Обратное делегирование: как подчиненные садятся на шею. Блог ManGO! Games

как подчиненные садятся на шею. Блог ManGO! Games

Делегирование – это возможность высвободить свое время с помощью «других рук». Успешное делегирование требует навыков и опыта, как минимум умения прописывать бизнес-процессы, нанимать правильных людей и грамотно их контролировать. Приобретению навыков делегирования может способствовать проведение тренинга для сотрудников по делегированию, а закреплению – практика и учет полезных советов о делегировании. Если поставить цель, можно не просто самому научиться делегировать, но и научить этому всех своих сотрудников, что повысит эффективность работы вашего отдела и всей компании. Однако сейчас речь пойдет о другом «делегировании», том, которое наоборот может привести компанию к провалу.

Принято считать, что только начальники способны манипулировать своими подчиненными, но бывает и наоборот. Во всяком случае так выглядит обратное делегирование.

Обратное делегирование на примерах

Приведем пример.

Руководитель то и дело отвечает на вопросы подчиненных, ведь у каждого конечно важный и неотложный вопрос. Гора дел такого руководителя становится все больше. Его не покидает ощущение, что он тянет все на себе и без него ничего не может решится. С вами тоже такое бывает?

Подчиненные постоянно спрашивают начальника, что делать, просят совета, подсказки и помощи. Начальник пытается всем помочь и вот он уже заложник собственных обещаний. Это иллюстрация обратного делегирования.

Поток сотрудников бесконечен:

– Я не знаю, что делать.

– Может, вы мне скажете, что нужно сделать?

– Что-то у меня не получается.

Все это – о ситуации обратного делегирования. Вопросы разные, но ситуация одна и та же: сотрудник подходит к начальнику и задает свой вопрос, руководитель уточняет детали. Тут-то и происходит основная ошибка начальника – он начинает вникать в вопрос.

Именно в этот момент начинается переход ответственности за вопрос от подчиненного к начальнику. Кроме того, начальник обещает все выяснить и сообщить.

На следующий день подчиненный уже не просит совета, а интересуется выполнением:

– (Подчиненный) Ну что, получилось выяснить?

– (Начальник) Ой, прости, не успел еще.

– (Подчиненный) Смотри сам, но ты же помнишь, у нас сроки горят.

– (Начальник) Хорошо, сегодня выясню и отпишусь.

А теперь представьте, что таких случаев много. Есть ли решение? Давайте разберемся.

Диалог:

– (Подчиненный) Я посидела с отчетом, что-то ерунда какая-то получается.

– (Начальник) Давай посмотрю.

Заметили, где ошибка?

Просто вспомните анекдот:

– Доктор, на мне все ездят.

– А вы седло то снимите.

Что такое обратное делегирование

Обратным делегированием называют ситуации, когда подчиненные возвращают руководителю задачу, которую он им поручил.

Как все начинается? Однажды сотрудники понимают, что намного удобнее, когда руководитель их обслуживает. Позвал руководителя – он подошел.

Хитрые сотрудники умеют просить вежливо:

– Шеф, помогите, мы без вас никак!

Еще желательно и замечание сделать:

– Мы заждались!

Зачем думать самому, если всю работу можно «перепоручить шефу». Он разберется, разъяснит, а заодно и сделает основную работу. А плохо разъяснил – сам же и виноват. И, главное, всегда можно сказать:

– Как сказали, так я и сделал.

Диктат снизу встречается так же часто, как и диктат сверху.

Избавляемся от обратного делегирования

Избавить от негативного влияния обратного делегирования и других «пожирателей» вашего времени быстрее всего способен помочь коуч тренер, который быстро определит суть проблемы и подскажет решение.

Если негативные тенденции заметил в своей компании руководитель, можно наметить стратегию избавления от проблемы, проводя тренинги и закрепляя полученные знания деловыми играми на подобные ситуации. Разыграть проблемную ситуацию и научиться проигрывать ее эффективно – вот еще для чего нужны деловые игры помимо целого ряда других целей. Работу над ситуацией с обратным делегированием можно включить в игру на кросс-функциональное взаимодействие или на умение работать в команде. Руководителю, который «посадил подчиненных на шею», полезно также будет пройти тренинг «Ситуационное лидерство».

Вы и сами сможете справиться с проблемой, главное обнаружить ошибку и знать, как в следующий раз поступить в такой же ситуации. Все проще, чем кажется, вот пример решения:

– Я не знаю, что делать.

– А если бы ты знал, что делать в этой ситуации, то что бы ты предложил?

– Ну… можно… Вот! Вот, что можно сделать!

Удивительно, не правда ли? Попробуйте этот прием и, возможно, вы избавитесь от проблем. Вопрос руководителя может показаться странным, однако в подобной формулировке заложены серьезные психологические основания. Обращение к образу будущего – одна из мощных технологий коучинга. Этот прием эффективно также использовать во время мозговых штурмов и в ходе самоанализа в борьбе с прокрастинацией.

Заказывайте проведение тренингов для персонала у профессионалов – и вы получите целую коллекцию действенных инструментов, повышающих управленческую и функциональную эффективность.

Как определить проблему

Самое главное в решении любой проблемы – определить ее, узнать о ее существовании.

Для определения проблемы пользуйтесь следующим приемом: как только вам кажется, что есть проблема, становитесь в третью позицию и наблюдайте за ситуацией со стороны. Попытайтесь определить происходящее по схеме «Сигнал – действие», это поможет понять, кто кем на самом деле руководит и как именно это происходит.

Ситуацию, когда управляют «снизу», можно наблюдать между родителями и детьми:

– Мама, у меня не получается.

– Сейчас, бегу!

Как только проблема обратного делегирования определена, при попытке подчиненных перепоручить задачу обратно вам – не принимайте ее, а направляйте на исполнителя.

Не позволяйте исполнителям пересадить «своих обезьян на ваши плечи» – следите, чтобы каждый входящий в кабинет уходя забирал своих обезьян с собой.

Откуда взялась аналогия с обезьянами? Под обезьяной подразумевается ответственность. Использовали аналогию и посоветовали следить, чтобы подчиненные уносили с собой своих обезьян Уильям Онкен-младший и Доналд Уосс в своей знаменитой статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна», опубликованной в Harvard Business Review в 1974 году.

Почему подчиненные так себя ведут?

Может показаться, что это подчиненные настолько ленивы, жестоки или непорядочны – им бы только «навешать обезьян» на плечи начальника. На самом деле люди поступают так, как им легче, как им позволяют и как подталкивает их поступать сложившаяся ситуация. Многие руководители сами регулярно охотятся «за обезьянами».

Часто причины обратного делегирования в самом руководителе. Это происходит, когда он:

• Хочет, чтобы в нем нуждались.
• Не умеет отказывать.
• Не создал в коллективе атмосферу безопасности, при которой подчиненный не боялся бы ошибиться.
• Некачественно ставит задачи.

При таких условиях подчиненные применяют обратное делегирование, потому что:

• Боятся рисковать.
• Не уверены в себе.
• Не получили достаточно вводных, чтобы качественно выполнить задачу.
• Не располагают необходимыми инструментами для выполнения задачи.

В упомянутой выше статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна» перечислены пять уровней инициативности:

1. Ждать, пока поступит прямое указание.
2. Спрашивать, что нужно делать.
3. Предлагать свой план, чтобы его реализовать.
4. Действовать самостоятельно, требуя по ходу совета.
5. Действовать полностью самостоятельно, а в конце предоставить отчет о проделанной работе.

Проблема с обратным делегированием возникает при варианте 1 и 2, поэтому руководитель должен их пресекать, а инициативность подчиненных развивать.

Уровень инициативности подчиненных полностью зависит от стиля и качества работы руководителя.

Обратное делегирование — Мнения экспертов, статьи и новости RATIONAL GRAIN

   Степанова Ольга, Управляющий директор  RATIONAL GRAIN  поделилась с порталом RABOTA.RU  опытом, как можно  противодействовать  обратному  делегированию

Вы — начальник, а я…

 «Босс, без Bас нам не справиться!», — молят сотрудники. И начальник, вместо того чтобы дождаться результата труда подчиненных, вынужден уточнять, разъяснять, помогать, а то и сделать всю работу сам. Знакомая ситуация? Портал Rabota.ru рассказывает о том, как бороться с обратным делегированием.

Механизм обратного делегирования таков: работники по какой-то причине не справляются (или даже не пытаются справиться) с заданием. Они обращаются к руководителю сначала за уточнениями, практически заставляя того выполнять работу за них. В отдельных случаях начальник бывает вынужден взяться за выполнение задания полностью.

В перегруженности руководителя нет ничего хорошего — ни для компании, ни для него самого. Поэтому с обратным делегированием необходимо бороться. Но прежде всего нужно разобраться в причинах. Они могут быть разными, но все же можно выделить несколько причинных групп.

Причина № 1: некомпетентность сотрудников

Самый распространенный случай — когда работник просит о помощи вполне искренне. Но если он не справляется самостоятельно со своими должностными обязанностями, значит он некомпетентен. Ваше решение?

→

Уволить профнепригодных сотрудников и нанять других проще всего, но только на первый взгляд. «Однозначное решение об увольнении стоит принимать лишь в том случае, если после всех бесед с работником становится ясно, что он просто не желает выполнять свой функционал», — говорит Ольга Степанова, управляющий партнер кадрового агентства Rational Grain. В остальных случаях к человеческому капиталу стоит относиться более бережно.

→

Если же подчиненные не справляются со своими обязанностями, но при этом проявляют старание и заинтересованность, более рациональным решением будет подтянуть их уровень до приемлемого. «Сотрудников, которые в начале работы испытывают нехватку знаний и навыков, но всегда исполнительны и стараются качественно сделать свою работу, стоит обучать, — утверждает управляющий партнер Rational Grain. — Возможно, при этом они сначала будут возвращать руководителю часть задания на проработку».

Для того чтобы обратное делегирование не перешло в привычку, эксперт советует научить неопытных работников приходить к начальнику не только с проблемой, но и с вариантами ее решения. Затем следует признать их профессиональный прогресс и намекнуть, что теперь они могут и должны принимать решения самостоятельно.

→

Возможен и другой вариант. «Например, в беседе вы поймете, что сотруднику интересен совсем иной спектр обязанностей, а не то, чем он сейчас занимается, — говорит Ольга Степанова. — Тогда имеет смысл попробовать его на другом фронте, если у компании есть такая возможность».

Ольга Степанова:

«Один молодой сотрудник с подачи родителей начал карьеру в бухгалтерии. Он справлялся с функционалом, но не проявлял особого старания и требовал повышенного внимания руководителя. А затем случилось так, что ему была предложена вакансия менеджера по персоналу. Вот тут-то он и стал использовать весь свой потенциал».

→

Также, если в отделе, где работают несколько сотрудников, существует разнообразный функционал, то можно практиковать разделение труда. «Начальник должен иметь четкую картину, кому он может доверить провести презентацию, кому — составить аналитическую справку, а кому — совершить «холодные» звонки. Успех будет в том случае, если руководитель понимает сильные стороны своих работников и делает на них ставку», — подчеркивает эксперт.

Причина № 2: нечеткая постановка задач

Иногда и сам начальник бывает виноват в том, что подчиненные не справляются с работой. Как правило, дело здесь заключается в неудачной подготовке поручений. Когда информации недостаточно, или задача сформулирована невнятно или без учета уровня знаний сотрудников, они вынуждены постоянно уточнять важные детали.

Наталия Мачехина, руководитель департамента кадрового консалтинга группы «Триумф», считает нечеткую постановку задач главной и наиболее часто встречающейся причиной обратного делегирования.

Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%» пересказывает такой случай. Вновь назначенный руководитель IT-департамента крупной компании столкнулся с тем, что из шести его подчиненных двое постоянно не справлялись с поручениями и слишком часто обращались к нему за разъяснениями. При этом, как выяснилось, оба были очень заинтересованы в хорошем результате. Также стало ясно, что на самом деле они хуже, чем остальные сотрудники, понимали поставленные начальником задачи. Дело в том, что оба работника были способными, но неопытными специалистами. Проанализировав проблему, руководитель департамента пришел к выводу, что в данной ситуации виноват он сам, поскольку не сделал поправку на опыт сотрудников и не адаптировал задания к уровню их знаний и навыков. После этого он стал уделять постановке задач больше времени, и последующие обращения работников свелись к минимуму.

«Уровни восприятия у всех людей разные. И то, что вам кажется очевидным, может быть не очевидно для другого сотрудника», — предупреждает Наталия Мачехина.

→

Как же убедиться, что вы достаточно ясно изложили подчиненным задачу? «В первую очередь нужно направлять задание в электронном виде, чтобы не возникало проблемы «Не видел, не слышал, мне не говорили»», — советует эксперт компании «Триумф» .

→

Как отмечают оба наших эксперта, в личной беседе необходимо спросить у подчиненных, как именно они поняли поставленную задачу. «Соответственно, когда сотрудники еще раз озвучивают ваше задание, вы сможете оперативно поправить их, если они не все поняли верно», — подсказывает Наталия Мачехина. После этого, по мнению Ольги Степановой, если остались сомнения, стоит попросить работника пошагово изложить свой план действий. Также эксперт Rational Grain считает, что «в любом случае руководителю следует ставить задачи как можно проще и яснее».

Причина № 3: психологический барьер

К этой группе причин относятся случаи, когда работник обладает достаточными компетенциями и мотивацией для выполнения задания и обращается за помощью к руководителю только из-за внутреннего психологического дискомфорта: боязни ошибок и критики (перфекционизма) или просто заниженной самооценки. Как правило, сотрудник стремится не столько переложить работу на чужие плечи, сколько получить отклик и удостовериться, что делает все правильно. С учетом этого и нужно вести борьбу с обратным делегированием.

→

Метод «лечения» — убедить работника в том, что он профессионал и помощь ему не нужна. Для этого, по словам Ольги Степановой, самое верное — ставить сотруднику посильные, поначалу даже заниженные задачи. При этом необходимо хвалить его за положительные результаты. Критику же следует «оборачивать» похвалой: «Ты очень стараешься, и у тебя многое получается. Но ты упустил из внимания вот эту деталь. Уверен, что ты можешь самостоятельно исправить ситуацию, так как я очень рассчитываю на тебя в дальнейшем».

→

Но часто излишняя осторожность подчиненного накладывает отпечаток на опыт взаимодействия с авторитарным руководителем. Если для босса по каждому вопросу существуют только два мнения — его и неправильное, сотрудники привыкают постоянно интересоваться тем, что он думает. В таком случае следует донести до работника мысль, что в вашей компании другой подход и даже ошибки ценятся выше, чем безынициативность.

Причина № 4: манипуляция руководителем

Цель сотрудников в данном случае — меньше работать или снять с себя ответственность за результат. В этой ситуации обратное делегирование может сопровождаться лестью: «Кто в этом разбирается лучше Вас, босс?». Такие комплименты — один из первых признаков манипуляции (вспомните, как расхваливают своих потенциальных жертв цыгане). Как правило, этим грешат работники, для которых уход от ответственности — сложившаяся модель поведения.

→

«Задача руководителя — дать сотруднику лишний раз понять, чей это функционал. Нужно спокойно, упрямо и педантично склонить его к самостоятельному решению вопроса», — советует Ольга Степанова. К примеру, Наталия Мачехина предлагает для этого начать разговор с вопросов: «А как, по твоему мнению, нужно поступить в данной ситуации?» или «А что уже было сделано?». Затем следует отправить подчиненного думать над проблемой дальше.

