Матрица приоритетов эйзенхауэра: Матрица приоритетов Эйзенхауэра 💠 — Eisenhower Matrix

Матрица приоритетов Эйзенхауэра 💠 — Eisenhower Matrix

Обновление от 24 мая, 2023 г.

11 отзывов, в среднем 5 из 5

Матрица приоритетов Эйзенхауэра — иногда её называют просто «матрица Эйзенхауэра» — это шаблон и инструмент для приоритизации задач по векторам «важность» и «срочность». Применение этого инструмента повышает личную эффективность.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Что такое матрица Эйзенхауэра (v2)

Это простая модель, которая помогает расставлять приоритеты в работе на основе двух векторов: важности и срочности работы. Например, при работе с бэклогом продукта.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Зачем нужна матрица Эйзенхауэра

Ее используют для быстрой расстановки приоритетов. Так вы сможете быстро понять, чем сейчас стоит заниматься, что вы можете делегировать, а что можно просто отбросить как ненужное. На основе этой приоритезации вы сможете понять, например, что можно взять в работу в ближайший спринт.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Как использовать матрицу Эйзенхауэра

Нарисуйте таблицу по шаблону. Отнесите все ваши работы к одному из разделов матрицы. Примите решения о том, как вы будете работать дальше.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Матрица Эйзенхауэра

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр [Dwight D. Eisenhower] — был очень продуктивным человеком. Генерал Второй мировой войны, 34-й президент Соединенных Штатов. Как ему это удавалось? Во многом здесь сыграло свою роль его понимание фундаментального различия между срочным и важным.

В своей «матрице приоритетов» он выделил эти две характеристики задач, и дал каждой из них свое пространство. Каждая задача так или иначе попадает в одно из этих пространств, и таким образом она получает свой приоритет — высокий, или низкий.

За счет такого простого и эффективного разграничения приоритетов вы можете лучше сфокусироваться на том, что сейчас по–настоящему важно и чем стоит заняться.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Как выглядит Матрица Эйзенхауэра

В матрица приоритетов Эйзенхауэра 2 вектора:

• Важность
• Срочность

Соответственно, каждная задача может быть важной или не важной, и срочной или не срочной.

Если изобразить это графически, может получиться четыре квадрата:

• Важные и срочные дела
• Важные и несрочные
• Срочные и неважные
• Несрочные и неважные

Шаблон модели может выглядеть вот так:

Имея на руках этот шаблон, вы можете распределить все ваши задачи по этой матрице.

Но что делать дальше? Как относиться к каждому квадрату? Давайте разберем их подробнее.

Профессии

Продакт–менеджер

Профессия

Долгосрочная программа

Обучение с нуля профессии «Продакт–менеджер» в IT на реальных рыночных кейсах. Передадим вам практический коммерческий опыт и подготовим к трудоустройству.

Скрам–мастер & Agile–коуч

Долгосрочная программа

Профессия

Обучение с нуля профессии «Скрам–мастер & Agile–коуч» по индивидуально разработанной программе с поддержкой при трудоустройстве и еженедельным личным трекингом и менторством

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Срочные и важные дела

Это дела, которые нужно начать делать прямо сейчас. Классическая история — когда горит какой–то дедлайн.

У таких дел есть четкие дедлайны и такие же четкие последствия , если не сделать работу.

Лучше всего, если у вас таких дел не очень много — ведь вы не должны жить в аврале и терять фокусировку. Для того, чтобы не допускать такого, лучше всего начать лучше планировать свои дела.

Некоторые вещи вы не можете планировать, поэтому в любых планах лучше оставлять небольшой зазор времени, чтобы вы могли делать срочные и важные дела. Если их не будет — вы всегда сможете использовать этот зазор, чтобы отдохнуть и восстановиться, что тоже повысить вашу продуктивность в дальнейшем.

Если и это не помогает, возможно, дело в особенностях ваших рабочих процессов, и их нужно лучше структурировать. С этим может помочь, например, персональный канбан.

Примеры срочных и важных дел:

• Закончить проект клиента
• Ответить на некоторые email
• Забрать больного ребенка из школы

Такие дела надо делать. Чем быстрее — тем лучше.

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Важные и не срочные дела

Это такие дела, которые не имеют явных дедлайнов, но при этом именно они приближают тебя к заветным целям.

Кстати, именно такие дела — те самые, над которыми мы чаще всего прокрастинируем. Отсутствие четких рамок у таких дел позволяют это.

Такие дела нужно планировать. Если вы не запланируете их — есть большой риск, что вы про них забудете, или просто не будете делать никогда.

