Методы эффективной самоорганизации — Всё о человеческом общении
Когда цели поставлены и понятен план действий, остается только – действовать. Иногда это легко, а иногда для этого нужно себя организовать.
Самоорганизация — умение организовать себя:
на работу, на выполнение договоренностей с собой и другими, на достижение своих целей.
Если цель живет в душе в форме желания, она, как живая, тянет нас к себе, притягивая и наше внимание, и наши силы.
Счастливы те, кому хочется то, что нужно, однако все, что связано с желаниями — ненадежно. Желания — как ветер или погода, погоде свойственно меняться, ветер легко меняет свое направление, так и желание может гаснуть и исчезать. Без самоорганизации многие наши желания оказываются только желаниями, только мечтами.
Если цель живет в душе в форме намерения, она более прочна, но в ней может не быть тяги.
Намерение формируется в первую очередь головой, но без развитой воли намерение пусто. Молодой человек намеревался во время отпуска бегать с утра и делать зарядку каждый день, но если его раз за разом затягивают ритмы ночной дискотеки, намерение остается ничем.
Если нет воли, нужна самоорганизация.
Достигать большие и трудные цели помогает не только самоорганизация:
кому-то помогает воля, волевые усилия, кого-то выручает самомотивация: кнут или пряник в отношении самого себя, побуждение и подталкивание себя к исполнению назначенных целей. Если вы приняли какое-то решение, то его нужно выполнять, и многим здесь помогает методика: знать, где о чем думать: пока вы думаете, сомневаться нужно. Когда решение принято, сомнениям места уже нет.
Чтобы организовать себя самостоятельно, нужна воля, навык преодоления себя, своей лени и своих страхов. Волю развивать можно и нужно, но если пока ее не хватает, можно помочь себе другими разумными средствами.
Практичная самоорганизация — это такое выстраивание ситуации и такая организация жизни, когда все, что происходить должно, происходит легко и естественно, само собой.
Вот, например, стены у вас в квартире: строго говоря, именно они управляют направлением вашего движения, когда вы идете из прихожей на кухню или в спальню.
Но при этом сказать, что они «заставляют» вас идти определенным маршрутом… — нет, стены не принуждают. Они просто стоят так, как они стоят, а вы идете тем маршрутом, который выстроили стены. Это и есть — организация жизни.
Несколько эффективных методов самоорганизации:
— Интенсив как образ жизни. Если вы хотите сегодня убраться в комнате, не растягивайте это на весь день, а договоритесь с собой (а лучше еще с кем-то) четко: 15 минут на разборку шкафа (только!), 15 минут навести порядок на столе (ни минуты больше!!), 15 минут протереть пыль и пропылесосить пол (успеть железно!!!), а потом — абсолютная свобода и совершенная радость!
— Сделать привычкой. Мы сотканы из привычек, а привычка — результат повторения. Привычка обычно формируется на 21 день, и то, что ранее требовало для себя усилий, становится уже легким и привычным. Вы решили обливаться холодной водой: даже если вы начали летом и вам понравилось, вначале нужны усилия, чтобы себя на это организовать.
Через три недели это стало привычкой, стало естественным, а к сороковому дню привычка постепенно превращается в потребность: если сегодня не облились, вам уже как-то странно.
Уже чего-то не хватает… Итого: если новое начинать и каждый раз бросать, помучив себя неделю, вы всю жизнь будете только мучиться. Если приучать себя к новому немного подольше, новое становится привычным и естественным. Ранее чужое — становится нашим.
— Тайм-менеджмент: план и распорядок дел. Если вы утром составили себе образ будущего дня, составили список того, что сегодня вы планируете сделать, распределили все дела по порядку и привязали все обязательное к определенному времени, ваш день идет легко и четко. Как по плану.
Важно — все записать! Что написано пером, не вырубишь топором. Любой план, пока он есть только в вашем воображении — это только мечты.