Отсутствие каких бы то ни было собственных наработок — еще один признак манипулятивного обратного делегирования. «Часто работники делегируют руководителю не те задачи, с которыми они действительно не могут справиться, а над которыми недостаточно подумали», — подчеркивает Наталия Мачехина.

Эксперт советует четко обозначить этапы, на которых руководитель готов уделить внимание той или иной проблеме. «Речь идет о контроле работы по «реперным точкам», — поясняет Наталия Мачехина. — Если вы даете какое-то задание, то обязательно уточняете к какому сроку сотрудник должен выполнить его или определенную его часть. Можно избежать обратного делегирования, контролируя работу на этапах и разбирая с сотрудниками непонятные для них моменты или недостатки в работе».

Причина № 5: нехватка ресурсов

Что делать, если сотрудники ссылаются на то, что им не хватает времени? Прежде всего, при распределении задач стоит уточнить, насколько они готовы за них приняться в данный момент.

Если же подчиненные выразили готовность, а после просят о помощи, ссылаясь на нехватку времени, это может быть признаком как причины номер четыре, так и неумения планировать свое время.

→

В случае если времени не хватает перманентно, это уже организационная проблема, которую нужно решать соответствующим образом. «Если сотрудники объективно загружены, и это явление носит постоянный характер, уместно ставить вопрос о найме дополнительного специалиста», — считает Ольга Степанова.

→

И только в одном случае руководитель может пойти на уступки и отступить от правила «Не допускать обратного делегирования». «Если загруженность работников является следствием форс-мажора или реализации проекта, у которого истекают сроки, то это как раз та ситуация, когда руководство играет в командную игру и принимает на себя пул задач, не являющихся прямой зоной его ответственности», — говорит Ольга Степанова.

Будьте зорки и бдительны!

Как узнать, какая именно причина стоит за желанием сотрудника поделиться своей работой? Во-первых — знать признаки манипуляции и уметь угадывать ее. Во-вторых — наблюдать. «Наблюдательные руководители с высоким уровнем эмоционального интеллекта добиваются больших побед», — подчеркивает Ольга Степанова.

Максима «Лучший руководитель — тот, кто сам ничего не делает», возможно, верна лишь отчасти. Но в компании, как и во всякой системе, каждый элемент должен выполнять свою функцию. Как автомобильный руль не катится по асфальту наравне с колесами, так и руководитель не должен подменять свой функционал работой, которую обязаны выполнять подчиненные. Конечно, при этом все-таки необходимо корректировать действия сотрудников и направлять ход их мысли в правильную сторону.

 

Андрей Павлюченко

 

Обратное делегирование полномочий. Организуй себя

Обратное делегирование полномочий. Организуй себя

ВикиЧтение

Организуй себя
Каунт Джон

Содержание

Обратное делегирование полномочий

Это эвфемизм такого положения, когда молодые коллеги приходят к вам с проблемой, на решение которой вы передали полномочия им, или когда проблема целиком находится в сфере их деятельности, а решать ее приходится вам. Такого положения вещей следует избегать, во что бы то ни стало.

Когда кто-либо приходит к вам с проблемой, а вы чересчур заняты или ваше внимание сосредоточено на другом, и вы не можете уделить даже малой его толики этой проблеме, простейшим выходом из положения будут слова: «Оставьте это мне». Это удобная тактика, чтобы избавиться от назойливых посетителей, но теперь эта проблема становится вашей. Если впоследствии вам даже удастся передать ее им обратно, вы, тем не менее, возьмете на себя обязательство на принятие следующего шага по решению данной проблемы и вам, по всей видимости, придется потратить некоторое количество драгоценного времени, чтобы сосредоточить свое внимание на поиске ее решения.

Существует такая категория людей, которые, без всякой на то причины, склонны по любому поводу обращаться в вышестоящие инстанции, и вам придется хорошенько с ними поработать, чтобы отучить их от этой пагубной привычки. Распознать их намерения очень легко по тому, как они строят фразы: «у нас здесь проблема» или «я подумал, что вы сами захотите поработать над этой проблемой». Конечно же, каждый человек в некоторой мере тщеславен, и вам будет льстить их вера в вашу высокую квалификацию. Кроме того, вы будете чувствовать некоторую вину за то, что оставили молодых специалистов один на один со сложной проблемой. Но не поддавайтесь этим чувствам, пока не убедитесь в том, что эта проблема действительно им не по силам. Ваша роль как начальника, передавшего полномочия, заключается в том, чтобы оказывать поддержку и помогать советами, и в конце совместного обсуждения проблемы у ваших подчиненных не должно оставаться и тени сомнения, что ответственность за ее разрешение лежит на них. Помните, что, взяв решение проблемы на себя, вы тем самым оказываете им медвежью услугу. Только самостоятельно выработав решение проблемы с соответствующей поддержкой с вашей стороны, они могут обрести те навыки и тот опыт, которые помогут им справиться с последующими трудностями.

Правило № 10: Не учреждайте больше фирм, чем это необходимо, или Опасайтесь советчиков, которые рекомендуют вам обратное

Правило № 10: Не учреждайте больше фирм, чем это необходимо, или Опасайтесь советчиков, которые рекомендуют вам обратное Несколько лет назад я был в Сан-Франциско на мероприятии, посвященном недвижимости. После моего выступления, в котором говорилось, что не следует

5. ОБРАТНОЕ ВЛИЯНИЕ ЗЕМЛЕДЕЛЬЧЕСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ НА ПРОМЫШЛЕННОСТЬ. СОЗДАНИЕ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА ДЛЯ ПРОМЫШЛЕННОГО КАПИТАЛА

5. ОБРАТНОЕ ВЛИЯНИЕ ЗЕМЛЕДЕЛЬЧЕСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ НА ПРОМЫШЛЕННОСТЬ. СОЗДАНИЕ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА ДЛЯ ПРОМЫШЛЕННОГО КАПИТАЛА Осуществлявшаяся толчками, постоянно возобновлявшаяся экспроприация сельского населения и изгнание его с земли доставляли, как мы видели, городской

Побочное делегирование полномочий

Побочное делегирование полномочий В наши дни, когда менеджмент стал более вялым, стал зарождаться новый термин — побочное делегирование полномочий. Вообще-то этому термину больше соответствует определение — обмен обязанностями, чем их делегирование в общепринятом

23 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ВЛАСТИ

23 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ВЛАСТИ Делегирование полномочий – передача права своим подчиненным принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Делегирование полномочий позволяет управляющему с большей

10.3. Делегирование полномочий

10.3. Делегирование полномочий Делегирование полномочий повышает эффективность работы руководителя и мотивирует рост эффективности работы подчиненных. Руководители, делегируя часть своих полномочий: 1) укрепляют уверенность сотрудников в своих силах; 2) сплачивают

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий Если вы следуете моим рекомендациям, то, скорее всего, уделяете время в основном тем целям и задачам, которые наиболее важны для вас и вашей компании. Но низкоприоритетные задачи также нужно решать. Поэтому очень важно научиться делегировать

Делегирование полномочий и децентрализация

Делегирование полномочий и децентрализация Лучшие средства для развития (E) и (I) – это демократизация и децентрализация организации. Это легко объяснимо – чем чаще люди участвуют в принятии решений, тем больше применяются и развиваются (E) и (I) – навыки{62}.Прежде чем мы

Как осуществить делегирование

Как осуществить делегирование При полном делегировании вспомогательной работы, используйте следующий процесс из пяти этапов.• Во-первых, добейтесь четкого понимания желаемых результатов для достижения психологического контракта. Это прекрасно делали Киссинджер и

Делегирование: нет точных гарантий

Делегирование: нет точных гарантий Иногда даже при лучших намерениях с обеих сторон делегирование задания проходит неудачно. Возможно, обе стороны пытались скрыть свои сомнения, чрезмерно оптимистично рассматривали способности обучающегося быстро понять новый

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий Кин утверждал, что этот стиль лидерства присущ около трети организаций. В этом случае лидер (высший руководитель) дает четкий мандат на перемены, но стратегия формулируется и доносится лишь в обобщенных терминах, например «нам нужно быть более

Глава 11 Эффективное делегирование полномочий

Глава 11 Эффективное делегирование полномочий Что мы думаем, знаем или во что верим, в конце концов не так уж и важно. Важно лишь то, что мы делаем. Джон Раскин Имеете ли вы обыкновение перепоручать другим работникам выполнение тех обязанностей, которые не требуют

Давать поручения и делегировать полномочия – не одно и то же.

Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения

Давать поручения и делегировать полномочия – не одно и то же. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения Для начала определимся с терминами. Давая вам поручения, я говорю, что вы должны

Обратное зачастую лучшее

Обратное зачастую лучшее В предыдущей главе мы говорили о том, что зачастую то, что кажется нам поначалу основным препятствием, на деле им не является. Поиски истинной основной проблемы часто затруднены тем, что мы не знаем, в какую сторону смотреть. Единственный

Делегирование полномочий и создание команды

Делегирование полномочий и создание команды Очень важно увлекать людей личным примером, в частности:• зафиксировав свои цели в письменной форме и демонстрируя уверенность в их достижении;• определив ключевые результаты, которые должны быть

Делегирование доверия

Делегирование доверия Этот цикл коренится в двух журналистских привычках, одна из которых появилась в новом медийном мире, а другая унаследована от старого. В сочетании друг с другом они превращаются в немалую угрозу.Репортеры не могут находиться повсюду одновременно.

Делегирование: результат руками сотрудников

16 сентября 2020 | Абрау-Дюрсо

Семинар Александра Фридмана

Технология эффективной передачи заданий для качественного выполнения

Записаться на семинар

Приглашение Александра Фридмана на семинар в Абрау-Дюрсо

Предпосылки к обучению

Теория и жизнь: почему так – знаем, что надо, но не делегируем?

Стоит ли экономить время на делегировании?

Известнейший управленческий апокриф – ложное по сути утверждение – отражает не столько самостоятельность и решительность, сколько управленческое неумение и гарантированно превращает руководителя в «бутылочное горлышко» для производительности структуры.

Можно ли делать работу за подчинённых?

Все руководители знают, как важно делегировать работу и полномочия подчинённым и как важно делать это правильно. Но при этом есть множество причин, по которым они этого не делают. Причины, конечно, объективные, но что это меняет? В итоге руководитель работает за подчинённых и, конечно, не успевает выполнить свою работу. Ту, которую за него не сделает никто. В итоге Вы перегружены чужой работой. Подчинённые же – не факт, что загружены вообще, а если что и делают, то не обязательно, что актуальное сейчас.

Кто виноват в отсутствии нужных результатов?

Обычно мы привыкли винить подчинённых, но зачастую все начинается с неправильного делегирования. Это приводит к самым разным казусам, и в дальнейшем мнение о бесполезности/невозможности делегирования уже удерживает руководителя от новых попыток «испытать счастье».

Довольно часто руководители склонны минимизировать формат делегирования, ограничиваясь весьма тезисным обсуждением, да ещё и «на ходу». За этим стоят как неосознанное стремление сделать всё быстрее, так и избыточные ожидания от рвения подчинённых. Итоги, увы, печальны: нет времени на правильный подход, но есть время на исправление.

Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам?

Часто приходится слышать: мол, мне проще сделать самому, чем объяснять, контролировать и т.д. Проще – не значит правильно. Все, что может быть делегировано, должно быть делегировано. Руководитель, выполняющий – без форс-мажора – работу за подчинённого, совершает должностное преступление.

Программа семинара

Роль компетенции в технологии execution, принципы совмещения с другими управленческими компетенциями, типичные и неверные управленческие парадигмы и к каким ошибкам это приводит;

Анализ неверных подходов и стереотипов, последствия для структуры и способы «перепрошивки»;

Как и зачем готовиться к делегированию, к чему приводит неправильная оценка квалификации и мотивации подчинённых при делегировании рабочих заданий, как избежать этой ошибки и что учесть при использовании повышения уровня делегирования для развития квалификации сотрудника;

Почему возникает в принципе, какие факторы могут усиливать базовый уровень, явные и скрытые формы сопротивления, типичные ошибки руководителя при возникновении сопротивления, как диагностировать, профилактировать и нейтрализовать;

Почему уже порученная работа возвращается к руководителю, как приучить подчинённых самостоятельно решать то, что входит в их обязанности и как сформировать правильную культуру отношения к работе;

Где и почему нельзя делегировать, и принимать информацию, что учесть при расчёте оптимального времени, индивидуальный или коллективный формат, как и что можно делегировать на собраниях и совещаниях;

Сроки, критерии, виды информации, полномочия, как учесть при выборе и как правильно предоставить;

Цель, векторы и методы анализа полученного задания и правила организации обратной связи с руководителем;

Учёт возможных «подводных камней» и технология «пальпирующих» вопросов;

Как отследить, поддержать и проконтролировать правильную ретрансляцию работы вниз по иерархии;

Что вы получите в результате семинара

У вас будет рабочая тетрадь, в которой уже прописаны все основные блоки презентации. По мере прохождения семинара вы будете заполнять ее своими мыслями, планами и заметками. Минимум, который вы получите при полноценном прохождении программы:

• Технологию существенного повышения отдачи от подчинённых;

• Принципы высвобождения времени для своевременного решения концептуальных вопросов;

• Возможности для оправданного развития квалификации подчинённых в процессе выполнения поручений;

• Методы профилактики и нейтрализации практики «возврата» подчинёнными уже полученных от Вас заданий;

• Алгоритм безвредной передачи подчинённым той работы, которую Вы сейчас выполняете за них;

• Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления.

Кто такой Александр Фридман?

Консультант и бизнес-тренер
Управляющий партнёр консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия
Стаж в профессии: 27 лет

Конкурентное преимущество: единственный эксперт, который закрывает своими семинарами все компетенции, необходимые руководителю для профессионального управления сотрудниками.

Экспертная квалификация:
• Внедрение регулярного менеджмента;
• Повышение точности корпоративного управления;
• Обучение методам профессиональной эксплуатации подчинённых;

Авторские программы:
• Программа «Homo Boss: Человек Управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) — 5 базовых курсов, 17 семинаров;
• Программа «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» («переподготовка» для Первых Лиц, собственников и генеральных директоров)
— три курса, 9 учебных дней;

Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве
независимого директора содействует стратегическому развитию бизнеса
и/или повышению качества оперативного управления.

Автор 15 учебных видеосеминаров и 12 аудиосеминаров;

Сайт: www.asfridman.com

Книги Александра Фридмана

«Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых». Издательство «Добрая Книга».

«Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Издательство «Добрая Книга».

«Как наказывать подчинённых: за что, для чего, каким образом». Издательство «Добрая Книга».

Соавтор книги «Управление стрессом для делового человека». Издательство «Добрая Книга».

«Пожиратели времени: как избавить от лишней работы себя и сотрудников». Издательство «Бомбора».

«Делегирование: результат руками сотрудников». Издательство «Добрая книга».

Как пройдет семинар

После того, как вы оплатите участие в семинаре, вам на почту придет письмо с билетом и подробной информацией о том, где пройдет семинар и что нужно взять с собой.

Регистрация и приветственный кофе

Перед началом семинара вам нужно будет пройти регистрацию, показав билет участника и любой документ, подтверждающий личность. После регистрации вы получите именной пакет раздаточного материала, можете выпить кофе, занять место в зале и настроиться на семинар.

Образовательные блоки

Семинар поделен на 4 блока.

Между блоками будет две получасовых паузы на кофе и часовой перерыв на обед.

