Первым кто в открытой форме поставил вопрос о структуре личности был: Страница не найдена

Содержание

Ответы на вопрос «Представление о личности как субъекте отношений в …»

Анализируя взгляды В.Н. Мясищева на личность, следует подчеркнуть, он стал первым, кто в открытой форме поставил вопрос о структуре личности. Специфика его взглядов на структуру личности состоит в том, что в ней нет отдельных составляющих, но есть психологическая данность — отношение, замыкающая на себя все другие психологические характеристики личности. Именно отношение, по мысли В. Н. Мясищева, является интегратором этих свойств, что и обеспечивает целостность, устойчивость, глубину и последовательность поведения личности. В. Н. Мясищев строит свою концепцию личности, центральным элементом которой является понятие «отношение». Отношение личности — это активная, сознательная, интегральная, избирательная, основанная на опыте связь личности с различными сторонами действительности. По мысли В. Н. Мясищева, отношение — это системообразующий элемент личности, которая предстает как система отношений. При этом важным моментом является представление о личности как о системе отношений, структурированной по степени обобщенности — от связей субъекта с отдельными сторонами или явлениями внешней среды до связей со всей действительностью в целом. Сами отношения личности формируются под влиянием общественных отношений, которыми личность связана с окружающим миром в целом и обществом в частности. Эти отношения выражают личность в целом и составляют внутренний потенциал человека. Именно они проявляют, т. е. обнаруживают для самого человека скрытые, невидимые его возможности и способствуют появлению новых. В.Н. Мясищев выделяет в отношении «эмоциональную», «оценочную» (когнитивную, познавательную) и «конативную» (поведенческую) стороны. Каждая сторона отношения определяется характером жизненного взаимодействия личности с окружающей средой и людьми, включающего различные моменты от обмена веществ до идейного общения. Эмоциональный компонент способствует формированию эмоционального отношения личности к объектам среды, людям и самому себе. Познавательный (оценочный) способствует восприятию и оценке (осознанию, пониманию, объяснению) объектов среды, людей и самого себя. Поведенческий (конативный) компонент способствует осуществлению выбора стратегий и тактик поведения личности по отношению к значимым (ценным) для нее объектам среды, людям и самому себе.

 

Вопрос-ответ » Городская поликлиника №66 — Официальный сайт | Платные услуги | Cправки на оружие по форме № 002-О/у | Cправки ГИБДД № 003-В/у | Новокосино

Здравствуйте, хочу обратиться к Вам и сообщить о произошедшем недопустимом факте безразличия, хамства и просто недопустимого отношения врача – терапевта поликлиники № 66 Полищук Амины к ее пациентам. Первый раз на прием для открытия больничного листа (по причине сильного кашля, насморка, головокружения и повышенной температуры) попала на прием 07 декабря 2016 года к дежурному врачу, которая, в свою очередь осмотрела меня, прописала необходимое лечение и записала на прием в понедельник, 12 декабря 2016 года, к терапевту Полищук Амине. К понедельнику состояние мое не улучшилось, когда я зашла на прием к Полищук, она нехотя на меня взглянула, долго что то нажимала в компьютере и проверяла по распечатанным спискам не посмела ли я прийти не в назначенное время. Я рассказала о своих жалобах, основной проблемой в тот момент у меня была очень сильная головная боль, слабость, головокружение и непрекращающийся насморк (диагноз хронический гайморит поставлен в 2014 году), Полищук в ответ посмотрев на мой год рождения задала один единственный вопрос проходила ли я диспансеризацию, затем она нехотя сделала вид что послушала, нет ли у меня хрипов в легких секунд за 15. Я сказала что нет, диспансеризацию я не проходила, она дала мне карту, вложила в нее записку и сказала я продлеваю тебе больничный до четверга, сейчас с картой и этой запиской иди в 425 кабинет, а потом внизу пропечатаешь больничный. Когда я поднялась в 425 кабинет оказалось что она направила меня на полную диспансеризацию, все необходимые исследования мною были пройдены, и в процессе нахождения в поликлинике, где очень много больных людей, судо по моему состоянию, я заразилась еще больше, потому что состояние мое только становилось хуже, и я ждала следующего приема, надеясь что меня хоть как то начнут лечить и с признаками обострения гайморита как минимум дадут направление к отоларингологу. Когда я пришла на прием в четверг 15 декабря 2016 года с головной болью, головокружением, непрекращающимся кашлем и насморком, Полищук посмотрела на меня и сказала что таких пациентов она не любит, что я шляюсь где попало, поэтому не могу вылечиться, что ей все равно что там дальше будет в субботу она будет дежурным врачом, не важно как я себя буду чувствовать, она меня будет выписывать, потому что у нее по регламенту 10 дней дается на больничный, дальше он продлевается с разрешения заведующего отделением. Во время приема все жалобы на какие либо боли и недомогания ею игнорировались, температура (которая в тот день была 37,5 градусов) измерена не была, легкие не прослушивались, более того у нее даже не было моей карты, в которой уже были результаты анализов, которые как потом оказалось не в порядке, под конец она нехотя сказала «Ну и что, что у тебя гайморит, у меня тоже, я не знаю чем ты там лечилась, карты твоей у меня нет» (!!!!!), написала на бумажке пару названий лекарственных препаратов сказала иди отсюда, приходи в субботу, я тебя буду выписывать. Я поднялась в 425 кабинет, где узнала, что анализы мои готовы и они не в порядке, сотрудники этого кабинета (огромное им спасибо) искренне удивились, что терапевт, видя мое состояние даже не удосужился перед приемом взять мою карту и посмотреть результаты анализов. До настоящего времени состояние мое не улучшается, температура так и держится, все признаки обострения гайморита на лицо, ввиду отказа Полищук лечить меня должным образом, приняла самостоятельное решение принимать антибиотики, завтра в таком состоянии собираюсь закрывать лист нетрудоспособности. На основании вышеизложенного, на лицо следующие факты:
1) Полищук Амина, врач – терапевт поликлиники города Москвы № 66 желания лечить пациентов не имеет, осмотр не производит, даже ради приличия не берет карту, чтобы сделать вид что ее волнует состояние пациента и посмотреть анализы.
2) Основной целью моего лечения являлось для Полищук выполнить государственную программу и отправить меня на полную диспансеризацию в больном состоянии, видимо чтобы ей где – то поставили галочку. Насколько я понимаю диспансеризация проводится добровольно и проходят ее здоровые граждане Российской Федерации, в целях объективной оценки состояния здоровья и в дальнейшем зачисления в какую либо группу здоровья и дальнейшего наблюдения у специалиста, если это необходимо по состоянию здоровья. Полищук направила меня на диспансеризацию заведомо зная, что на данный момент мой организм не здоров и анализы и исследования априори не могут быть в порядке, на проведение исследований и анализов затрачены бюджетные средства, следственно, заведомо зная, что диспансеризацию в нездоровом состоянии проходить нельзя, Полищук создала в поликлинике № 66 ситуацию, в которой произошло нецелевое использование бюджетных средств.
В конце своего обращения прошу разобраться в сложившейся ситуации, и:
1) Издать приказ о применении к Полищук Амине дисциплинарного взыскания.
2) В дальнейшем никогда не направлять меня, в случае моей болезни, к такому не квалифицированному, равнодушному и агрессивному специалисту как Полищук Амина.
3) Ответ на мое обращение, с указанием в нем мер дисциплинарного воздействия, которые были применены к виновникам сложившейся ситуации прошу направить мне в установленные законом сроки.

6. Советский период народного представительства / Законодательная Дума Томской области

В.П. Андреев

Андреев Валерий Павлович,
доктор исторических наук, профессор,
заведующий кафедрой истории России и политологии
Томского государственного архитектурно-строительного университета.

 
Рождение Советов

Высшие представительные органы страны Советов (1921 – 1936 гг.)

Высшие органы власти по Конституции 1936 г. Декларации и историческая практика

Конституция 1977 г. и советский «парламентаризм»

Перестройка и попытки реформирования советского строя

 

Прочитав этот раздел, вы узнаете:

  • о зарождении и особенностях становления Советов как специфической формы народного представительства;
  • о специфике и исторических этапах функционирования Советов в СССР и РСФСР;
  • об истории народного представительства в Томске и Томской области
    в общенациональном контексте.

Советы родились в ходе революции 1905 г. как стачечные комитеты, органы революционной борьбы с самодержавием и вооруженного восстания. В ряде промышленных центров они брали на себя функции властных структур – в Иваново-Вознесенске, Москве, Екатеринославле, Ростове, Красноярске и Чите. По решению Екатеринославского (Днепропетровского) Совета была отменена квартирная плата с рабочих, введен 8-часовой рабочий день, установлен рабочий контроль за основными предприятиями и железнодорожным узлом. Заметной была тенденция к соединению в Советах главных движущих сил революции, всех слоев трудового населения. Стал складываться союз рабочего класса и крестьянства.

Вполне закономерным стало возникновение Советов после Февральской революции 1917 г. Выборы, проводились на заводах и фабриках, в воинских частях на основе прямого и равного избирательного права. Петроградский Совет рабочих и солдатских депутатов, наряду с Временным правительством, стал вторым общероссийским центром власти.

Становление советской власти стало попыткой реализации марксистского учения о государстве и праве, получившего дальнейшее развитие в книге В.И. Ленина «Государство и революция».

С 3 по 24 июня в Петрограде, в исключительно напряженной борьбе, проходил I Всероссийский съезд Советов. Идея коалиции социалистических партий и приоритета общенациональных задач не нашла должного понимания, нарастание дезорганизации и хаоса в стране усиливали противостояние. Был избран Центральный исполнительный комитет Советов, в состав которого вошел и томский большевик И. Наханович.

Сторонники либеральной демократии в лице кадетов, меньшевиков, эсеров оказались не способны к проведению эффективной внутренней и внешней политики, отвечающей интересам народа. Любая политическая сила, претендовавшая на власть, должна была решать эти насущные проблемы. Доводы в пользу парламентской демократии, отсрочки решения острейших проблем до созыва Учредительного собрания лишь усиливали недовольство трудящихся, которые не хотели ждать, требовали немедленного решения проблем мира, земли, хлеба.

Идея парламентаризма и разделения властей решительно отрицалась. Буржуазному парламентаризму противопоставлялась власть Советов, соединявших исполнительные и распорядительные функции.

 

Отказ большевиков осенью 1917 г. от парламентских форм борьбы в условиях голода, разрухи, продолжения войны дал им неоспоримые преимущества. Это позволило им пройти на II Всероссийский съезд Советов, где Томскую губернию представляли солдат-большевик В.И. Репин (впоследствии генерал Красной Армии), эсер-центрист Л.Н. Перелешин, А.И. Исаев из Кузнецкого уезда и левый эсер П.Н. Староверов из Новониколаевска.

Съезд провозгласил советскую власть и установил, что высшим представительным и распорядительным органом является Всероссийский съезд Советов, а в период между съездами – ВЦИК. Управление страной возлагалось на правительство – Совет народных комиссаров, который возглавил В.И. Ленин.

Серьезным испытанием для большевиков стали итоги выборов в Учредительное собрание, они принесли бесспорный успех партии эсеров – почти 40% голосов, большевики получили 25%, их поддержали рабочие и солдаты, большинство крестьян отдали свои голоса эсерам. Исход выборов грозил утратой власти большевикам, поэтому они решились на разгон Учредительного собрания. А поводом послужили отказ делегатов утвердить «Декларацию прав трудящегося и эксплуатируемого народа» и заявление об отмене всех декретов, принятых II Всероссийским съездом Советов. Большевики и левые эсеры покинули зал заседаний. Оставшиеся продолжали заседать до 4 часов 40 минут 6 января 1918 г. По требованию матросов, охранявших здание, делегаты были вынуждены покинуть зал заседания, обратно их не пустили. ВЦИК большинством голосов принял декрет о роспуске Учредительного собрания. Вслед за этим начали работу Всероссийские съезды Советов рабочих, солдатских и крестьянских депутатов, которые единогласно приняли решение о слиянии. Объединенный съезд одобрил деятельность ВЦИК и СНК и принял «Декларацию прав трудящегося и эксплуатируемого народа». Были утверждены основные положения закона о социализации земли, предусматривавшего передачу земли крестьянам по уравнительному принципу. ВЦИК, избранный съездом, состоял из 306 членов – 160 большевиков и 125 левых эсеров, которые к этому времени порвали с правым крылом партии и центристами, создали самостоятельную партию и пошли на союз с большевиками, войдя в правительство.

Советы, по мысли
Ленина, должны быть «работающей корпорацией», необходимо, «чтобы каждый член Совета выполнял известную работу по управлению государством» и «чтобы рядом постепенных и осторожно выбираемых,
но неуклонно проводимых мер все население поголовно привлекалось к самостоятельному участию в управлении государством».

При этом Ленин понимал, что есть серьезные причины, тормозящие осуществление идеи «поголовного привлечения масс к управлению», прежде всего крайне низкий культурный уровень.

Союз оказался недолговечным, и уже в марте 1918 г. они вышли из СНК, что означало создание однопартийного правительства. Решение правых эсеров о начале вооруженной борьбы с большевиками, мятеж левых эсеров 6 июля по-влекли за собой исключение из ВЦИК представителей всех других партий, их запрет, привели к оформлению однопартийной системы.

В этой обстановке на V съезде Советов 10 июля 1918 г. была принята первая советская Конституция.

Она сохранила сложившуюся структуру власти. Делегаты Всероссийского съезда Советов избирались городскими Советами (один делегат от 25 тыс. избирателей) и губернскими съездами Советов (один делегат от 125 тыс.). Неравная норма представительства сложилась исторически и обеспечивала сохранение власти большевикам.

К полномочиям съезда были отнесены все вопросы общегосударственного значения и все вопросы, которые съезды признали бы подлежащими разрешению, т.е. компетенция съезда не была ничем ограничена. На съездах Советов решались вопросы исключительной важности: VII съезд – «Об организации продовольственного дела в РСФСР» и «Советское строительство»; VIII съезд обсудил план электрификации России, утвердил положение СНК и СТО и договор между РСФСР и УССР, принял решение о сокращении численности Красной армии; IX съезд (1921 г. ) утвердил декрет СНК «Об электрификации», о реорганизации ВЧК; на Х съезде (1922 г.) обсуждались предложения о создании союзного государства, были избраны делегаты на I съезд Советов СССР, заслушаны доклады наркомов земледелия, финансов, просвещения.

Управленцы будут избираться и смещаться в любое время, в результате отпадет потребность в особом управленческом слое.

Ленин был убежден, что ограничения свободы и демократии коснутся лишь остатков эксплуататорских классов, их подавление необходимо, но не потребует разветвленного репрессивного аппарата.

В повестку дня съездов включались вопросы, связанные с формированием или реорганизацией органов власти и управления, принятием основополагающих законодательных актов, регулярно заслушивались отчеты ВЦИК и СНК, избирался новый состав ВЦИК. Конституция не определила ни организационной структуры, ни порядка работы ВЦИК, все эти вопросы решались самостоятельно. Рабочими органами ВЦИК были Президиум, отделы и комиссии. ВЦИК первых четырех созывов были многопартийными. Так, во ВЦИК четвертого созыва входили 141 большевик, 48 левых эсеров, 4 правых эсера, 4 эсера-максималиста, 3 анархиста и пр.

Конституция установила прямые выборы в сельские и городские Советы и многоступенчатые – в высшие органы власти. Выборы происходили путем открытого голосования, по производственному принципу, для неорганизованного населения создавались территориальные избирательные участки. Такой порядок создавал препятствия к проникновению в органы власти чуждых элементов. Предусматривалось также лишение эксплуататорских элементов избирательных прав.

Постоянно действующим органом являлся ВЦИК, с осени 1918 г. он перешел на сессионную работу.

Вполне логично, что Конституция отрицала концепцию разделения властей, высшие органы власти создавались как законодательствующие и управляющие одновременно. При излюбленном в последующие годы сравнении ВЦИК с парламентом, а Совнаркома с кабинетом министров игнорировалось отсутствие различий их функций — в равной мере оба органа были законодательными и исполнительными. Различия были не в функциях, а в месте в иерархии структур. За ВЦИК сохранялось право отменять или приостанавливать любое распоряжение Совнаркома. Однако резкое обострение классовой борьбы, Гражданская война неминуемо привели к концентрации реальной власти у СНК, ЦК РКП(б). Провозглашенные Конституцией принципы были отодвинуты на задний план, усиливался разрыв между демократическими принципами и реалиями Гражданской войны.