Запишите свои планы, и они превратятся в цель!
Также — отмечайте свои удачи и достижения, любым удобным способом выделяйте выполненное и достигнутое — это будет хорошим стимулом и наградой. В 1953 году ученые провели исследование среди группы выпускников Йельского университета.
Студентов спрашивали, есть ли у них четкие планы на будущее.
Только у 3% опрашиваемых планы на будущее существовали в виде записей целей, задач и планов действий.
Через 20 лет, в 1973 году, именно эти 3% бывших выпускников стали более успешными и счастливыми, чем остальные. Более того, именно эти 3% людей добились большего финансового благополучия, чем оставшиеся 97% вместе взятые.
Один из лучших способов приучить себя к порядку — это начать приучать к порядку кого-то из близких или друзей. «Раз сказал — он не понял. Два сказал — не понял. Третий раз сказал — я уже сам все понял, а он все не понимает!»
— Учить другого. И общее наблюдение: как правило, легче организовать себя, когда вокруг вас организованные люди. Поэтому, как правило, лучше организованы те, кто живут в семье и работают не дома в одиночку, а на работе.
Естественно, тут имеется в виду хорошая семья и качественный коллектив, где люди делом занимаются, а не анекдоты травят. Дурное окружение отвлекает и разлагает, а разумное окружение собирает и организует.
Подумайте, какие у вас здесь есть возможности.
Не обещаем, что у вас сработают методы все и сразу: чудес не бывает. К сожалению, прелести самоорганизации доступны только тем, кто заранее к самоорганизации себя приучил, кто потратил силы и время заранее.
Самоорганизация — это новые привычки жизни, а к новым хорошим привычкам себя нужно приучать. Зато, когда приучите, к вам придет легкость и естественность, и люди вам будут завидовать. А вы их — научите!
Автор: Н.И. Козлов
12 способов для самоорганизации и эффективного планирования
Ирина Фадеева
Если вечно не хватает времени на выполнение своих задач, значит что-то не так с планированием и самоорганизацией.
Что делать людям, которые немного хаотичны, часто что-то забывают, периодически не успевают в срок?
Люди, которые родились с навыками тайм-менеджмента, умеют все до мелочей просчитать и все-все успевают, могут не читать о способах планирования.
Остальным, в том числе и мне, нужно использовать свой личный набор эффективных методов самоорганизации. Рассмотрим некоторые из них.
12 способов для самоорганизации и эффективного планирования
- Писать списки. Все пишите. Никогда не надейтесь на память. У современного человека очень много информации на работе. Чтобы справиться с информационными потоками, и успеть выполнить запланированное, необходимо все записывать и составлять список дел.
- Рисовать схемы. Попробуйте вместо списка нарисовать схему вашего плана действий. Для людей с хорошо развитым логическим мышлением очень подходят схемы.
- Интеллект-карты. Творческое планирование для творческих личностей. Это похоже на схему. Только интеллект-карты предполагают еще ваши рисунки рядом с пунктом запланированного дела. В произвольном порядке напишите на листе цели и задачи. Возле каждого пункта нарисуйте мини-рисунок, который символизирует этот пункт.
Рисуйте все разноцветным. Соедините между собой линиями или стрелками. Рисунки помогают лучше запомнить информацию, а также способствуют креативному подходу в решении задач. Во время составления интеллект-карт к вам могут прийти новые удачные идеи. - Краткосрочный план действий. Важно составлять подробный план на день.
- Долгосрочный план поможет запланировать ваши дела – на неделю, месяц вперед. Вот вы видите перед собой план действий допустим на месяц. Теперь легче разбить цели на задачи, а также распределить равномерное их выполнение в течение месяца.
- Цели разбить на задачи. Объемные задачи разбить на подзадачи. Если не разбивать все на пункты бывает сложно начать, не знаешь, с какой стороны подступиться к заданию. Любые дела, запланированные по пунктам, эффективнее выполняются.