Смотреть полное расписание дня.

Кофе-брейки

Во время получасовых перерывов вас будут ждать горячий кофе и легкие закуски. Вы сможете пообщаться с другими участниками, обсудить семинар и обменяться контактами.

Кофе-брейки включены во все форматы участия.

Окончание семинара

После окончания семинара вы получите именной сертификат, сможете подписать у Александра книгу и сфотографироваться с ним.

Стоимость участия

Тариф «Стандарт»

Свободная рассадка

Рабочая тетрадь

Именной сертификат участника

Фотоотчет события

Кофе-брейки

Книга спикера

Фирменный ежедневник «Тренинг меню» в твердой обложке

Комплект книг, рекомендуемых спикером

Личная консультация Александра Фридмана (1 час)

20 900 ₽

Заказать звонок

Купить билет на сайте

Тариф «Премиум»

Первый ряд за столом

Рабочая тетрадь

Именной сертификат участника

Фотоотчет события

Кофе-брейки

Книга спикера

Фирменный ежедневник «Тренинг меню» в твердой обложке

Комплект книг, рекомендуемых спикером

Личная консультация Александра Фридмана (1 час)

69 900 ₽

Заказать звонок

Купить билет на сайте

Для оплаты участия в семинаре через сайт:

1. Ознакомьтесь с тарифами участия и выберите наиболее удобный;

2. Нажмите кнопку «Купить билет на сайте»;

3. После появления формы с контактными данными выберите необходимое количество билетов;

4. Заполните необходимые поля (ФИО, почту, должность и корректный номер телефона). Данные заполняются от имени плательщика;

5. Нажмите кнопку «Перейти к оплате»;

6. Введите данные карты и нажмите кнопку оплатить;

7. Проверьте почту, на нее должно прийти автоматическое письмо с подтверждением оплаты. Если письма нет во входящих, проверьте папку «Спам»;

В течение суток после оплаты с вами свяжется менеджер для повторного подтверждения оплаты и уточнения деталей заказа.

Для оплаты от юридического лица и получения всех необходимых документов отправьте заявку на заказ звонка. С вами свяжется ваш персональный менеджер и поможет решить все необходимые задачи.

Если вам необходимо оформить коллективное участие, участие от физического лица для другого человека или у вас остались вопросы — закажите звонок. Наш менеджер свяжется с вами и поможет решить все в оперативном режиме

Заказ билетов по телефону или в вацапе

Позвони нам по номеру +7 (909) 444-15-00

Или напишите нам в WhatsApp

Написать в WhatsApp

Организатор семинара Александра Фридмана

Команда «Тренинг меню»

С 2015 года организуем тренинги, мастер-классы и конференции по маркетингу, продажам, менеджменту и переговорам

организованных образовательных мероприятия в Краснодаре и по всей России

Место проведения семинара

г. Новороссийск, с. Абрау-Дюрсо, Русский Винный Дом «Абрау-Дюрсо», конгресс-холл, зал «Винтаж»

Партнер мероприятия

Генеральный партнер мероприятия

Click to order

В корзину добавлены следующие товары

После оплаты вам на почту придет письмо с подтверждением участия

Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

 

Коллеги! Оставляйте, пожалуйста, своё мнение и делитесь опытом по теме статьи в комментариях, внизу страницы. Этим вы поможете менее опытным коллегам, а сами получите обратную связь! Вспомните, как нелегко начинать на руководящей должности, ведь этому нигде не учат, и по-настоящему стоящей информации мало!

 

 

Содержание:

1. Что такое делегирование — пример из жизни
2. Что такое делегирование в менеджменте
3. Цели делегирования
4. Что нужно делегировать?
5. Что нельзя делегировать?
6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности?
7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия
8. Как научиться делегировать

8.1. Алгоритм делегирования

8.2. Делегирование – советы

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

8.5. Техника делегирования

9. Как правильно делегировать – пример
10. Ошибки делегирования и как их избежать
11. Проблемы делегирования

11.1. Сопротивление делегированию

11.2. Причины сопротивления делегированию

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

12. Обратное делегирование
13. Делегирование – видео

 

 

1. Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

 

 

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:

1. Делал всё сам;
2. Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;
3. Считал их глупее себя;
4. Я просто не знал, что такое делегирование;
5. Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

 

2. Что такое делегирование в менеджменте

Суть делегирования состоит не в выполнении поручений начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить самого хорошего исполнителя на руководящую должность!

Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

Пример делегирования власти или полномочий:

Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

Пример делегирования задачи:

Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета, должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено некачественно.

Итак, что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

 

3. Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет чёткого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперёд. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие, снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом, цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

 

4. Что нужно делегировать?

• Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка почты, звонки с целью уточнения и т.д.
• Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера по продажам, даже если вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш сотрудник может и должен выполнять всё это самостоятельно.
• Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать информацию, приглашать, договариваться. Всё, что могут делать подчинённые, нужно в любом случае делегировать.

 

5. Что нельзя делегировать?

• Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на долгосрочную перспективу;
• Мотивацию сотрудников;
• Контроль над результатом работы коллектива;
• Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и материальной ответственностью;
• Конфиденциальные задачи;
• Поощрение сотрудников.

 

6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:
• Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
• Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.
• Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
• Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.

 

7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает, что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

1. Нехватка опыта;
2. Не считает делегирование приоритетной задачей;
3. Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;
4. Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;
5. Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;
6. Боится испортить отношения с подчинёнными;
7. Боится совершить ошибку;
8. Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

 

8. Как научиться делегировать

Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен? Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

8.1 Алгоритм делегирования

1. Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;
2. Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;
3. Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;
4. Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;
5. Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;
6. Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;
7. Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а исполнение полностью поручить делегату.

 

8.2. Делегирование – советы

Что учитывать при делегировании задач и полномочий:

1. Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;
2. Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;
3. Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;
4. Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;
5. В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;
6. По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;
7. Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;
8. Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;
9. На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

 

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

Перед делегированием руководитель обязан:

1. Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;
2. Назначить сроки;
3. Обозначить критерии выполнения задачи;
4. Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

 

9. Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.

1. Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли чёткие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?
2. Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несёте вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?
3. Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;
4. Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это ещё можно сделать?
5. С помощью чего? Расскажите обо всём. Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;
6. Когда? Чётко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать её. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

 

10. Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже чётко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

1. Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае невыполнения её на должном уровне;
2. Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит, когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых и старается побыстрее выйти из контакта.

   Последствия:

   • Забывчивость как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
   • Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
   • Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом, снижается эффективность делегирования.
3. Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить, и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть непонятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина, которое он забыл отправить, является вашей стратегией по привлечению оптового клиента на перспективу.
4. Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы рассчитываете, что работник сам догадается и выполнит работу, которую вы ждёте. Инструктаж о должностных обязанностях должен быть проведён, как только вы приняли на себя руководящие обязательства. И чёткое понимание человеком, что он должен делать и за что отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.
5. Неправильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и вовремя сменить кандидатуру.
6. Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с коллективом, подчинённые отказываются всерьёз воспринимать задания и не оценивают их важности. Это подрывает ваш авторитет. Начальник должен уметь быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником, что не просит выполнить, а даёт поручения, обязательные для исполнения.
7. Руководитель боится делегировать и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

 

11. Проблемы делегирования

К сожалению, не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:

1. Открыто отказывается – активное сопротивление;
2. Саботаж, то есть сотрудники ищут отговорки и причины, почему задание нельзя сделать, в общем, выносят мозг руководителю;
3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

1. Сотруднику непонятно почему именно ему поручена задача;
2. Непонятно зачем это делать, то есть непонятна логика принятия решения;
3. Отсутствие должного авторитета руководителя;
4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
6. Перегруженность другими задачами;
7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

 

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация также снижает мотивацию, а главное, снижает авторитет руководителя, отнимает, так сказать, часть его власти;
3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

1. Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно, за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом, вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
2. Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
3. Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

 

12. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчинённый «спихивает» начальнику свою работу.

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему, что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексом.

Что я сделал? Я начал докладывать наверх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо, посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» не осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая, чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек недалеко ушёл от животного, а в природе, как известно, слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который предполагает наличие знаний не только продаж или производства, но и психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

13. Делегирование – видео

 

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно, вам будет интересно:

• Сотрудник хамит руководителю – что делать?
• Как контролировать сотрудников;
• Как наказывать подчинённых;
• Как наладить и поддерживать трудовую дисциплину в коллективе;
• Компетенции руководителя для эффективного управления;

 

 

Как правильно делегировать полномочия подчиненным? Ответ в нашем блоге.

— OKOCRM

На самом деле, ничего сложного. Имеет смысл обходить стороной бюрократию, бумажную волокиту и передачу полномочий через утверждение, визирование и официальные документарные приказы. Процесс может быть гораздо проще – на самом деле, это лишь перечень операций, выполнить которые под силу даже управленцу средней руки или любому вашему сотруднику. У нас есть простой алгоритм.

Алгоритм делегирования

Наша схема включает несколько простых этапов:

1. Что делегировать?

Руководителю необходимо выявить процессы, которые:

Если они не входят в перечень задач-исключений, эти процессы стоит передать подчиненным. Например, ежедневный анализ остатков в магазине. Контроль поставщиков, проверка поставленных товаров.

2. Кому делегировать?

Ищем ответственного сотрудника. Эффективный руководитель хорошо знает свой коллектив и возможности каждого сотрудника. Поэтому у вас не должно возникнуть проблем с тем, кому и что можно поручить. Если поручаемых задач несколько, имеет смысл учитывать общую загруженность и распределять их между несколькими работниками. Не нужно взваливать всю работу на одного сотрудника, даже если вы доверяете только ему. Тогда есть смысл дать ему право передоверять задачи другим членам команды на его усмотрение.

3. Как делегировать?

Составьте каждому сотруднику перечень делегируемых задач и функций в форме документа. Пусть это будет специальная должностная инструкция, перечень поручений. По желанию можно расписать перечень входящих в каждую функцию работ и алгоритм их выполнения. Это можно сделать в форме бумажного документа, в Google-таблицах или использовать специальные сервисы для командной работы, например, Trello.

Делегирование нужно оформлять внутренними нормативными документами в соответствии с ТК РФ. Это актуально прежде всего для организаций с развитой системой документооборота и многоуровневого управления. Но соблюдать требования закона будет полезно и мелким компаниям. Для этого придется:

• получить письменное согласие от работника
• заключить дополнительное соглашение к трудовому договору
• издать приказ о возложении полномочий на конкретного сотрудника
• при необходимости – оформить доверенность (если доверяете право подписи документов)

4. Как выполнять?

На этом этапе предстоит подготовить ответственного сотрудника. Сформулируйте задачу и опишите ее максимально четко, предоставьте методические материалы для подготовки, покажите суть выполнения на своем примере, дайте образец и создайте мотивацию. Возможно, некоторое время придется потратить на обучение в ущерб ежедневным задачам. Не забывайте ставить конкретные дедлайны или назначить испытательный срок. В зависимости от характера выполняемой функции, также можно давать тестовые задания.

5. Как контролировать?

Поручили задачу и забыли? Не надо так! Всегда, слышите, всегда контролируйте ход исполнения поручений. Сначала лично, возможно, следуя «по пятам» за подчиненным. Вероятно, есть смысл установить определенное время для обратной связи, чтобы выяснить:

• Все ли понятно?
• С какими задачами возникают трудности?
• Как видится решение проблем?
• Какие идеи для оптимизации есть?
• Какие есть пожелания и т.д.

Позже имеет смысл разработать специальную форму ежедневной, еженедельной или ежемесячной отчетности. Но не переусердствуйте, дайте исполнителю почувствовать ответственность за результат.

6. Как оценивать?

Когда определенный цикл выполнения пройден, нужно оценить результаты и выяснить, справился ли сотрудник с возложенными полномочиями. «Нравится-не нравится» работает только в отношении простых задач. Если речь идет о сложных управленческих функциях, нужно иметь четкие и объективные критерии оценки, включая эффективность, качество выполненных задач, соблюдение сроков.

7. Коррекция

По результатам оценки нужно принять решение. Если все ок, сотрудник справляется, имеет смысл мотивировать его повышением оклада. премией, бонусом. Если результаты отрицательные, подумайте над тем, как делегировать полномочия кому-то другому.

Подготовка перед делегированием заданий

Прежде чем кому-то из сотрудников поручать часть своих полномочий, определите:

• До какой степени подробности должна быть «разжевана» задача, чтобы ее смог выполнить ответственный сотрудник?
• Сколько нужно потратить времени на исполнение?
• Есть ли в коллективе сотрудники с необходимым образованием и навыками?
• Нужна ли работнику методическая подготовка или есть смысл отправить его сразу «в поля»?
• Какие критерии оценки эффективности выполнения применять?

Проверка — правильно ли понял подчиненный задачу

Лучший способ проверить понимание задачи – проконтролировать результат. Для этого мы советуем не жалеть времени на обучение и стажировку сотрудников выполнению новых функций. Сначала вы на своем примере показываете, «как надо», а затем ходите и смотрите «как получается». Только практика может показать, правильно ли сотрудник понял все, что вы от него хотите.

Советы по делегированию

А вот несколько правил о том, как делегировать задачи, от известного на весь мир мотивационного оратора Брайана Трейси (Brian Tracy):

1. Учитывайте возможности. Передавайте сотрудникам посильные задачи, учитывающие их квалификацию и опыт. Не стоит доверять сложные и ответственные функции сотрудникам средней руки
2. Делегируйте постепенно. Если задач много, а исполнитель один – не перегружайте его работой. Качественно вникнуть во все и сразу не получится, передавайте полномочия поэтапно, по мере освоения
3. Установите мотивацию и ответственность. Сделал хорошо – получил прибавку, сделал плохо – получил штраф. Возможно введение нематериальных форм мотивации и ответственности
4. Обсудите алгоритм вместе. Возможно, у подчиненного есть идеи для оптимизации, свое видение процесса и решение проблемных моментов. Возможно, он даже лучше знает, чем вы, что нужно делать
5. Не перегибайте с отчетами. Конечно, нельзя отказываться от контроля работы подчиненных. Но перегружать отчетностью тоже нельзя – иначе на их выполнение уйдет больше времени, чем на решение задач. Серьезно, оставьте исполнителя в покое
6. Определяйте приоритеты. Если делегированных задач несколько, определяйте приоритет их исполнения
7. Не экономьте время. Лучше потратить несколько часов или дней на обучение сотрудника, чем потом разгребать допущенные им ошибки

Как избежать обратного делегирования в качестве менеджера

Введение:

Делегирование иногда называют искусством. Если это так, то это искусство общения, смешанное с искусством поощрения. В процессе делегирования задача, проект или работа дается сотруднику или команде. Как менеджер, вы, безусловно, заранее загрузите свой персонал требованиями и временными ограничениями работы. Будет определенная оценка и отзывы о навыках, необходимых для работы, о том, как персонал будет планировать подход, распределять нагрузку и собирать материалы.

После мозгового штурма команда ставит перед собой цели. Шаги или задачи будут записаны под каждой целью, чтобы точно прояснить ожидания и установить в плане точку по завершении каждой цели, чтобы проверить ее с менеджером. Мониторинг обычно представляет собой быструю проверку менеджером, чтобы убедиться, что сотрудники своевременно продвигаются вперед, а их работа качественна. Это также дает сотруднику возможность заглянуть в мысли менеджера. Персонал хочет понять ожидания менеджера, что он ценит и как он их видит и слушает.