Вполне закономерно, что народные массы России пошли за Советами. Система разделения властей, буржуазного парламентаризма была чужда абсолютному большинству населения, традиции западной демократии оказались им чуждыми. В Советах той поры явственно проступало их общинное, вечевое начало, где решения принимались на основе здравого смысла, без парламентской казуистики. Произошло соединение нравственного, общинного идеала народа с идеей государственности. Несомненно, что Советы стали важным фактором успеха большевиков в Гражданской войне, но к ее исходу подверглись негативной трансформации, реальная власть перешла к чрезвычайным органам, партийным структурам РКП(б).

Высшие представительные органы

страны Советов (1921 – 1936 гг.)

Необходимо иметь в виду, что выборы в Государственную Думу образца конца ХХ –
начала ХХI вв. прямые.

Завершение Гражданской войны, переход к новой экономической политике знаменует и новый этап в советском государственном строительстве. За время Гражданской войны отношения советских республик обрели форму военного союза, затем были дополнены хозяйственным союзом, что способствовало более тесному их сближению и подвело к необходимости создания единого государства. За этими прагматическими соображениями стояли и фундаментальные причины сближения – единство исторических судеб, вековое тяготение к великорусскому суперэтносу. 30 декабря 1922 г. съезд представителей советских республик – РСФСР, Украины, Белоруссии, Закавказской Федерации (в составе Азербайджана, Армении, Грузии, Абхазии) – утвердил Декларацию и Договор об образовании Союза Советских Социалистических Республик Европы и Азии. Так первоначально называлась новая федерация.

Основные положения Конституции РСФСР были положены в основу Конституции союзного государства 1924 г. Верховный орган власти – съезд Советов СССР, в период между съездами — ЦИК СССР. Компетенция съездов специально не оговаривалась, верховный орган власти СССР мог принять к рассмотрению любой вопрос общефедерального значения; к исключительному ведению относились изменения Конституции, выборы ЦИК СССР и пр. На съездах Советов СССР регулярно заслушивались отчеты о работе правительства, отчеты руководителей наркоматов, принимались решения по принципиальным вопросам социалистического строительства – индустриализации, коллективизации, заданий по пятилетним планам, развития советского законодательства, совершенствования работы госаппарата и борьбы с бюрократизмом.

Постоянно действующим органом являлся ЦИК, по установившемуся порядку председательствовали на его заседаниях по очереди представители союзных республик. Это был двухпалатный орган – Совет Союза и Совет национальностей, которые были равноправными. Представительство в первой палате было пропорционально населению республик, во второй – по 5 представителей от союзных и автономных республик, по одному – от автономной области. Общее управление делами возлагалось на Совет народных комиссаров СССР (СНК СССР),который являлся исполнительно-распорядительным органом. К его компетенции были отнесены вопросы общегосударственного управления: оборона страны, управление и развитие экономикой, и пр. При СНК СССР были созданы Совет труда и обороны, ОГПУ. ЦСУ, отраслевые наркоматы и другие органы управления.

Однако закрепленные в союзной Конституции положения о полномочиях союзных республик не были в полной мере реализованы, утвердилась линия на усиление всевластия Центра, высших партийно-государственных структур в важнейших областях жизни страны. На развитие национально-государственного строительства негативное влияние оказали военно-мобилизационная система, централизация управления, невысокий престиж закона в русской политической культуре. Наследуя эту традицию, большевистское руководство в начале 1920-х гг. несколько скорректировало свое отношение к праву, но в целом рассматривало его как прикладное и преходящее явление, связанное с осуществлением нэпа. Тем не менее были заложены основы правопорядка, адекватные нэпу, налаживалась работа госаппарата, правоохранительных органов. Большим достижением в упрочении советского строя стало принятие законоположений о городских и сельских Советах, а осуществление курса на «оживление Советов» позволило упорядочить выборный процесс, заметно демократизировать избирательное право, несколько сократить число лиц, отстраненных от выборов.

Стремление разорвать прежнюю государственно-правовую традицию отчетливо проявилось по отношению к законода-тельству. Создавая новое государство, большевист-ское руководство отвергло идею пверховенство закона, сделав ставку на «революционную целесообразность». Активно внедрял эту установку нарком юстиции
Д.И. Курский.

Категория «закон» не использовалась, широкое развитие получило так называемое «декретное законодательство». Отсутствовала четкая регламентация юридической силы различных правовых актов. Фактически законода-тельную деятельность могли осуществлять не только Съезды Советов, но и ВЦИК, Совнарком. Практика множества субъектов законодательной деятельности сохранилась до принятия Конституции 1936 г., когда в советском государственном праве была закреплена категория «закон».

Накануне Генуэзской конференции нарком по иностранным делам
Г.В. Чичерин, а также партийные публицисты
Т. В. Сапронов
и Д.Б. Рязанов предлагали ввести дополнение в Конституцию, дающее право голоса целому ряду категорий населения.

Новая ситуация, связанная с осуществлением нэпа, требовала отказа от ограничений демократии, вызванных чрезвычайными условиями Гражданской войны. Однако сдвиги в политической сфере были незначительными. Требования глубоких перемен в политической системе не были в должной мере оценены высшим руководством страны, а предложения проигнорированы.

В большинстве случаев эти предложения всерьез не рассматривались, порою сразу отвергались. Принятие этих предложений могло стать реальным шагом на пути демократизации, расширения социальной базы сложившегося режима. Однако это не произошло, помешал ряд обстоятельств. Конечно, еще свежи были картины Гражданской войны, и для большинства победителей казалось немыслимым, даже постыдным заседать вместе с побежденными.

В партии не созрели силы, выступавшие за последовательные политические перемены, они были очень слабы в высшем эшелоне руководства. Абсолютное большинство состава коммунистической партии, партийно-государственного руководства оказалось пленниками военно-коммунистического идеала, очень немногие были готовы на диалог, компромиссы. Политическая ситуация в стране осложнялась личным соперничеством вождей – Г.Е. Зиновьева,Л.Д. Троцкого и
И.В. Сталина.

Принятие политических решений во многом предопределялось борьбой за власть в партии, в стране, что крайне негативно сказывалось на оценке социально-экономической и политиче-ской ситуации в стране. Неумение ориентироваться в сложной обстановке, находить верные решения явственно обнаружилось в ходе курса на «оживления Советов», особенно в оценке итогов первой открытой избирательной кампании 1925/26 гг., в результате которой во многих Советах заметно уменьшилось представительство рабочего класса, коммунистов, Это было воспринято как угроза потери власти. При этом степень зрелости мелкобуржуазных элементов, их опасность преднамеренно преувеличивались. Будучи не в силах еще пол-ностью контролировать экономическую власть, руководство партии утвердилось в позиции, что в политике уступок не будет, что нашло выражение в разработке нового избирательного закона, а на его основе новой Инструкции по выборам Советов РСФСР и других союзных республик. Механизм выборов стал полностью определяться сверху, зависеть от высших партийных структур. Это отражало процесс концентрации реальной власти вне Советов, вне представительных органов, открывало возможности для складывания диктаторского режима.

Не являясь государственными органами, структуры ЦК ВКП(б) фактически концентрировали политическую власть в стране, готовили решения, определявшие деятельность государственных органов, порядок формирования и работы Советов, были инициаторами изменений избирательного законодательства, осуществляли текущее руководство избирательными кампаниями. Естественно, что в условиях громадного объема работы, крайнего напряжения сил и средств не удавалось в должной мере учитывать особенности каждой избирательной кампании, конкретно-исторической обстановки в стране. Сложилась практика: задолго до официального проведения выборов ЦК партии публиковал директивные письма, в которых содержались установки по проведению отчетов депутатов и выборов Советов. На их основе местные партийные комитеты принимали решения, в которых конкретизировались задачи избирательных кампаний, определялись главные организационные и политические мероприятия по подготовке и проведению перевыборов. Эта практика, сложившаяся в 1920-е гг., с определенными видоизменениями сохранилась на весь советский период.

Партийный публицист, работник Агитпропотдела ЦК РКП(б) И. Варгин в апреле 1921 г. в докладной записке счел возможным легализовать деятельность партий социалистической ориентации, разрешить им свободное участие
в выборах.

Спустя месяц Н. Осинский направил в ЦК записку с предложением о создании «крестьянского союза», в функции которого должно было входить участие в хозяйственном и культурном строительстве на селе, выдвижение кандидатов в Советы, правление кооперативов. Через своих представителей партия могла бы контролировать работу крестьянского союза, развивая самостоятельность крестьянской массы.

Один из лидеров так называемой «рабочей оппозиции», член партии с 1906 г. Г. Мясников предлагал установить полную свободу печати.

Важнейшей задачей организационно-подготовительного этапа выборных кампаний являлось формирование избирательных комиссий. В их состав делегировались представители компартийных, профсоюзных, комсомольских и других общественных организаций. Столь представительный состав соответствовал характеру их компетенции. К ведению избиркомов было отнесено наблюдение за исполнением законодательства о выборах, образование избирательных участков, составление списков избирателей и списков лиц, лишенных избирательных прав. Партийные комитеты в обязательном порядке обсуждали их персональный состав, но часто это делалось формально. В результате

в избирательных комиссиях оказывались лица, не подготовленные для столь важной работы, перегруженные другими поручениями. Многообразная и напряженная работа избирательных комиссий начиналась с составления списка избирателей. Как процессуальная норма, эта практика сложилась в середине 1920-х гг.

Особое внимание уделялось выявлению лиц, лишенных избирательных прав. Этот механизм был крайне далек от совершенства. Списки лишенцев велись органами милиции, финотделами и ОГПУ, передавались в избиркомы и носили характер вердикта, что неизбежно вело к ошибкам и злоупотреблениям. На проведение этой работы в исключительной мере влияли изменения политической атмосферы в стране. Число лишенцев в городах РСФСР в 1926 г. составило 219745 (4,2%), в 1927 г. — 612236 (7%), в 1929 г. – 727365 (7,2%), т.е. в абсолютном выражении увеличилось более чем в три раза. В какой-то мере это связано с более тщательным выявлением лиц, не имевших права голоса, но в целом это было связано с поворотом к административно-волевым методам руковод-ства, отказом от идеи «гражданского мира».

Партийные органы в соответствии с установками сверху задавали социальные и партийные параметры состава Советов. Это не прибавляло авторитета советским органам. Тем не менее активность трудящихся на выборах постоянно росла, они все более активно участвовали в обсуждении отчетов Советов, проведении отчетных собраний.

Соответственно усилилось рвение в выявлении лишенцев, что имело место и в Томске.

Для поборников «чистоты классовой линии», нэпман, торговец, кустарь, ремесленник – все на одно лицо, все «враги Советской власти»!

Мелкобуржуазный революционаризм дополнялся низкой правовой культурой, правовым нигилизмом.

Так, после выборов 1929 г. на основе циркуляра НКВД и НКЮ в нарушение Конституции РСФСР в городах России, в том числе и в Томске, началось выселение лишенцев из коммунальных и кооперативных квартир и домов.

Эта акция превратилась в депортацию семей «нетрудового элемента» и была поддержана частью рабочих и служащих, рассчитывавших получить освободившееся жилье.

Дни выборов превращались в яркие, праздничные события. На избирательных участках устраивались концерты художественной самодеятельности, демонстрировались кинофильмы, на улицах Томска проходили предвыборные карнавалы, вечером – факельные шествия. Особенно активны были комсомольцы, молодежь. В составе Томского горсовета были представлены основные социально-демографические группы – рабочие, служащие, учащиеся, красноармейцы, от трети до половины состава – коммунисты, 8–10% – комсомольцы. Интеллигенция достаточно активно участвовала в советской работе, особенно в деятельности секций народного образования, здравоохранения, культурно-просветительской, торгово-кооперативной, финансов. К разработке планов развития города привлекались лучшие научные и технические силы. По заданиям городской плановой комиссии работали профессора Н.В. Гутовский, Л.Н. Ивановский, М.А. Усов, В.В. Ревердатто и многие другие. Но на съезды Советов Сибири представители интеллигенции делегировались редко, только лишь ректоры вузов В.Н. Савин, Н.В. Гутовский. Чаще всего делегатами съездов Советов являлись партийные и советские руководители, а также «рабочие от станка» и «крестьяне от сохи», по тогдашней терминологии. Представители этих категорий в первую очередь оказывались представленными и на Всероссийских съездах Советов.

Состав делегатов съездов систематически обновлялся, что позволяло вовлекать в непосредственную деятельность высших органов власти сотни представителей трудящихся. Однако такая практика имела и обратную сторону – слабую преемственность. К тому же съезды Советов представляли собой краткосрочные представительные учреждения, их работа не была строго регулирована, каждый съезд Советов принимал свой регламент работы.

Работа съездов была открытой, широко освещалась в печати, после каждого заседания издавались «бюллетени», они в своей совокупности составляли затем стенографический отчет съезда. Сроки созывы съездов Советов в 1920-е гг. стали увязываться с перевыборами Советов. Вряд ли можно согласиться с ранее бытовавшим категорическим утверждением о «выполнении съездами Советов функции верховного властвования», поскольку властвование требует непрерывности и преемственности. Съезды Советов созывались на 1–3 дня, и больше были похожи на Земские соборы Московского государства. Советский политический строй воспроизвел старомосковскую традицию.

Наряду с постановкой социально-бытовых вопросов избиратели Томска обращали внимание и на хозяй-ственные.

Так, в ходе избирательной кампании 1927 г. рабочие и служащие лесозавода, речного порта, кожевенного, дрожжевого заводов, спичфабрики «Сибирь» высказались за необходимость осуществления режима экономии, расширение лесопильного производства в Томске, реконструкции ряда производств и строительства бумажного комбината.

Реальная власть все более концентрировалась в высшем партийно-государственном аппарате, который в возрастающей степени контролировал процесс формирования съездов Советов и его органов. Все в большей мере наблюдался разрыв между конституционным статусом и реальным местом тех или иных представительных органов, что касалось и ВЦИК.

Конституция РСФСР закрепила ведущее положение ВЦИК в системе высших органов власти, будучи высшим законодательным, распорядительным и контролирующим органом, он, по Конституции, давал общее направление деятельности правительства, объединял и согласовывал законодательство и управление, наблюдал за проведением в жизнь Конституции, законов Советской власти. ВЦИК выполнял свои функции путем периодического созыва своих сессий, всего до 1938 г. было проведено около 40 сессий. В период между сессиями работа сосредоточивалась в Президиуме ВЦИК, а также в постоянных и временных комиссиях. Большое место в работе ВЦИК занимала непосредственно законодательная деятельность, а также вопросы хозяйственного, культурного и национально-государственного строительства, административно-территориального устройства.

ВЦИК, в частности, принял Гражданский кодекс, Кодекс законов о браке и семье, Уголовный кодекс РСФСР 1926 г., Положение о судопроизводстве, ряд положений о городских и сельских Советах, Декрет 1925 г. «О введении в РСФСР всеобщего начального обучения и построении школьной сети» и многие другие.

Права и обязанности членов ВЦИК в общей форме были определены Конституцией и конкретизированы специальным положением 1925 г. Члены ВЦИК пользовались правом законодательной инициативы, правом запроса на сессиях, по предъявлении мандата, имели право свободного входа во все советские учреждения и получения необходимых им сведений и справок. знакомили население с работой ВЦИК, принимали от трудящихся ходатайства, заявления и жалобы, направляя их в соответствующие органы, обеспечивая скорейшее рассмотрение. Эта работа велась совместно с РКИ (Рабоче-крестьянскаой испекцией), но ее значимость стала резко снижаться в 1930-е гг., практический опыт не обобщался и перестал освещаться в печати, лишь по анкетным данным можно было узнать, что тот или иной депутат-активист или ответственный работник является членом ВЦИК.

В силу известных причин потенциал советской представительной системы не был в полной мере реализован. Идея о Советах как «работающих корпорациях», которые сами принимают законы, сами организуют их исполнение, оказалась благим пожеланием. Окончательное оформление командно-административной системы усилило зависимость представительных органов от исполнительных, от партийных структур. Дали о себе знать представления о политическом руководстве как чисто аппаратном, они разделялись большинством руководящих кадров всех рангов, прежде всего И.В. Сталиным. Усиливалось расхождение между провозглашенными принципами и их реализацией на практике. Это наглядно проявилось и в осуществлении положений Конституции 1936 г.

