемью пустыми ячейками для штамповки. Вторая группа клиентов получила карточки с десятью прорезями для штамповки, две из которых уже заполнены.

Обе группы по-прежнему нуждались в восьми марках, чтобы получить в награду бесплатную автомойку.

Так что же случилось? Клиенты, получившие преимущество в 2 марки, с большей вероятностью вернулись, чтобы купить полные восемь автомоек, и даже купили их раньше, чем группа, которая не получила фору.Выкуп на бесплатную мойку автомобилей составил 34% для тех, кто начал с двух марок, по сравнению с 19% для тех, кто начал с нуля. (читайте полное исследование здесь)

Простое восприятие прогресса в достижении цели чрезвычайно влияет на лояльность клиентов.

Применение достигнутого эффекта прогресса на практике

• Подарите пользователям приветственный бонус: Начните с правильного пути для новых клиентов с бонусными наградами за их первую покупку. Они не только оценят немедленную награду, но и придадут им внутренний импульс, настроив их на постоянный прогресс.
• Помогите клиентам достичь следующего уровня вознаграждения: Если клиентам не удается достичь заданного уровня вознаграждения, расстояние может показаться слишком пугающим. Сократите (буквальное и мысленное) расстояние до следующей цели с помощью бонусных очков или заранее заработанного прогресса к цели.

(источник)

4 — Неприятие проигрыша и готовность играть

Хотя большинство программ лояльности построено на том, чтобы позволить клиентам получить вознаграждение, можете ли вы стимулировать участие, предлагая проигрыш?

Неприятие потерь говорит о том, что мы воспринимаем потери и выгоды по-разному, и это может определить, как клиент взаимодействует с вашей программой лояльности.

Исследования показали, что боль, которую мы испытываем, когда что-то отнимают у нас, намного сильнее, чем положительные эмоции, которые мы испытываем, когда получаем то же самое. Проще говоря, наша мотивация избегать потерь значительно сильнее, чем наша мотивация зарабатывать, вызывая FOMO (страх упустить).

Это хорошо продемонстрировано в исследовании, в котором участникам дали 50 долларов.

В первом раунде эксперимента участники могли либо 1) оставить $ 30 из них, или 2) сыграть в азартную игру с равными шансами сохранить или проиграть все 50 долларов.

Результат: Большинство участников избежали риска и оставили 30 долларов, в то время как 43% предпочли играть.

Во втором раунде эксперимента варианты были сформулированы так, чтобы предполагать потерю, а не прибыль.

Участники могли либо 1) проиграть 20 долларов, либо 2) сыграть с равными шансами сохранить или проиграть все 50 долларов.

Результат: Большинство участников (62%) предпочли играть в азартные игры, а не «проигрывать» деньги.

Даже несмотря на то, что конечный результат «оставить 30 долларов» и «проиграть 20 долларов» привел к одинаковой долларовой стоимости, выражение опциона как убытка заставило значительно больше людей избегать его и вместо этого играть в азартные игры.

Этот эксперимент с неприятием потерь доказывает, что простой выбор слов и определение вознаграждения могут полностью изменить то, как покупатель взаимодействует с вашей программой лояльности.

Практика предотвращения потерь

• Добавьте дефицитности и срочности к вашей структуре вознаграждений: Использование таких тактик, как лимиты погашения вознаграждений и периоды истечения срока действия, может вызвать чувство срочности, чтобы мотивировать клиентов к действию, когда они узнают о потенциальных убытках. Прежде чем перелистывать все сообщения вашей программы лояльности, предлагая потерю вместо прибыли, мы рекомендуем по возможности протестировать, чтобы полностью понять, что находит отклик у вашей аудитории.

(источник)

Чтобы узнать больше о способах использования предотвращения потерь и FOMO в ваших программах лояльности, ознакомьтесь с этой статьей.

5 — Социальный статус, эго и исключительность

Помимо того, что мы избегаем потерь, мы также любим завоевывать доверие общества. Повышенный социальный статус является одним из основных движущих факторов участия в программе лояльности.

Вот почему VIP-программы работают так хорошо: нам нравится подниматься над своими сверстниками и получать доступ к лучшим льготам, достигнув повышенного уровня вознаграждения.