Примеры не срочных, и при этом важных дел:

• Стратегическое планирование
• Профессиональное развитие
• Нетворкинг

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Не важные и срочные дела

Это такие дела, которые нужно сделать в любом случае, при этом они не требуют ваших специфических навыков.

Рутиная работа, и скучная.

Как правило, лучше всего — дилегировать такую работу. Если вы не будете такие вещи дилегировать, есть риск погрязнуть в рутине, и при этом не сделать того, что по–настоящему важному.

Частый источник таких задач — это другие люди и их интересы. Нас часто побуждают к чему–то, что нам не интересно, но мы можем соглашаться на это из лояльности к человеку. Иногда решить проблемы с этим квадратом можно, просто начав экологично говорить «нет».

Общая рекомендация по обхождению с этим квадратом — будьте амбициознее.

Примеры срочных и не важных дел:

• Загрузить посты для блога
• Планирование расписания
• Ответить на некоторые email (в отличие от email в первом квадрате — на менее важные)
• Готовка еды

Миша Ряженка

Founder, Executive Partner

Не важные и не срочные дела

Удалить, удалить, удалить.

Эти задачи просто отвлекают — избегайте их, и удаляйте их, если это возможно. Опять же, здесь вам поможет волшебное слово «нет».

Если источник такой задачи другой человек — скажите это «нет» ему. Иногда достаточно просто объяснить, почему вы не будете этого делать.

Если дело даже не в другом человеке — просто говорите «нет» и будьте смелее в том, чтобы делать то. что по–настоящему важно.

Заключение

Используя матрицу приоритетов Эйзенхауэра вы сможете лучше управлять приоритетами задач в своей жизни и в работе.

Попробуйте разбить текущие задачи по описанным квадратам. Посмотрите, как вы прямо сейчас обходитесь с ними. Если нужно — примите решения о том, что вы измените в том, как все происходит.

Успеха вам в ваших свершениях!

Что важно, а что — срочно? / Хабр

Матрица Эйзенхауэра – очень известный метод определения приоритетов. Например, в знаменитой книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» матрице посвящена целая глава.

Матрица – это инструмент расстановки приоритетов задач. Придумал ее, говорят, 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр. Определять приоритеты с помощью матрицы просто и эффективно.

Насколько он известен, настолько же и не распространен в нашей среде, касалось бы это работы или жизни. Выглядит матрица Эйзенхауэра так:

Любая задача, которую надо сделать, попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Выполнять следует в порядке сверху вниз, слева направо. Сначала – срочные и важные, потом – срочные и не важные, дальше не срочные и важные, и, наконец, не срочные и не важные.

Ключевая проблема, с которой сталкиваются люди при работе с матрицей Эйзенхауэра, это классификация задач по срочности и важности. А если точнее, то главная беда – понять, что вообще такое срочность и важность. Так и не разобравшись, люди бросают матрицу, поигравшись день или два. Попробуем разобраться.

К сожалению, или к счастью, однозначных критериев нет. Любой человек может придумать свои правила, но не любой будет этим заниматься. Поэтому поступим так: я расскажу, как я определяю срочность и важность, а вы решите для себя, годится вам такой подход, или нет. Ну и придумаете свои правила.

Начнем со срочности, т.к. она приоритетнее важности.

Какую задачу можно назвать срочной? Не помню, где я слышал этот критерий, но он мне очень понравился своей простотой. Срочная задача – та, которую после окончания срока можно уже не делать. Просто и понятно.

Но применить такой подход в жизни не просто. Вот перестала у клиента работать база – чинить надо срочно или нет? По критерию – нет, т.к. базу нужно поднимать и сейчас, и завтра, и через неделю. Если вы попробуете в кризисной ситуации кому-нибудь объяснять критерий срочности, то ничего хорошего не выйдет.

Поэтому мы возьмем более сглаженный критерий. Срочно – это когда высоки потери от того, что задача не решена. Отвлекитесь и подумайте, насколько срочны задачи, которые мы привыкли считать таковыми?

К сожалению, многие менеджеры склонны называть срочными задачами все подряд. Сожаление вызывает не то, что они не правы, а то, что перестает работать система приоритетов – все задачи выглядят одинаково. Программисту становится сложно выбирать.

В задачах клиентов часто встречается объективная срочность – например, вышеупомянутое падение базы. Или на дворе 19-е число октября, и клиенту надо сдавать НДС, а декларация никак не формируется. Или, не дай Бог, конец марта, и налог на прибыль никак не посчитать. Или счета-фактуры не печатаются, по необъяснимой причине, и возникают простои в отгрузке.

Такие задачи являются срочными, потому что удовлетворяют нашему критерию – есть реальные потери от того, что задача не решается. И не просто есть – не сданный вовремя налог на прибыль грозит нешуточным штрафом.