Высшие органы власти

по Конституции 1936 г.
Декларации и историческая практика

Достижения и издержки советского строя были тесно переплетены. Было заявлено, что социализм в СССР в основном построен, произошли глубокие структурные изменения в экономике, социальной сфере, ликвидированы эксплуататорские классы, что создало возможность для расширения социальной базы советского строя и внесения существенных изменений в совет-ский государственный механизм. VII съезд Советов СССР (1935 г.) по предложению ЦК ВКП(б) поручил ЦИК создать Конституционную комиссию. Ее председателем стал И.В. Сталин, в разработке проекта активное участие принимали Н.И. Бухарин, М.И. Калинин, Г.К. Орджоникидзе, А.С. Бубнов, Н.В. Крыленко, Я.Б. Гамарник, М.Н. Тухачевский (большинство из них вскоре репрессировано). В июне 1936 г. проект был опубликован, и началось его всенародное обсуждение, в котором участвовало более 55% взрослого населения. В Конституционную комиссию поступило около 154 тыс. предложений, поправок, замечаний. Обсуждение проекта завершилось на Чрезвычайном VШ съезде Советов СССР. Редакционная комиссия внесла ряд изменений в первоначальный текст, было принято 47 поправок и дополнений к проекту, они касались более 30 статей. Среди них – прямые выборы в Совет национальностей, увеличение числа депутатов в обе палаты, их равноправие, увеличение числа заместителей председателя Президиума Верховного Совета с 4 до 11 (по числу тогдашних союзных республик) и др.

Еще в 1920 г. Сталин как-то заметил, что страной управляют не те, которых выбирают в Советы, а «фактически те, которые овладели на деле исполнительными аппаратами государства».

Так, П.П. Борисов, член партии с 1919 г., в 1931–1932 гг. был председателем Томского горсовета, являясь членом ВЦИК.

Сменивший его на этом посту Е.С. Алфеев являлся членом ЦИК СССР, но что-то определенного сказать об их деятельности в высших представительных
органах сказать трудно.

Высший орган власти в СССР, согласно Конституции, – Верховный Совет СССР, избиравшийся на 4 года, состоял из двух палат: Совет Союза и Совет Национальностей, между его сессиями – Президиум Верховного Совета. Определялась компетенция правительства СССР – Совета Народных Комиссаров. Он был подотчетен Верховному Совету СССР.

Специальная глава была посвящена избирательной системе, которая закрепляла всеобщее, равное, прямое избирательное право при тайном голосовании. Избирательное право предоставлялось всем гражданам СССР с 18 лет. Право выдвижения кандидатов в депутаты закреплялось за общественными организациями.

В течение 1937 г. на основе Конституции СССР были приняты Конституции РСФСР и других союзных республик.

Осуществление конституционной реформы имело важное значение для советского общества и вызвало небывалый резонанс за рубежом. Отклики на принятие Конституции 1936 г. за рубежом были достаточно противоречивыми, нередко взаимоисключающими: «движение к демократии» и «псевдодемократическая конституция». Конечно, ряд демократических преобразований был налицо — отмена прежних ограничений в правах для ряда категорий граждан, равные, прямые выборы, тайное голосование. Однако реальной демократизации общественной жизни не произошло, более того, происходили противоположные процессы. Провозглашенные Конституцией неприкосновенность личности, тайна переписки, независимость судей в условиях массовых репрессий были не более чем фикцией. Сложившийся режим вел непрерывную войну со своим народом, с лучшими его представителями. Эту войну не могло остановить принятие Конституции 1936 г., она сама оказалась незащищенной.

Характерной особенностью Конституции 1936 г. было то, что она непосредствен-но решала наиболее существенные вопросы формирования, организации
и деятельности не только высших органов
власти и управления союзных автономных республик, но и местных Советов. Определяла
их полномочия.

Несмотря на законодательное закрепление организационных функций за соответствующими советскими органами и избирательными комиссиями, реальное руководство выборным процессом осуществляли партийные комитеты, используя традиционно номенклатурные методы контроля. Значительные новшества в избирательной системе потребовали еще более широкого применения административного ресурса. Организационно-технические задачи проведения выборов оказались серьезным испытанием для партийно-государственного аппарата. Партийные комитеты осуществляли полный контроль за формирование и составом избирательных комиссий. В предвоенные годы контроль был наиболее силен: в ЦК ВКП(б) направлялись списки не только окружных избирательных комиссий, но и председателей и секретарей участковых комиссий. При подборе кандидатур учитывались родственные связи, отсутствие «порочащих» фактов биографии.

Несколько отводов кандидатур в избирательные комиссии были и на Томской земле.

Процедура выдвижения кандидатов в депутаты Верховных Советов СССР и РСФСР также находилась под партийным контролем. Избиратели обычно поддерживали предлагаемые сверху кандидатуры. Сложилась обязательная, по сути ритуальная, процедура выдвижения первых руководителей страны. В 1937 г. этот список был дополнен героями-полярниками – О.Ю.Шмидт, М.Н. Громов и др.

В Томске на собрании трудового коллектива ТГУ была выдвинута кандидатура И.В. Сталина, мединститута – К.Е. Ворошилова, транспортного института – Н.И. Ежова, редакции газеты «Красное знамя» – Л. Мехлиса и т.д. Такая процедура ритуального выдвижения кандидатами в депутаты сохранилась до конца 1980-х гг. Реальными кандидатами в депутаты стали главный инженер Кузнецкстроя академик И.П. Бардин (в Совет Союза), командующий войсками СибВО М.А. Антонюк (в Совет национальностей). Агитация за кандидатов как элемент избирательной кампании повсеместно была превращена в мощную идеологическую кампанию. Наряду с обеспечением высокой явки на выборы успешно решалась задача достижения высоких производственных показателей. Содержание агитработы вышло далеко за рамки предвыборной ситуации, охватило все стороны жизни страны.
Явка на выборы была исключительно высока, как и процент проголосовавших «за». Население с готовностью восприняло новые формы своего участия в политическом процессе. Конституционная реформа сыграла заметную роль в политической интеграции общества.
Абсолютное большинство участвовавших в обсуждении проекта Конституции и первых выборах в Верховные Советы СССР и РСФСР искренне верили в социализм, в установление законности, демократии. Эти иллюзии умело поддерживались. В преддверии выборов прошла широкая отчетная кампания местных Советов, в ходе которой многие должностные лица и депутаты подверглись критике. Многочисленные митинги, собрания трудящихся, сами первые равные выборы были срежессированы как демонстрация «полного и единодушного единства партии и народа», прославления мудрости вождя всех времен и народов! Делалось это не из-за страха. Нельзя не согласиться с мнением, что в общественном сознании и поведении 1930-х гг. вера в социалистический идеал и авторитет партии соединилась с вождизмом, коллективизм – с равнением на команду сверху, идейная убежденность — с интеллектуальной и политической придавленностью масс.

Период Великой Отечественной войны занимает особое место в истории Томской земли: за счет эвакуированных предприятий существенно вырос экономический потенциал, рабочие, колхозники, интеллигенция самоотверженно трудились в тылу. 13 августа 1944 г. Указом Президиума Верховного Совета СССР была создана Томская область. Томск к этому времени стал крупным промышленным центром Сибири: за годы войны объем промышленного производства утроился, были созданы ранее не существовавшие отрасли производства – электротехническая, оптико-механическая, резинотехническая, существенно расширились машиностроение и металлообработка. По-прежнему сохранялось значение Томска как крупного научного и учебно-образовательного центра.

Сверху давались рекомендации по социально демографичес-кому составу избирательных комиссий (число рабочих, беспартийныхи женщин).

Так начала формироваться традиция, получившая название «99%».

Режим Сталина умело эксплуатировал энтузиазм, непоколебимую уверенность масс в идеалы социализма, беспредельное доверие вождю.

Во время войны выборы в Советы не проводились. После ее окончания в феврале 1946 г. были проведены выборы в Верховный Совет СССР, через год – в Верховные Советы союзных и автономных республик. Был повышен возрастной ценз для депутатов Верховного Совета СССР – 23 года, Верховных Советов союзных республик – 21 год. Изменения Конституции СССР носили по преимуществу редакционный характер. Сессии Верховных Советов в эти годы созывались нерегулярно, необоснованно сужался круг вопросов, которые рассматривались высшими органами власти, слабой была работа постоянных комиссий. Подбор кандидатов в депутаты проводился исключительно строго, они проходили проверку на наличие компрометирующих фактов в органах госбезопасности. Традиционно кандидатом № 1 назывался И.В. Сталин, затем другие высшие партийно-государственные руководители. На местах партийные комитеты на основе разнарядок сверху подбирали кандидатов в депутаты. Выборы проводились на безальтернативной основе.

Деятельность высших органов власти Союза и республиканских носила полузакрытый характер, в печати давалась краткая и весьма скудная информация по итогам весьма непродолжительных сессий. Работа Верховных Советов заметно активизировалась после ХХ съезда КПСС. Инициатором реформ был Н.С. Хрущев. Он искренне хотел обеспечить в стране законность, привлечь население к участию в делах государства. Однако, полагаясь на собственную интуицию, Н.С. Хрущев пренебрегал закономерностями развития общества, принимал непродуманные, волюнтаристские решения. Реформы проводились поспешно, без серьезного научного обоснования, оказались малорезультативными, породили массу негативных явлений. Все эти реформы механически вотировались высшими органами власти страны, союзных республик. Их фактическое безвластие было продемонстрировано при передаче Крымской области Украине в 1954 г. Этот шаг был предпринят по инициативе Хрущева, стремившегося в борьбе за высший партийный пост заручиться поддержкой руководства компартии Украины.

Депутатам давался наказ, который в первую очередь выражал местные нужды и запросы. Избиратели нередко вносили предложения с указанием способов их реализации, прежде всего это касалось проблем развития жилищно-коммунального хозяйства, здравоохранения, народного образования, развития сети транспортных коммуникаций. Возможности депутата, ученого, или передовика производства, пусть даже инициативного и волевого, были не сопоставимы с возможностями депутата из числа руководящих работников, которые могли использовать не только депутатский мандат, но и свой статус, номенклатурные связи.

Совместные усилия руководства Томской области и депутатов были направлены на ускоренное освоение природных ресурсов.

В частности, уже тогда ставился вопрос о разработке бакчарских железных руд, туганского месторождения редких металлов, строительства горно-обогатительных комбинатов. Были найдены богатые месторождения нефти и газа, Томская область стала одним из центров добычи углеводородного сырья, возникли города Стрежевой и Кедровый.

Наиболее удачно лоббировал интересы области 1-й секретарь обкома, депутат Верховного Совета СССР Е.К. Лигачев. Параллельно с развертыванием добычи нефти и газа удалось добиться строительства гиганта нефтехими – ТНХК. Одновременно решались и важные социальные вопросы: развертывание жилищного строительства и создание современной базы стройиндустрии, создание системы дальнего теплоснабжения Томска с использованием вторичного тепла от атомного производства, снабжение города водой из подземных источников, развитие сети народного образования и здравоохранения. Отдельно следует отметить создание Томского научного центра АН СССР и Академии медицинских наук. Е.К. Лигачев был в числе наиболее сильных «региональных лоббистов». Решение проблем области достигалось не только путем информирования ЦК КПСС, Верховного Совета, Совета Министров, но и путем создания «деловых союзов» с министерствами и ведомствами.

В обмен на гарантии отраслевых министров по увеличению расходов на социальные цели поддерживалась инициатива о размещении на территории области новых промышленных предприятий, расширении действовавших. При заключении таких негласных контрактов часто игнорировались вопросы экологии, развития транспортных коммуникаций. Министерства и ведомства львиную долю капиталовложений направляли на возведение производственных объектов, недооценивая важность социальных задач. Тем не менее Том-ская область в эти годы развивалась исключительно динамично.Население пользовалось значительными социальными гарантиями.

Избирательные кампании проходили по тщательно проработанному сценарию. На партийные комитеты возлагалась задача по подбору кандидатов в депутаты. Рекомендуемые органами КПСС кандидаты затем выдвигались предприятиями и учреждениями и регистрировались избирательными комиссиями. Отлаженный механизм подбора кандидатов позволял формировать депутатский корпус по заданным параметрам.

По традиции наряду с кандидатами в депутаты от трудовых коллективов положено было выдвигать высших руководителей партии, они благодарили за доверие и объявляли о согласии баллотироваться по одному из округов. Прецедента их выборов от Томской области не было.Организация и проведение выборов нуждались в существенном реформировании, как и деятельность Советов всех рангов.

Конституция 1977 г.

и советский «парламентаризм»

Новый этап работы представительных органов принято связывать с принятием Конституции 1977 г. Советы депутатов трудящихся стали именоваться Советами народных депутатов. Принципиальных изменений в их работе не произошло.

Как и ранее, Верховный Совет СССР имел двухпалатную структуру: Совет Союза и Совет национальностей (избиралась по норме: З2 депутата – от союзной республики, 11 – от автономной области, 1 – от автономного округа). Такая структура обеспечивала представительство всего населения и каждой нации и народности в отдельности. Обе палаты состояли из равного числа депутатов, имели равные права и обязанности. Им в одинаковой мере принадлежало право законодательной инициативы: проекты законов, иные вопросы, которые выносились на рассмотрение Верховного Совета, обсуждались палатами раздельно, либо на совместных заседаниях. Из числа членов палат формировались постоянные комиссии для предварительного рассмотрения и подготовки вопросов. Порядок деятельности Верховного Совета, его палат, других органов определялся Регламентом, другими законами СССР.

Представительство Томской области в высших органах власти в эти годы увеличилось. Согласно традиции, тогдашний первый секретарь Томского обкома А.В. Семин был избран в Верховный Совет СССР, депутатами Верховного Совета РСФСР стали председатель облисполкома В. И. Куперт, директор ТЭМЗа
К.И. Лаврентьев, академик В.Д. Кузнецов и колхозница Шегарского района
М.В. Цымоха.

В последующие десятиле-тия такая модель предста-вительства в высших органах власти сохрани-лась: как правило, первый секретарь обкома представ-лял область в Верховном Совете СССР (правда, В.А. Москвин и И.Т. Марченко – депутаты российского парламента), председатель облисполкома, второй секретарь обкома партии избирались депутатами Верховного Совета РСФСР.

Обязательным было представительство наиболее крупных ученых, директоров промышленных предприятий и передовиков производство. Депутатами Верховного Совета РСФСР в разное время были ректор ТПИ А. И. Воробьев, ректор ТГУ А.И. Данилов, профес-сора мединститута
А.Г. Савиных, Д.Д. Яблоков, директора промышленных предприятий А.Т. Иванов (ТЭЛЗ), Л.С. Ильницкий (начальник комбината «Томлес»), и др.

Типичен в этом плане состав депутатов, избранных 12 марта
1967 г. Н. М. Варфоломеева – доярка колхоза им. ХХI съезда КПСС Кожевников-ского района, В. П. Косте-белова – машинист башенного крана,
Г.А. Шашкин – бурильщик Александровской разведочной экспедиции,
А. А. Воробьев – ректор ТПИ. Н.В. Лукьяненок – председатель облиспол-кома, А.И. Кузнецов – 2-й секретарь обкома партии. Такая модель депутатского представительства была и в соседних регионах,
в целом по стране.

Верховный Совет РСФСР являлся однопалатным органом, вопросы своей компетенции он решал на сессиях и через формируемые им органы – Президиум, постоянные комиссии. В Президиуме обеспечивалось представительство от автономных республик, областей и округов.

Продолжалась антиконституционная практика законотворческой деятельности Президиума Верховного Совета СССР, когда принимаемые им указы вносили существенные коррективы в действующее законодательство, а то и противоречили ему. Аналогичным образом республиканские законы изменялись указами Президиумов Верховных Советов республик, в том числе и РСФСР. Такая практика позволяла партии без какого-либо труда проводить свои решения, придавая им общеобязательное значение. При этом депутаты демонстрировали поразительное единство при голосовании, пресловутый «одобрямс». Трудно допустить, что за все годы работы Верховных Советов ни у кого не было оснований проголосовать против по какому-либо из вопросов. Такие ситуации наверняка возникали, поскольку большинство союзных и республиканских депутатов были не марионетки. Среди них было много по-настоящему влиятельных лиц – руководителей регионов, крупных хозяйственников, известных ученых, представителей творческой интеллигенции, у которых было различие во взглядах, подходах. Однако в Верховных Советах царило трогательное согласие, «демонстрировалось монолитное единство» вплоть до перестройки.

Правотворческая деятельность осуществлялась по преимуществу в форме указов Президиума Верховного Совета СССР и нормативных актов Совета Министров СССР. На долю законов приходилось, например, в 1978 г. 10 актов (2% от общего числа), З5 указов принял Президиум Верховного Совета, а Совет Министров принял 216 постановлений и 244 нормативных распоряжения. Такое соотношение законов и подзаконных актов убедительно свидетельствует о том, какие органы были полновластными.