Отделив своих лучших клиентов от обычных, вы создаете элитный статус, уникальный для вашего бренда, и вселяете чувство выполненного долга в каждого, кто достигнет вершины.

В сочетании с эффектом неприятия потерь клиенты будут делать все возможное, чтобы сохранить свой VIP-статус, если он подвергнется сомнению или рискует быть лишенным.

Интересно отметить, что даже набора бессмысленных баллов достаточно, чтобы повлиять на такой вид участия.

Глядя на такие платформы, как Reddit, Yahoo Answers или Quora, потребители заинтересованы в зарабатывании баллов, даже если они не имеют реальной ценности.Люди по-прежнему стремятся взаимодействовать с платформой и накапливать баллы, чтобы попасть в число ведущих пользователей.

Это означает, что VIP-награды не должны быть дорогими. Социальный статус, который клиенты получают от участия, воспринимается как очень ценный, но может вам ничего не стоить.

Реализация социального статуса и эго на практике

• Добавьте условия к многоуровневой структуре вознаграждений: Рассмотрите возможность внедрения многоуровневой структуры вознаграждений VIP, при которой прогресс клиента сбрасывается в конце заданного периода времени, мотивируя пользователей требовать своего статуса до истечения крайнего срока.

(источник)

6 — Постоянные инвестиции и личные привязанности

Так же, как мы ценим свой социальный статус, мы ценим свои усилия больше, чем усилия других.

Психологический феномен, известный как усиление приверженности , предполагает, что чем больше работы вы вкладываете в что-то, тем большую ценность вы придаете этому.

В одном эксперименте студентам колледжа предлагалось построить оригами журавлей и лягушек и определить денежную стоимость готового продукта.Те, кто создал свое собственное творение оригами, в конечном итоге оценили его в пять раз выше, чем независимая третья сторона, которая не вкладывала никакого времени в его создание.

В то время как другие считали творения оригами «почти бесполезной мятой бумагой», строители были готовы платить за свое собственное творение столько же, сколько кто-то другой заплатил бы за искусно созданное произведение оригами. (читайте полное исследование здесь)

Это основано на предпосылке, что мы ценим свою работу и воспринимаем ее как значимую, независимо от того, к чему она применяется.

Когда дело доходит до программ лояльности, вы можете вознаграждать клиентов за то, что они потратили больше времени и усилий на ваш продукт и сделали его своим. Это заставляет клиентов больше ценить ваш продукт и, в свою очередь, с меньшей вероятностью отказаться от него и с большей готовностью платить более высокую цену.

Постоянное инвестирование на практике

• Поощряйте пользователей персонализировать ваш продукт: Поощряйте пользователей за действия, которые отражают личные вложения в ваш продукт или услугу, такие как заполнение их профиля, изменение цветовой схемы или рейтинг продуктов в вашем каталоге.

Последние мысли

Как вы узнали из этих принципов, восприятие играет огромную роль в успехе программ лояльности.

Использование психологии для улучшения вашей программы лояльности включает в себя переформулирование вашего предложения о вознаграждении, чтобы оно воспринималось как очень ценное, даже если фактическая стоимость валюты относительно низкая или не изменилась.

Понимание когнитивных предубеждений ваших клиентов поможет вам повлиять на них с выгодой для себя, в то же время давая им то, что они ценят, и стимулируя прибыльное поведение.

Чтобы узнать больше о разработке успешной стратегии лояльности в цифровой экономике, зарегистрируйтесь в Digital Loyalty Academy сегодня. Бесплатный доступ для первых 700 студентов.

(PDF) Психология приверженности и верности

27

ЛИТЕРАТУРА

Аллен, Дж. П. и Дж. П. Мейер (1990). Измерение и антецеденты эмоциональной, продолжительной и нормативной приверженности

организации.

Журнал профессиональной психологии

, 63, 1-18.

Багоцци Р.П. (1975). Маркетинг как биржа. Журнал маркетинга, 39, 32-9.

Багоцци Р. П. (1993). О пренебрежении волей в исследованиях потребителей: критика и предложение

. Психология и маркетинг, 10 (май / июнь), 215-237.

Barnes, J.G. (1995). Качество и глубина взаимоотношений с клиентами, в материалах конференции

24

EMAC, Мишель Бергада, изд. Сержи Понтуаз: Европейский маркетинг

Академия 1393-402.