Во время этого процесса может возникнуть проблема, когда сотрудник пытается вернуть работу, порученную ему менеджером. Сотрудник, которому не хватает уверенности, креативности, мотивации, лидерства или желания, может попытаться заставить менеджера сделать работу за него, быть рядом с ним на каждом этапе или добиться сокращения. Приспособления к назначениям для сотрудника, который в этом нуждается из-за различных состояний, физических или психических, постоянных или временных, действительно имеет место. Однако, когда сотрудник пытается переложить порученную ему работу со своих плеч на чужие, часто обратно на руководителя, это проблема. Это проблема, которая требует немедленного внимания. То, что делает сотрудник, делегирует работу, данную ему, обратно менеджеру или другому сотруднику. Это называется обратным делегированием.

Точки фокусировки:

1. Будьте готовы к обратному делегированию, хорошо зная своих сотрудников.

Работники, которые медленно выходят из положения и берут на себя ответственность, обычно делятся на две категории. Первая группа более замкнута, застенчива или менее уверена в себе, своей работе или общении. Во вторую группу входят сотрудники, которые просто не мотивированы на выполнение работы, чувствуют себя перегруженными или любят все контролировать.

Единственный способ быть готовым к этому — познакомиться со своими сотрудниками. Когда вы знаете своих сотрудников, вы сможете творчески подходить к ситуациям до того, как к вам применят обратное делегирование. Будет важно дать руководство, поддержку, поощрение и обучение сотрудников, которые не уверены в себе. Этим сотрудникам часто нужно напоминать о работе, которую они выполнили в прошлом. Иногда просто разговор и воспоминания о прошлой работе заставят сотрудника настроиться на нужный лад. Почаще напоминайте им о навыках, которыми они обладают, и о навыках, ради которых они были наняты. Подумайте об обучении, отдайте их наставнику или даже пригласите на помощь психотерапевта.

Когда вы познакомитесь со своим персоналом, вы также узнаете тип сотрудников, которые много говорят, но у которых мало мотивации и желания работать. Если вам приходится иметь дело с такими сотрудниками, становится важнее, чем когда-либо, чаще составлять план мониторинга целей. Этот сотрудник не будет предпочтительным членом какой-либо команды. Другие будут знать их за то, что они собой представляют и как они работают.

Еще один сотрудник, подпадающий под эту вторую категорию, любит брать на себя ответственность и играть в силовые игры. Опять же, они не являются командными игроками и создают ситуации, когда они начинают всем заправлять и указывать другим, что делать. Часто они занимают такое же положение в отношении своих менеджеров и пытаются втянуть их в свои силовые игры и подтолкнуть к выполнению части или всей их работы. Этот работник может запугивать или жаловаться, и у него всегда есть оправдание.

Менеджер не может позволить себе игнорировать такое поведение. Сотрудник, который берет на себя такую ​​роль, требует обучения, чтобы научиться работать в команде. Пока такие работники не смогут увидеть себя с точки зрения других, они не смогут измениться. Потребуется время, чтобы перевернуть их, чтобы они могли использовать свои навыки. Менеджеру необходимо будет вести не конфронтационные, а личные беседы, чтобы выяснить причины такого поведения. Часто она глубоко укоренилась, укоренилась в течение длительного периода времени. Если сотрудник сможет работать с менеджером, чтобы изменить свое поведение посредством наставничества и обучения, это окажет широкое положительное влияние на компанию.

Когда руководитель может переломить сложную ситуацию, не прибегая к карательным мерам или увольнению работника, поощряются все работники. Они видят, что руководство поддержки готово сохранить работу члена команды как очень позитивный шаг. Трудно распознать такое неподходящее поведение в процессе найма. Опять же, когда вы имеете дело с личными привычками, которые нарушают рабочие процессы, может потребоваться кто-то, кто может работать с сотрудником на более личной основе, например, специалист по социальным навыкам или терапевт.

2. Менеджер должен понимать, как не попасть в обратное делегирование.

Будьте внимательны, работая в течение дня, давая указания, обучая и наблюдая за работой других. Сотрудники, практикующие обратное делегирование, могут либо выглядеть беспомощными, либо наступать другим на ноги. Эти сотрудники, которые не могут принимать решения, не могут начать свою работу или колеблются между двумя направлениями. Сотрудники, которым нравится контролировать, будут наблюдать, как они разговаривают с другими, демонстрируют грубый язык тела и ставят себя в личное пространство других.

Работники, которые кажутся беспомощными, думают, что вы в конце концов подойдете к ним, возьмете их за руку и будете работать с ними. Они делали это раньше, и это работает. Однако именно этого вы и не можете сделать. Если да, то вы включаете их. Держись и жди их.

Хотите узнать больше? Почему бы не пройти онлайн-курс по навыкам делегирования?

Обращайтесь к такому человеку только тогда, когда подходят даты наблюдения. Затем подойдите и скажите что-то вроде: «Я так рад видеть вашу работу». Если у них их нет, вы удивитесь и поговорите с ними. Если вы сможете через неформальную беседу заставить их дать вам некоторое представление о том, почему они не смогли выполнить работу, тогда у вас будет с чего начать. Во время этого события вы должны вести себя так, как будто вы действительно удивлены. Они должны понимать, что вы ожидали от них выполнения работы, что вы верите в них и их навыки. Это переводит ситуацию в практическую плоскость. Этот сотрудник должен понять, что вы не только ожидали от него ответственности, но и что ваше доверие к нему было подорвано. Таким образом, проблема превращается в фундаментальную часть рабочих отношений. Это больше, чем просто работа

На данном этапе важно дать этому сотруднику время ожидания, чтобы точно сказать, в чем заключаются проблемы. Вы должны слушать. Когда они доберутся до того места, где могут выразить проблему словами, только тогда могут начаться изменения.

Вы можете помочь им понять, как решить их проблему, но не выполнять их работу. Обязательно сделайте замечание в контрольной форме о незавершенной работе и задокументируйте, как вы вдвоем решили работать над основными вопросами. Затем вы начинаете снова. Скажите что-то вроде: «Я знаю, что у тебя есть навыки для этого». В конце концов, благодаря этой рутине решения проблем, они поймут — или нет. Тем временем вы оценили их работу и конструктивно задокументировали ее.

Чтобы не быть втянутым в обратное делегирование с «игроком» или хулиганом, менеджер обязан использовать перенаправление и игнорирование. В первый раз этот сотрудник пытается вовлечь вас в свою работу, говоря что-то вроде: «Привет, Джо. Что бы ты здесь делал? Ты делал этот проект в прошлом году, и он был похож. Он взывает к вашему эго, к вашему чувству поддержки и вдохновения.

Ты должен быть умнее, чем он. Подготовьтесь и попрактикуйтесь, говоря что-то вроде: «Прояви творческий подход, Билл. Я встречусь с тобой в назначенную дату монитора и тогда обсужу это». Тогда уходи. Дайте ему понять, что вы ожидаете, что он сможет выполнить работу, и не будете говорить с ним об этом до назначенной даты. Иногда лучшая помощь — ничего не делать.

Возможно, вам действительно захочется забрать работу и отдать ее кому-нибудь другому. Не делай этого. Вы не можете этого сделать по нескольким причинам. Вам нужно приложить усилия, чтобы спасти любого сотрудника, который находится в штате, а также, если вам в конечном итоге понадобится его уволить, документация о том, что вы предприняли такие усилия, вызовет доверие к вам. Вы должны уважительно напомнить обоим типам сотрудников, что вы полностью уверены в их способности выполнять работу, для которой они были наняты. Оставайтесь позитивными, уважительными, ожидающими и будьте сильнее, чем они, в этой игре воли.

3. Если менеджер принимает превентивные меры, обратное делегирование может не произойти.

Обратное делегирование — это поведенческая техника, используемая теми, кто пытается контролировать ситуацию. Они добились того, что имеют, потому что заставили других делать свою работу. Очевидно, ваша компания наняла этого человека по какой-то причине. Вернитесь к их файлам и найдите эти причины. Познакомьтесь с этим человеком поближе и попытайтесь понять, что стоит за его потребностью в контроле. Вероятно, это попытка скрыть слабость или неуверенность в себе. Суть в том, чтобы обнаружить слабость вместе с ними посредством разговора и неформального обсуждения. Затем вы должны направить этого человека к встрече с проблемой и направить его к опыту, который укрепит его.

Легче принять профилактические меры, чем прерывать работу. Таким сотрудникам должны быть даны более строгие правила, чтобы оставаться в рамках, и это не поможет никому, если вы поддержите то, что они делают, или позволите им. В бизнесе или организации ожидается, что каждый человек будет расти, совершенствоваться в том, что он делает, и вносить свой вклад в компанию, а не отвлекаться от ее производительности.

Ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы сообщить этому сотруднику о таких ожиданиях. Сотрудник либо перейдет на новую должность, либо будет переведен на другую, либо будет уволен. Некоторым сотрудникам нужно часто напоминать об этом факте.

Пример:

У господина менеджера небольшой офис с 10 сотрудниками. Это хорошая команда, но есть два сотрудника, которым требуются определенные поведенческие приемы, чтобы работать на пике своих возможностей. Одна из них — мисс Джонс, которая довольно кротка и ищет других, чтобы спросить, что они думают о ее работе. Это мешает не только ее работе, но и другим. Кажется, ей нужно много похлопываний по спине.

Мистер Менеджер отправил ее на курсы повышения уверенности в себе, а также на курсы по эффективному общению. Он видит улучшения, но недавно он дал ей задание, которое, кажется, вернуло то, что, как он думал, она преодолела. Он не мог пройти через производственную зону без того, чтобы она не подошла и не взяла его за руку, чтобы показать ему ее работу и высказать свое мнение.

Мистер Менеджер был удивлен, поэтому не был готов игнорировать ее. Когда он подошел, чтобы увидеть ее работу, он отказался высказать свое мнение. Вместо этого он попросил ее дать ему оценку работы. Если она говорила, что это нехорошо, то он просто отвечал, что она должна это исправить. Если она говорила, что думает, что у нее все хорошо, он поздравлял ее и шел своей дорогой. Он сохранил свои комментарии без критики, комментариев или мнений. Он отказался взаимодействовать с ней, кроме как заставить ее сказать вслух то, что она думает. Он думал, что в конце концов ей следует научиться искусству «разговора с собой», чтобы справиться со своими сомнениями.

Другим сотрудником был слишком самоуверенный молодой человек. Он был очень творческим, умным и знающим, но работал больше, чтобы заставить другого человека работать над его задачей, чем он сам. Г-н Менеджер продолжил назначать его на часть рабочей зоны, которая была вдали от других, из-за чего ему было труднее вовлекать других в свой разговор, что было его методом ловли рыбы.

Поскольку этот сотрудник работал, ему приходилось полностью покидать свою территорию, чтобы искать помощи. Мистер Менеджер наблюдал за этим, и каждый раз, когда он действительно выходил из этого района, Мистер Менеджер говорил: «Эй, Пит, я заметил, что у тебя проблемы с концентрацией внимания на работе, и поскольку ты такой хороший, я хотел убедиться, у вас было тихое место вдали от других. Я хочу, чтобы вы попробовали работать с закрытой дверью». Затем он закрывает дверь и говорит: «Увидимся за обедом». Он избегает конфронтации, обвинений или нарушений на рабочем месте. Позже он вызовет его для неформальной беседы о том, как продвигается его работа, и оценит ее в это время.

Примечание : Дело не в том, что руководитель должен избегать конфронтации с подчиненными по поводу поведения, которое не приносит пользы работе, но в том, что конфронтация проводится уважительно, по плану и таким образом, чтобы это не мешало другим. Менеджер всегда должен поддерживать.

Подготовьте свою физическую или компьютеризированную записную книжку:

В своей записной книжке найдите время, чтобы составить несколько фраз, которые могут быть эффективны с человеком, который использует эту технику, пусть и неосознанно. На самом деле у вас должно быть два списка: один для человека, который очень много работает, пытаясь ничего не делать, тем самым заставляя других делать свою работу и оправдываясь, и другой для хулигана, который работает, чтобы подтолкнуть других к выполнению своей работы.

Эти фразы должны быть ободряющими, уважительными, но подчеркнуто твердыми. «Я знаю, что ты можешь это сделать, потому что ты прошел обучение и ты очень умный». «Свяжись со мной о дате, которую мы назначили. Тогда я это обсужу».

Рассмотрим:

1. Можете ли вы объяснить два вида обратного делегирования?

2. Как быстро вы сможете ответить на каждый вопрос?

3. Как вы считаете, у вас как у менеджера хватит личности, чтобы вести себя уважительно в этой ситуации?

4. Можете ли вы сейчас эффективно справиться с обратным делегированием или это потребует практики?

Если вы не уверены в этих соображениях, вернитесь и просмотрите материал.

Соблазн обратного делегирования

Мы все сталкивались с ситуациями, когда менеджеры делегируют задачу сотруднику, а затем выполняют ее сами, либо потому, что они забирают задание обратно, либо позволяют сотруднику вернуть его. Это явление называется обратным делегированием. Когда это происходит, организации неоптимально используют свои человеческие ресурсы.

Боссы, которые делегируют работу, а затем берут задания у своих сотрудников, подобны родителям, которые говорят своим детям: «Вот, я сделаю это за вас» или «Забудьте об этом, я могу сделать это быстрее сам». В рабочей среде это приводит к двум негативным последствиям обучения: 1) сотрудник не учится самостоятельно справляться с задачей и 2) сотрудник узнает, что начальник не доверяет ей в том, что он хорошо выполняет свою работу.

Когда вы делегируете работу в обратном порядке, сотрудники узнают, что вы всегда будете рядом, когда они решат не прилагать усилий. В краткосрочной перспективе вы выполняете работу, но в долгосрочной перспективе вы не оказываете сотрудникам никаких услуг. Вы позволяете им снять с себя ответственность и переложить ее обратно на вас. Вы показываете, что они могут сдаться и выбрать легкий путь. Между тем, они продолжают принимать свои зарплатные чеки.

Пример из собственной практики: Я был свидетелем ситуации, когда вице-президент пришел к президенту компании. Вице-президенту было поручено организовать ежегодное собрание акционеров. Он прервал разговор президента со старшим менеджером, чтобы спросить, какой сыр президент хотел бы иметь для буфета. Вместо того, чтобы сказать «Вы сами разберетесь», президент действительно обдумал вопрос и сделал выбор.

Есть менеджеры, которые говорят, что хотят делегировать полномочия (услышав о преимуществах на конференции), раздают поручения своим сотрудникам, а затем настаивают на одобрении каждого шага в процессе или подвергают сомнению каждое решение. Однажды у меня была клиентка, которая уполномочила HR одобрять заявки сотрудников на отпуск, поскольку не хотела заморачиваться на этом микроуровне. Это звучало здорово, но угадайте, что произошло? Клиент оспаривал каждое одобрение, потому что в тот день или на той неделе он был «сумасшедшим занят», а компании действительно требовались все руки на палубе. Так что это был конец.

Мой дедушка однажды рассказал об автомастерской, которая закрылась, потому что владелец все знал лучше всех и не позволял людям выполнять их работу. Большую часть времени он лежал под машинами и ремонтировал их, а трое нанятых им механиков стояли вокруг и смотрели, как он работает.

Лучшие начальники, на которых я когда-либо работал, дали мне задание, рассказали, каких результатов они ждут, а затем предоставили мне самому придумать, как этого достичь. Они были доступны в качестве резонатора, если это было необходимо, но они не вмешивались и не вмешивались. Они сделали это моей ответственностью, не позволив мне сорваться с крючка. В то же время неявное сообщение заключалось в том, что они верили в мою способность доставить. Следовательно, я приобрел новые навыки путем проб и ошибок.