Важно уметь разделять понятия «срочность» и «срок выполнения». Срок, так или иначе, есть у любой задачи, даже если он не обозначен. Тут я немного забегаю вперед, о сроках будет рассказано в другой раз, но хочу, чтобы вы поняли: наличие срока – это не срочность. Равно как и приближение срока – это не срочность.

Срочность задачи никак не соотносится со сроком ее исполнения. Например, срок выполнения задачи может вообще быть не типа «дата», а «как можно быстрее, блин!». Т.е., формально, срока-то никакого нет. А задача, тем не менее, срочная. Или срок у задачи может быть — завтра, но все понимают, что ее поставил человек, которому решение нафиг не нужно — он по первой же просьбе перенесет срок на любую дату. Или система так устроена, что без указания срока задачу нельзя внести.

Срочность – это отдельный атрибут задачи, характеризующий контекст ее рождения и жизни, а не менеджерские обозначения вроде «срока выполнения» или «включения в план этого дня».

Теперь о важности. Вернемся к классику – Стивену Кови. Он обозначил важными те задачи, которые на будущее. Достаточно простое, хоть и не совсем понятное определение. Попробуем расшифровать.

Есть задачи, от решения которых ничего принципиально не меняется. Вот решили вы ее, клиент заплатил деньги, и не произошло никаких значимых изменений – ни у вас, ни у клиента. Решение этой задачи не вызвало шквала новых задач, не запустился долгоиграющий проект, никого не уволили и не приняли на работу, не решилась какая-нибудь гнетущая проблема бизнеса клиента.

А есть задача клиента, решив которую, вы получаете проект. Есть центральная задача этапа проекта, которая переводит его из тестирования в эксплуатацию. Есть задача на проверку гипотезы в рискованной разработке, после решения которой у вас случается первый релиз, и вы можете, наконец, показать свой продукт пользователям и получить обратную связь. Есть задача, от решения которой зависит репутация команды или всей вашей компании. Есть задача, по которой будут судить о вашем повышении в должности. Есть задача, от которой зависит ваша часовая ставка.

Вот эти задачи – важные. От них что-то зависит. И не просто «что-то», а конкретное, понятное вам и полезное для вас «что-то». Они не только влияют на будущее, но и формируют его.

Вот, например, я создаю этот материал, который впоследствии станет курсом. Пока я не напишу материал, курса не будет. Не будет курса – не будет продаж. Напишу курс – все случится. Написание курса – важная задача. Вместо этого я могу отвлекаться на текущие задачи – сделать что-нибудь для клиентов, или выпустить очередной релиз. Возможно, это срочные задачи, но они не создают будущего. А курс – создает.

Вот это и есть важность задачи. Подспудно ее все понимают, но вот в чем загвоздка – одного понимания недостаточно. Когда мы говорили о выборе задачи, то отмечали: если человек сам решает, за какую задачу взяться, то он руководствуется собственными критериями. А какой человек, в здравом уме, по своей воле возьмется за важную задачу?

Сами понимаете: высокая важность – это высокая ответственность. Что бы мы не думали о людях, или о себе, то ответственности мы стараемся избегать. Поэтому важная задача будет откладываться, а программист займется тем, что ему по душе.

Чтобы важные задачи выполнялись в первую очередь, необходимо скорректировать систему приоритетов и помочь исполнителю с выбором. И вот настал момент, когда мы вносим в нашу систему приоритетов первый алгоритм – будем определять порядок выполнения в зависимости от срочности и важности.

Технически это очень просто. Достаточно добавить к задаче два поля – срочность и важность, и упорядочить по ним очередь. Например, рассчитав приоритет выполнения задачи в виде цифры. Если задача срочная, то добавляем 2 условных единицы, если важная – 1 условную единицу.

Итого, не важная и не срочная задача будет иметь приоритет, равный нулю. Срочная и не важная – 2. Не срочная и важная – 1. Срочная и важная – 3. Теперь упорядочиваем список задач по убыванию рассчитанного приоритета, и получаем результат – правильную последовательность, которая отражает нашу стратегию.

Правила расчета цифр срочности и важности – не жесткие. И, к сожалению, работают только в том случае, если срочность и важность присваиваются задаче вдумчиво, а не просто так, чтобы побыстрее сделали.

Например, часто встречается ситуация, когда задачи от клиентов записывают менеджеры, а исполняют – программисты. Менеджеры, поняв систему приоритетов, начинают лепить срочность и важность всем задачам подряд, особенно когда за менеджером или клиентом не закреплен конкретный программист. Желание менеджера продвинуть свою задачу в начало очереди, в общем-то, понятно, но своим стремлением побыстрее получить как можно больше подписанных актов он сводит на нет все ваши усилия по построению системы приоритетов. И серьезно выбешивает программистов.