Barnes, J.G. (1997). Близость, сила и удовлетворенность: изучение характера

отношений между поставщиками финансовых услуг и их розничными клиентами.

Психология и маркетинг, 14 (8), 765-90.

Битти С., П. Гомер и Л. Р. Кале (1988). Модель участия-приверженности: теория

и последствия. Журнал бизнес-исследований, 16 (2), 149-67.

Бем, Д.Дж. (1967). Самовосприятие:

Альтернативная интерпретация когнитивного диссонанса

Феномен.Психологический обзор 74, 183-200.

Бендапуди, Н. и Берри, Л.Л. (1997). Мотивация клиентов для поддержания отношений

с поставщиками услуг. Журнал розничной торговли, 73 (1), 15-37.

Болдинг, Дж., А. Калра, Р. Сталин, и В.А. Zeithaml (1993). Модель динамического процесса

Качество обслуживания: от ожиданий к поведенческим намерениям. Маркетинговый журнал

Research, 30, 7-27.

Бьюкенен, Т. (1985). Приверженность и поведение в свободное время: теоретическая перспектива, Leisure

Sciences, 7 (4), 401-420.

Кристи Р., Оливер Г. и Пенн Дж. (1996). Маркетинг взаимоотношений на потребительских рынках.

Журнал управления маркетингом, 12, 175-87.

Чалдини, Р. Б., Р. Дж. Борден, А. Торн, М.Р. Уокер, С. Фриман и Л.Р. Слоан (1976). Basking in

Reflected Glofy: три (футбольных) полевых исследования.

Журнал личности и социальной психологии

34,

366-375.

Кронин, Дж. Джозеф и С.А. Тейлор (1992). Измерение качества обслуживания: повторная проверка и расширение

.Маркетинговый журнал, 56, 55-68.

Кросби, Л.А. и Дж. Р. Тейлор (1983). Психологическая приверженность и ее влияние на оценку решений после

и стабильность предпочтений среди избирателей. Journal of Consumer

Research 9, 413-431.

Дэвис, Дж. Шарлин (1995). Зависимость, личный интерес и маркетинг взаимоотношений. Журнал

Теория и практика маркетинга, 3 (4), 17-23.

Дэй, Г.С. (1969). Двумерная концепция лояльности к бренду.Журнал рекламы

Research, 9 (3), 29-35.

Де Вульф, К., Г. Одекеркен-Шредер и Д. Якобуччи (2001). Инвестиции в отношения с потребителями:

Межстрановое и межотраслевое исследование.

Маркетинговый журнал,

65, 33-50.

Дик, А.С. И Басу, К. (1994). Лояльность клиентов: к интегрированной концептуальной структуре.

Журнал Академии маркетинговых наук, 22 (2), 99-113.

Дони П.С. и Кэннон, Дж. П. (1997). Исследование характера доверия в отношениях покупатель-продавец

. Журнал маркетинга, 61 (2), 35-51.

Фестингер, Л. (1957).

Теория когнитивного диссонанса.

Стэнфорд, Калифорния: Stanford University Press

Freedman, J.L. (1964). Вовлеченность, несоответствие и изменение.

Journal of Abnormal & Scocial

Психология

68, 290-295.

Ганесан С. (1994). Стратегии переговоров и характер канальных отношений.Журнал

Маркетинговые исследования, 58 (2), 183-203.

Гейскенс И. (1998). Доверие, удовлетворенность и справедливость в отношениях с маркетинговыми каналами,

докторская диссертация, Католический университет Лувена.

Психология программ лояльности и почему они работают

В жизни есть немного более приятных ощущений, чем быть вознагражденным за что-то.

Вот почему клиенты, которые имеют «эмоциональные» отношения с брендом, предлагают на 306% более высокую пожизненную ценность для рассматриваемого бизнеса.И эти эмоциональные отношения обычно возникают из сочетания отличных продуктов, отличного обслуживания и некоторой формы программы лояльности, которая вознаграждает их расходы.

Когда дело доходит до стратегий удержания, программы баллов остаются одной из наиболее устоявшихся и эффективных маркетинговых стратегий, доступных для бизнеса. Более того, они доступны фирмам из всех отраслей, будь то B2B или B2C.