- Начинайте с самой сложной задачи на сегодняшний день. Все остальные покажутся легкими после выполнения самой трудной.
- Электронный список дел можно создавать с помощью различных органайзеров, компьютерных программ, мобильных приложений.
- План от руки. Многим людям не подходит или недостаточно электронного списка дел. Им жизненно важно все записывать в своем деловом блокноте.
- Звуковые сигналы. Можно ставить будильник на определенное время. На компьютере в органайзерах есть функции напоминаний со звуком.
- План действий на стене. Бывает так, что ни блокнот, ни мобильный, ни компьютер не помогает все вспомнить. Тогда возможен такой вариант – прикрепить на стену листок со списком дел, чтобы он был прямо перед глазами. Удобно использовать магнитную доску – хочешь на доске пиши, хочешь магнитом распечатанный лист прикрепляй.
- Дед-лайн. Устанавливайте сроки выполнения для запланированных дел. Четкое понимание сроков выполнения своих планов очень хорошо помогает людям, которые любят оставлять все дела на последний день.
Какой метод самоорганизации эффективнее?
В зависимости от способа восприятия информации разным людям подойдут разные способы.
- Визуалу подходят любые записи, которые можно увидеть глазами.
- Кинестету важно написать своей собственной рукой, чтобы прочувствовать.
- Аудиалу часто записи не помогают, ему необходимы звуковые сигналы напоминаний.
- Дигиталу нужны схемы, цифры и графики.
Определитесь со своим типом восприятия информации, чтобы подобрать максимально комфортные способы самоорганизации.
Используйте несколько методов самоорганизации. Подберите ваш индивидуальный комплекс наиболее эффективных способов планирования.
1. Управление персоналом. Наверх.Треугольник самоорганизации
Домашняя страница InfoQ Статьи Треугольник самоорганизации
Культура и методы
QCon London (27–29 марта 2023 г.
): используйте правильные новые тенденции для решения своих инженерных задач.
Закладки
06 марта 2017 г. 14 мин читать
по
Энди Брандт
проверено
Бен Линдерс
Напишите для InfoQ
Присоединяйтесь к сообществу экспертов. Увеличьте видимость.Развивайте свою карьеру. Узнайте больше
Ключевые выводы
- Узнайте, что такое самоорганизация и почему это важно
- 3 ключевых элемента, которые делают самоорганизацию в команде
- Как их использовать для получения желаемых результатов
- Как они используются в гибких методах
- Как использовать самоорганизацию в качестве инструмента управления
Идея самоорганизующихся команд лежит в основе современных подходов к управлению сложной работой.
Он лежит в основе всех гибких методов, а также других новых подходов к корпоративному управлению, таких как холакратия.
Самоорганизация, тем не менее, все еще часто ошибочно понимается как нечто анархическое, что произойдет, если мы позволим этому, не требуя ни внимания, ни руководства. В действительности продуктивная самоорганизация внутри группы, поддерживающая цель, ради которой создавалась группа, и помогающая ей трансформироваться в команду, происходит только при выполнении определенных условий.
Треугольник самоорганизации определяет три таких условия, которые являются наиболее важными и о которых необходимо позаботиться, чтобы успешно использовать самоорганизацию в качестве инструмента управления. Я создал эту модель в первую очередь в качестве учебного пособия, надеясь визуально усилить важность элементов треугольника для учащихся. Однако оказалось, что его можно использовать на практике при работе с самоорганизующейся командой, чтобы обеспечить наличие всех элементов и привести к желаемым результатам.
Модель
Треугольник самоорганизации состоит из трех ключевых условий, влияющих на групповую самоорганизацию. Управление самоорганизующимися командами осуществляется косвенно, в основном путем управления элементами треугольника.