Решений у этой проблемы несколько.

Первое, пожестче – не давать менеджеру ставить срочность и важность. Пусть просто записывает задачу. Если есть какие-то дополнительные требования, способные повлиять на приоритет, пусть излагает в описании задачи. На самом деле, вдруг там и правда срочно? Координатор, или тимлид, или ведущий программист в этом случае будет ориентироваться на информацию от менеджера.

Второй вариант, помягче – делать две оценки срочности и важности. Одну – от менеджера, вторую – от того, кто что-то понимает, а итоговый приоритет вычислять по сумме условных единиц. Максимум 3 условных единицы от менеджера, и максимум 3 – от координатора. Система приоритетов станет более многогранной и сбалансированной.

Ну и не стоит забывать простое правило: есть на свете задачи не срочные и не важные. Когда появляются такие регуляторы, как срочность и важность, то рука сама так и тянется ими воспользоваться. Кажется, что чего-то не хватает, когда срочность и важность не указаны.

Отсутствие срочности и важности у задачи – это нормально. Но есть одна проблема – такая задача, теоретически, может не выполниться никогда, если постоянно будут появляться новые, имеющие хотя бы одну условную единицу приоритета. Как такой ситуации избежать, поговорим в другой раз.

Резюме

• Матрица Эйзенхауэра – это простой инструмент определения приоритетов;
• Приоритет регулируется двумя признаками – срочность и важность;
• Срочная задача – та, потери от невыполнения которой высоки;
• Важная задача – та, которая влияет на будущее;
• Срочность приоритетнее важности;
• Бывают задачи не срочные и не важные;
• Приоритеты работают только при осознанном определении срочности и важности.

Сосредоточьтесь и повысьте продуктивность с помощью техники помидора [2023] • Асана

Резюме

Пролистайте свой список дел с помощью техники помидора — стратегии тайм-менеджмента, в которой используются 25-минутные рабочие сессии и 5-минутные перерывы. Разбивая работу на управляемые куски, вы можете ограничить перерывы и снизить умственную усталость. Ниже мы объясним, как работает эта техника, ее преимущества и как реализовать ее самостоятельно.

Вы когда-нибудь чувствовали себя перегруженным списком дел и задавались вопросом, как вы все выполните? Используя стратегии тайм-менеджмента, такие как техника помидора, вы можете максимизировать свою продуктивность и оставаться на вершине проектов.

Техника Помидора использует чередование целенаправленных рабочих сессий и частые короткие перерывы. Идея состоит в том, что, работая без перерыва в течение коротких периодов времени, вы можете одновременно повысить производительность и снизить умственную усталость. Если вы работаете с несколькими членами команды над несколькими проектами, этот метод можно использовать для временной блокировки ваших задач, чтобы уменьшить нагрузку.

Что такое техника помидора?

Техника Помидора — популярная система тайм-менеджмента, которая включает в себя работу с 25-минутными интервалами с короткими 5-минутными перерывами между ними для максимальной концентрации.

Эта техника была разработана Франческо Чирилло в конце 1980-х, когда он был студентом университета. Чирилло, у которого были проблемы с тайм-менеджментом и продуктивностью, решил посвятить 10-минутную целенаправленную учебную сессию.

Он использовал таймер в форме помидора из своей кухни, чтобы отсчитывать время. После неоднократных проб и ошибок, настраивая количество времени, он в конце концов создал технику помидора ( pomodoro в переводе с итальянского означает помидор). Вот разбивка:

Вы также можете использовать эту технику со своей командой.

Чтобы применить этот метод в команде, назначьте задачи каждому члену команды в начале дня и попросите их использовать сеансы помидора для их выполнения. В конце дня встретьтесь с командой, чтобы узнать, сколько задач и «помодоро» было выполнено. Как только вы хорошо разберетесь в методе, вы сможете оценить количество помидоров, которое потребуется для определенных задач, что может быть полезно для планирования будущих рабочих процессов или сроков проекта.

Прочтите: 18 советов, стратегий и быстрых побед по тайм-менеджменту, чтобы добиться наилучшего результата

Чтобы оставаться сосредоточенным во время «помодоро», крайне важно ограничить отвлекающие факторы. Например, вы можете перевести свой телефон в режим полета, чтобы избежать телефонных звонков, и отключить чат, социальные сети и уведомления по электронной почте. Но бывают случаи, когда отвлекающие факторы находятся вне вашего контроля, например, если ваш товарищ по команде просит вас помочь с срочным заданием. В этом случае Чирилло разработал четырехэтапный подход к работе с прерываниями:

1. Сообщите другому человеку, что вы сейчас заняты

2. Договоритесь о времени обсуждения вопроса

3. 9003 3 Запланируйте встречу немедленно

4. Перезвоните им , когда Помидор завершен 

Этот уважительный способ общения с членами вашей команды позволяет вам оставаться в потоке во время работы.