Есть причина, по которой такие компании, как Starbucks и Hilton, так много инвестируют в свои программы вознаграждений: они работают — и очень много.

Статистика программы лояльности

Мы ценим, что вам может понадобиться немного больше убедительности. В конце концов, сколько раз вы регистрировались в программе лояльности только для того, чтобы членская карта бренда оставалась неиспользованной в вашем кошельке или кошельке?

Если это так, то вы действительно в меньшинстве — и это очень хорошие новости, если вы владелец бизнеса. Вот несколько цифр, которые поясняют, почему:

• 90% клиентов в США считают, что они имеют такую ​​же или большую лояльность к предпочтительным компаниям, чем год назад
• 81% потребителей доверяют рекомендациям друзей и родственников, а не бизнесу (лояльность поможет реализовать эти рекомендации)
• У заинтересованных клиентов в 5 раз больше шансов совершить повторную покупку у компании
• Привлечение новых клиентов может быть в 25 раз дороже, чем удержание тех, кто уже приобрел (в зависимости от отрасли, в которой вы работаете)
• В среднем постоянные клиенты стоят в 10 раз больше, чем их первая покупка.

Уже убедили? 5 шагов к прибыльной программе лояльности ресторана

Итак, зачем нужны программы лояльности?

Теперь немного менее положительный показатель лояльности. Согласно исследованию HubSpot, более половины клиентов теперь доверяют компаниям меньше, чем раньше.

Это, наверное, не должно стать большим сюрпризом. В конце концов, с учетом того, что громкие утечки данных постоянно освещаются в новостях, а сомнительная практика крупных брендов регулярно освещается на первых страницах, доверие — редкость.

Но его можно получить, и поэтому программы лояльности так важны. Если вы создадите программу лояльности для своих клиентов, которая нежно приветствует их и постепенно устанавливает уровень доверия, вы пожнете плоды.

Чтобы выделиться в цифровой экономике, вам нужно быть заслуживающим доверия, надежным и полностью прозрачным — а это означает вникать в психологию того, что заставляет программы лояльности работать.

3 психологических принципа программ лояльности

Ответ на вопрос, почему программы лояльности работают, кроется в основах психологии.

Следующие три принципа побудят большинство людей подписаться на программы баллов лояльности и будут возвращать их снова и снова.

1) Мотивация к участию

Есть несколько человеческих психологических факторов более могущественных, чем мотивация. Когда он запряжен, он способен вытащить нас утром из постели, выпрыгнуть с парашютом из самолета и, наконец, получить университетскую степень.

Когда дело доходит до программы вознаграждений, мотивация заставляет клиентов поверить в то, что они могут достичь чего-то значительного, и подталкивает их к достижению цели.Еще один балл или отметка на членской карте, и награда становится все более доступной.

Однако мотивация всегда должна быть вознаграждена, если необходимо установить доверительные отношения между покупателем и брендом, поэтому вам нужно выполнить любые обещания, которые вы даете в своей программе лояльности.

Статья по теме: Использование силы людей для развития вашего бизнеса

2) Поощряйте ценное поведение

Что вы хотите, чтобы ваши клиенты делали? Покупать каждое обновление продукта, когда он будет доступен? Подпишитесь на ежемесячную подписку? Эти вещи становятся в высшей степени возможными, если вы задействуете способность программы лояльности позитивно укреплять их поведение.

Как было сказано в начале этого блога, приятно получать вознаграждение, и если вы получаете вознаграждение за то, что делаете что-то, что в конечном итоге приносит пользу данному бизнесу, все в выигрыше.

Положительное подкрепление такого рода будет побуждать клиентов повторять одни и те же действия, чтобы получать выгоду снова и снова.

Это создает прочную эмоциональную основу, при которой ваш бизнес становится первым, что приходит им в голову, когда они думают о покупке чего-либо в вашей отрасли.И это сила бренда, которую вам сложно найти с помощью традиционных методов маркетинга.

Статья по теме: Почему важно понимать покупательское поведение клиента

3) Вдохновлять долгосрочную приверженность

В наши дни существует огромная конкуренция, независимо от того, в какой отрасли вы работаете. Это делает приверженность клиентов одной из самых сложных задач.