Если какой-либо из них отсутствует, самоорганизации не произойдет (это означает, что группа не начнет обсуждать способы выполнения работы/деятельности — работа может не выполняться вообще или это может быть один или несколько из отдельных лиц в группе) или это произойдет, но не желаемым образом (как правило, люди в компаниях самоорганизуются, чтобы противостоять усилиям руководства по их управлению и контролю — типичным примером являются коллективные игровые бонусные схемы).
Три элемента треугольника: цель, правила и напряжение . Они подробно объясняются ниже.
Рисунок 1. Треугольник самоорганизации
В первую очередь должна быть ясная цель , о которой знает каждый в группе.
Эта цель определит, как будет организована группа — разные цели требуют от людей применения разных навыков и методов. Наличие общей цели также является основным отличием между группой и командой: если мы хотим, чтобы наша группа стала командой, мы должны поставить перед ней цель, вокруг которой можно объединиться.
В идеале цель должна быть убедительной, и все в группе должны разделять желание ее достичь. Это может просто подразумеваться, но легче убедиться, что все в группе знают и принимают это, если это открыто заявлено. Если группа находится в одном физическом пространстве, хорошей идеей будет разместить цель где-нибудь, чтобы группа знала о ней.
Более короткие и лаконичные цели обычно работают лучше — их легче запомнить и понять, и поэтому они более убедительны.
Второй элемент — это набор правил , которым должна следовать группа. Они будут управлять группой, когда она организуется для достижения цели. Это общие «можно» и «нельзя» группы.
Они будут настороженно относиться от случая к случаю и просто как цель их можно просто предполагать или — лучше — заявлять открыто. В большинстве случаев некоторые правила исходят из организационного контекста, в котором работает группа. Технические стандарты или правила методологии, используемые организацией, являются хорошими примерами таких правил, которые фактически навязываются группе. Затем группа может самостоятельно добавить некоторые дополнительные правила, работая над достижением цели.
Правил должно быть немного, и они должны быть простыми, как и цель. Слишком много правил или сложных правил могут быть проигнорированы некоторыми или всеми членами группы.
Третий, завершающий элемент — напряжение (я бы даже иногда назвал его давлением) — краткосрочный мотиватор, причина, по которой члены группы должны направлять энергию на самоорганизацию в команду, вовлечение и достижение цели, а не оставаться пассивны и ждут.
Обычно цейтнота достаточно, чтобы группа заработала — срок выполнения создает достаточно напряжения.
Однако иногда напряжение может быть вызвано вызовом или наградой.
Подводя итог, для того, чтобы группа могла самоорганизоваться (и в процессе стать командой), должны существовать следующие три элемента: четкая цель , понятная и принятая всеми в группе, набор правил группа будет следовать и элемент напряженности , небольшое давление на членов группы, чтобы они начали действовать сейчас, а не ждать.
Наконец, я хочу напомнить читателю, что предоставление элементов Треугольника не означает, что внутри может не быть какого-то дальнейшего процесса или структуры, например, руководства со стороны процесса или помощи коуча — кого-то вроде Scrum-мастера. Ни процесс, ни тренер не должны принимать какие-либо решения от имени команды, они должны просто помогать команде двигаться к цели в рамках правил.
Треугольник на практике
Как уже упоминалось, сначала я создал треугольник в качестве учебного пособия. Поняв, что многие мои ученики понимают «самоорганизацию» буквально, как нечто почти волшебное, что появится и решит проблемы, если только мы объявим, что «сейчас занимаемся agile», я стал искать простой способ донести то, что есть — в мое мнение — правда об этом.
Управление самоорганизованными командами осуществляется главным образом путем сознательного применения элементов треугольника для мягкого направления группы к достижению желаемых целей. Это делается либо самой группой, обычно при следовании гибкому процессу, либо менеджером (ами), внешними по отношению к группе.
Давайте более подробно обсудим первую ситуацию, прежде чем переходить ко второй. Обычно это происходит с командами, работающими в процессе, построенном по принципу самоорганизующихся команд, самый распространенный из которых, конечно, Scrum.