Как использовать метод тайм-менеджмента Pomodoro

Чтобы использовать метод Pomodoro для эффективного управления временем, сначала выберите инструмент для хронометража, например:

• Таймеры: Вы можете использовать физический или цифровой таймер для отслеживания своих сессий.

• Таймеры помидоров: Некоторые таймеры запрограммированы специально для сеансов помидоров. Как только вы установите таймер помидора, он предупредит вас, когда помидор закончится и когда ваш перерыв закончится.

• Помодоро приложений: Доступно как для телефонов iOS, так и для Android, вы также можете загрузить приложение Pomodoro, чтобы отслеживать свои помидоры.

После того, как вы выбрали свой таймер, выполните следующие действия, чтобы начать работу:

1. Перечислите задачи, которые вы хотите выполнить сегодня, в порядке приоритета.

2. Выберите задачу для работы и начните 25-минутный помидор.

3. После сеанса отметьте, чего вы достигли, и поставьте себе галочку.

4. Сделайте пятиминутный перерыв.

5. Сделайте еще три помидора, повторив шаги 2–4.

6. Сделайте 15–30-минутный перерыв после четырех помидоров.

7. Повторите цикл, отслеживая количество помидоров, необходимых для выполнения задачи.

В общем, 16 помидоров в день, если вы работаете полный рабочий день, но это не является строгим требованием. Используйте столько сеансов помидора, сколько вам нужно, чтобы завершить свой список дел.

Записав количество завершенных сеансов помидора, вы сможете лучше спланировать свое расписание. В следующий раз, когда у вас будут похожие задачи, создайте расписание и используйте свои предыдущие записи, чтобы оценить, сколько помидоров потребуется для выполнения этих задач.

Подготовка помидоров

Вот несколько советов при планировании задач:

• Разбивка сложных задач на части: на более мелкие и простые задачи. Например, если вам нужно написать отчет, вы можете создать задачу для каждого этапа процесса написания: исследование, набросок, черновик и редактирование.

• Группируйте более мелкие задачи вместе: Объединяйте простые задачи, которые займут меньше одного помидора. Например, «запланировать встречу» и «ответить на электронные письма» могут выполняться в одном и том же сеансе. Это называется блоком времени.

• Запланируйте дополнительные сеансы «помодоро»: Запланируйте несколько дополнительных «помодоро» на случай, если выполнение некоторых задач займет больше времени, чем ожидалось. Это может помочь облегчить стресс по поводу соблюдения сроков, если у вас возникнут какие-либо проблемы. Если вы не используете дополнительные помидоры, вы можете использовать их для самообучения или дополнительных задач.

Что делать во время перерывов на помидоры

Перерывы после сеансов помидоров предназначены для умственного отдыха. Старайтесь не делать ничего слишком умственно утомительного во время перерывов, чтобы у вашего мозга было время отдохнуть и усвоить информацию.

Также неплохо отдохнуть от экрана и заняться чем-нибудь физическим.

Вот несколько идей, чем можно заняться во время перерыва на помидоры:

Если мы будем работать без перерыва, мы можем довести себя до истощения или (если позволить этому продолжаться достаточно долго) даже рискуем перегореть. Делая частые перерывы, вы сможете перезарядиться физически и умственно, чтобы сосредоточиться на оставшихся задачах на день.

Повышайте продуктивность с помощью Asana

Преимущества метода помидора

Метод помидора — популярный метод тайм-менеджмента, поскольку он повышает продуктивность за счет целенаправленных рабочих сессий.

Вот несколько способов, которыми техника помидора может повысить вашу общую производительность.

1. Улучшает концентрацию 

Эта техника позволяет избавиться от привычки многозадачности, с которой люди обычно не справляются. Он тренирует вас, чтобы вы могли сосредоточиться на одной задаче за раз с разумными временными интервалами. Практикуя этот процесс, вы сможете производить более качественную работу за меньшее время.

2. Облегчает планирование проектов 

Привыкнув к помидорам, вы сможете более точно планировать задачи и проекты. Например, вы сможете оценить, сколько помидоров потребуется для написания отчета, и установить для него разумный срок.

Прочтите: Создайте лучший план проекта всего за 7 шагов

3. Помогает ограничить отвлекающие факторы

Следуя подходу Чирилло к устранению отвлекающих факторов и предпринимая шаги по устранению отвлекающих факторов в течение рабочего дня, вы сможете оптимизировать свою рабочую среду для голов- время простоя. Например, вы можете перевести свой телефон в режим полета и настроить автоматические ответы по электронной почте.