Конституция 1977 г. завершила деятельность по кодификации общесоюзного законодательства. В эти годы Верховный Совет РСФСР подготовил и принял брачно-семейный, земельный, водный кодексы, кодекс законов о труде, законы о народном образовании, здравоохранении. В 1978 г. в РСФСР была принята новая Конституция. Была возрождена практика всенародных обсуждений важнейших законопроектов. Помимо проектов Конституций, граждане принимали участие в обсуждении проекта кодекса о труде, закона о трудовых коллективах. Внедрение плановых начал в правотворческий процесс позволяло заблаговременно и без спешки готовить проекты нормативных актов, более полно учитывать потребности общества.

Подготовку проектов законов вели комиссии законодательных предположений Верховного Совета СССР и РСФСР. В разработке проектов активно участвовали Институт государства и права АН СССР, союзные и республиканские Министерства юстиции, Верховные суды, Генеральная прокуратура.

Законотворческая деятельность сочеталась с решением вопросов государственного управления, с принятием по этим вопросам соответствующих постановлений. Осуществлялся контроль за деятельностью всех подотчетных государственных органов. Не реже одного раза за период полномочий отчеты о своей деятельности Верховному Совету предоставляли Комитет народного контроля, Верховный суд и Генеральная прокуратура СССР, заслушивались отчеты министров, председателей государственных комитетов, других членов правительства СССР.

Особое положение занимала Парламентская группа Верховного Совета СССР – объединение депутатов, возникшее в 1955 г., вскоре она была принята в Межпарламент-ский союз. Ее деятельность заметно активизировалась
в условиях разрядки между-народной напряженности
в 1970-е гг., ее члены выезжали в другие страны
и принимали иностранных парламентариев. Такие непосредственные контакты способствовали улучшению взаимопо-нимания между народами.

С рубежа 1970–80-х гг. происходило нарастание социальных проблем, но еще была уверенность в завтрашнем дне, что «завтра будет лучше, чем вчера». Многое раздражало в повседневной жизни, растущие тяготы однозначно связывались с «начальством», с местной бюрократией, чьи привилегии вызывали почти всеобщую ненависть. На фоне пафоса, громких слов о коммунистической морали все чаще встречались факты нарушения элементарных норм и правил приличия, использования служебного положения в личных целях.

Постоянно росли диспропорции развития, особенно между спросом и предложением, возникла так называемая экономика «дефицита», что деформировало структуру потребления. Сложились «теневые каналы», используя которые, можно было достать дефицитные товары, импорт. Импорт – своего рода мифологическая категория, русифицированное «маде ин» произносилось с трепетной или хвастливой интонацией.

Разоблачение культа личности Сталина предопределило главное противоречие дальнейшей эволюции советской системы, заложило мощный заряд под ее несущие конструкции – надломилась вера в коммунистическую партию, в социалистический идеал, утвердилась двойная мораль, которая приобрела самодовлеющий характер. Конформистская мотивация поведения пришла на смену идейной убежденности, во многом пассивному принятию существовавшего строя, что отчетливо проявилось в ходе выборов в Советы. Несмотря на очевидную предсказуемость их итогов, заключительной фазе избирательных кампаний придавалось особое значение. Создавалась атмосфера праздника на избирательных участках, особенно на выборах в Верховные Советы СССР и РСФСР: выступление профессиональных артистов, участников художественной самодеятельности, демонстрация кинофильмов и пр. Были и прозаические мероприятия – буфеты с дефицитными продуктами и книгами. Праздничность – неотъемлемый атрибут выборов всех советских лет.

Диссонансом в этой атмосфере являлись случаи отказа от голосования. Причины были почти исключительно социально-бытовые.

Оценивая практику голосования в Советы различных уровней, неверно полагать, что она была сплошным абсурдом, как пишут иные публицисты. Существовал разброс мнений и позиций, который нарастал, о чем свидетельствуют надписи на избирательных бюллетенях. Были надписи типа: «голосую за Советскую власть», «за лучших сынов России», за «родную партию», но росло число негативных надписей, которые, естественно, не афишировались, так как содержали нелицеприятные оценки отдельных лиц – «бюрократ и карьерист», «самодур». Росло число надписей на бюллетенях типа: «долой мироедов, владеющих спецбольницами и спецбуфетами», что отражало растущую ненависть к местной бюрократии, ее привилегиям. Такого рода надписи – своего рода нереализованная надежда на «хороших руководителей», отражение оторванности власти от народа. Были политические: «Где выбор кандидатов?», «Голосование – проформа, кого назначили, за того и проголосуют».

Идея «торговли» постепенно овладевала массами, все большая часть населения втягивалась в операции по «обмену услуг», или, говоря словами куплетистов Шурова и Рыкунина,
«вы мне –промтовары,
я вам – бакалею,
вы мне – телевизор,
я вам – магнитофон…».

Отметим такую немаловажную деталь – недовольство и скепсис по отношению к местной власти постоянно усиливались, а представление о справедливости традиционно, как в стародавние времена, связывалось с центральной властью. Сохранялись надежды на благожелательное вмешательство высшего руководства в духе старорусской традиции, отсюда поток жалоб с мест в центральные органы. Увеличивалось число обращений к союзным и республиканским депутатам, они откликались, по возможности помогали. В целом рядовой избиратель имел весьма смутное представление о своих депутатах и их депутатской деятельности. Средства массовой информации, за исключением газеты «Известия», крайне редко и скудно освещали деятельность конституционных органов власти.

Жалобы и обращения граждан – своего рода борьба за свои права, которая не покушается на устои общества, вполне вписывается в логику бюрократической машины, универсальная форма протеста. Советские люди не готовы были отстаивать свои интересы в суде, надеясь личным обращением привлечь внимание к острой проблеме, нарушению их прав.

Перестройка и попытки

реформирования советского строя

Завершающий этап советской политической системы пришелся на время перестройки. На первом этапе М.С. Горбачев и его команда пытались реформировать экономику, на втором – взялись за реформирование политической системы, не имея сколько-нибудь целостной и развернутой программы преобразований.

В соответствии с решениями ХIХ Всесоюзной партконференции были внесены изменения в Конституцию СССР, высшим органом власти был признан Съезд народных депутатов, состоящий из 2250 депутатов, из них 750 избирались по территориальным округам, 750 – по национально-территориальным, остальные делегировались от КПСС и общественных организаций. Предполагалось, что Съезд народных депутатов будет реально полновластным органом, он мог принять к рассмотрению любой вопрос, отнесенный в ведению СССР. Постоянно действующим законодательным, распорядительным органом государственной власти должен был стать Верховный Совет СССР. Принятие этого документа обернулось прямо противоположными результатами. В условиях демократизации и гласности предполагаемый курс на укрепление советского строя обернулся потерей доверия к существовавшим структурам власти, что показали выборы на Съезд народных депутатов в ряде крупных городов страны, в том числе и в Томске (1989 г.).

Известный социолог
В.Э. Шляпентох, анализи-руя редакционную почту тогдашних центральных газет, пришел к выводу, что никто из обратившихся не воевал с советской системой, все хотели ее усовершенствовать. Поэтому власть даже поощряла писание жалоб и обращений. Реакция Центра была различной, обычно пересылали на места, реакция «мест» чаще была формальной, хотя порою удавалось добиться справедливости, что стимулировало «правдоискателей». Они, вопреки растущей апатии и безразличию большинства, конфликтовали с начальством, писали
и сигнализировали.

Подготовка выборов велась как обычно: сформированы избирательные округа, началось выдвижение кандидатов в депутаты в трудовых коллективах. По 313-му округу было выдвинуто 8 кандидатур, но окружная избирательная комиссия в качестве официальных зарегистрировала только двоих. Стремление келейно подобрать кандидатов и провести их в народные депутаты возмутило многих, а явное нежелание не допустить выдвижение сотрудника НИИ ядерной физики С. Сулакшина, так же как и тенденциозный разбор его программы в печати, дали обратный результат, сделали рекламу совершенно неизвестному молодому ученому, усилили симпатии к нему. Он стал известен широкой публике, студенчеству города.

С. Сулакшин уловил настроения масс, излагая то, что тревожило многих, что наболело за долгие годы. Его взлет произошел в условиях резкой политизации, небывалого накала эмоций и страстей. Его команда не особенно церемонилась с соперниками – генеральным директором объединения «Полюс» П. Голубевым и профессором-кардиологом Р. Карповым. Партийные организации оказались не готовы вести агитацию в открытой борьбе позиций, избирательных платформ, а принадлежностьк КПСС, к ее руководящим органам воспринималась негативно большинством избирателей.

Открытие и работа съезда привлекли пристальное внимание томичей, они многого ждали от него. Телевизионные репортажи со съезда на время стали популярным зрелищем, но вскоре оно наскучило. Ожидания закончились разочарованием, идеи перестройки девальвировались, душевный подъем первых лет перестройки угас, нарастали апатия и равнодушие. В такой обстановке проходили выборы народных депутатов РСФСР. Явка на выборы была невысокой, народными депутатами России стали Н. Ведерников, В. Егоров, Д. Добжинский, Г. Жуков, В. Зоркальцев, А. Кобзев, В. Кулаков.

Из всех томских депутатов самым активным и деятельным был С. Сулакшин. Он вошел в Межрегиональную депутатскую группу, в составе парламентских делегаций постоянно выезжал за границу, прошел стажировку в ряде зарубежных и политических центров, позднее стал представителем президента России в Томской области, депутатом Государственной Думы 1-го и 2-го созывов.

Митинговость избирательных кампаний выплеснулась на заседания съездов народных депутатов. Обсуждение вопросов проходило в крайне нервозной обстановке. Большинство выступлений не отличались корректностью. Недоверие, взаимные оскорбления, нежелание идти на компромиссы заводили дебаты в тупик. Видно было, что многие избранники народа не подготовлены к депутатской деятельности. За ожесточенным противостоянием фактически стояли не только личные амбиции, но и начавшийся передел властных полномочий.

Рядовые избиратели равнодушно взирали на «разборки» своих избранников, заметно охладели к политике. Утрата доверия к КПСС сопровождалась нарастающим скепсисом ко всем вновь зародившимся партиям – настораживали экстремизм, нечистоплотность новых лидеров. Несмотря на различия во взглядах, они были поразительно едины в стремлении все решить разом, по западным образцам, демонстрируя авторитарность поведения, нетерпимость к иному мнению.

Исключительным драматизмом отличались выбору по 313-му Том-скому округу. Потребовалось три тура голосования, в результате народным депутатов был избран
С. Сулакшин.

На альтернативной основе были избраны рабочий из Стрежевого Н. Белоус, врач асиновской больницы
А. Лукьянов.

По спискам общественных организаций народными депутатами стали секретарь парткома ПО «Сибкабель»
В. Остроухов, бригадир треста «Томскжилстрой» М. Лицкевич, бригадир бри-гады лесозаготовителей.
Н. Пчелка, руководитель военно-патриотического клуба Н. Шамин.

В развитии политических процессов в стране большую роль сыграла отмена шестой статьи Конституции СССР, закреплявшей руководящую роль КПСС в обществе, а также учреждение поста Президента СССР, что явно противоречило базовым принципам конституционной реформы.

В марте 1990 г. в спешном порядке был созван III внеочередной Съезд народных депутатов, который внес необходимые изменения в Конституцию. По общему правилу, президент должен был избираться на всеобщих выборах, но Горбачеву было сделано исключение, он был избран Съездом народных депутатов. Согласно поправкам Конституции, Президент СССР признавался главой государства и получил широкие полномочия, отняв их у Верховного Совета.
С введением поста Президента, Верховный Совет СССР вновь становился неполновластным.

Предпринятые шаги не стабилизировали ситуацию в стране, кризис нарастал. Новое руководство демонстрировало неспособность осуществлять управление страной, не смогло позитивно решить ни одного вопроса в сфере экономики, политики, национальных отношений, предотвратить развал СССР в ходе начавшегося «парада суверенитетов».

Выборы в республиканские Верховные Советы весной 1990 г. в Прибалтике, Закавказье, в Молдавии принесли победу национал-сепаратистским силам. Первой провозгласила свою независимость Литва, затем, Латвия, Эстония, Армения, Грузия. Процесс распада СССР приобрел особую динамику после принятия Первым съездом народных депутатов РСФСР декларации о государственном суверенитете, которая существенно ослабляла СССР как федеративное государство, носила черты конфедеративного начала. РСФСР – самая крупная по населению и экономическому потенциалу союзная республика, усиливающая противостояние российской власти и союзной, делала распад СССР неизбежным.

Учреждение президентской власти по сути противоречило идее полновластия Советов. Однако личное желание
М.С. Горбачева оказалось весомее принципа полновластия Советов.

Тенденции децентрализации затронули и саму Россию, начался «парад суверенитетов» автономных республик. Некоторые субъекты РСФСР заявили об изменении своего государственно-правового статуса – Адыгея, Карачаево-Черкесия, Горный Алтай, Хакасия стали автономными республиками.

События 19–21 августа 1991 г., ГКЧП при всей их локальности оставили глубокий след в истории России. Исход этих событий фактически предрешил вопрос об изменении общественно-политического строя в стране. Главные события развернулись у стен Белого дома, где располагался Верховный Совет РСФСР. В искренности большинства его защитников не приходится сомневаться, они жили предчувствием близкого вступления в царство свободы, демократии, материального изобилия. Скорее всего, это был «революционный невроз» – психоз веры в идеалы свободы и демократии. В провинции все ограничилось немногочисленными митингами. Уже когда все завершилось, ГКЧП капитулировал, вечером 21 августа в Томске у здания областного Совета собрался митинг, на котором выступили депутаты С. Сулакшин, А. Кобзев.

На время Б.Н. Ельцин, А. В. Руцкой (вице-президент), Р.И. Хасбулатов стали персональным воплощением победы над ГКЧП. Исчезновение главного противника произо-шло на удивление быстро и легко, руководство России продолжало бороться с утратившим власть Центром, партократами, не осознавая свою меру ответственности за судьбы россиян. Поспешные шаги по разгрому союзного Центра привели к окончательной утрате шанса на спасение бывшего Союза. Окончательный приговор СССР был подписан Беловежским соглашением руководителей России, Украины и Белоруссии.

У руководства России не оказалось программы преобразований. Под диктовку Запада была принята программа так называемой «шоковой терапии» – одномоментной либерализации цен и ускоренной приватизации государственной собственности. При этом Президент в своем знаменитом выступлении на V Съезде народных депутатов заверил россиян, что надо потерпеть 6 – 7 месяцев, а уже с осени 1992 г. начнется стабилизация экономики и улучшение жизни населения.

Однако экономическая практика разошлась с теоретическими постулатами реформаторов-монетаристов – «невидимая рука рынка» все решит автоматически. В условиях нарастающего развала экономики и роста социальной напряженности резко усилилось противостояние Президента и Верховного Совета России, который стал все решительнее отмежевываться от правительственного курса, выдвигая задачи корректировки реформ и социальной защищенности рядовых граждан. Президент, его окружение усмотрели главную причину неудач в «антиреформаторской позиции» Верховного Совета. Конфликт ветвей власти поставил в повестку дня проблему государственного устройства: быть России президентской или парламентской республикой. Все более очевидным становился и раскол общества. Такое противостояние было чрезвычайно опасным.

Новый этап борьбы персонифицировался соперничеством Ельцина и Хасбулатова, который был поддержан вице-президентом Руцким. Чтобы разрядить обстановку, было принято решении о проведении всенародного референдума, он состоялся 25 апреля 1993 г. На референдум были вынесены вопросы: о доверии президенту, о поддержке его экономического курса, о досрочном переизбрании президента и Съезда народных депутатов. Референдум не ликвидировал конституционного кризиса, но заложил дополнительные основания для продолжения конфронтации, усилил риск силового варианта его разрешения.

Большой резонанс получило высказывание президента России Б.Н. Ельцина, обращенное к автономиям: «…берите суверенитета, сколько проглотите!»

Накануне решающей схватки Ельцин заручился поддержкой правящих кругов Запада и начал переброску войск в Москву. 21 сентября 1993 г. он подписал указ № 1400 «О поэтапной конституционной реформе в Российской Федерации», по которому распускался Съезд народных депутатов, назначались выборы в новый парламент – Федеральное Собрание, вводилось прямое президентское правление. Верховный Совет, опираясь на решение Конституционного суда, квалифицировал указ как государственный переворот и принял решение о прекращении полномочий Ельцина как президента. Сразу же началась блокада Белого дома, были отключены связь, водопровод, канализация. Противостояние продолжалось две недели, разрешение конфликта произошло силовым путем. Под гром танковых пушек в России завершилась эра Советов как формы организации государственной власти. По указу президента был осуществлен демонтаж системы Советов, вся полнота власти перешла в руки президентской администрации.