Если вы внимательно посмотрите на Скрам, вы обнаружите, что все три элемента Треугольника вплетены в его структуру.
Совершенно по-другому работает команда, работающая по методу Канбан. Там есть правила (на самом деле метод призывает сделать «все правила явными»), наиболее ярко выраженным из которых, конечно же, является ограничение WIP. Однако нет явных «целей спринта» (из-за отсутствия спринтов) или других подобных целей, которые требовал бы метод. Единственной последовательной целью, применимой ко всей группе, будет неявная цель достижения и оптимизации потока — выполнение рабочих задач как можно быстрее при соблюдении требований к качеству. Эта цель обычно становится более заметной благодаря отслеживанию таких показателей, как время цикла и пропускная способность, особенно когда они отслеживаются в сравнении с какой-либо согласованной или ожидаемой производительностью. Однако стоит отметить, что это цель процесса, а не цель, связанная с продуктом, как в случае с «целями спринта» Scrum.
Напряжение также является косвенным, вызванным, во-первых, упомянутым стремлением к достижению идеального «потока» и связанных с ним показателей, а также ежедневными собраниями «Прогулка по доске», на которых команды концентрируются на вопросах, застрявших по какой-либо причине.
При сравнении Канбана и Скрама с этой точки зрения становится совершенно ясно, почему с помощью Канбана сложнее создавать хорошие, сплоченные команды — в этой структуре не так сильно присутствуют цели и напряженность. Это, конечно, возможно, так как эти элементы тем не менее могут быть предоставлены независимо от структуры (например, если команда создает программный продукт, то цель релиза может стать мотивирующим фокусом для группы), но сам метод Канбан не т требуют этого.
Гораздо более сложным применением самоорганизации является холакратия. В холакратии люди организованы в круги ролей (и потенциально у человека может быть несколько ролей, принадлежащих разным кругам). Каждый Круг должен иметь цель, которая служит основной целью его самоорганизации. Краткосрочные цели устанавливаются в виде проектов. Работа проверяется не реже одного раза в неделю во время Тактических Совещаний, обеспечивая необходимую прозрачность и давление (слово напряжение имеет другое, определенное значение в Холакратии).
Поведение каждой Роли и Круга определяется целым набором из правила — что уникально для роли, что может делать любой и т. д. — а также руководствоваться явными политиками, установленными Кругом. На самом деле, существует особая роль, называемая секретарем, которая занимается отслеживанием всех действующих правил. Каждое из правил может быть изменено во время специальных Управленческих собраний, которые проходят каждый месяц или около того, обеспечивая дополнительный уровень самоорганизации — Круг не только тактически организуется для достижения своей цели, но также может изменять свою собственную структуру и правила по ходу дела.
Тем не менее, модель треугольника может также служить руководством для менеджеров, которые хотят использовать самоорганизацию при работе с командами (вместо традиционного стиля «укажи и скажи», командно-контролирующего стиля).
Хорошим примером для этого сценария является использование самоорганизации для формирования небольших команд из большой группы.
Обычно такая большая группа не может ни определить цель, ни установить необходимые правила самостоятельно — они должны быть предоставлены ей внешним субъектом.
На самом деле именно эта ситуация является одним из первых практических применений треугольника. Около 6 лет назад я работал с компанией, которая переходила на Agile, используя Scrum как желаемый процесс на уровне команды. Задача, с которой столкнулся менеджер по разработке, заключалась в том, как разделить группу из 28 разработчиков на 4 Scrum-команды. Вместо того, чтобы пытаться как-то проанализировать имеющихся людей и выделить каждого из них в команду, я предложил использовать самоорганизацию. Мы сели вместе и подготовили все три элемента, кратко их обсудив и записав результат:
- Цель: разделить на 4 команды Scrum для работы над системой X
- Правила: а) не более 9 человек в команде, б) никаких команд по тестированию или другим технически ориентированным командам — все команды должны быть в состоянии реализовать фичи из бэклога, в) члены «тигровой команды» не могут быть все в одна и та же команда — в каждой формирующейся команде должен быть хотя бы один из них.