4. Снижает умственную усталость

Исследование, опубликованное в журнале Cognition, показало, что выполнение продолжительных задач приводит к снижению производительности, тогда как короткие перерывы между задачами помогают сохранять концентрацию. Регулярные перерывы между помидорами позволяют вашему мозгу отдохнуть, чтобы вы могли перефокусироваться, не слишком уставая.

5. Упрощает общение в команде

Если вы используете помидоры в команде, каждый будет иметь четкое представление о своих индивидуальных обязанностях и уважать время, проведенное друг с другом. Кроме того, вам нужно будет собираться только для обновления команды, что сократит количество и продолжительность необходимых встреч.

6. Поддерживает мотивацию

Разбивая задачи и решая их короткими очередями, вы почувствуете удовлетворение, видя, как много вы можете сделать за 25 минут. Это будет мотивировать вас поддерживать полосу продуктивности и избегать прокрастинации. Есть также награда за более длительный перерыв после четырех помидоров, чтобы поддерживать вашу мотивацию.

Прочтите: 9 способов повысить эффективность работы вашей команды

Помидор работает?

Каждый человек распределяет свое время по-разному, в зависимости от рабочей среды и стиля работы. Метод Pomodoro был в первую очередь вдохновлен тайм-боксингом, стратегией продуктивности, которая включает в себя выполнение задач в течение блока времени, запланированного в вашем календаре. В тесте из 100 лайфхаков для повышения производительности этот оказался самым полезным. Подобно таймбоксингу, метод помидора предполагает работу в течение установленного периода времени.

Благодаря возможности измерять продуктивность с помощью Pomodoros, течение времени переходит от отрицательного значения к положительному: оно становится представлением того, что было достигнуто, а не потерянного времени.

Философ Генри Бергсон предположил, что время вызывает стресс и тревогу только тогда, когда мы вынуждены измерять его, вызванные идеей опоздания.

С другой стороны, восприятие времени как последовательности событий не вызывает стресса. Вот здесь-то и пригодится техника помидора: воспринимая свой рабочий день как последовательность запланированных сеансов помидора, вы можете уменьшить стресс, связанный со временем.

Благодаря «инвертированию зависимости от времени», как называет это Чирилло, понятие времени становится не источником беспокойства, а мотиватором. Каждый помидор оказывает на нас здоровое давление, чтобы мы становились лучше и двигались вперед.

При этом, несмотря на то, что теории, лежащие в основе этой техники, могут быть обоснованными, насколько хорошо работает Техника Помидора, будет варьироваться от человека к человеку.

Адаптация метода «помодоро» к вашему стилю работы

Если традиционный метод «помодоро» вам не подходит, попробуйте настроить его так, чтобы он лучше соответствовал вашему стилю работы и предпочтениям.

Вот несколько способов сделать это:

• Изменить продолжительность «помидора»: Вы можете настроить продолжительность «помидора» в соответствии с вашими рабочими привычками. Например, вы можете делать более длительные перерывы или более короткие рабочие сессии. Пока вы следуете схеме перерывов на работе, вы все равно можете пожинать плоды этой техники.

• Комбинируйте с другими стратегиями: Если вам нравятся стратегии организации и продуктивности, такие как метод «Getting Things Done» (GTD), вы можете комбинировать его с методом «помодоро». Организуйте свои задачи, используя единую стратегию, и решайте свои задачи с помощью метода помидора.

• Делайте «помодоро», когда это наиболее полезно: Вам не нужно заниматься «помодоро» весь рабочий день. Используйте его, когда считаете, что это наиболее полезно, например, когда вы работаете над проектом, состоящим из нескольких движущихся частей. Если ваш уровень продуктивности меняется в течение дня, попробуйте использовать метод помидора в часы пик.

Прочтите: Вы блокируете время в своем календаре? Вот почему вы должны начать прямо сейчас

Готово, готово, помидор

Техника Помидора предлагает простой подход к управлению временем за счет чередования рабочих сессий и перерывов.

Планируя задачи на основе примерного количества помидоров, которые потребуются для их выполнения, вы сможете измерять свой прогресс и держать свою команду в курсе событий.

Этот метод может повысить вашу производительность, улучшить управление проектами и улучшить командную работу. Чтобы еще лучше настроить рабочий процесс, объедините технику Pomodoro с инструментами для повышения производительности или программным обеспечением для управления задачами.

Чтобы получить максимальную отдачу от техники помидора, вы можете сочетать ее с инструментами управления рабочим процессом или повышения производительности. Здесь вы можете создавать списки задач, систематизировать идеи и сосредоточиться на своем рабочем процессе без перерывов.