Они сразу же поменяют товар или услугу, если появится что-то лучшее, и, благодаря силе онлайн-обзоров и социальному влиянию, мгновенно примут решение о покупке, не давая вам возможности продать свои преимущества.

Таким образом, вдохновить на долгосрочное обязательство сложно, но возможно, особенно если вы решите внедрить программу лояльности.

Если вы начинаете накапливать баллы в программе лояльности, переход на другой бренд внезапно становится менее приятным. Он вводит затраты на переключение, которые могут обеспечить долгосрочных клиентов — если вы все сделаете правильно.

Apple — яркий тому пример. Хотя это и не традиционная программа лояльности на первый взгляд, тот факт, что многие из их услуг встроены в их собственные продукты и недоступны на других платформах, вдохновляет на долгосрочную приверженность — не в последнюю очередь потому, что они (обычно) так хорошо работают вместе. .

Угрозы потерять ваши баллы лояльности или гарантированный бесплатный кофе, который вы получаете каждый месяц, часто бывает достаточно, чтобы повысить ваш уровень приверженности компании. Это мощная штука.

Использование психологии для создания потрясающей программы лояльности

Теперь мы знаем, какую роль психология играет в программах лояльности. Как мы можем использовать приведенные выше принципы для создания схем, которые окажут ощутимое влияние на вашу прибыль и способствуют росту компании?

Найдите вознаграждение, в котором нуждаются (хотят) ваши клиенты

Чтобы мотивировать своих клиентов, вы должны дать им вознаграждение, которое на самом деле что-то для них значит.Что еще более важно, они должны быть вознаграждением, которое они хотят, или которое решит их серьезную проблему.

Это нормально — не знать, что это такое, на данном этапе, но вам нужно будет провести некоторое исследование. Посмотрите на свои самые популярные продукты или опросите своих клиентов. Спросите их, что вы не предлагаете в данный момент, что вызовет у них широкую улыбку.

Когда у вас будут готовы эти награды, не забудьте рассказать о них своим клиентам. Это может показаться очевидным, но слишком легко просто опубликовать награды на своем веб-сайте и ждать, пока люди зарегистрируются.Вместо этого проявите инициативу и используйте социальные сети и электронную почту, чтобы продемонстрировать ценность ваших вознаграждений людям, которые в них нуждаются.

Держите прогресс награды в центре внимания

Если вы уже являетесь участником крупной программы лояльности к бренду, вы, вероятно, хорошо знаете, как далеко или близко находится ваша следующая награда. Еще одна чашка кофе, а потом вы пьете бесплатную чашку; еще один момент, и вы можете сэкономить 10 фунтов стерлингов на топливе — они будут использовать игровую графику и язык, чтобы поддерживать вашу мотивацию.

Вот почему так важно всегда показывать прогресс к следующей награде участника. Психологически всех нас вдохновляет восприятие прогресса; если что-то приближается благодаря нашим усилиям, мы продолжим делать то, о чем нас просят (в пределах разумного), пока не достигнем этого.

Продемонстрируйте ценность авансом

Чтобы программа вознаграждений работала, вы должны быть предельно ясными и прозрачными в отношении ее ценности.

Людям необходимо немедленно знать, что их усилия как клиентов будут вознаграждены и что вознаграждение имеет для них значительную ценность.

Может показаться заманчивым заставить людей ждать награды или постепенно скармливать ей преимущества, но факт в том, что на это нет времени. Вместо этого покажите ценность их бизнеса для вас и то, что вы будете делать взамен, с самого начала — так вы получите новых участников вашей программы лояльности.

Заключительная мысль

Прежде чем вы уйдете и потратите значительное количество времени на разработку собственной программы лояльности, стоит иметь в виду, что лояльность часто достигается за счет самого простого вознаграждения.

Считается, что 93% клиентов, вероятно, совершат повторную покупку в компании, предлагающей отличное обслуживание клиентов. Никаких программ начисления баллов, членских карт или гарантированных мест в первом ряду для членства; просто хорошее старомодное обслуживание клиентов.

Таким образом, программы лояльности

всегда должны быть вишенкой на торте, состоящей из великолепных продуктов и отличного обслуживания клиентов.