Президентский указ за № 1400 в Томской области был принят по-разному. Представитель президента С.С. Сулакшин безоговорочно поддержал его, администрация области констатировала, что «некоторые формулировки Указа выходят за рамки существующего правового пространства, но в нем предложен приемлемый вариант выхода из критической политической ситуации». Малый областной совет во главе с Г.А. Шаминым запретил указ № 1400 к исполнению на территории области. Глава администрации области В.М. Кресс 15 октября 1993 г. подписал постановление о прекращении полномочий Томского областного Совета.

Итак, становление и развитие социализма в нашей стране было неразрывно связано с Советами, большевики пришли к власти на гребне мощного советского движения, что в свое время подметил очевидец октябрьских событий американский полковник Робинс и записал в своем дневнике: «Ленин, Троцкий пришли к власти на трех словах –Вся власть Советам»! Поразительно, но история повторилась, в начале 1990-х гг. «демократы» пришли к власти тоже на советской волне! Профессиональным исследователям, ученым еще предстоит осмыслить исторический путь Советов как особой формы государственности и причины его деформации.

Результаты оказались неоднозначными:
Президент получил незначительное большинство (58%) по первым двум вопросам,
но избиратели не поддержали досрочных выборов ни президента,
ни народных депутатов. Таким образом, ни одна из противоборствующих сторон не получила решающего преимущества, но каждая оценивала итоги референдума в свою пользу.

Резюме

  • Советы родились как орган стачечной борьбы.
  • В разгар революции 1905 – 1907 гг. некоторые из них превратились в организованные структуры по борьбе с российским самодержавием, стали «зародышами» революционной власти.
  • В период после февральской революции 1917 г. Советы стали вторым, наряду
    с Временным правительством, центром политической власти в стране.
  • Вечевые (общинные) корни происхождения Советов предопределили их признание абсолютным большинством населения России. В октябре 1917 г. большевики пришли к власти на гребне советского движения.
  • Советы сыграли исключительную роль в Гражданской войне, но к ее исходу (1922 г.) претерпели негативную трансформацию.
  • Попытки оживления деятельности Советов в 1920-е гг. носили непоследовательный и противоречивый характер.
  • В 1930-е гг. Советы стали «демократическим фасадом» сложившейся тоталитарной системы. Конституция 1936 г. не обеспечивала реализации демократиче-ского потенциала
    советского строя.
  • Решения XX съезда КПСС несколько демократизировали политическую систему страны, но не изменили место и роль Советов в системе органов государ-ственной власти.
  • С течением времени происходила формализация избирательных процедур
    и практической деятельности Советов всех уровней.
  • Конституция 1977 г. также не способствовала демократизации общественно-политической жизни советского общества.
  • Тем не менее высшие ораны представительной власти СССР проделали немалую работу по развитию законодательства и кодификации советского права. Однако эти «правили игры» постоянно нарушались партийно-политической элитой.
  • Последняя попытка демократизации советского политического строя была связана с созывом Съездов народных депутатов СССР (с 1989 г.), которые напоминали земские соборы
    Московской Руси.
  • Введение института президентства находилась в явном противоречии с идеей полновластия Советов; полномасштабный социетальный кризис и нарастающий конфликт между Президентом и Верховным Советом РФ привели к трагической развязке: в октябре 1993 г. Советы были распущены. Так закончилась история советского народного представительства.

Литература

  1. Верт Н. История советского государства. 1900 – 1991. – М., 1992.
  2. Габричидзе Б.Н. Конституционный статус органов советского государства. – М., 1982.
  3. Гимпельсон Е.Г. Формирование советской политической системы. – М., 1995.
  4. Знаменский О.Н. Учредительное собрание: история созыва и крушения. – М., 1976.
  5. История государства и права СССР. Ч. 2. / Под ред. Г.С. Калинина. – М., 1981.
  6. История государства и права России / Под ред. Ю.П. Титова. – М., 2000.
  7. Кравцов Б.Н. Верховный Совет СССР. – М., 1954.
  8. Кириченко М.Г. Высшие органы государственной власти РСФСР. – М., 1968.
  9. Ленин В.И. Государство и революция // ПСС. Т. ЗЗ.
  10. Ленин В.И. Пролетарская революция и ренегат Каутский // ПСС. Т. 37.
  11. Ленин В.И. Выборы в учредительное собрание и диктатура пролетариата // ПСС. Т. 40.
  12. Лепешкин А.И. Советы – власть трудящихся. – М., 1966.
  13. Пайпс Р. Россия при большевиках. – М., 1995.
  14. Протасов Л.Г. Учредительное собрание: рождение и гибель. – М., 1997.
  15. Разгон А.И. ВЦИК Советов в первые месяцы диктатуры пролетариата. – М., 1977.
  16. Сырых В.М. История государства и права России: советский и современный периоды. – М.,1999.
  17. Советы народных депутатов. Справочник. – М., 1984.
  18. Томск. История города. – Томск, 2004.
  19. Томская область. Исторический очерк. – Томск, 1994.
  20. Якубовская С.И. Строительство союзного советского государства. – М., 1960.

Чем зарабатывает на жизнь Алексей Навальный

Помощник Навального

Следователь по особо важным делам СК МВД Павел Жестеров рассказал «Ведомостям», как он познакомился с Навальным и почему хочет перейти к нему на работу..
«В 2008 г. Навальный совершенно не производил впечатление человека, который делает политическую карьеру. На допросе Навальный сообщил, что решил написать заявление [о том, что «Газпром», закупая газ через посредника «Трастинвестгаз», нанес ему ущерб как акционеру], прочитав книжку Немцова-Милова «Путин. Итоги». Но я сначала не мог понять, что надо этому человеку! Думал, это какая-то провокация. Я его допрошу, признаю потерпевшим и гражданским истцом, а через неделю ко мне этот акционер (имеющий 10 акций компании, то есть меньше 0,00001%) вернется и отзовет свое заявление о гражданском иске. И все?!
Первым делом я поинтересовался у Навального, чем тот занимается. Он тогда еще даже не был адвокатом. Навальный сообщил, что он блогер и человек с активной жизненной позицией и что хочет заявить гражданский иск в рамках уголовного дела, имея свои 10 акций.
Смотрю, человек вроде адекватный, психически нормальный, юридически образованный, разбирается в финансовых схемах. На мошенника не похож – слишком прямолинейный. Ну понимаю, еще был бы крупный акционер, а у него десять акций. В общем на первый взгляд, я решил, что передо мной начинающий «гринмейлер». Причем, явно неопытный, с «Газпрома» то, думаю, что он «отгринмейлит»? Человек не знает реальности. Пока в «Газпроме» с документами до нужного человека дойдешь, много месяцев пройдет. Даже если они захотят договориться, надо несколько лет подписи собирать, а потом еще лет пять согласовывать стоимость отступных.
Тогда я спросил Навального, зачем тому это все надо? Ущерб на его пакет даже в копейках не наберется. Навальный объяснил, что это всего лишь одна сделка, а сколько еще подобных можно потом выявить. Это такая мощная профилактика, которая в будущем отразится на стоимости акций, больше половины которых принадлежит государству.
А потом Навальный задал мне шокирующий вопрос: а зачем вам это надо? Я ответил, что если мне поручили уголовное дело, то я должен его расследовать. На этом месте мы поняли, что разумной логикой друг друга мы не убедим.
В общем, я уговорил Навального недельку подумать. Через неделю пришел и сказал, что все-таки готов подать гражданский иск, но сразу предупреждает, что он от своей позиции (заявления) не при каких условиях не откажется. Другого акционера, желающего подать иск, у следствия не было, хотя мы и обращались с запросом в «Газпром».
Я поверил Навальному. Он написал исковое заявление и был признан потерпевшим. Я с опасением ждал, что через неделю-месяц, он заявление заберет. Это такая бумажка, с которой он мог выйти из определенных кабинетов состоятельным человеком. Но он не стал ее ни продавать, ни обменивать. Я убедился, что никакой корысти у него не было…
После истории с «Трастинвестгазом», ко мне начали обращаться сотрудники ДЭБа и УБЭПов с вопросами, а можно и им получать заявления от Навального, когда необходимо дать толчок какому-нибудь делу, так как зачастую именно его заявление становилось формальным основанием для проведения предварительной проверки. Я переправлял их просьбы Алексею. Он туда ездил и смотрел материалы и решал, писать ли ему заявление. Но не надо думать, что он был этаким безотказным подписантом. Он понимал, что к нему есть запас доверия людей и есть ответственность за заведомо ложный донос…
Я никогда не просил Навального написать заявление, чтобы придать импульс расследованию и никогда не сливал ему информацию, чтобы придать больший резонанс какому-нибудь уголовному делу: к моменту нашего знакомства я расследовал уголовные дела в сфере экономики уже 12 лет, и дела, которые находились в моем производстве, чаще всего уже имели развернутую историю.
Напротив, это Алексей сам часто приходил с интересными материалами. Однажды, я поинтересовался, откуда у него столько материалов, где он их берет? А Навальный ответил: «Есть рядовые офисные работники, которые сидят с утра до вечера на работе и с трудом выплачивают ипотеку, а в соседнем кабинете люди приобретают себе очередную яхту. Вот и растет такой протест в форме копирования этих материалов и отправления их доброму человеку, типа Навального, который напишет заявление в милицию».
Алексей – идеалист. Он считает, что если есть нарушения прав акционера, то делу надо дать ход. Приходит ко мне с этими установками и просит возбудить дело уголовное. Я ему говорю, что невозможно, если подразделение БЭП провело проверку и ничего не обнаружило, то следствие не может отменить постановление об отказе в возбуждении уголовного дела. А по инструкции сначала все заявления поступают в подразделения БЭП. Как бы я ни относился к его материалу, я юридически не имею права забрать из ОБЭП материалы проверки и возбудить уголовное дело.
В 2008-2009 гг. Навальный не хотел быть политиком, не производил впечатления человека, который будет выступать на площади. В нем был определенный социальный протест, но тогда он не мог себе представить, как далеко это его заведет. За эти четыре года, что я его знаю, он очень сильно изменился. Знаете, вот напишешь пятьдесят раз заявление в ОБЭП, на которое или откажут или вообще его потеряют, и понимаешь, что надо самому идти и что-то менять.
Сейчас количество информации, в которую он вынужден был погрузиться, перешло в качество его личности. В то же время, ниша пустовала и общество нуждалось в таком человеке. Нам всем ему надо помочь.
Я решил перейти на работу к Навальному. Конкретно условия с Навальным не обсуждал. Алексей сам очень удивился, когда я предложил поработать у него. У него большое количество новых дел о коррупции, которые он не успевает ни переваривать, ни перепроверять. Я надеюсь, что смогу помогать ему в этом.
В общей сложности я отработал в органах почти 20 лет, прошел переаттестацию, достиг потолка – старший следователь по особо важным делам. Мне предлагали перейти на административную работу в регионе. Но я решил, что хватит и в декабре написал заявление. Сейчас оформляю пенсию – до нее я дослужился еще в 2008 г. Когда постоянно делаешь сальто с тремя оборотами через себя, прогнувшись, в какой-то момент устаешь. Ты становишься заложником этой ситуации. Зачем? Я всю жизнь проработал в системе, а сейчас хочется заниматься тем, что интересно, а не тем, что поручает руководство».

«У президента именно этическое что-то» – Политика – Коммерсантъ

Рабочая группа по подготовке предложений о внесении поправок в Конституцию РФ в четверг провела третье заседание. Участники, собравшиеся в здании Общественной палаты, где теперь будут проходить заседания группы, попытались детально обсудить вопрос о способах и времени проведения общероссийского голосования по конституционным поправкам. Поступили предложения провести его в апреле, в будний день, который будет объявлен дополнительным выходным. Однако через час после начала заседания возник вопрос, будет ли голосование проводиться до или после подписания президентом соответствующего закона о поправках. Глава комитета Госдумы по государственному строительству и законодательству и сопредседатель рабочей группы Павел Крашенинников заявил, что голосование будет проводиться после подписания закона главой государства, но это тут же вызвало бурную дискуссию, после начала которой трансляция заседания для журналистов отключилась.

Члены рабочей группы по подготовке поправок в Конституцию РФ на заседании в четверг поспорили об очередности процедуры конституционной реформы: должно ли общероссийское голосование по поправкам пройти до подписания соответствующего федерального конституционного закона президентом или уже после. Дискуссия развернулась спустя час с начала заседания. Первым этот вопрос задал глава Федерации независимых профсоюзов России Михаил Шмаков: «Вопрос к Павлу Владимировичу (Крашенинникову.— “Ъ”). Мне не до конца понятно, как и тем людям, которые обращаются ко мне, когда и зачем будет это голосование? — поинтересовался он.— Существуют разные трактовки. Я бы хотел, чтобы мы здесь договорились, чтобы, по крайней мере, у членов рабочей группы было единое понимание, которое можно было бы потом объяснить. А именно: Дума примет в трех чтениях тот текст, который будет в конечном итоге подготовлен, Совет федерации с этим согласится, регионы — как положено по процедуре (поправки в главы III–VIII Конституции РФ принимаются тремя пятыми обеих палат Федерального собрания при поддержке двух третей региональных заксобраний.— “Ъ”). И будет текст перед тем, как должен подписать президент. Вот голосование — до подписи президента или после подписи президента?»

Господин Крашенинников ответил, что этот вопрос буквально сегодня обсуждался в Государственной думе, где законопроект о поправках приняли в первом чтении. «Речь идет о том, что голосует Дума в трех чтениях, как вы правильно сказали, затем — Совет федерации, затем парламенты субъектов,— терпеливо перечислил господин Крашенинников.— Затем подписывает президент, и после этого, соответственно, идет общероссийское голосование. И в зависимости от голосования будет вступать или не вступать (в силу.— “Ъ”) соответствующий закон или положение в Конституции».

После ответа господина Крашенинникова в зале заседания рабочей группы поднялся гул. «Коллеги, очень шумно. Сложно работать»,— сделал замечание глава комитета Совета федерации по конституционному законодательству и государственному строительству, сопредседатель рабочей группы Андрей Клишас.

Тогда господин Шмаков продолжил выступление и отметил, что логичнее выглядит конструкция, если президент подпишет закон о поправках в Конституцию после проведения общероссийского голосования. Дать разъяснения Михаилу Шмакову попыталась приглашенная на заседание группы председатель Центризбиркома Элла Памфилова: «Как я поняла, свою интерпретацию попробую высказать. Вот если бы эти поправки вносились в базовые статьи, и если бы был референдум, никаких вопросов бы не было, потому что результаты референдума обязательны для исполнения… В данном случае, поскольку референдум не требуется, их можно было бы принять, как обычно принимались поправки,— пояснила госпожа Памфилова необязательность общероссийского голосования и добавила несколько слов о том, для чего вообще понадобилось начать о нем разговор: — Я так поняла, что у президента именно вот это этическое что-то». Глава ЦИКа давала понять, что, хотя голосование необязательно, президент хотел бы его провести, чтобы придать еще больше легитимности конституционной реформе.

Обсуждение тем временем вновь вызвало беспокойство господина Клишаса, и он попытался прервать главу ЦИКа, однако она предпочла закончить.

«В любом случае, в какой-то мере для президента это голосование может быть очень важным. А дальше он решит, каким образом подписывать».

Господин Шмаков предложил «помочь президенту» принять это решение, но тут сенатор Клишас уже принял свое: «Можно я все-таки вмешаюсь? Это серьезный конституционный вопрос. Он требует анализа, чтобы процедура была конституционно прописана». Господин Клишас заявил, что собрал конституционных юристов, которые должны будут решить этот вопрос.

Дискуссию это не остановило. Сенатор Светлана Горячева предложила вписать форму голосования в президентский законопроект или отрегулировать эту процедуру указом президента. Почти сразу после этого трансляция для журналистов оборвалась: сотрудники Общественной палаты пояснили, что началась закрытая часть заседания.

По итогам заседания рабочей группы Элла Памфилова, отвечая на вопрос корреспондента “Ъ” о том, когда, по ее мнению, должно пройти общероссийское голосование — до или после подписания закона президентом, заявила, что на этот вопрос «сейчас за президента ответить никто не может»: «Сейчас для этого и есть рабочая группа, есть Федеральное собрание — депутаты-законодатели. Пусть они отработают разные варианты». При этом глава ЦИК еще раз заверила журналистов, что для президента важно, чтобы финальную точку в этой дискуссии поставили люди, и законодатели, принимая соответствующий закон, должны будут найти «правовую форму», которая учтет это желание.