Как сказал Раш Лимбо в своем радиошоу 8 октября 2010 года: «Большинство людей, если вы спросите их как взрослых, кто был лучшим учителем, который у них когда-либо был, почти безошибочно скажут вам, что это был кто-то в их жизни, кто показал они были способны на гораздо большее, чем они думали».

Когда руководители втягиваются в обратное делегирование, они в конечном итоге заваливаются пустяками вместо того, чтобы разрабатывать стратегию компании на следующие пять лет. Принятие решений по мелочам — это не то, за что им платит совет директоров. В организациях существует иерархия не просто так. Идея состоит в том, что принятие решений и их выполнение делегируются на самый низкий уровень, чтобы люди на более высоких уровнях могли сосредоточиться на более серьезных проблемах. Как пишет доктор Фил в Жизненный код : «Делегируйте полномочия людям, которые могут не видеть общей управленческой картины, но имеют достаточно знаний о деталях, необходимых для достижения успеха».

Некоторым людям действительно нравится не отпускать — они любят, когда их требуют даже в самых обыденных делах. Они никогда не могут отсутствовать на работе и думают, что без них организация рухнет. Некоторые из них помешаны на контроле, и их никогда не следовало ставить на руководящие должности, но у них есть свои способы добиться этого. Им на самом деле не нужен персонал — они действительно жаждут окружения. Их эго заставляет их участвовать во всем, а моральный дух и развитие сотрудников являются побочным ущербом.

Допустим, вы управляете компанией. Нанимать людей, платить им за работу на вас, а потом делать всю работу самому — контрпродуктивно. Распределение ресурсов таким образом может привести к значительной неэффективности — в конечном итоге вы будете выполнять работу, для которой вас не нанимали, а вашим подчиненным будут платить за работу, которую они не выполняли. Вероятно, это не то, что вы с гордостью объясните председателю правления. Совет не платит вам 300 000 долларов в год за выбор сыра для собрания акционеров.

Частично проблема обратного делегирования заключается в том, что многие люди пристрастились к волнению — волнению от сообщения миру, что они так востребованы, что их жизнь вышла из-под контроля. Спросите любого, как идут дела, и готов поспорить, что его ответ содержит такие слова, как «чокнутый», «сумасшедший», «безумно занятый», «сумасшедший», «пытающийся наверстать упущенное», «измученный», «заболоченный», «беспорядочный», «супер-беспокойный» и «американские горки». Не дай бог признаться, что они не заняты. В лучшем случае они назовут себя ленивыми или невнимательными. В худшем случае это будет воспринято как акт нелояльности по отношению к гиперобществу, в котором мы живем, и их не пригласят на следующее барбекю по соседству.

Решения

Могут работать два подхода: самопомощь и помощь отдела кадров. Самопомощь предполагает признание проблемы, развитие самодисциплины для делегирования полномочий, а затем приверженность этому решению. HR-помощь необходима, когда люди не признают проблему, поэтому она должна быть в форме управления эффективностью и действенной обратной связи.

Во-первых, если вы делегируете задачу, а сотрудник пытается вернуть ее под разными предлогами, не поддавайтесь искушению забрать ее обратно. Даже если вы расстроены, обязательно попросите сотрудника прийти к вам с решениями проблем, с которыми он столкнулся, и тогда вы сможете выбирать между альтернативами… Только не отказывайтесь от него и выполняйте работу! Вы отправите важное сообщение сотруднику и организации в целом.

Во-вторых, как только вы делегировали задачу, не вмешивайтесь. Назначьте людей ответственными за выполнение задания и поощряйте их справляться с препятствиями и добиваться результатов. Вы можете дать им пару раз упасть лицом вниз и вручить им аптечку, но держитесь подальше от оперативных вещей — это просто не ваша работа. Предположим, что у вас есть компетентные сотрудники, и дайте им возможность доказать это. Или доказать, что ты не прав.

Поскольку полагаться на человеческую самодисциплину и способность к самоанализу может быть рискованно, вы можете добиться подотчетности, сделав делегирование частью оценки эффективности каждого менеджера. Поверьте мне на слово — люди начинают обращать внимание, когда вещи измеряются, и их поведение изменится, если есть последствия.

Если у менеджера три последовательных ежегодных обзора, на которых подчеркивается отсутствие навыков делегирования полномочий, возложили бы вы на этого менеджера дополнительные обязанности? Документирование проблемы и предоставление конструктивной обратной связи имеет решающее значение, если вы хотите ее решить. Именно здесь HR играет ключевую роль, а организация в целом может извлечь выгоду.

Эверт Аккерман

Об авторе : Эверт Аккерман — специалист по кадрам из Ньюмаркета, Онтарио, и основатель XNL HR. Он много работал в частном и некоммерческом секторах. В сентябре 2015 года он получил первую в истории премию Randstad Canada Professionals Talent Award за инновации в области управления персоналом. С Эвертом можно связаться по адресу [email protected].

Примечание: эта статья была опубликована в Canadian HR Reporter , 20 апреля 2015 г.

Как избежать подобных махинаций

обратное делегирование. Это проблема, от которой страдают многие менеджеры.

Прослушать версию подкаста

Нажмите кнопку, чтобы загрузить содержимое с html5-player.libsyn.com.

Загрузить содержимое

Делегирование вверх

Когда задача, которую вы делегировали сотруднику, возвращается к вам – и вы ее выполняете. Это называется обратным делегированием или обезьяньим бизнесом.

Если вы, как начальник, соглашаетесь с тем, что сотрудник возвращает ему порученную ему работу, вы выполняете ту работу, которую на самом деле должен делать ваш сотрудник. Это фатально, так как у вас не будет времени на свои собственные задачи.

Далее я объясню, почему так много руководителей имеют проблемы с обратным делегированием и как с этим справиться.

Что такое делегирование вверх?

Лучше всего я могу объяснить это на примере:

Предположим, что на прошлой неделе вы поручили Джеку важную задачу. Он должен был написать окончательный отчет по проекту XYZ к концу следующего месяца. Джек хорошо знает такого рода проекты и владеет всей информацией о них. Вы полностью доверяете ему и его способностям. Вот почему вы согласились с ним, что он лишь кратко отчитывается, когда закончит и отправит отчет.

Сегодня ты очень занят. Вы едете на важную встречу. Джек разговаривает с вами мимоходом.

«Босс, я рад вас видеть. У меня проблема. Я должен написать отчет по этому проекту. Кое-что собрал, но как-то не получается. Вы очень хорошо знаете XYZ. Не могли бы вы быстро просмотреть то, что я написал, и, возможно, добавить несколько ключевых слов?»

Итак? Как вы реагируете? В своем уме вы на самом деле где-то еще, а именно уже на вашей встрече. Да, конечно. Вы являетесь экспертом по проекту XYZ, но вам просто некогда этим заниматься. Ты только подумай:

«Как мне избавиться от Джека как можно быстрее?»

Итак, вы отвечаете:

«Хорошо. Джек, дай мне. Я займусь этим позже».

Оппс. – У вас на столе есть еще одна задача – задача, которую вы фактически делегировали своему сотруднику, верно?

Обратное делегирование: Monkey Business

Многие руководители попадают в эту ловушку, называемую обратным делегированием. Еще в 1974 году в Harvard Business Review была статья об этом. Название:

«Управление временем: у кого обезьяна?»

Авторы сравнили задачи, которые нужно делегировать, с обезьянами. Тот, кто работает над задачей и кто за нее отвечает, несет обезьяну на плече. Пока у него есть обезьяна, он должен заботиться о ней и кормить ее. Это дорого и требует времени. Если этого станет слишком много, вам нужно избавиться от обезьяны. Теперь в игру вступает босс.

Если начальник делегирует задачу, он кладет обезьяну на плечо работника. После успешного обратного делегирования обезьяна снова садится на плечо босса.

А если у начальника много сотрудников и он не сопротивляется, то очень скоро ему на плечо сядет куча обезьян. Тогда он чувствует себя смотрителем зоопарка. Он отвечает за кормление множества сумасшедших обезьян.

Босс больше не сможет нормально работать над своими задачами, потому что он имеет дело с задачами, которые он не должен делать. Он выполняет работу своих сотрудников.

Босс становится узким местом.

Доходит даже до того, что сотрудникам приходится ждать своего босса. Босс становится узким местом. Потом сотрудники жалуются:

«Мой босс ничего не может сделать. Он преувеличивает. Наша команда не может продолжать, потому что нам нужен его вклад, но его работа накапливается на его столе. Он вообще не может управлять. Кто на самом деле сделал этого парня руководителем?

Почему происходит обратное делегирование? Вы делегировали задачу, и ваш сотрудник пытается вернуть вам делегированную задачу. Вопрос в том, почему?

Причин может быть много. Например, сотрудник находится в условиях сильной нехватки времени, независимо от того, чувствует он это или нет. Просто работы становится слишком много для него. Он слишком много взял на себя или пообещал, не хочет в этом признаваться и поэтому старается избавиться от части работы.

Возможно, работник слишком мало уверен в своих силах или чувствует себя подавленным. Здесь он тоже принял задание, но со временем понимает, что оно нарастает у него над головой.

В этих случаях вашему сотруднику нужна ваша помощь и поддержка. Но это не значит, что вы выполняете его работу.

Что вы можете делать как босс?

Предположим, вы правильно делегировали задачу. Также вы убедились, что сотрудник обладает компетенцией для решения поставленной задачи. Если есть проблемы, сказали вы ему, он может подойти к вам, но не мимоходом. Вы поможете ему, но всегда оставьте ответственность своему сотруднику и назначьте встречу для обсуждения проблемы. Тогда спроси:

«Что бы вы делали, если бы меня там не было?»

или

«Чтобы решить проблему: что вы уже сделали?»

или

«Какие у вас есть идеи для решения проблемы?»

или

«Чтобы решить проблему: какие решения вам нужны?»

или

«Что именно вам нужно от меня сейчас?»

Такими вопросами вы тренируете своего сотрудника. Таким образом вы гарантируете, что он не останется на стороне проблемы, а предложит свои собственные решения.

Остерегайтесь своих порывов.

Многие менеджеры привыкли быстро принимать решения и думать ориентированно на решение. Однако в такой беседе с вашим сотрудником вы должны подавить импульс выработать решение самостоятельно.

Если вы решаете проблему, это не тренирует поведение вашего сотрудника при решении. Вы на самом деле не помогаете ему, но вы делаете его зависимым. Потому что в следующий раз, когда у него возникнет проблема, он скорее пойдет прямо к вам, чем сам будет работать над решением. Это не то, чего ты хочешь, не так ли?

Вот почему вы поддерживаете его вопросами. Немного поговорите, немного объясните, но спросите. Помогите своему сотруднику, научив его находить решение. Подавите свой рефлекс решения проблем.

Почему многих менеджеров обманом заставляют делегировать вверх?

Многие руководители полностью понимают концепцию обратного делегирования, но иногда это не срабатывает. Они продолжают узнавать, что их каким-то образом обманули. Внезапно обезьяна снова садится на плечо босса. Как это могло произойти?

Некоторые руководители опасаются, что если вы не решите проблему, их сотрудники могут счесть вас слабым или некомпетентным. Другие не могут сказать «нет», потому что у вас есть рефлекс желания помочь или вы просто испытываете искушение снова взяться за сложную задачу.

Делегирование вверх из-за некорректного поведения

Однако иногда менеджеры просто неправильно реагируют.

Позвольте мне привести пример, иллюстрирующий это:

Вы были экспертом в своей области, а затем вас повысили. Теперь у вас есть ведущая роль и вы знаете, что вы должны передать техническое задание своим сотрудникам. Это не ваша работа — выполнять работу ваших сотрудников. Вы понимаете это! Но в глубине души вы гордитесь тем, что вас считают экспертом, а не просто лидером. Вы хотите сохранить статус эксперта.

Обычно для вас это не проблема. Если вы сосредоточены или у вас достаточно времени, чтобы подумать, вы в безопасности. Вы рационально решаете в пользу роли лидера и последовательно передаете техническую работу своим сотрудникам и не допускаете обратного делегирования.

Другое дело, когда вы находитесь в состоянии стресса и должны принимать краткосрочные решения – без долгих размышлений – например, когда ваши мысли уже о следующей встрече, а к вам неподготовленным подходит ваш сотрудник Джек в коридоре на путь туда.

«Босс, вы можете взглянуть на это? Я имею в виду, что вы эксперт. Ты лучше всех об этом знаешь…»

Это то, что вам нравится слышать от Джека. Вы наслаждаетесь кратковременным приятным ощущением того, что ваши сотрудники воспринимают вас как эксперта. Это лестно. Это хорошо для вашего ЭГО, приятно слышать, что вы нужны и признаны экспертом. Однако в долгосрочной перспективе у вас есть еще одна обезьяна на плече.

Как избежать этого делегирования вверх?

Можно было просто заблокировать разговор фразой:

«Вы хотите, чтобы я сделал вашу работу?»

Но это неконструктивно. Это расстраивает и приводит только к тому, что ваши сотрудники чувствуют, что они не получают от вас никакой поддержки.

Решение: Вы назначаете встречу со своим сотрудником для подробного обсуждения проблемы:

«Джек, сейчас неподходящее время. Я уже опаздываю на встречу. Но мы можем поговорить об этом позже в моем кабинете. Скажем, через полчаса. Это нормально для тебя?»

Вы убиваете двух зайцев одним выстрелом: С одной стороны: вы не позволяете Джеку определять вас, и вы сдерживаете свой порыв, возвращаясь к своей роли эксперта. С другой стороны, вы даете своему сотруднику достаточно времени, чтобы еще раз подумать о своей проблеме. Может быть, он найдет решение без вашей помощи.

3 Советы по восходящему делегированию

Позвольте мне помочь вам в решении «обезьяньего бизнеса».

1. Каждой обезьяне нужно время!

Тщательно подумайте о том, что вы делаете. Например: если ваш сотрудник просит вас принять участие в каком-то неважном совещании по проекту, потому что вы являетесь экспертом. Не делайте этого только потому, что хотите доставить удовольствие ему или своему ЭГО. Подумайте дважды, прежде чем делать это или давать такие обещания. Встреча может быстро стоить вам нескольких часов. Время, которое вы могли бы использовать с большей пользой.

2. С каждой обезьяной приходит надзиратель!

Если вы приняли задание, очень часто у вас есть кто-то, кто зависит от выполнения вами этого задания. Поэтому, если вы берете на себя задачу, вы становитесь подотчетным другим. Ведь вы берете на себя обязательство — и неважно, на какой иерархической ступени стоит ваш руководитель.

Подумайте об этом: если вы забираете задачу, ваш сотрудник становится вашим руководителем. Теперь он имеет полное право спросить вас:

«Вы уже выполнили задание?»

3. Обезьяна редко приходит одна!

Если вы берете на себя задание, ваш сотрудник получает вознаграждение за его или ее поведение. Он наоборот делегировал неприятное задание своему боссу. Теперь у него больше времени для себя и ему даже разрешено контролировать своего босса согласно девизу:

«Босс, вы уже закончили отчет?»

О, здорово! Что творится? В дальнейшем сотрудник постарается дать вам еще больше обезьян. Это имеет для него смысл. Вот почему я говорю: не кормите обезьян своих сотрудников!