Повышение производительности с Asana

Матрица Эйзенхауэра | Структура расстановки приоритетов

Что такое матрица Эйзенхауэра?

Матрица Эйзенхауэра — это система повышения производительности, расстановки приоритетов и управления временем, разработанная для того, чтобы помочь вам расставить приоритеты в списке задач или пунктов повестки дня, сначала классифицируя эти пункты в соответствии с их срочностью и важностью.

Этот подход, также называемый матрицей решений Эйзенхауэра, матрицей Эйзенхауэра или матрицей срочно-важно, заключается в рисовании квадрата с четырьмя прямоугольниками, по оси X которого обозначены Срочно и Несрочно, а по оси Y — Важно и Неважно. Затем сгруппируйте элементы списка в одно из четырех полей, при этом поле «Срочно и важно» в левом верхнем углу требует немедленных действий.

Какова история матрицы Эйзенхауэра?

Сам президент Дуайт Эйзенхауэр разработал концепцию того, что позже будет названо матрицей Эйзенхауэра. Он использовал его, чтобы расставить приоритеты и решить многие важные вопросы, с которыми он столкнулся в качестве генерала армии США, затем в качестве Верховного главнокомандующего силами НАТО и, в конечном итоге, в качестве президента Соединенных Штатов.

Десятилетия спустя автор Стивен Кови популяризировал концепцию Эйзенхауэра в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей». В результате работы Кови матрица Эйзенхауэра стала широко используемой системой тайм-менеджмента и принятия решений в бизнесе.

Ниже приведен образец коробки Эйзенхауэра, взятый из другой книги Кови, «Сначала в первую очередь».

Шаблон матрицы Эйзенхауэра:

Как вы используете матрицу Эйзенхауэра?

После того, как вы нарисовали матрицу Эйзенхауэра, у вас будет четыре пустых ящика, два на два. Это позволит вам классифицировать свои задачи по одному из четырех возможных описаний:

Первый квадрант (вверху слева): срочные и важные

Второй квадрант  (вверху справа): важные, но не срочные

Третий квадрант (нижний левый): неважный, но срочный

Четвертый квадрант (нижний правый): ни важный, ни срочный

По словам эксперта по продуктивности Джеймса Клира, вы можете понять элементы каждого из четырех квадрантов с помощью этой простой схемы: делать, решать, делегировать и не делать (или удалять).

Выполняйте задания в квадранте 1.

Это дела, которые являются одновременно срочными и важными, поэтому они требуют от вас немедленных действий.

Элементы в этом квадранте обычно включают кризисы и проблемы со сроками. Одним из примеров, как объясняет Кови в своем образце матрицы Эйзенхауэра выше, может быть пожар на вашей кухне.

Решите, когда заняться задачами в квадранте 2.

Это важные вопросы, но они не являются срочными и поэтому не требуют ваших немедленных действий. Итак, это те предметы, которые вы захотите запланировать на более позднее время.

Элементы квадранта 2 обычно представляют собой задачи или проекты, которые могут помочь вам лично или профессионально или помочь вашему бизнесу достичь долгосрочной цели.

Делегируйте задачи в квадранте 3.

Это срочные дела, которые появляются и требуют немедленного внимания. Но поскольку они не нужны, они не обязательно требуют вашего времени, и поэтому они могут поручить их кому-то другому.

Примерами таких элементов могут быть просьбы о помощи от коллег или электронные письма, помеченные как срочные. Если содержание этих прерываний не соответствует вашему уровню важности, делегируйте их другим.

Удалите пункты из квадранта 4.

Эти пункты в вашей матрице Эйзенхауэра не являются важными или срочными, поэтому в большинстве случаев вы можете удалить их из своего списка.

Элементы квадранта 4 включают прокрутку Facebook, проверку Twitter или игры. Эти задачи хороши, если у вас есть время или вам нужен перерыв от более важных и срочных дел, но они не должны вытеснять их из вашего списка приоритетов.

Матрица Эйзенхауэра для тайм-менеджмента

Хотя матрица Эйзенхауэра в первую очередь является средством расстановки приоритетов, она предлагает аналогичные преимущества для выяснения того, как отдельные лица или группы должны проводить свое время. Бизнес не обязательно равен оптимальному результату. Тем не менее, мы можем тратить свое время на множество задач с минимальным воздействием. Матрица Эйзенхауэра признает это и вместо этого помогает людям максимально эффективно использовать имеющееся у них время.

Например, пункты в квадранте 1 являются срочными, поэтому они должны потребовать вашего немедленного внимания. Если взяться за эти вопросы и вычеркнуть их из списка в первую очередь, то самое неотложное и важное не будет упущено. Только после того, как все в первом квадранте будет завершено — или если на данный момент зайти так далеко, — ваш взгляд должен переместиться куда-то еще.