В открытой части заседания, до начала спора об очередности всенародного голосования, члены рабочей группы успели сделать ряд предложений по времени и способам его проведения. Госпожа Памфилова, в частности, заявила о необходимости проработки терминологии, связанной с будущим голосованием. Зампред фракции ЛДПР в Госдуме, член рабочей группы Ярослав Нилов предложил перенести голосование на будний день. Элла Памфилова сочла идею «неплохой», а заодно поддержала предложение ЛДПР провести голосование в апреле. Павел Крашенинников предложил сделать день голосования дополнительным выходным и проработать идею с электронным голосованием. Однако Элла Памфилова выступила против электронного голосования из-за сомнительного опыта на выборах в Мосгордуму, а также неготовности к этой процедуре многих российских регионов. Первый зампред думского комитета по природным ресурсам Юрий Афонин предложил установить видеонаблюдение на участках при проведении всенародного голосования, однако Элла Памфилова усомнилась в такой возможности из-за дороговизны процедуры.

Отвечая на вопросы журналистов по окончании заседания, Элла Памфилова не смогла назвать точную дату голосования, отметив лишь, что технически ЦИК готов его провести в максимально сжатые сроки.

По ее словам, для этого будут использованы стандартные процедуры — россияне смогут проголосовать с помощью бюллетеня на избирательных участках, расположенных в шаговой доступности, под контролем наблюдателей и представителей СМИ. «Лишнее не будем применять, чтобы не отягощать голосование»,— отметила госпожа Памфилова. ЦИК обеспечит соблюдение свободы и тайны волеизъявления, подчеркнула госпожа Памфилова. По ее словам, полные формулировки поправок невозможно будет внести в бюллетень, поэтому скорее всего там будет значиться вопрос о поддержке реформы и отражена суть поправок.

Напомним, ранее в четверг Госдума единогласно приняла в первом чтении внесенный президентом РФ Владимиром Путиным законопроект о поправке к Конституции. На подготовку поправок ко второму чтению, которое может состояться, по словам спикера Госдумы Вячеслава Володина, 11 февраля, отведено 15 дней. Отметим, что всероссийское голосование по поправкам предусмотрено ст. 2 президентского законопроекта, таким образом, эта процедура станет легитимной после того, как он будет одобрен Федеральным собранием, региональными парламентами и подписан Владимиром Путиным.

Елена Рожкова, Андрей Винокуров, Ангелина Галанина

10.6: Измерения личности Ганса Айзенка

Ганс Айзенк предложил теорию личности, которая была намного более лаконичной, чем у Кеттелла, предполагая, что существует только три основных фактора. Он также подчеркнул важность наследственной основы личности и интеллекта и применил свои исследования к некоторым важным обстоятельствам повседневной жизни. Соответственно, он был очень популярным и широко признанным исследователем. В 1997 году он был признан наиболее цитируемым живым человеком, уступив только Зигмунду Фрейду и Карлу Марксу среди наиболее цитируемых людей всех времен (Jensen, 1997).Кроме того, он был удостоен не одного, а двух Festschriften , первый — в день его шестьдесят пятого дня рождения (Lynn, 1981), а второй — в честь его восьмидесятилетия (Nyborg, 1997).

Айзенк родился в Берлине, Германия, в 1916 году. Его родители развелись, когда ему было 2 года, и его воспитывала бабушка, видевшая своих родителей только один или два раза в год. Он был звездным спортсменом, в том числе теннисистом национального уровня. Он покинул Германию, спасаясь от нацистов в 1934 году, и провел короткий период времени, изучая литературу и историю во Франции и Англии.Однако его бабушка умерла в концентрационном лагере примерно в 1941 или 1942 году. В конце концов он начал изучать психологию в Университетском колледже в Лондоне под руководством известного Сирила Берта. Он получил докторскую степень. в 1940 году, а во время Второй мировой войны он работал психологом-исследователем, используя факторный анализ для изучения личности. После войны он стал психологом в больнице Модсли, где он подружился с Филипом Верноном (который защитил докторскую диссертацию в Олпорте; см., Например, Allport & Vernon, 1933), затем помог сформировать институт психиатрии в больнице. и связан с Лондонским университетом.Он провел там остаток своей карьеры, хотя некоторое время был приглашенным профессором в Соединенных Штатах (Айзенк, 1982, 1997). За свою карьеру Айзенк получил множество наград, в том числе Премию выдающегося ученого Американской психологической ассоциации. Умер в 1997 году.

Структура личности

Согласно Айзенку, шестнадцать основных личностных факторов, идентифицированных Кеттеллом в тесте 16-PF, были ненадежными и не могли быть воспроизведены.Вместо этого Айзенк решил сосредоточиться на факторном анализе более высокого порядка и выделил три « суперфакторов »: экстраверсия , невротизм и психотизм (Айзенк, 1982). Согласно Айзенку, факторы высшего порядка похожи на типы и представляют собой комбинации основных черт личности. Таким образом, он считал шестнадцать факторов, которые Кеттелл включил в 16-PF, как первичные факторы, тогда как экстраверсия, невротизм и психотизм были факторами (или типами) второго порядка.Фактически, даже первичные факторы состоят из ответов более низкого уровня, которые приводят к иерархической модели личности: специфические реакции, привычные реакции, черты (или факторы) и, наконец, типы (или суперфакторы). Точно так же g, или общий интеллект, является фактором более высокого порядка, чем составляющие его интеллект (например, вербальный, числовой, память, зрительно-пространственный и рассудочный). Таким образом, теория Айзенка не противоречит теории Кеттелла, а скорее смотрит на более высокий уровень структуры личности (Айзенк, 1952, 1967, 1970).

Экстраверт обычно описывается как общительный, выразительный человек, но техническое определение, описанное Айзенком, является более сложным. Экстраверсия — это сочетание общительности, импульсивности, легкомыслия, общей активности и открытой сексуальности. Сложная природа каждого фактора более высокого порядка может привести к некоторым различиям в теории личности. Согласно Айзенку, импульсивность, связанная с экстраверсией, скорее всего, является наследственной (черта темперамента), тогда как общительность экстраверсии, скорее всего, будет зависеть от окружения.Таким образом, возможно, неудивительно, что Айзенк находит поддержку наследственных влияний на личность, тогда как другие, такие как Кеттелл, находят поддержку влияниям окружающей среды. В зависимости от того, как человек разрабатывает свои вопросы и эксперименты, составляющие в пределах фактора более высокого порядка могут поддерживать разные точки зрения (Айзенк, 1982).

Невротизм — это эмоциональная стабильность или ее отсутствие. Он включает в себя перепады настроения, плохую эмоциональную адаптацию, чувство неполноценности, недостаток социальной ответственности, недостаток настойчивости, проблемы доверия vs.мнительность, социальная застенчивость, ипохондрия и отсутствие расслабленного хладнокровия. Невротизм повышает интенсивность эмоциональных реакций. Поскольку это функция реактивности вегетативной нервной системы, это унаследованная характеристика. Люди с высоким уровнем невротизма с большей вероятностью будут страдать от неврозов, но высокий уровень невротизма не обязательно менее желателен, чем низкий уровень невротизма. Например, эстетическая оценка и творчество могут принести пользу, если человек будет очень эмоциональным.С очевидной отрицательной стороны, высокий уровень невротизма обычно обнаруживается у преступников, возможно потому, что всякий раз, когда человек проявляет антисоциальные наклонности, высокий уровень невротизма усиливает его реакции страха / тревоги и действует как мощный, хотя и дисфункциональный, побуждение (Айзенк, 1977, 1982; Кендрик, 1981). Кеттелл также изучал невротизм, и его открытия были очень похожи на результаты Айзенка (Cattell & Scheier, 1961).

Психотизм был добавлен к теории Айзенка после выявления экстраверсии и невротизма, и он является наименее четко определенным или наследуемым из трех суперфакторов.Он включает в себя черты доминирования-лидерства, доминирования-подчинения, стремления к сенсациям и отсутствия суперэго. Дети с высокими показателями психотизма, как правило, имеют проблемы с поведением и трудности в обучении, они становятся одиночками, пропускают школу, совершают преступления и, как правило, не нравятся учителям и сверстникам. Будь то дети или взрослые, они обычно не получают пользы от традиционной психотерапии или консультирования, поскольку обычно возникает параноидальный, подозрительный барьер. Однако есть некоторые свидетельства успешного лечения с помощью интенсивных поведенческих методов.Интересно, что станут ли эти дети преступниками во взрослом возрасте, похоже, зависит от их результатов по двум другим суперфакторам. Высокий невротизм, по-видимому, является фактором, который превращает преступность среди несовершеннолетних в привычку, которая сохраняется в преступной жизни (S. Eysenck, 1997).

вопрос для обсуждения \ (\ PageIndex {1} \)

В отличие от шестнадцати основных факторов Кеттелла, Айзенк предложил только три суперфактора. Можно ли провести разумную оценку личности только по трем параметрам? Если нет, считаете ли вы, что это все еще три наиболее важных измерения?

Роль наследственности в личности

Айзенк твердо верил в унаследованность личности и интеллекта.Если правда, что генетика играет важную роль в личности, то эволюция должна предоставить нам интересный тест: демонстрируют ли другие виды приматов те же суперфакторы, которые мы видим у людей? Айзенк изучал этот вопрос вместе с Гарри Харлоу. Проведя факторный анализ социального поведения макак-резусов, они обнаружили три четких поведенческих фактора: ласковое, боязливое и враждебное социальное поведение. Эти факторы хорошо сочетаются с человеческими факторами экстраверсии, невротизма и психотизма соответственно.Конечно, между животными были заметные различия, но эти различия были характерными и достоверными для каждой обезьяны. Таким образом, похоже, что биологическая основа суперфакторов личности может быть подтверждена в сравнительных психологических исследованиях (Chamove, Eysenck, & Harlow, 1972).

Рисунок \ (\ PageIndex {1} \)

Остается неясным, что важнее для развития личности — наследственность или обучение.

Обзоры общего вклада Айзенка в область генетики поведения, однако, были предметом споров.В то время как одни хвалят Айзенка за определение важной роли, которую генетические детерминанты играют в факторах личности (см. Martin & Jardine, 1986), другие утверждают, что собственные данные Айзенка свидетельствуют о том, что он преувеличивал значение генетики (см. Loehlin, 1986). Действительно, Лёлин предполагает, что данные в собственных публикациях Айзенка можно интерпретировать как предположение, что генетика объясняет примерно половину вариации личностных факторов, а другая половина остается зависимой от окружающей среды.Тем не менее, Лёлин признает первостепенную роль Айзенка в переносе этих вопросов в сферу науки и хвалит Айзенка за открытое предоставление своих данных, чтобы другие, такие как Лёлин, могли оценить и обсудить эти результаты (Loehlin, 1986). Айзенк, со своей стороны, признал замечания Лёлина и выразил надежду, что дальнейшие исследования в будущем помогут лучше прояснить роль генетики в определении поведения, интеллекта и личности (Айзенк, 1986).

Проблемы личности и реальной жизни

Хотя подход Айзенка к личности был сосредоточен на групповых различиях и генетике, он не оставил без внимания личность и ее или его повседневную жизнь.Он также бросил вызов тому, как психологи придерживаются своей дисциплины, и как это влияет на общественное мнение о психологии. В 1972 году он опубликовал Психология о людях , который включал шутки о психологии и психиатрии, а также темы, как разнообразны, как и секс, социализм, образование, порнографии, и бихевиоризма (Айзенка, 1972). В книге «Использование психологии и злоупотребления ею » он бросил вызов стереотипам, связанным со взглядами на национальный характер, и призвал изучать факты о других культурах (также рассматриваются многие другие темы; Айзенк, 1953).В «Разум и бессмыслица в психологии » он исследовал такие вещи, как гипноз, детекторы лжи, телепатия, толкование снов и политика:

Если правда, что на небе и на земле есть больше вещей, чем мечтает наша философия, то точно так же верно и то, что в нашей философии мечтаются вещи, которые не появляются на небе или на земле. Среди этих плодов воображения появляются такие разнообразные объекты, как философский камень, который должен был превращать неблагородные металлы в золото, Эдипов комплекс, который должен был превратить нормального человека в бормочущего невротика … и юнгианские архетипы, которые предполагаются преследовать наши современные умы мистическими напоминаниями о унаследованной мудрости, или о чем-то другом, нашей расы.(стр.71; Айзенк, 1957)

Айзенк много писал о сексе и личности, а также о роли, которую насилие и средства массовой информации могут играть в искажении сексуальности (например, Айзенк, 1976; Айзенк и Ниас, 1978). Он также писал о взаимосвязи между личностью и преступным поведением (например, Eysenck, 1964; Eysenck & Gudjonsson, 1989) и о роли личности и стресса в жизни людей, которые курят сигареты (Eysenck, 1991). Подобно Кеттеллу, Дженсену и другим, Айзенк был очень вовлечен в полемику по поводу расовых различий при тестировании интеллекта (см.г., Айзенк, 1973а, б, 1995; Айзенк и Камин, 1981; Пирсон, 1991). Айзенк, однако, предложил кое-что для обычного человека — две книги о том, как измерить свой собственный IQ. (Айзенк, 1962, 1966). В конце своей карьеры Айзенк поделился интересными размышлениями о своем решении сосредоточить большую часть своей карьеры на различиях между людьми, а не на уникальности каждого человека:

Гордон Олпорт и я не всегда сходились во взглядах по теоретическим вопросам. Я очень хорошо помню, как он говорил мне, что, по его мнению, каждый психолог должен написать свою автобиографию в конце своей жизни, чтобы увидеть единство, которое проявлялось в его поведении в течение длительного периода времени.Эта идиографическая точка зрения сильно контрастировала с моей собственной номотетической точкой зрения, и в то время я уделял ей мало внимания. Теперь, спустя полжизни, я могу видеть, к чему он стремился, а также вижу возможное значение такой последовательности поведения в собственной жизни. (стр. 375; Айзенк, 1986)

вопрос для обсуждения \ (\ PageIndex {2} \)

Айзенк написал две книги, бросающие вызов области психологии: Использование и злоупотребления психологии, и Смысл и бессмыслица, по психологии.Как вы думаете, какие преимущества он имеет для данной области, когда кто-то такого уровня, как Айзенк, ставит под сомнение научную обоснованность определенных областей исследования или определенных процедур?

тестов личности — все, что вам нужно знать (2021)

Каждая из этих пяти личностных черт описывает относительно других людей частоту или интенсивность чувств, мыслей или поведения человека.

Каждый человек в большей или меньшей степени обладает всеми пятью этими качествами.Они существуют в виде континуума, а не как атрибуты, которые человек имеет или не имеет.

Эти пять черт / факторов следующие:

1. Экстраверсия — насколько «энергичный» человек

Экстраверсия характеризуется выраженным взаимодействием с внешним миром. Экстраверты любят быть с людьми, полны энергии и часто испытывают положительные эмоции.

Они, как правило, полны энтузиазма, ориентированы на действия, люди, которые склонны говорить «да» возможностям для волнения.

В группах они любят разговаривать, самоутвердиться и привлекать к себе внимание.

Интроверты не хватает экстравертов изобилия, энергии и активности. Они обычно тихие, сдержанные, неторопливые и отстраненные от социального мира.

Их отсутствие социальной активности не следует интерпретировать как застенчивость или депрессию; просто интроверту нужно меньше стимуляции, чем экстраверту, и он предпочитает побыть одному.

Независимость и сдержанность интроверта иногда ошибочно принимают за недружелюбие или высокомерие.На самом деле, интроверт, получивший высокие баллы по параметру приятности, не будет искать других, но будет весьма приятен, когда к нему подойдут.

2. Доброжелательность — уровень ориентации на других людей

Приятность отражает индивидуальные различия в отношении к сотрудничеству и социальной гармонии.

Доброжелательные люди ценят ладить с другими. Поэтому они внимательны, дружелюбны, щедры, полезны и готовы идти на компромисс в своих интересах с другими.

Приятные люди также оптимистично относятся к человеческой природе. Они считают, что люди в основном честны, порядочны и заслуживают доверия.

Неприятные люди ставят личные интересы выше того, чтобы ладить с другими.

Как правило, они не заботятся о благополучии других и поэтому вряд ли распространятся на других людей. Иногда их скептицизм по поводу мотивов других людей заставляет их проявлять подозрительность, недружелюбие и отказ от сотрудничества.