 

Старайтесь постоянно избегать восходящего делегирования. Не только в ваших интересах, но и в интересах ваших сотрудников.

 

Вдохновляющая цитата

«Делегирование означает позволить другим стать экспертами и, следовательно, лучшими».

Тимоти Фирншталь

RFC 5158 — Спецификация обратного делегирования DNS 6to4

 Рабочая группа по сети Г. Хьюстон
Запрос комментариев: 5158 АПНИК
Рубрика: Информационная март 2008 г.
               Спецификация обратного делегирования DNS 6to4
Статус этого меморандума
   В этом меморандуме содержится информация для интернет-сообщества.  Оно делает
   не указывать какой-либо стандарт Интернета. Распространение этого
   Памятка не ограничена.
Абстрактный
   В данной памятке описан сервисный механизм входа в делегирование
   DNS-серверов, обеспечивающих обратный поиск IPv6-адресов 6to4
   в файл обратной зоны 6to4. Механизм основан на
   обычный интерфейс службы делегирования DNS, позволяющий службе
   клиент для ввода сведений о количестве DNS-серверов для
   делегированный домен. В контексте обратного делегирования 6to4
   клиент в первую очередь аутентифицируется своим исходным адресом, используемым в
   запрос на делегирование и имеет право использовать эту функцию, если его IPv6
   адресный префикс соответствует адресу внутри запрошенного
   Адресный блок делегирования 6to4.
Huston Informational [Страница 1] 

---

RFC 5158 6to4 обратный DNS, март 2008 г.
1. Введение
   6to4 [RFC3056] определяет механизм разрешения изолированных сайтов IPv6.
   для связи с использованием IPv6 через общедоступный Интернет IPv4.  Это
   достигается за счет использования выделенного глобального индивидуального адреса IPv6.
   префикс. «Маршрутизатор» 6to4 может использовать значение своего IPv4-адреса в
   в сочетании с этим глобальным префиксом для создания локального сайта IPv6
   префикс. Локальные хосты IPv6 используют этот префикс сайта для формирования своих локальных
   IPv6-адрес.
   Эта адресная структура позволяет любому сайту, подключенному к IPv4,
   Интернет возможность использовать IPv6 через автоматически созданный IPv6 через
   Туннели IPv4. Преимущество такого подхода в том, что он позволяет
   поэтапное развертывание IPv6 с использованием туннелей для прохождения сети IPv4
   сегменты. Локальный сайт может подключаться к сети IPv6 без
   обязательно получение услуг IPv6 от соседнего восходящего потока
   сетевой провайдер.
   Как отмечено в [6to4-dns], преимущество такого подхода в том, что:
   разделяет развертывание IPv6 ядром сети (например,
   Интернет-провайдеры или интернет-провайдеры) от развертывания IPv6 на
   края (например, сайты клиентов), позволяя каждому сайту или интернет-провайдеру развертывать IPv6
   поддержку в свое время в соответствии со своими собственными приоритетами.  С
   6to4, ребра могут связываться друг с другом с помощью IPv6, даже если
   один или несколько их интернет-провайдеров еще не предоставляют собственный сервис IPv6».
   Конкретным вопросом здесь является задача создания набора
   делегирования, которые разрешают «обратный поиск» для этого адресного пространства.
      «[Это] требует наличия пути делегирования для IP
      запрашиваемый адрес, от корня DNS до серверов для
      Зона [DNS], которая предоставляет записи PTR для этого IP-адреса.
      Для обычных адресов IPv6 необходимы DNS-серверы и записи.
      для IPv6 обратный поиск будет поддерживаться каждым
      организация, которой делегирован адресный блок; в
      путь делегирования записей DNS отражает делегирование адреса
      блокирует себя. Однако для адресов IPv6, начинающихся с
      Префикс адреса 6to4, записи DNS должны отражать IPv4.
      адресная делегация. Поскольку вся мотивация 6to4 заключается в том, чтобы
      отделить развертывание IPv6 на сайте от развертывания инфраструктуры
      IPv6, нельзя ожидать наличия таких записей для сайта
      используя 6to4 - особенно для сайта, провайдер которого еще не поддерживал
      IPv6 в любой форме. " [6to4-dns]
Huston Informational [Страница 2] 

---

RFC 5158 6to4 обратный DNS, март 2008 г.
   Желаемые характеристики механизма делегирования обратного просмотра
   это что:
      * развертывается с минимальными накладными расходами или разработкой инструментов
      * не влияет на существующее программное обеспечение DNS и существующий DNS
         операции
      * эффективно выполняет поиск имени
      * не ставит под угрозу функции безопасности DNS
2. Возможные подходы
   Существует несколько подходов к этой проблеме, начиная от
   обычная явная структура делегирования различным формам
   измененное поведение сервера, которое пытается угадать местоположение
   делегированные серверы для фрагментов этого адресного пространства. Эти
   подходы были подробно изучены с точки зрения их
   преимущества и недостатки в [6to4-dns], поэтому только краткое изложение этих
   подходы будут предоставлены здесь.
2.1. Делегирование обычного адреса
   Проблема с этой формой делегирования заключается в ожидаемом частичном
   развертывание сайтов 6to4.  Причина, по которой конечный сайт будет использовать 6to4
   обычно заключается в том, что вышестоящий интернет-провайдер не
   поддерживают службу транзита IPv6, а конечный сайт использует 6to4 для
   туннель через соединение IPv6. Обычный конечный сайт
   среда этой формы будет иметь конечный сайт, использующий на основе провайдера
   IPv4-адреса, где IPv4-адрес конечного сайта является более конкретным.
   блок адреса, полученный из блока адреса вышестоящего провайдера, и
   конечный сайт будет иметь запись в обратном направлении вышестоящего провайдера
   файл зоны DNS, или он будет иметь авторитетные локальные серверы имен, которые
   делегируются из зоны DNS вышестоящего провайдера. В случае
   пространство IPv6 с отображением 6to4, восходящий поток может не предоставлять никаких
   услуги на основе IPv6 вообще, и поэтому не ожидается, что они
   иметь обратное делегирование DNS 6to4 для своего блока адресов IPv4.
   общее наблюдение состоит в том, что обратное делегирование DNS 6to4 IPv6 не может
   обязательно всегда точно соответствовать соответствующему обратному DNS IPv4
   делегации. 
Huston Informational [Страница 3] 

---

RFC 5158 6to4 обратный DNS, март 2008 г.
   Субделегирование адресного пространства провайдера IPv4 не всегда
   записано, и любой оператор обратной зоны 6to4 должен будет
   осуществлять делегирование обратной зоны при отсутствии надежных текущих
   информацию о присвоении адреса, осуществляя «переход»
   адресный блок вышестоящего провайдера. Аналогичным образом делегированная организация может
   необходимо поддерживать такой же «перескок» при проведении дальнейших
   делегации в своей обратной зоне.
2.2. Угадывание неделегированного обратного сервера 6to4
   Один из способов избежать таких ненадежных делегаций — изменить server
   поведение обратных серверов в этой зоне. Где нет явного
   информация о делегировании существует в файле зоны, сервер может просмотреть
   поднять домен in-addr.arpa для серверов для эквивалентного IPv4
   корень адреса, используемый в адресе 6to4. Затем эти серверы могут быть
   запрошен запрос IPv6 PTR. 
   Проблемы с отображением измененного поведения сервера для этого домена:
   не следует воспринимать легкомысленно, и цепочка делегирования для IPv4 не будет
   быть одинаковым для 6to4 в любом случае. Изолированный сайт 6to4 использует
   один адрес IPv4/32, и маловероятно, что один адрес
   будет иметь явное делегирование in-addr.arpa. Другими словами, это
   маловероятно, что делегирование IPv4 будет параллельно делегированию 6to4.
2.3. Расположение локальных серверов по зарезервированным адресам
   Другой подход использует измененный сервер для разрешения неделегированных 6to4.
   обратные запросы. Запрос 6to4 декодируется для восстановления исходного
   IP-адрес 6to4. Часть адреса, относящаяся к конкретному сайту, переписана
   к постоянному значению, и это значение используется в качестве цели поиска
   запрос. Это требует, чтобы сайт 6to4 резервировал локальные
   адресов и настроить обратные серверы на эти адреса. Опять таки,
   это слабый подход, поскольку заставить DNS запрашивать не-
   делегированные адреса — это случай генерации ложного трафика. 
2.4. Синтезированные ответы
   Последний подход, рассматриваемый здесь, состоит в том, чтобы синтезировать ответ, когда нет
   существует явное делегирование. Этот подход позволит построить псевдо
   имя хоста, используя адрес запроса IPv6 в качестве начального значения. Учитывая, что
   имя хоста не имеет действительного прямого сопоставления DNS, тогда это становится случаем
   преобразования одного недействительного объекта DNS в другой.
Huston Informational [Страница 4] 

---

RFC 5158 6to4 обратный DNS, март 2008 г.
2.5. Выбор разумного подхода
   Казалось бы, самый разумный подход из этого набора
   потенциальные кандидаты должны поддерживать модель обычного стандарта
   делегация. Следующей задачей является сокращение административного
   накладные расходы на управление зоной, поддержка делегирования обратной зоны
   файлы на основе предоставления возможности делегирования непосредственно
   каждый сайт 6to4.
3. Использование сетевых адресов 6to4
   Клиентская сеть 6to4 — это изолированная сеть IPv6, состоящая из набора
   хостов IPv6 и подключенный локальный маршрутизатор с двойным стеком (IPv4 и IPv6)
   к локальной сети IPv6 и внешней сети IPv4. 
   Пример сети 6to4 выглядит следующим образом:
                           +-------------+
   Пакеты IPv6-в-IPv4 (A)| | IPv6-пакеты
   ------------------------| 6to4router |--------------------------
                           | | | | | | |
                           +-------------+ локальные клиенты IPv6
      Сеть IPv4 Сеть IPv6
                                 фигура 1
   Адрес IPv4, используемый как часть генерации адресов 6to4 для
   локальная сеть IPv6 — это сеть внешнего сетевого интерфейса IPv4.
   адрес (обозначен '(A)' на приведенной выше диаграмме). Например, если
   интерфейс (A) имеет IPv4-адрес 192.0.2.1, затем локальный IPv6
   клиенты будут использовать общий префикс адреса IPv6 в форме 2002:
   {192.0.2.1}::/48 (или (2002:C000:201::/48 в шестнадцатеричной записи). Все
   локальные клиенты IPv6 используют этот общий префикс адреса /48 независимо от
   любого локального IPv4-адреса, который может использовать такой хост, если они
   работает в режиме двойного стека.
Huston Informational [Страница 5] 

---

RFC 5158 6to4 обратный DNS, март 2008 г. 
   Пример сети 6to4 с адресацией:
                       +-------------+
       Сеть IPv4 (A)| | сеть IPv6
    -------------------| 6to4router |--------------
              192.0.2.1| | | | | идентификатор интерфейса
                       +-------------+ 1А | | локальный IPv6-адрес
                                         2002:C000:201::1А
                                             | |
                                             1Б |
                                             2002:C000:201::1B
                                                 |
                                                 1С
                                                 2002:C000:201::1С
                                 фигура 2
4. Управление делегированием
   В этой спецификации используется один уровень делегирования в
   2.0.0.2.ip6.arpa zone (зона ip6.arpa указана в [RFC3596]),
   делегирование зон только в 48-й битовой позиции. Это соответствует
   с отдельными делегациями, связанными с одним IPv4-адресом /32, или
   эквивалент одного локального сайта 6to4. 
   Файлы зон, содержащие делегирование конечного сайта, должны работать
   с низким TTL (настроен на значение времени в шкале часов
   а не дни или недели), и обновления для запросов делегирования в
   зона 2.0.0.2.ipv6.arpa должна быть создана с использованием динамических обновлений DNS
   [RFC2136].
   Система делегирования должна управляться клиентами, проживающими в пределах
   Сети 6to4. Функция обратного делегирования DNS 6to4 должна быть
   доступный только клиентам, использующим исходные адреса 6to4 IPv6, а
   единственное делегирование, которым можно управлять, соответствует /48
   префикс исходного IPv6-адреса клиента.
   Эта служба предназначена для управления службой управления делегированием с использованием
   доступ к веб-серверу с использованием безопасности транспортного уровня (TLS)
   [RFC4346] (доступен по URL-адресу «https:»). Это предназначено для
   убедитесь, что функция выбора делегирования на основе исходного адреса
   не может быть нарушена прокси-кэшированием веб-сервера
   ответы, а также следить за тем, чтобы услуга делегирования не
   легко имитируется. 
   Сервис можно найти по адресу https://6to4.nro.net.
Huston Informational [Страница 6] 

---

RFC 5158 6to4 обратный DNS, март 2008 г.
   Эта служба реализуется веб-серверами, которые работают на
   сервер с двойным стеком IPv4/IPv6, доступный через SSL. Веб-сервер
   действия будут определяться исходным адресом клиента. Если
   клиент использует исходный адрес 6to4, сервер представит
   интерфейс делегирования для соответствующей обратной зоны 6to4.
   В противном случае сервер предоставит описание делегирования
   процесс.
   При доступе по исходному адресу 6to4 интерфейс, представленный
   служба делегирования представляет собой обычный интерфейс делегирования DNS,
   позволяя клиенту вводить данные ряда DNS-серверов
   для соответствующего обратного домена. Цели DNS
   делегирование проверяется менеджером делегирования с использованием IPv4 и IPv6,
   по адресам целей, чтобы убедиться, что они
   отвечая, что они настроены последовательно, и
   уполномоченный для делегированного домена.  Если эти условия соблюдены,
   детали делегирования вводятся в зону на первичном
   мастер. Во избежание использования сервера для отказа
   сервисная платформа, сервер должен ограничивать количество DNS-серверов.
   запросы делегирования на любой отдельный IP-адрес, а также регулирование
   количество запросов на повторное делегирование для любой отдельной зоны 6to4.
   В других случаях система предоставляет диагностическую информацию
   клиент.
   К преимуществам этой структуры можно отнести полностью автоматизированный режим
   операция. Предоставление услуг осуществляется по требованию, и система только
   разрешает самостоятельную работу функции делегирования.
   Потенциальные проблемы с этой структурой включают в себя:
   o Клиенты на сайте 6to4 могли изменить детали делегирования.
      без ведома администратора сайта. Отмечается, что
      это предназначено для небольших сайтов. Там, где есть потенциал
      проблемы несанкционированного доступа к этой функции делегирования,
      локальный администратор сайта может взять на себя соответствующий контроль доступа
      меры. 
   o Сайты 6to4 на базе IPv4 DHCP или любой сайт 6to4, использующий
      динамически назначаемые адреса внешнего интерфейса IPv4, могут
      наследовать бессмысленные обратные записи, созданные предыдущими пользователями
      динамически назначаемый адрес. В этом случае клиентский сайт может
      запрашивать делегирование обратной зоны по мере необходимости. Более
      как правило, учитывая возможность наследования «устаревших»
      обратная информация DNS в этом контексте, в тех случаях, когда
      проблемы потенциального наследования «устаревшей» информации обратного DNS
      вызывает беспокойство, сайту 6to4 рекомендуется использовать
      статический IPv4-адрес вместо динамически назначаемого
Huston Informational [Страница 7] 