- Напряжение: 30 минут на выполнение деления
Заявленная цель была достаточно ясной для данных обстоятельств, поскольку все разработчики уже работали с системой X (внутренняя система, используемая остальной частью организации). Все участвовали в Scrum-тренинге, поэтому знали — по крайней мере теоретически, — что такое Scrum-команда. И после этого обучения 7 добровольцев сформировали команду, которая применяла Scrum по книге на практике в течение двух спринтов, работая над сайд-проектом. Их стали называть «командой тигров», и менеджер по разработке боялся, что если эта команда останется вместе, их знания о работе в Scrum не распространятся на другие команды.
Мы собрали всех разработчиков в конференц-зал, представили цель, правила и сроки, а затем спросили, есть ли у них вопросы. Единственное, что у них было, это как обращаться/назначать людей, отсутствующих в офисе (оказалось, что в тот день таких людей было 2). Мы быстро перевернули вопрос (спрашивая «как вы думаете, вы справитесь с этим»), и в конце концов они решили позвонить им и спросить, есть ли у них какие-либо предпочтения, но если это не удастся, они будут назначены группой, но не будут иметь возможность сменить команду, как только они вернутся к работе.
Сделав это, мы поставили таймер на 30 минут и вместе с менеджером по развитию вышли из комнаты. Ожидание было довольно трудным для него, так как он беспокоился, что наш маленький эксперимент провалится, и он вернется к своему листу Excel с именами людей, пытаясь решить эту загадку. Конечно, ничего подобного не произошло — по возвращении нам представили список, которым все в комнате остались довольны.
Этот опыт не уникален — большинство agile-практиков рекомендуют формировать команды таким образом (см. эту статью о создании команд). Тем не менее, для многих менеджеров это все еще новый опыт, который дает им яркий опыт самоорганизации на работе, но также и элементов треугольника в действии. Они видят, как, выбирая правила и цель, а также применяя соответствующий временной интервал, они могут повлиять на группу, чтобы избежать рисков (например, иметь всех «тигров» в одной команде) и получить желаемый результат.
Однако треугольник можно использовать и в других контекстах.
Я часто использую его при подготовке целенаправленных семинаров, на которых группа должна работать над заданной темой. Прямо сейчас я готовлю семинар для группы менеджеров, чтобы обсудить, почему они внедряют Agile в своем отделе, как они узнают, что достигли успеха и как они могут его измерить. Ожидаемый результат — это набор объективных — или, по крайней мере, интерсубъективных — показателей, которые дадут им представление о том, становится ли отдел лучше или нет.
- Цель: 2-3 метрики, свидетельствующие об улучшении в областях, которые являются ключевыми для отдела.
- Правила: a) метрики должны относиться к областям, которые побудили отдел использовать Agile b) они должны быть объективно измеримы или, если они основаны на сборе мнений (опросы и т. д.), использовать соответствующую методологию
- Напряжение: таймбокс 1ч40м, если метрики не выбраны группой, они могут быть навязаны правлением
Треугольник в контексте
Важно отметить, что самоорганизация обычно происходит в рамках определенного организационного контекста.
Базовый треугольник самоорганизации концентрируется на краткосрочных элементах, которые должны быть предоставлены группе, чтобы заставить ее организоваться определенным образом. Однако стоит отметить другие элементы, которые влияют и поддерживают (или не поддерживают) три основных элемента треугольника.
Краткосрочные, четкие цели, к которым стремится группа, должны основываться на долгосрочном видении , которое члены группы, конечно же, должны знать и разделять. В то время как нехватка времени обеспечивает необходимое немедленное напряжение, тем не менее, важна и долгосрочная мотивация. Наконец, правила, предоставленные группе (или разработанные ею), должны соответствовать организационной культуре и поддерживаться ею.