Согласие, очевидно, способствует достижению и поддержанию популярности.Приятных людей любят больше, чем неприятных. С другой стороны, уступчивость бесполезна в ситуациях, требующих жестких или абсолютно объективных решений. Из неприятных людей могут получиться отличные ученые, критики или солдаты.

3. Добросовестность — насколько «структурирована»

Добросовестность касается того, как мы контролируем, регулируем и направляем наши импульсы.

Импульсы по своей природе неплохие; иногда временные ограничения требуют немедленного решения, и действие по нашему первому импульсу может быть эффективным ответом.

Кроме того, во время игры, а не работы, спонтанное и импульсивное действие может быть забавным.

Тем не менее, , действующий на импульс , может привести к неисправности несколькими способами. Некоторые импульсы антиобщественны.

Неконтролируемые антиобщественные действия не только наносят вред другим членам общества, но также могут привести к возмездию по отношению к преступнику.

Другая проблема импульсивных действий заключается в том, что они часто приводят к немедленным вознаграждениям, а также к нежелательным долгосрочным последствиям.

Импульсивное поведение, даже если оно не является серьезным деструктивным, значительно снижает эффективность человека:

  • Импульсивное действие не позволяет обдумывать альтернативные варианты действий, некоторые из которых были бы более мудрыми, чем импульсивный выбор.

  • Импульсивность также отвлекает людей от работы над проектами, которые требуют организованной последовательности шагов или этапов.

Таким образом, достижения импульсивного человека незначительны, разрозненны и непоследовательны.

Отличительной чертой интеллекта, которая потенциально отличает людей от более ранних форм жизни, является способность думать о будущих последствиях, прежде чем действовать под влиянием импульса. Люди, получившие высокие баллы по шкале сознательности, воспринимаются другими как умные.

4. Невротизм — склонность к беспокойству

Фрейд первоначально использовал термин « невроз » для описания состояния, отмеченного психическим расстройством, эмоциональными страданиями и неспособностью эффективно справляться с нормальными жизненными требованиями.

Он предположил, что у всех есть какие-то признаки невроза, но что мы различаемся по степени страдания и конкретным симптомам страдания.

Сегодня невротизм — это склонность испытывать негативные чувства.

Те, кто имеет высокие баллы по невротизму, могут испытывать в первую очередь одно конкретное негативное чувство, такое как тревога, гнев или депрессия, но, вероятно, испытают некоторые из этих эмоций.

Люди с высоким невротизмом эмоционально реактивны.Они эмоционально реагируют на события, которые не затронут большинство людей, и их реакции, как правило, более интенсивны, чем обычно.

Они более склонны интерпретировать обычные ситуации как угрожающие, а мелкие разочарования как безнадежно трудные. Их негативные эмоциональные реакции, как правило, сохраняются в течение необычно долгого времени, что означает, что они часто находятся в плохом настроении.

Эти проблемы с эмоциональной регуляцией могут снизить способность невротика ясно мыслить, принимать решения и эффективно справляться со стрессом.

На другом конце шкалы люди с низкими показателями невротизма менее легко расстраиваются и менее эмоционально реагируют. Они, как правило, спокойны, эмоционально стабильны и свободны от стойких негативных чувств.

Свобода от негативных эмоций не означает, что люди с низкими показателями испытывают много положительных эмоций; частота положительных эмоций — это компонент экстраверсии.

5. Открытость к опыту — склонность к умозрительным и образным

«Открытость опыту» описывает измерение когнитивного стиля, которое отличает творческих людей с богатым воображением и обычных людей.Открытые люди интеллектуально любопытны, ценят искусство и чувствительны к красоте.

Они, как правило, более осведомлены о своих чувствах по сравнению с закрытыми людьми. Они склонны думать и действовать индивидуалистично и неконформно.

Интеллектуалы обычно высоко ценят открытость опыту.

Еще одна характеристика «открытого» когнитивного стиля — это способность мыслить символами и абстракциями, далекими от конкретного опыта.

В зависимости от конкретных интеллектуальных способностей человека это символическое познание может принимать форму математического, логического или геометрического мышления, художественного и метафорического использования языка, музыкальной композиции или исполнения или одного из многих изобразительных или исполнительских видов искусства.

Люди с низкими показателями открытости опыту, как правило, имеют узкие общие интересы. Они предпочитают простое, прямолинейное и очевидное сложному, двусмысленному и тонкому.

Они могут относиться к искусствам и наукам с подозрением, считая эти усилия непонятными или бесполезными. Закрытые люди предпочитают знакомство новизне; они консервативны и сопротивляются изменениям.

Психологи, которые сами часто открыты для опыта, часто представляют открытость как более здоровую или более зрелую.Однако открытый и закрытый стили мышления полезны в разных средах.

Интеллектуальный стиль открытого человека может хорошо послужить профессору, но исследования показали, что закрытое мышление связано с превосходной производительностью труда в полиции, продажах и многих сферах обслуживания.

Помните, что ни одна из пяти черт сама по себе не является положительной или отрицательной; они просто характеристики, которые люди проявляют в большей или меньшей степени.

Культурные различия — организационное поведение

  1. Как вы управляете людьми из разных культур и ведете дела с ними?

Последняя тема, которую мы обсудим в этой главе, — это роль культуры и культурного разнообразия в организационном поведении.Культурное разнообразие можно анализировать по-разному. Например, мы можем сравнить культурное разнообразие в пределах одной страны или компании, или мы можем сравнить культуры в единицах. То есть мы можем заглянуть внутрь конкретной североамериканской фирмы и увидеть сотрудников азиатского происхождения, чернокожих, латиноамериканцев, американских индейцев, белых и т. Д. Ясно, что у этих людей разное культурное происхождение, взгляды, традиции и так далее. Или мы можем взглянуть более глобально и сравнить типичную американскую фирму с типичной мексиканской, итальянской или китайской фирмой и снова увидеть значительные различия в культуре.

Мы также можем анализировать культурное разнообразие, рассматривая различные модели поведения. Например, американцы часто задаются вопросом, почему японские или корейские бизнесмены всегда кланяются при встрече; некоторым это кажется странным. Точно так же многие азиаты задаются вопросом, почему американцы всегда пожимают друг другу руки — такое же странное поведение. Американцы часто жалуются, что японские руководители говорят «да», когда они на самом деле имеют в виду что-то другое, в то время как японские руководители утверждают, что многие американцы обещают то, что, как они знают, они не могут выполнить.Многие из этих различий возникают из-за непонимания различных культур и того, как они влияют на поведение как на рабочем месте, так и за его пределами. По мере того, как рынок и мировая экономика все ближе сливаются, становится все более важным, чтобы мы больше понимали культурные различия, поскольку они влияют на наш мир.

Что такое культура?

Проще говоря, культуру можно определить как «коллективное программирование разума, которое отличает членов одной группы людей от другой; интерактивная совокупность общих характеристик, которая влияет на реакцию человеческой группы на окружающую среду.”

Г. Хофстеде, Culture’s Consequence, (Беверли-Хиллз, Калифорния: Sage, 1980), стр. 25.

Если говорить более конкретно, культура — это «коллективное ментальное программирование людей».

Там же.

Это уникальные характеристики народа. Таким образом, культура составляет:

.

  • То, что разделяют все или большинство членов общества
  • То, что старшие члены общества пытаются передать младшим
  • То, что формирует наш взгляд на мир

Понятие культуры представляет собой простой способ понять людей, хотя и на поверхностном уровне.Таким образом, мы имеем в виду китайскую культуру или американскую культуру. Это не означает, что все члены культуры ведут себя одинаково. Напротив, в каждой культуре есть разнообразие, но представители определенной культуры, как правило, демонстрируют похожие модели поведения, которые отражают, где и как они выросли. Знание моделей культуры должно помочь нам справиться с ее представителями.

Культура влияет на рабочее место, потому что она влияет на то, что мы делаем и как ведем себя. Как показано на рисунке (рисунок) , культурные различия влияют на наши ценности, которые, в свою очередь, влияют на отношения и, в конечном итоге, на поведение.Так, например, культура, которая характеризуется тяжелой работой (например, корейская культура обсуждалась выше) будет демонстрировать значение или этику тяжелой работы. Эта трудовая этика нашла бы отражение в позитивном отношении к работе и рабочему месту; люди будут чувствовать, что тяжелая работа приносит удовлетворение и приносит пользу — они могут чувствовать себя преданными своему работодателю и им может быть стыдно, если они не работают сверхурочно. Это, в свою очередь, приведет к действительно большому объему работы. Таким образом, такое поведение будет способствовать укреплению культуры и ее ценности и так далее.

Отношение культуры к ценностям, установкам и поведению

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY-NC-SA 4.0)

Чтобы увидеть, как это работает, рассмотрим результаты исследования управленческого поведения французского исследователя Андре Лорана.

А. Лоран, «Культурное разнообразие западных концепций менеджмента», Международные исследования менеджмента и организации, XII, 1-2, Весна-Лето 1983, стр.75–96.

Он спросил менеджеров, насколько важно для менеджеров иметь точные ответы на вопросы подчиненных. Результаты, представленные в (рисунок) , ясно показывают, как культура может влиять на очень специфическое управленческое поведение. В некоторых странах менеджеру необходимо «знать» ответ (даже если он на самом деле не знает), тогда как в других странах это не имело большого значения. Таким образом, если мы хотим понять, почему кто-то что-то делает на рабочем месте, по крайней мере, часть его поведения может зависеть от его культурного происхождения.

Соответствующее управленческое поведение в разных странах

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY-NC-SA 4.0)

Размеры культуры

Есть несколько способов отличить разные культуры друг от друга. Клюкхон и Стродтбек выделили шесть измерений, которые помогают понять такие различия.

Ф. Клюкхон и Ф. Стродтбек, Вариации ценностных ориентаций (Evanston, III.: Row, Peterson, 1961).

Это следующие:

  1. Как люди относятся к человечеству . Люди в основном добрые или злые? Можно ли доверять большинству людей или нет? Большинство людей честны? Какова истинная природа человечества?
  2. Как люди видят природу . Каковы правильные отношения между людьми и окружающей средой? Должны ли люди быть в гармонии с природой или они должны пытаться контролировать или использовать природу?
  3. Как люди подходят к межличностным отношениям .Следует ли подчеркивать индивидуализм или принадлежность к группе? Человек более или менее важен, чем группа? Что такое «иерархия» в обществе? Основан ли он на старшинстве или на богатстве и власти?
  4. Как люди видят деятельность и достижения . Какая цель более достойная: активность (куда-то добраться) или просто быть (оставаться на месте)?
  5. Как люди видят время . Следует ли сосредоточиться на прошлом, настоящем или будущем? Говорят, что одни культуры живут прошлым, а другие смотрят в будущее.
  6. Как люди видят космос . Как следует использовать физическое пространство в нашей жизни? Жить вместе или раздельно? Следует ли физически отделить важных людей от других? Должны ли важные встречи проводиться приватно или публично?

Чтобы увидеть, как это работает, изучите (рисунок) , который различает четыре страны (Мексика, Германия, Япония и США) по этим шести параметрам. Хотя фактическое место каждой страны на этих шкалах можно оспаривать, выставка действительно служит для того, чтобы выделить несколько тенденций, о которых менеджеры должны знать, когда они приступают к своей работе.Например, хотя менеджеры во всех четырех странах могут разделять схожие взгляды на природу людей (хорошие или плохие), отмечаются значительные различия по таким параметрам, как отношение людей к природе и межличностные отношения. Это, в свою очередь, может повлиять на то, как менеджеры в этих странах подходят к переговорам по контрактам, приобретению новых технологий и управлению сотрудниками.

Японский вокзал

Клюкхон и Стродтбек определили шесть измерений, которые помогают понять такие различия.Япония — густонаселенная страна, в которой рабочие должны ездить на общественном транспорте на работу и обратно. Как японская география влияет на японскую культуру? (Источник: elminium / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Размеры, подобные этим, помогают нам сформулировать любую дискуссию о том, чем люди отличаются. Мы можем сказать, например, что большинство американцев индивидуалисты, ориентированы на деятельность и ориентированы на настоящее / будущее. Мы можем также сказать, что они ценят конфиденциальность и хотят контролировать свою среду.В другой культуре, возможно, мода ориентирована на прошлое, рефлексия, ориентирована на группу и не заботится о достижениях. В Японии мы слышим, что «торчащий гвоздь забивается» — комментарий, отражающий веру в однородность внутри культуры и важность группы. В Соединенных Штатах, напротив, мы слышим «Ищите номер один» и «Дом мужчины — его крепость» — комментарии, отражающие веру в превосходство личности над группой. Ни одна из культур не является «правильной» или «лучше».«Вместо этого, каждая культура должна быть признана силой внутри людей, которая мотивирует их поведение на рабочем месте. Однако даже среди рабочей силы США мы должны помнить, что существуют субкультуры, которые могут влиять на поведение. Например, недавняя работа показала, что латиноамериканская культура в Соединенных Штатах придает большое значение группам по сравнению с отдельными людьми и, как следствие, использует более коллективный подход к принятию решений.

Т. Кокс и др., «Влияние культурных различий этнических групп на совместное и конкурентное поведение при выполнении группового задания», Академия управления Дж., 34 , стр. 827–847; и С. Груман, цитируется в Н. Адлер, Международные измерения организационного поведения (Бостон: PWS / Kent, 1986), стр. 13–14.

По мере прохождения этого обсуждения мы будем постоянно опираться на эти различия, пытаясь понять поведение на рабочем месте.

Культурные различия менеджеров в четырех странах

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY-NC-SA 4.0)

  1. Какую роль играют менеджеры в обеспечении того, чтобы культура людей ценилась и ценилась и способствовала созданию успешной рабочей среды?
  1. Как вы управляете людьми из разных культур и ведете дела с ними?

Культура относится к коллективному ментальному программированию группы или людей, которое отличает их от других.Культура (1) разделяется членами группы, (2) передается от старших членов младшим членам и (3) формирует наш взгляд на мир. Можно выделить шесть измерений культуры: (1) как люди видят себя, (2) как люди видят природу, (3) как люди подходят к межличностным отношениям, (4) как люди видят деятельность и достижения, (5) как люди видят время и (6) как люди видят пространство.

Вопросы для обзора главы

  1. Почему менеджерам важно понимать индивидуальные различия на работе?
  2. Какие способности сотрудников кажутся наиболее важными при определении производительности труда? Объяснять.
  3. Определите личность . Какие черты личности наиболее важны для понимания организационного поведения? Почему?
  4. Объясните, как работает концепция локуса контроля . Приведите пример.
  5. Опишите основной тезис о несовместимости. Вы согласны с этим тезисом? При каких обстоятельствах этот тезис, скорее всего, будет правдой? Маловероятно, чтобы это было правдой? Объяснять.
  6. Почему менеджерам важно понимать этические стандарты на рабочем месте? Как этика влияет на наше поведение на работе?
  7. Как менеджеры должны справляться с «серыми зонами», которые являются общими для этических дилемм в организациях? Объяснять.
  8. Определите культуру . Как культура и культурные различия влияют на рабочее поведение и производительность труда? Приведите примеры, чтобы показать, почему знание таких различий важно для менеджеров.

Упражнения по применению управленческих навыков

  1. Каков ваш локус контроля?

Инструкции: Этот инструмент перечисляет несколько пар утверждений, касающихся возможных причин поведения. Для каждой пары выберите букву ( A или B ), которая лучше описывает ваши собственные убеждения.Помните: нет правильных или неправильных ответов. Чтобы просмотреть ключ подсчета очков, перейдите к Приложение B .

    1. В конечном итоге плохое, что с нами происходит, уравновешивается хорошим.
    2. Большинство несчастий является результатом отсутствия способностей, невежества, лени или всего трех.
    1. Я часто обнаруживал, что то, что должно произойти, произойдет.
    2. Вера в судьбу никогда не была для меня такой же хорошей, как принятие решения о выборе определенного курса действий.
    1. Многие несчастья в жизни людей частично происходят из-за невезения.
    2. Бедствия людей возникают из-за ошибок, которые они совершают.
    1. Без правильных перерывов невозможно быть эффективным лидером.
    2. Способные люди, которым не удалось стать лидерами, не воспользовались своими возможностями.
    1. Часто мне кажется, что я мало влияю на то, что со мной происходит.
    2. Для меня невозможно поверить, что случай или удача играют важную роль в моей жизни.
    1. Большинство людей не осознают, насколько их жизнь зависит от случайностей.
    2. На самом деле нет такой вещи, как «удача».
    1. К сожалению, ценность человека часто остается незамеченной, как бы она ни старалась.
    2. В конечном итоге люди получают заслуженное уважение.