---

RFC 5158 6to4 обратный DNS, март 2008 г.
      адрес или убедитесь, что информация об обратном делегировании
      обновляется с использованием механизма обслуживания, описанного здесь, при каждом
      событие динамического присвоения адреса. 
   o Подход не масштабируется эффективно, так как существует потенциал
      что файл плоской зоны может значительно увеличиться. Тем не менее, это
      отметил, что 6to4 задуман как полезный механизм перехода
      на ограниченный период времени в ограниченном контексте изолированного
      сеть, где другие формы туннельного соединения не
      достижимый. Предполагается, что в какой-то момент плотность IPv6
      внедрение в тупиковой сети обеспечит адекватные драйверы для
      широкое распространение собственных услуг IPv6, устраняя необходимость
      для дальнейшего масштабирования службы поддержки 6to4. оценка
      верхняя граница размера зоны обратного делегирования 6to4
      будет порядка миллионов записей. Также отмечается
      что ценность обратного делегирования сомнительна
      предложение и многие среды развертывания не имеют формы
      обратное делегирование.
   o Также возможно, что корпоративная сеть может решить
      использовать 6to4 внутренне в той или иной форме частного контекста, с
      хосты видны только на внутренних DNS-серверах.  В этом механизме
      обратное делегирование, при желании, должно быть реализовано в
      внутренняя частная (не делегированная) соответствующая зона 6to4
      обратное доменное пространство.
   Могут быть обстоятельства, когда контроллер адресов IPv4 желает
   "заблокировать" возможность пользователям этих адресов использовать этот 6to4
   схема. Сценарии, которые могли бы мотивировать это беспокойство, включают
   ситуации, когда провайдер IPv4 также предлагает услугу IPv6,
   и родной IPv6 должен быть развернут вместо 6to4. В таком
   обстоятельствах оператор зоны реверса 6to4 должен допускать такое
   6to4 функция блокировки обратного делегирования при обращении к
   оператор зоны делегирования.
   Для делегирования должны быть выполнены следующие условия:
   держать:
   o На сайте 6to4 должен быть настроен как минимум один основной и
      один вторичный сервер для зоны обратного адреса 6to4 IPv6.
   o Во время запроса делегирования первичный и вторичный
      серверы должны быть подключены к сети, доступны, правильно настроены и
      взаимно непротиворечивое состояние по отношению к реверсивной зоне 6to4. 
      В этом контексте «взаимно непротиворечивый» подразумевает один и тот же SOA RR и
      идентичные наборы NS RRSets.
Huston Informational [Страница 8] 

---

RFC 5158 6to4 обратный DNS, март 2008 г.
   o Служба обратного делегирования 6to4 принимает делегирование только
      запросы, связанные с исходным адресом 6to4 запрашивающего
      клиент.
   Описанный здесь подход полностью автоматизированной системы, управляемой
   администраторы сайтов клиентских сетей 6to4, по-видимому,
   представляют собой соответствующее соответствие эксплуатационным требованиям
   управление обратными доменами DNS для адресов 6to4.
   Для обслуживания зон обратного делегирования сервис поддерживает
   адрес электронной почты для каждой активной делегации, полученный из
   контактный адрес SOA зоны (SOA RNAME) или явно введенный в поле
   интерфейс делегирования. Это контактное лицо будет проинформировано о любом
   последующее изменение реквизитов делегирования.
   Система управления обратными DNS 6to4 также проводит периодическую проверку. 
   проверка всех активных делегаций, чтобы каждое делегирование проверялось
   каждые 30 дней. Если делегирование не проходит проверку целостности
   адрес электронной почты контактного лица сообщается о проблеме, и дальнейшая проверка
   запланировано на 14 дней позже. Если эта вторая проверка не пройдена,
   делегирование автоматически удаляется, и выдается дополнительное уведомление
   до точки контакта.
5. Вопросы безопасности
   Эта система предлагает рудиментарный уровень уверенности в попытке
   убедитесь, что запросы делегирования с сайта 6to4 могут направлять только
   делегирование соответствующего домена обратного DNS 6to4 и никакого другого.
   Аутентификация на основе адреса — не очень надежный метод.
   с точки зрения безопасности, так как адреса могут быть легко подделаны.
   Соответственно, информация об обратном делегировании не обеспечивает надежных
   информация либо при проверке доменного имени, либо при проверке IP
   адрес, и не следует делать никаких выводов из присутствия или
   в противном случае обратного сопоставления DNS для любого IP-адреса. 
   Интерфейс управления услугами позволяет клиенту 6to4 вставлять любые
   имя сервера в качестве DNS-сервера, потенциально направляя делегирование
   test system для выполнения DNS-запроса к любой назначенной системе. Сервер
   ограничивает количество запросов, сделанных на любой отдельный IP-адрес, чтобы
   снизить сопутствующий риск большого количества фиктивных DNS-запросов
   генерируется сервером. По тем же причинам сервер также
   ограничивает количество запросов на повторное делегирование для любого отдельного 6to4
   зона.
   Для общего анализа угроз 6to4, особенно дополнительного риска
   спуфинга адресов в 2002::/16, см. [RFC3964].
Huston Informational [Страница 9] 

---

RFC 5158 6to4 обратный DNS, март 2008 г.
   В разделе 4 отмечается, что локальный администратор сайта может
   соответствующие меры контроля доступа, чтобы не допустить, чтобы клиенты внутри сети 6to4
   сайт, выполняющий несанкционированные изменения в деталях делегирования. Этот
   может быть в форме конфигурации брандмауэра, в отношении контроля
   доступ к сервису изнутри сайта 6to4 или аналогичного
   механизм, обеспечивающий локальную политику доступа. 
6. Соображения IANA
   IANA делегировала домен 2.0.0.2.ip6.arpa в соответствии с
   инструкции делегирования, предоставленные Советом по архитектуре Интернета.
7. Благодарности
   Автор отмечает предыдущую работу Кейта Мура по подготовке
   документ, в котором перечислялся ряд возможных подходов к осуществлению
   делегирование и открытие обратных зон. Автор
   выражает признательность за помощь Джорджу Майклсону и Андрею
   Робачевским при подготовке этого документа, а также Петером Кохом, Пеккой Саволой,
   Дзюн-итиро Итоджун Хагино и Кэтрин Медоуз за их помощь.
   просматривать комментарии.
8. Ссылки
8.1. Нормативные ссылки
   [RFC2136] Викси П., Томсон С., Рехтер Ю. и Дж. Баунд,
               «Динамические обновления в системе доменных имен (ОБНОВЛЕНИЕ DNS)»,
               RFC 2136, 19 апреля97.
   [RFC3056] Карпентер, Б. и К. Мур, «Соединение доменов IPv6».
               через облака IPv4», RFC 3056, февраль 2001 г.
   [RFC3596] Томсон С., Хуйтема С., Ксинант В. и М. Суисси,
               «Расширения DNS для поддержки IP версии 6», RFC 3596,
               Октябрь 2003 г. 
   [RFC4346] Диркс, Т. и Э. Рескорла, "Безопасность транспортного уровня
               (TLS) Протокол версии 1.1", RFC 4346, апрель 2006 г.
8.2. Информативные ссылки
   [6to4-dns] Мур, К., «6to4 и DNS», Work in Progress, апрель 2003 г.
   [RFC3964] Савола, П. и К. Патель, «Соображения безопасности для
               6to4", RFC 3964, декабрь 2004 г.
Huston Informational [Страница 10] 

---

RFC 5158 6to4 обратный DNS, март 2008 г.
Адрес автора
   Джефф Хьюстон
   АПНИК
   Электронная почта: [email protected]
   URI: http://www.apnic.net
Huston Informational [Страница 11] 

---

RFC 5158 6to4 обратный DNS, март 2008 г.
Полное заявление об авторских правах
   Авторское право (C) The IETF Trust (2008 г.).
   На этот документ распространяются права, лицензии и ограничения
   содержится в BCP 78, и, за исключением случаев, указанных в нем, авторы
   сохраняют все свои права.
   Этот документ и информация, содержащаяся в нем, предоставляются на
   Принцип «КАК ЕСТЬ» и УЧАСТНИК, ОРГАНИЗАЦИЯ, КОТОРУЮ ОН/ОНА ПРЕДСТАВЛЯЕТ
   ИЛИ СПОНСИРУЕТСЯ (ЕСЛИ СУЩЕСТВУЕТ), ИНТЕРНЕТ-ОБЩЕСТВОМ, IETF TRUST И
   ИНЖЕНЕРНАЯ ГРУППА INTERNET ОТКАЗЫВАЕТСЯ ОТ ВСЕХ ГАРАНТИЙ, ВЫРАЖЕННЫХ
   ИЛИ ПОДРАЗУМЕВАЕМЫЕ, ВКЛЮЧАЯ, НО НЕ ОГРАНИЧИВАЯСЬ ​​ЛЮБОЙ ГАРАНТИЕЙ, ЧТО ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
   ДАННАЯ ИНФОРМАЦИЯ НЕ НАРУШАЕТ НИКАКИХ ПРАВ ИЛИ КАКИХ-ЛИБО ПОДРАЗУМЕВАЕМЫХ
   ГАРАНТИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ПРИГОДНОСТИ ИЛИ ПРИГОДНОСТИ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕННОЙ ЦЕЛИ. 
Интеллектуальная собственность
   IETF не занимает никакой позиции в отношении законности или объема любого
   Права на интеллектуальную собственность или другие права, которые могут быть заявлены
   относятся к внедрению или использованию технологии, описанной в
   этот документ или степень, в которой любая лицензия в соответствии с такими правами
   может быть или не быть доступным; и не представляет, что у него есть
   предприняли какие-либо независимые усилия для определения любых таких прав. Информация
   о процедурах в отношении прав в документах RFC можно
   найдено в BCP 78 и BCP 79.
   Копии раскрытия информации о правах интеллектуальной собственности, сделанные в Секретариат IETF, и любые
   гарантии предоставления лицензий или результат
   предпринята попытка получить генеральную лицензию или разрешение на использование
   такие права собственности со стороны разработчиков или пользователей этого
   Спецификацию можно получить в онлайн-репозитории IPR IETF по адресу
   http://www. ietf.org/ipr.
   IETF предлагает любой заинтересованной стороне доводить до ее сведения любые
   авторские права, патенты или заявки на патенты, или другие проприетарные
   права, которые могут охватывать технологии, которые могут потребоваться для реализации
   этот стандарт. Пожалуйста, отправьте информацию в IETF по адресу
   [email protected].
Huston Informational [Страница 12]
 

Обзор обратного DNS в Azure — Azure DNS

Обратная связь Редактировать

Твиттер LinkedIn Фейсбук Эл. адрес

• Статья
• 03.01.2022
• 5 минут на чтение

В этой статье представлен обзор того, как работает обратный DNS, и сценариев, в которых обратный DNS поддерживается в Azure.

Что такое обратный DNS?

Обычные записи DNS сопоставляют DNS-имя с IP-адресом, например www.contoso.com разрешается в 64.4.6.100. Обратный DNS делает обратное, переводя IP-адрес обратно в имя. Например, при поиске 64.4.6.100 будет получено www.contoso.com .

Обратные записи DNS используются в различных ситуациях. Например, обратные записи DNS широко используются для борьбы со спамом в электронной почте путем проверки отправителя сообщения электронной почты. Принимающий почтовый сервер извлекает обратную DNS-запись IP-адреса отправляющего сервера. Затем принимающий почтовый сервер проверяет, авторизован ли этот хост для отправки электронной почты из исходного домена.

Как работает обратный DNS

Записи обратного DNS размещаются в специальных зонах DNS, известных как зоны ARPA. Эти зоны образуют отдельную иерархию DNS параллельно с обычной иерархией, в которой размещаются домены, такие как contoso.com .

Например, запись DNS www.contoso.com реализована с использованием записи DNS «A» с именем «www» в зоне contoso.com . Эта запись A указывает на соответствующий IP-адрес, в данном случае 64.4.6.100. Обратный поиск реализуется отдельно с использованием записи «PTR» с именем «100» в зоне «6.4.64.in-addr.arpa». Обратите внимание, что IP-адреса в зонах ARPA меняются местами. Эта запись PTR при правильной настройке будет указывать на имя 9.0501 www.contoso.com .

Когда организация получает блок IP-адресов, она также получает право управлять соответствующей зоной ARPA. Зоны ARPA, соответствующие блокам IP-адресов, используемым Azure, размещаются и управляются корпорацией Майкрософт. Ваш интернет-провайдер может разместить для вас зону ARPA для принадлежащих вам IP-адресов. Они также могут позволить вам разместить зону ARPA в службе DNS по вашему выбору, например в Azure DNS.

Примечание

Прямой поиск DNS и обратный поиск DNS реализованы в отдельных параллельных иерархиях DNS. Обратный поиск для «www.contoso.com» — 9.0003, а не , размещенный в зоне contoso.com, а размещенный в зоне ARPA для соответствующего блока IP-адресов. Отдельные зоны используются для адресных блоков IPv4 и IPv6.

IPv4

Имя зоны обратного просмотра IPv4 должно быть в следующем формате: <сетевой префикс IPv4 в обратном порядке>.in-addr.arpa .

Например, при создании обратной зоны для записей узлов для узлов с IP-адресами с префиксом 192.0.2.0/24 имя зоны будет создано путем выделения сетевого префикса адреса (192.0.2), а затем изменить порядок (2.0.192) и добавить суффикс .in-addr.arpa .

Класс подсети	Префикс сети	Обратный сетевой префикс	Стандартный суффикс	Имя обратной зоны
Класс А	203.0.0.0/8	203	.in-addr.arpa	203.in-addr.arpa
Класс В	198. 51.0.0/16	51,198	.in-addr.arpa	51.198.in-addr.arpa
Класс С	192.0.2.0/24	2.0.192	.in-addr.arpa	2.0.192.in-addr.arpa

Бесклассовое делегирование IPv4

В некоторых случаях диапазон IP-адресов, предоставленный организации, меньше диапазона класса C (/24). В этом случае диапазон IP-адресов не попадает на границу зоны в пределах .in-addr.arpa , поэтому ее нельзя делегировать как дочернюю зону.

Для передачи каждой записи обратного просмотра в выделенную зону DNS используется другой метод. Этот метод делегирует дочернюю зону для каждого диапазона IP-адресов. Затем сопоставляет каждый IP-адрес в диапазоне индивидуально с этой дочерней зоной с помощью записей CNAME.

Например, предположим, что ваш интернет-провайдер предоставил вашей организации диапазон IP-адресов 192.0.2.128/26. Этот блок адресов представляет 64 IP-адреса, от 192. 0.2.128 до 192.0.2.19.1. Обратный DNS для этого диапазона реализован следующим образом:

• Ваша организация создает зону обратного просмотра с именем 128-26.2.0.192.in-addr.arpa. Префикс «128-26» представляет сегмент сети, назначенный вашей организации в диапазоне класса C (/24).

• Ваш интернет-провайдер создает записи NS для настройки делегирования DNS для вышеуказанной зоны из родительской зоны класса C. Интернет-провайдер также создает записи CNAME в родительской (класс C) зоне обратного просмотра. Затем они сопоставляют каждый IP-адрес в диапазоне IP-адресов с новой зоной, созданной вашей организацией:

   $ORIGIN 2.0.192.in-addr.arpa
  ; Делегировать дочернюю зону
  128-26 NS <имя сервера 1 для 128-26.2.0.192.in-addr.arpa>
  128-26 NS <имя сервера 2 для 128-26.2.0.192.in-addr.arpa>
  ; Записи CNAME для каждого IP-адреса
  129 CNAME 129.128-26.2.0.192.in-addr.arpa
  130 CNAME 130.128-26.2.0.192.in-addr.arpa
  131 CNAME 131.128-26.2.0.192.in-addr.arpa
  ; так далее
   

• Затем ваша организация управляет отдельными записями PTR в своей дочерней зоне.