Квадранты

Квадрант 2 содержит все, что важно, но не так важно во времени. Таким образом, это те элементы, которые вы должны отбросить сразу после того, как очистили все в первом квадранте. В идеале, вы можете добиться достаточного прогресса достаточно рано, чтобы они никогда не становились срочными и не переходили в квадрант 1.

Следующим шагом будет убрать со своей тарелки все, что находится в квадранте 3, делегировав это кому-то другому. Для начала там должны появиться только те элементы, которые вам удобно делегировать, но как только они это сделают, они должны быть переданы их новому владельцу.

И хотя делегирование задач квадранта 3 высвобождает часть вашего времени, именно квадрант 4 расширяет ваше расписание. Это потому, что вы никогда не сделаете ни одного из них! Просто вычеркните их и вздохните с облегчением, что в вашем списке дел немного меньше.

Конечно, элементы квадранта 4 охватывают не только ненужные задачи, но и неблагодарную трату времени, которая в первую очередь способствует вашему дефициту времени. Постоянная проверка социальных сетей, обреченная прокрутка новостей, запойный просмотр телевизионных шоу и рытье кроличьих нор в Интернете никогда официально не входят в наши списки дел, но они поглощают шокирующее количество нашего времени.

Признавая эту реальность и размещая эти элементы в квадранте 4, вы сознательно принимаете решение избегать или воздерживаться от привычек и поведения, которые приносят мало вознаграждения, но снижают производительность. По крайней мере, постоянное напоминание вам о том, чего НЕЛЬЗЯ делать, должно дать вам еще несколько часов, чтобы заняться делами, которые вы должны делать.

Примеры матрицы Эйзенхауэра

Кроме того, чтобы применить теорию на практике, вот несколько примеров того, как работает матрица Эйзенхауэра в различных сценариях.

Владелец продукта

Кроме того, владельцы продукта находятся на стыке реализации концепции продукта, основанной на приоритетах бизнеса. У них все хорошо, когда у команды разработчиков продукта есть все, что им нужно для продвижения вперед, а владельцы продуктов терпят неудачу, когда они становятся узким местом.

Матрица Эйзенхауэра может помочь владельцам продуктов убедиться, что они заботятся о том, что важнее всего для общего успеха спринта и продукта.

Срочно Разработчики полных пользовательских историй ждут Посещать ежедневные схватки Получить подтверждение запроса на изменение ключа	Важно Задел груминга Расставить приоритеты для следующего спринта Информировать заинтересованные стороны о статусе и прогрессе
Делегат Обучение продажам новых функций Написать рекламный текст Создать/обновить план тестирования Обновление пользовательской документации	Удалить Управление производительностью отдельных членов группы разработки продукта Напишите или просмотрите код Планирование/проведение скрам-совещаний

Руководитель проекта

Поскольку менеджеры проектов целыми днями рассказывают другим людям, над чем им следует работать, им следует применять аналогичную призму к своей повседневной жизни. Более того, матрица Эйзенхауэра указывает, что требует их внимания, а что следует оставить другим (или вообще никому).

Срочно Держите заинтересованные стороны в курсе состояния проекта Оценка влияния запроса на изменение Получить отсутствующую информацию, сдерживающую реализацию	Важно Выявление пробелов в ресурсах/навыках Сравните бюджет проекта с фактическими данными Облегчение заказа оборудования/материалов/лицензий, необходимых для завершения проектов Запланировать юзабилити-тестирование
Делегат Планирование/проведение собраний схватки Запись технических спецификаций Исследование технической возможности	Удалить Напишите или просмотрите код Наем технического персонала Организация тимбилдинга

Директор по продукту

Будучи менеджером, работающим полный рабочий день, директор по продукту должен делегировать полномочия, не говоря уже о том, чтобы цели, видение и задачи были понятны всем в их команде. Матрица Эйзенхауэра может помочь в том, как они распределяют свое время для поддержания высокоэффективной команды продукта.

Срочно Решение ключевой проблемы клиента Полное видение продукта Отчет по KPI и показателям Готовые слайды для заседания правления	Важно Персонал наставника Обновление основной дорожной карты Анализ конкурентов Полное экономическое обоснование расширения линейки продуктов
Делегат Посещать ежедневные схватки Создание пользовательских историй Заготовка жениха	Удалить Проведение собраний без целей и задач Персонал микроуправления Зацикливаться на обзорах продуктов или упоминаниях в социальных сетях

Попробуйте матрицу Эйзенхауэра для себя

Как Эйзенхауэр сказал во время своего первого президентского срока: «У меня есть два вида проблем: срочные и важные.