Видение, культура и общий подход к мотивации — это долгосрочные вопросы, которые каждая организация должна учитывать при попытке создать самоорганизующуюся, самоуправляемую команду (а также использовать гибкие методы и т. д.).
Довольно часто компании пытаются и терпят неудачу при внедрении гибких методов, потому что они полностью несовместимы с существующей культурой и видением.
Недавно в компании я проводил ретроспективу с командой, которая не проявляла большого энтузиазма, но, тем не менее, продвинулась вперед, чтобы рассмотреть свой прошлый (и первый) спринт, определить ключевые проблемы, а затем разработать действия, которые, по их мнению, решат их. Мы натолкнулись на неожиданный блок, когда я спросил команду, кто будет выполнять действия — они сказали, что, конечно, это будут менеджеры. Проработав, вероятно, всю свою карьеру в иерархической, командно-административной культуре, им и в голову не приходило, что они сами могут что-то сделать для решения выявленных проблем. Фактически, один из членов команды начал утверждать, что они, как рабочие, должны иметь все, чтобы менеджеры организовывали их, что, по его мнению, является признаком хорошего управления. Очевидно, что культура организации до сих пор не поддерживала agile, и заставить команды действительно продуктивно самоорганизовываться будет сложно.
Заключение
Самоорганизация — это современный инструмент управления, который заменяет командование и контроль в качестве метода создания команд и направления их для достижения желаемых результатов (например, ценных продуктов). Чтобы использовать его продуктивно, менеджеры и команды должны знать о трех основных компонентах, необходимых для управления этим процессом — цель, правила и напряженность — и сознательно выбирать их для достижения намеченных результатов. Необходимо позаботиться о том, чтобы они соответствовали существующей культуре, видению и подходу к мотивации.
Об авторе
Энди Брандт работает в ИТ-индустрии уже 25 лет, и он многое сделал — он был программистом, системным администратором Unix, тренером, евангелистом Linux, аналитиком, руководителем проекта (и PMP) и линейный менеджер, а затем также Scrum Master и основатель стартапа по разработке программного обеспечения. Он начал работать с agile-командами в 2005 году и практикует Scrum с 2006 года.
В 2010 году он присоединился к Scrum.org Кена Швабера и является одним из старейших профессиональных тренеров по Scrum. Он также опубликовал две электронные книги по Agile («Среда для Agile-команд» и «Agile w Praktyce») и блоги. В настоящее время Энди возглавляет Code Sprinters, компанию по разработке программного обеспечения, которую он основал в 2007 году и которая превратилась в крупнейшего в Польше поставщика услуг по обучению и консультированию в области agile.
Оцените эту статью
Принятие
Автор связался с
Информационный бюллетень InfoQОбзор контента прошлой недели на InfoQ, который рассылается каждый вторник. Присоединяйтесь к сообществу из более чем 250 000 старших разработчиков. Посмотреть пример
Мы защищаем вашу конфиденциальность.
О самоорганизующихся командах | Scrum.
orgКлементино Мендонка
3 марта 2016 г.
ПодписатьсяВопрос от начинающего Scrum-мастера, который переходит от опыта работы в качестве традиционного менеджера проектов:
«Чтобы способствовать сплочению команды и самоорганизации, с этого момента я собираюсь попробовать что-то новое с командой. На совещании по планированию спринта вместо того, чтобы разбивать задачи на пользовательские истории между каждым членом команды, я собираюсь просто определить задачи и необходимые часы и оставить все как есть, а затем я попрошу каждого члена команды «выбрать» задачи. из бэклога спринта самостоятельно, а позже, как только выполнят выбранную ранее задачу.Я хочу поощрять следующее поведение:
- Каждый член команды будет видеть свой список незавершенных задач как динамический, в зависимости от того, что осталось для команды, а не только для отдельного человека, назначенного в начале спринта
- Прежде чем члены команды смогут выбирать новые задачи для работы, им необходимо самоорганизоваться, то есть общаться и координировать свои действия с другими членами команды, а не просто сосредотачиваться на своей части работы.