   $ORIGIN 128-26.2.0.192.in-addr.arpa
  ; Записи PTR для каждого адреса UIP. Имена соответствуют целям CNAME в родительской зоне.
  129 PTR www.contoso.com
  130 PTR mail.contoso.com
  131 PTR partner.contoso.com
  ; так далее
   

Обратный поиск IP-адреса «192.0.2.129» запрашивает запись PTR с именем «129.2.0.192.in-addr.arpa». Этот запрос разрешается с помощью CNAME в родительской зоне в запись PTR в дочерней зоне.

IPv6

Имя зоны обратного просмотра IPv6 должно иметь следующий вид: <сетевой префикс IPv6 в обратном порядке>.ip6.arpa

Например, когда вы создаете обратную зону для размещения записей для хостов с IP-адресами в префиксе 2001:db8:1000:abdc::/64. Имя зоны будет создано путем выделения сетевого префикса адреса (2001:db8:abdc::). Затем расширьте префикс сети IPv6, чтобы удалить нулевое сжатие, если он использовался для сокращения префикса адреса IPv6 (2001:0db8:abdc:0000::). Измените порядок, используя точку в качестве разделителя между каждым шестнадцатеричным числом в префиксе, чтобы построить префикс сети в обратном порядке ( 0. 0.0.0.c.d.b.a.8.b.d.0.1.0.0.2 ) и добавьте суффикс .ip6.arpa .

Префикс сети	Расширенный и обратный сетевой префикс	Стандартный суффикс	Имя обратной зоны
2001:db8:abdc::/64	0.0.0.0.c.d.b.a.8.b.d.0.1.0.0.2	.ip6.arpa	0.0.0.0.c.d.b.a.8.b.d.0.1.0.0.2.ip6.arpa
2001:db8:1000:9102::/64	2.0.1.9.0.0.0.1.8.б.д.0.1.0.0.2	.ip6.arpa	2.0.1.9.0.0.0.1.8.b.d.0.1.0.0.2.ip6.arpa

Azure поддерживает обратный DNS

Azure поддерживает два отдельных сценария, связанных с обратным DNS:

Размещение зоны обратного просмотра, соответствующей вашему блоку IP-адресов — Azure DNS можно использовать для размещения зон обратного просмотра и управления записями PTR как для IPv4, так и для IPv6. Процесс создания зоны обратного просмотра (ARPA), настройки делегирования и настройки записей PTR такой же, как и для обычных зон DNS. Различия заключаются в том, что делегирование должно быть настроено у вашего интернет-провайдера, а не у вашего регистратора DNS, и следует использовать только тип записи PTR.

Настройте обратную запись DNS для IP-адреса, назначенного вашей службе Azure. — Azure позволяет настроить обратный поиск для IP-адресов, предоставленных вашей службе Azure. Этот обратный просмотр настраивается Azure как запись PTR в соответствующей зоне ARPA. Эти зоны ARPA, соответствующие всем диапазонам IP-адресов, используемых Azure, размещаются в Microsoft

Дальнейшие действия

• Дополнительные сведения об обратном DNS см. в разделе Обратный поиск DNS в Википедии.
• Узнайте, как разместить зону обратного просмотра для диапазона IP-адресов, назначенного провайдером, в Azure DNS.
• Узнайте, как управлять обратными записями DNS для ваших служб Azure.

Обратная связь

Отправить и просмотреть отзыв для

Этот продукт Эта страница

Просмотреть все отзывы о странице

обратное делегирование – перевод на испанский язык – Linguee

Q : M y обратное делегирование h a s ушел [. ..] или неверно, и это было прямо перед переносом. lacnic.net lacnic.net

Вопрос . M i delegacin r eve rsa desa pa reci o […] es correcta, y estaba correcto antes de la transferencia. lacnic.net lacnic.net

При любых изменениях […] сделано будет трудно пересмотреть e o r реверс , hi s делегация b e 0li 90 путем определения конкретного […] Проблемы, требующие решения, и конкретные меры по их решению. daccess-ods.un.org daccess-ods.un.org Комосер […] difcil re vi sar o revertir cualq ui er cambio que se in trodu zca , s u delegacin c ons ide ra qu e hay que [. ..] актуар с расчетом, […] y determinar las cuestiones que conviene abordar y las medidas especficas para solucionarlas. daccess-ods.un.org daccess-ods.un.org 13 польских […] executives who made up t h e reverse t r ad e mis si o n delegation v i si тед винные погреба, расположенные […] города Аргамасильи […] де-Альба, Томельосо, Вильярта-де-Сан-Хуан, Вальдепеас, Ла-Солана, Вильяррубиа-де-лос-Охос, Сокульянос, Ретуэрта-дель-Буллаке и Мансанарес, прежде чем вчера вернуться в Польшу. winesfromspain.com winesfromspain.com Lo s 13 empresarios po la cos que formaban parte de la misi n inversa vi sita рон бо дегаз [. ..] situadas en las localidades de Argamasilla […] де-Альба, Томельосо, Вильярта-де-Сан-Хуан, Вальдепеас, Ла-Солана, Вильяррубиа-де-лос-Охос, Сокульянос, Ретуэрта-дель-Буллаке-и-Мансанарес, анте-де-регресар-су-пас-ан-эль-да-де-айер. winesfromspain.com winesfromspain.com Швейцария прокомментировала предложение […] Движения 13.1 и 13.2 […] should be voted o n i n reverse o r de r, as t h e delegation f e lt , что это […] трудно проголосовать за план […] , когда увеличение квоты не было согласовано. wagggs.org wagggs. org Примечания к сообщению Mociones […] Propuestas 13.1 y 13.2 deberan ser […] votad as en orde n inverso , ya que l a delegacin c on side raba q ue era […] difcil votar sobre el plan […] si no se haba llegado a un acuerdo sobre la cuota. waggs.org wagggs.org Эта веха знаменует собой начало производственного развертывания DNSSEC в зонах DNS, управляемых LACNIC. В течение 2011 года он будет распространяться на все прямые зоны и, в частности, на все обратные зоны, управляемые LACNIC, что также позволит […] для желающих членов LACNIC [. ..] to sign their o w n reverse z o ne s and publish their se cu r e delegation r e co рд. lacnic.net lacnic.net Este hito marca el comienzo del desspliegue en produccin de DNSSEC en las zonas DNS operadas por LACNIC, el cual abarcar durante 2011 todas las zonas directas y Principlemente todas las zonas reversas operadas por LACNIC, incluyendo la posibilidad para que los […] miembros de LACNIC que as lo deseen puedan […] Tambin FIR MA R SUS Zonas Rever SA S Y Publicar SU S Registros DE D ELEG AC . lacnic.net lacnic.net Реверс м i ss ions as the one wi th a delegation f r om the region of Gyeongnam […] (Южная Корея) в феврале прошлого года. aenb.es aenb.es M ision es inversas co mo la m an te nida con un a delegacin d e l a r egin d e Gyeongnam […] (Кореа-дель-Сур) el pasado febrero. aenb.es aenb.es Внедрена автоматическая » la m e делегирование » s система управления uation,0719 il e d реверс r e поэтому [. ..] автоматически уведомляет […] ответственные за серверы, которые сообщили об ошибках. lacnic.net lacnic.net делегация», cas os fall ido s d e delegacin d e r eso luci n inversa, con ge neracin de avisos automticos a los responsables […] de los servidores que reportan errores. lacnic.net lacnic.net В этом документе описываются политики и процедуры, касающиеся распределения, назначения и […] администрирование IPv4 и IPv6 […] address space, ASN, and t h e delegation o f t h e reverse r e , поэтому место для решения назначено [. ..] Латинская Америка и Карибский бассейн. lacnic.net lacnic.net En este documento describimos las polticas y procedimientos asociados con la distribucin, asignacin y administracin del […] espacio de direcciones […] IPv4, I Pv 6, AS N y la delegacin del es pacio d e re soluc in inversa asi gnado s Латиноамериканская […] и Эль-Карибе. lacnic.net lacnic.net Delegation of Reverse R e so lution lacnic.net lacnic.net 5 . Res oluc i n Inversa lacnic.net lacnic.net Н я s delegation w a s the only sponsor of the draft resolution, since it did not play the game of requesting support from o th e r делегаций . daccess-ods.un.org daccess-ods.un.org S u delegacin es el ni co p at rocinador del proyecto de resolucin pues no se dedica a buscar e apoyo de ot ras delegaciones . daccess-ods.un.org daccess-ods.un.org Возьмет ли слово на данном этапе a n y делегация w i sh ? daccess-ods. un.org daccess-ods.un.org Des ea alg un ot ra delegacin ha ce rus o de […] в этот момент? daccess-ods.un.org daccess-ods.un.org (DA) T h e делегация s u pp минимальная […] ставки и единая сводная налоговая база для компаний, работающих как минимум в двух странах. europarl.europa.eu europarl.europa.eu ( D A) La delegacin apo ya un os ti po s налоги […] mnimos y una base imponible comn consolidada para las empresas que operan al menos en dos pases. europarl.europa.eu europarl.europa.eu Клонирование человека в терапевтических целях [. ..] k t o реверс t h at естественный порядок […] вещей. daccess-ods.un.org daccess-ods.un.org Клонацин гуманный, заключенный в штрафы […] teraputicos t ra tara de invertir ese orde n натуральный […] де лас косас. daccess-ods.un.org daccess-ods.un.org На третий день этого семинара мы посетили разные […] места, такие как t h e Реверс O с мо сис; отходы […] завод управления; ферма, где выращивают […] органические продукты питания; мы также присутствовали на разговоре об альтернативной энергии. fimcap. org fimcap.org Дуранте эль терсер да дель семинарио визитамос вариос […] lugar es , com o Reverse O smosi с; заводской […] остатки; una granja con los culivos […] органические; tambin atendimos la charla sobre la energa alternativa. fimcap.org fimcap.org Конкретная Услуга, предоставляемая Специалистом, должна быть . […] указано на t h e реверс s i de Заказа-наряда. my.verizon.com my.verizon.com El Servicio especfico que debe prestar el Profesional […] ser indi ca do en el reverso de la Or de n de trabajo. espanolstage.verizon.com espanolstage.verizon.com , то сервер пытается вывести имя хоста […] по исполнению нг и реверс л или ок вверх по IP […] адрес. yamada-kensetu.com yamada-kensetu.com entonces el servidor entertar deducir en nombre de host […] гасиендо уна b usque da reversa en la d ir eccin IP. yamada-kensetu.com yamada-kensetu.com Считается, что сервер DNS имеет LA M E Делегирование P R OB LEM, когда этот сервер.0719 o r reverse r e поэтому решение блоков IP-адресов, но когда сервер запрашивается, он не отвечает авторитетно. lacnic.net lacnic.net Se consider a que e xis te un pr obl ema d e Lam e Delegation e n un servidor DNS, cuando este servidor aparece registrado en las zonas para la resolu ci n inversa de l os bloques de direcciones IP y al momento de so lici tar альгуна рез олук и […] нет официального ответа. lacnic.net lacnic.net С другой стороны, факторы, повышающие чувствительность […] бакте ri a l реверс m u ta […] может привести к завышению мутагенной активности. eur-lex.europa.eu eur-lex.europa. eu Por otra parte, los factores que incrementan la sensibilidad del […] ensayo de mu taci n inversa e n bac te rias pueden […] llevar a sobrestimar la actividad mutagnica. eur-lex.europa.eu eur-lex.europa.eu Очень хотелось бы […] добро пожаловать, если вы сформируете парламент ta r y делегацию a n 0 d d 0719 ви т ч делегации ф р ом Казахстан. europarl.europa.eu europarl.europa.eu Me complacera mucho la […] формацин d e un a делегацин p arla me ntaria as como el refuerzo por su parte de la coope ra 0 cin 0719 con delegaciones de Kazaj st n. europarl.europa.eu europarl.europa.eu Ранее импорт для этих проектов осуществлялся по конкретным обязательствам, а этот новый […] договоренность позволяет программам самим организовывать закупку импортных товаров, с […] договор т h e делегация . eur-lex.europa.eu eur-lex.europa.eu Anteriormente, las importaciones para estos proyectos se hacan mediante […] compromisos especficos y esta nueva disposicin les allowe efectuar compras de importaciones […] con e l acuer do de la delegacin . eur-lex.europa.eu eur-lex.europa.eu Я желаю t h e делегация w e ll на оставшуюся часть [. ..] пребывание в Европейском Союзе. europarl.europa.eu europarl.europa.eu Mis mejores d es eos пункт l a delegacin d ur ante el re sto de […] su estancia en la Unin Europea. europarl.europa.eu europarl.europa.eu Неавторизованный ответ DNS-сервера интерпретируется как конфигурация сервера […] ошибка и, в соответствии со стандартами LACNIC, этот DNS-сервер должен быть […] считается имеющим la m e делегирование p r об лемс. lacnic.net lacnic.net Ответ на вопрос об авторизации сервера DNS, который интерпретируется как ошибка в коде [. ..] configuracin del servidor y dentro de los estndares de LACNIC, с учетом стоимости […] servi do r DNS con probl em as de Lame Delegation. lacnic.net lacnic.net Комната для прослушивания: […] Комната конференций 1 0 , B U il Ding, PICC GFM.D.D.D.D.M.ORGG15.M.ORGG15.M.ORGG15.M.ORGG15.M.ORGG.0558 S ala de Esc uc га: Sal a de R eunin 10, Делегация […] Здание, PICC gfmd.org gfmd.org Свободная площадь представляет собой площадь […] расположенный на t h e реверс s i de Европейского [. ..] и доступна для национальных целей. eur-lex.europa.eu eur-lex.europa.eu Свободная зона […] SE SIT a En e L Reverso d e La ta rjeta […] europea y se deja disponible para fines nacionales. eur-lex.europa.eu eur-lex.europa.eu С этой опцией […] Apache do es a обратный D N S поиск […] IP-адрес сервера, к которому подключался клиент для разработки самореферентных URL-адресов. t.feemod.com t.feemod.com Опция Apache […] hace una b usque da de DN S rev er sa en la […] IP-адрес для прямого подключения к клиенту, пункт [. ..] имеет функцию автореференции URL-адресов. t.feemod.com t.feemod.com Он входит в мир дуальности, рассмотрения того, что есть […] больше импорт и т : реверс o r o реверс, светлый […] или тень, открытая или закрытая. capaesculturas.com capaesculturas.com Se interna en el terreno de lo dual, de рассмотрит важные вопросы: […] si el a nv erso o reverso, l a lu z o la sombra, […] lo abierto o lo cerrado. capaesculturas.com capaesculturas.com В связи с новыми политиками, утвержденными сообществом в течение этого периода, мы работали над разработкой систем, необходимых для реализации trol policy, утвержденная в 2004 г. 20.10.2022Leave a Comment on Обратное делегирование: как подчиненные садятся на шею. Блог ManGO! GamesРазное About the Author admin Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт Рубрики Возраст Воспитать Детей Отношения Психология Разное Семья Советы Related Posts Антибиотики при простуде у детей: когда назначают, какие препараты эффективны, особенности применения Развивающие коврики для детей: виды, возрастные особенности и советы по выбору Лучшие смеси для новорожденных: как выбрать питание для малыша Удобные позы для кормления грудью: как найти оптимальное положение для мамы и малыша