- Кто-нибудь пробовал что-то подобное раньше? По сути, это система «вытягивания», а не «выталкивания», когда вместо того, чтобы кто-то назначал задачи члену команды, член команды решает, над какими задачами он хочет работать».
Мой ответ, основанный на моем опыте профессионального скрам-мастера и профессионального скрам-тренера, был следующим:
«Ваша рекомендация определенно является лучшей практикой для скрам-мастеров.
В организациях, которые все еще переходят на Agile, во многих случаях работа распределяется точно так, как описано, путем «разбивки задач для пользовательских историй между каждым членом команды» (то есть «назначая» работу).
Обратите внимание, что слова «назначить» нет ни в Agile-манифесте, ни в руководстве по Scrum. Оба используют общий и не совсем понятный термин «самоорганизация»:
- «Лучшие архитектуры, требования и проекты создаются самоорганизующимися командами». (Манифест Agile)
И из Scrum Guide:
- «Самоорганизующиеся команды выбирают, как лучше выполнять свою работу, а не управляются другими людьми, не входящими в команду».
- «Команды разработчиков структурированы и уполномочены организацией организовывать свою работу и управлять ею.»
- «Команды разработчиков имеют следующие характеристики:
- Они самоорганизуются. Никто (даже скрам-мастер) не говорит команде разработчиков, как превратить бэклог продукта в инкременты потенциально готовой к выпуску функциональности»
- «Scrum Master служит Команде Разработки несколькими способами, в том числе: Обучение Команды Разработки самоорганизации и кросс-функциональности»
- «К концу планирования спринта команда разработчиков должна быть в состоянии объяснить владельцу продукта и скрам-мастеру, как она намерена работать как самоорганизующаяся команда для достижения цели спринта и создания ожидаемого инкремента».
Так что же значит быть самоорганизующимся? Помимо общей концепции, в контексте разработки программного обеспечения это означает, среди прочего, восходящую оценку и планирование, по крайней мере, на уровне спринта/команды, давление со стороны Команды Разработки с целью сбалансировать рабочую нагрузку (Команда Разработки знает, кто не тянет их вес ), общая активность Команды Разработки в том, что нужно сделать для достижения цели спринта, вместо того, чтобы ждать назначения задач. Кстати, обратите внимание, что этот идеальный процесс оценки и планирования отличается от вашего подхода, который состоит в том, чтобы « определите задачи и количество необходимых часов » сами . команда должна это сделать.
принимать решения, которые мы должны принимать сами:
«Управление кем-то другим полностью укоренилось в нашей жизни и опыте работы. Родители, учителя и начальники, которые учат нас управлять собой вместо того, чтобы стремиться оправдать их ожидания, встречаются редко.
Почему мы должны ожидать, что когда мы скажем Команде, что она отвечает за самоуправление, она поймет, о чем мы говорим? «Самоуправление» для них просто словосочетание; это еще не что-то настоящее. Команде требуется конкретный опыт работы со Scrum, прежде чем она сможет по-настоящему понять, как управлять собой и как взять на себя ответственность и полномочия по планированию и проведению своей деятельности. Не только Скрам-мастер должен помочь Команде приобрести этот опыт, но и Скрам-мастер должен делать это, преодолевая собственные склонности к управлению Командой. И скрам-мастер, и команда должны заново научиться подходить к вопросу управления».0214
По сути, следующий принцип Agile Manifesto лучше всего описывает то, что необходимо:
«Создавайте проекты вокруг мотивированных людей. Предоставьте им необходимую среду и поддержку, и доверьте им выполнение работы».
Во время встречи в первые дни Agile Manifesto несколько известных экспертов по Agile встретились (www.