Источник: По материалам Джулиана Б. Роттера, «Обобщенные ожидания для внутреннего и внешнего контроля над усилением». Психологические монографии, 80 (Весь № 609, 1966), стр. 11–12.

  1. Какие ценности для вас наиболее важны?

Инструкции: На людей влияют самые разные личные ценности. Фактически, утверждалось, что ценности оказывают большое влияние на то, как мы обрабатываем информацию, как мы относимся к проблемам и как мы ведем себя.В этом упражнении вам дается возможность рассмотреть свои личные ценности. Ниже перечислены два набора утверждений. В первом списке представлены несколько инструментальных ценностей, а во втором списке — несколько конечных значений. Для каждого списка вас просят ранжировать утверждения в соответствии с тем, насколько каждое из них важно для вас лично. В списке инструментальных ценностей поставьте «1» рядом с наиболее важным для вас значением, «2» — рядом со вторым по важности и так далее. Ясно, что вам придется принять несколько трудных решений относительно ваших приоритетов.Когда вы заполнили список инструментальных значений, выполните ту же процедуру для терминальных значений. Пожалуйста, помните, что это не тест — нет правильных или неправильных ответов, поэтому будьте полностью честны с собой. Чтобы просмотреть ключ подсчета очков, перейдите к Приложение B .

Инструментальные ценности

  • _____ Напористость; постоять за себя
  • _____ Быть полезным или заботиться о других
  • _____ Надежность; на кого рассчитывают
  • _____ Образование и интеллектуальная деятельность
  • _____ Тяжелая работа и достижения
  • _____ Послушание; следуя чужим желаниям
  • _____ Открытость; восприимчивость к новым идеям
  • _____ Самодостаточность; независимость
  • _____ Правдивость; честность
  • _____ Вежливость и вежливость по отношению к другим

Значения клемм

  • _____ Счастье; удовлетворение жизнью
  • _____ Знания и мудрость
  • _____ Мир и согласие в мире
  • _____ Гордость за свершение
  • _____ Процветание; богатство
  • _____ Прочная дружба
  • _____ Признание от сверстников
  • _____ Спасение; обретение вечной жизни
  • _____ Безопасность; свобода от угроз
  • _____ Самоуважение; самоуважение
Упражнения по принятию управленческих решений
  1. Вы работаете в крупной транснациональной корпорации с офисами по всему миру.Одному из ваших коллег предложили командировку за границу в офисы в Японии, Южной Корее или Германии на длительный срок (от трех до семи лет). Она спросила вашего совета о возможности, потому что ее беспокоит неудача, с которой столкнулись другие. Часто они хотят вернуться домой до завершения своего задания или решают уйти. Она также озабочена построением отношений в качестве менеджера с местными сотрудниками. Ваша подруга очень технически квалифицирована, и вы знаете, что она могла бы добиться успеха на предлагаемых должностях.Вы задаетесь вопросом, связаны ли ее опасения с ее личностью и может ли это повлиять на ее успех в этой роли.

    1. Определите личностные качества, которые, по вашему мнению, могут иметь отношение к успешному выполнению глобального задания в Японии, Южной Корее или Германии.
    2. Разработайте личностный тест для измерения этих параметров.
    3. Как вы думаете, ваш друг честно заполнит анкету? Если нет, как бы вы могли гарантировать, что полученные вами результаты будут честными и действительно отражают ее личность?
    4. Как бы вы утвердили такой тест? Опишите шаги, которые вы бы предприняли.
  2. Это ваш последний семестр в колледже, и вы проходите несколько собеседований с рекрутерами в университетском городке. Среди возможностей, на которые вы проходите собеседование, — должность начального уровня аналитика данных в крупной бухгалтерской фирме. Во время первоначального собеседования вам сказали, что компания использует оценку личности как часть процесса отбора. Вы чувствуете, что для этой работы требуется кто-то с очень высоким уровнем интроверсии, поскольку она включает в себя много индивидуальной работы, включающей анализ данных, с одной стороны, но что в потенциальных будущих ролях в команде аудиторов потребуется высокий уровень экстраверсии. с коллегами по команде и с клиентами.Вы обладаете высокими техническими способностями и можете сосредоточиваться на задачах в течение длительного времени, а также чувствуете, что вы общительны, но, возможно, не так сильно, как некоторые другие студенты из других дисциплин. Возможности потрясающие, это отличная ступенька к карьерному росту, и ваш советник факультета очень вас поддержит. Обратитесь к личностному тесту в вопросе 2 к прикладным упражнениям на управленческие навыки в качестве примера личностного теста, который будет предложен. Как вы отреагируете при прохождении личностного теста? Собираетесь ли вы честно ответить на вопросы?

    1. Каковы преимущества и недостатки честного ответа на вопросы?
    2. Каковы преимущества и недостатки ответов на вопросы так, как, по вашему мнению, ищет компания?

Пример критического мышления

Сделать разнообразное рабочее место главным приоритетом

Johnson & Johnson — лидер в области производства медицинских устройств, фармацевтических препаратов и товаров народного потребления.Основанная в 1886 году, компания пережила поколения культурных различий и неизменно входит в список Fortune 500. Johnson & Johnson — это имя, известное миллионам людей, многие из их продуктов занимают полки аптечек по всему миру. В 2017 году Johnson & Johnson заняла второе место в рейтинге Thomson Reuters Diversity & Inclusion Index.

В такой многонациональной компании, в которой работает более 130 000 сотрудников по всему миру, первоочередное внимание уделяется внутреннему персоналу разнообразию.В их заявлении о миссии четко сказано: «Сделайте разнообразие и инклюзивность нашей повседневной работой». Заявление о миссии — это замечательно, но как Johnson & Johnson изо дня в день соблюдает эти стандарты?

Главный директор по разнообразию и вовлеченности Ванда Брайант Хоуп неустанно работает над тем, чтобы внедрить в компанию те основополагающие принципы, которые заложили ее 130 лет назад. Она является одной из 46 процентов сотрудников по всему миру, которые составляют женщины, и предлагает решения, которые обслуживают всех пациентов и компании, работающие с Johnson & Johnson.

Одной из инициатив, которая выделяет Johnson & Johnson в категории разнообразия, являются их программы и инициативы, такие как Программа наставничества и разнообразия ученых (SMDP), которая представляет собой годичную программу наставничества, объединяющую этнически разнородных студентов с лидерами отрасли.

Кроме того, компания обязуется соответствовать критериям Индекса равенства в рамках кампании за права человека, а также оказывать поддержку вооруженным силам и раненым солдатам. Эти льготы включают в себя медицинское страхование, включающее трансгендеров, и оплачиваемый отпуск после военного отпуска для солдат, чтобы они могли вернуться к жизни дома.

Эти обязательства делают Johnson & Johnson одним из лучших примеров для компании, которая добивается больших успехов в жестком культурном климате, чтобы преодолеть пробелы и заставить всех своих сотрудников, клиентов и клиентов чувствовать себя включенными и частью большего целого.

Вопросы:

  1. Как вы думаете, с какими проблемами разнообразия сталкиваются руководство и сотрудники Johnson & Johnson из-за своего присутствия в качестве всемирной организации?
  2. Какие еще соображения следует учитывать компании, чтобы усилить влияние разнообразия и вовлечения на рабочем месте?
  3. Johnson & Johnson гордится тем, что устраняет разрыв в гендерном равенстве.Какие проблемы или проблемы следует учитывать в будущем при приеме на работу?

Источники: веб-сайт Johnson & Johnson по состоянию на 1 августа 2018 г., https://www.jnj.com/about-jnj/diversity; Веб-сайт Johnson & Johnson, доступ к которому осуществлен 1 августа 2018 г., http://www.careers.jnj.com/careers/what-makes-johnson-johnson-a-global-leader-in-diversity-inclusion.

Глоссарий

Культура
Коллективное программирование разума, которое отличает членов одной группы людей от другой; интерактивная совокупность общих характеристик, которая влияет на реакцию человеческой группы на окружающую среду.

Насколько точны тесты личности?

Если вы хотите понять, кто вы истинный, вам доступны анкеты с личными анкетами. Некоторые из них глупы — например, интернет-викторина, которая говорит всем, кто ее принимает, что они прокрастинаторы по своей сути. Другие анкеты, разработанные и продаваемые как инструменты, помогающие людям нанять подходящего кандидата или найти любовь, относятся к себе более серьезно.

Проблема в том, что если вы спросите экспертов, большинство из них может не стоить денег.«Вы должны быть настроены скептически», — говорит Симин Вазир, исследователь личности из Калифорнийского университета в Дэвисе. «Пока мы не проверим их с научной точки зрения, мы не сможем отличить это от лженауки, такой как астрология».

Одним из известных примеров популярного, но сомнительного коммерческого теста личности является индикатор типа Майерса – Бриггса. В этой анкете люди делятся на 16 различных «типов», и зачастую оценка подсказывает определенные карьерные или романтические пары. Это стоит от 15 до 40 долларов для человека, но психологи говорят, что этот опросник — один из худших из существующих личностных тестов по целому ряду причин.Это ненадежно, потому что тип человека может меняться день ото дня. Это дает ложную информацию («фальшивка», как выразился один исследователь). Вопросы запутанные и плохо сформулированы. Вазир резюмирует это как «шокирующе плохо».

Анкеты личности начали развиваться около века назад, говорит Джим Батчер, заслуженный психолог из Университета Миннесоты. «Они начали задавать вопросы о мышлении и поведении людей во время Первой мировой войны», — говорит он. «Они должны были изучить проблемы личности и проблемы психического здоровья.«И что немаловажно, — добавляет он, — американские военные хотели, чтобы анкеты помогли отсеять солдат, которые не годятся для управления военными самолетами.

По словам Батчера, в первой половине 20-го века многие ученые начали создавать различные шкалы личности. «Не только по диагнозу психического здоровья, но и по личности», — говорит он. Он отмечает, что проблема практически всех оценок в то время заключалась в том, что они основывались на субъективных чувствах авторов к личности.«Затем люди начали задавать вопросы о том, действительно ли они измеряют то, что, по их мнению, измеряют? Насколько надежны эти выводы и верны ли они? »

Бутчер описывает последовавшее за этим массовое уничтожение систем личности и анкетирования научным методом. Однако есть одна модель личности, которая пережила ХХ век. Сегодня это популярно среди ученых, и именно это Вазир использует в своих исследованиях. Она называется Большой пятеркой личностных черт (или 5-факторной моделью) и разрабатывалась в течение трех десятилетий, начиная с 1961 года на базе ВВС Брукс.С тех пор и до 1990-х годов несколько психологов, включая Льюиса Голдберга, Уоррена Нормана, Пола Коста и Роберта МакКрея, помогли развить модель в ее современном виде.

Вазир говорит, что при разработке модели личности «Большой пятерки» психологи пытались избежать ловушек, которые преследовали ранних исследователей личности, — например, выбора критериев, основанных в первую очередь на интуиции. Вместо этого модель «большой пятерки» взяла целостный курс, скомпилировав каждое слово, которое можно было бы рассматривать как личностную черту, и задав простые и понятные вопросы о них.Например, по шкале от 1 до 5 вы общительны, общительны? Имеете снисходительный характер? Основываясь на том, как люди отвечали на первоначальные опросы, исследователи использовали статистические методы для группировки черт, которые, казалось, группировались вместе (например, «разговорчивый» и «общительный») в пять основных категорий: экстраверсия, добросовестность, уступчивость, невротизм и открытость опыту. Другая модель, модель структуры личности HEXACO, созданная в 2000 году психологами Кибеом Ли из Университета Калгари и Майклом Эштоном из Университета Брока в Онтарио , , похожа, но добавляет дополнительную категорию: честность – смирение.

Ключ к модели Big 5 — ее простота. Он никого не сортирует по «типам», а просто сообщает им, где они попадают в континуум личностных черт. По словам Вазира, здесь нет никаких уловок и сюрпризов. «В каком-то смысле это разочаровывает. Это просто означает, что тесты личности могут сказать вам только то, что вы ему рассказываете ». Вы не узнаете ничего, чего раньше не знали о себе, — добавляет она, — и точность этого полностью зависит от того, насколько честными и саморефлексивными вы были в своих ответах.

Вазир говорит, что в лучшем случае вы могли бы использовать его в качестве сравнительного инструмента, который может сказать вам, как вы оцениваете экстраверсию по сравнению с другими, которые прошли тот же тест. Были исследования, которые показывают, что определенные факторы большой пятерки коррелируют с определенными результатами — например, добросовестность коррелирует с более продолжительной жизнью, а экстраверсия коррелирует с более высокими продажами торговых представителей. «Но это не значит, что кто-то с высоким уровнем экстраверсии будет лучшим продавцом», — говорит Вазир. Корреляции таковы; они могли быть случайными.Но коммерческая оценка личности, похоже, сильно зависит от таких корреляций. Например, одна из оценок, проведенных The Predictive Index, компанией, которая измеряет поведенческие характеристики и сопоставляет личностные профили с должностями, рассматривает такие корреляции в своих собственных исследованиях как меру успеха. «[Мы показали] на примере одного клиента, розничного ювелира, что рост доминирования или агрессии принес 125 000 долларов дохода», — говорит Тад Петерсон, один из руководителей компании. Идея The Index, по словам Петерсона, состоит в том, чтобы использовать эти меры, чтобы помочь «выдать замуж людей за [рабочие] должности».”

Такие личностные оценки — особенно те, которые нацелены на найм рекрутеров и менеджеров — стремятся раскрыть своего рода «скрытую правду о человеке», — говорит Рэнди Стейн, психолог из Калифорнийского политехнического государственного университета в Помоне. «Они предполагают, что есть сущность вас самих и сущность работы, и вы должны согласовывать эти две вещи при приеме на работу», — говорит он. «Но я не думаю, что есть скрытая правда — и даже если она есть, личностный тест ее не обнаружит».

Как и в модели «большой пятерки», при оценке личности или поведения нельзя узнать о вещах, на которые вы не ответили в анкете, — говорит Стейн.Иногда в коммерческих тестах личности задаются странные вопросы, например: отождествляете ли вы себя со змеями? или Как вы реагируете на определенный цвет? — и попытайтесь сделать выводы из своих ответов. По словам Штейна, подобные выводы приводят к псевдонаучным выводам.

Есть и другие причины, по которым Штейн считает некоторые оценки личности псевдонаучными. «То, что эти тесты покажут людям правду или ложь, зависит от того, за что люди готовы платить», — говорит он. «Их процесс как компании — сообщать людям все, что будет продавать продукт.«Напротив, модели« большой пятерки »и HEXACO были сформированы в результате эмпирического процесса и независимого экспертного обзора, который показал, что оценки людей, как правило, согласованы, а прогнозы, сделанные с использованием моделей, воспроизводимы. Без этого, по словам Штейна, к личностным тестам следует относиться с крайней подозрением.

Некоторые компании, такие как The Predictive Index, заявляют, что их продукт соответствует этим стандартам. Компания вложила средства в аудит, заплатив более 20 000 долларов норвежской классификационной фирме DNV GL за проверку своего продукта и подтверждение его соответствия стандарту, установленному Европейской федерацией ассоциаций психологов.Два представителя Index, Грег Барнетт и Остин Фосси, также говорят, что прогнозы, основанные на их методах, точны.

Возможно. U.C. Вазир Дэвиса говорит, что достичь определенного уровня достоверности довольно легко. «Если бы я просто попросила вас составить анкету по экстраверсии, вы, вероятно, справились бы неплохо», — говорит она. Это потому, что мы все судьи по характеру и часто хорошо понимаем, с кем встречаться или нанимать и кто мы такие, — говорит Вазир. Если процесс кажется запутанным или если вопросы уходят в абстрактное, это красный флаг.По ее словам, личность не так уж и загадочна.

Организационные проблемы на рабочем месте | Малый бизнес

Уильям Пирраглиа Обновлено 11 марта 2019 г.

По мере того, как организации продолжают диверсифицироваться, возможности для проблем на рабочем месте увеличиваются. Владельцы и менеджеры малого бизнеса обычно сталкиваются с одним или несколькими из трех возможных уровней конфликта — проблемами сотрудников, команды или всей организации. Часто первопричинами этих проблем являются отсутствие открытых, текущих коммуникаций или использование неправильной организационной структуры.Многие компании усугубляют проблемы, избегая передачи четкой цепочки команд.

Проблемы отдельных сотрудников

Проблемы отдельных сотрудников могут быть связаны с конфликтами личности, проблемами руководителя, личными травмами или ориентированными на структуру компании. Руководство должно узнать причину проблемы и узнать, кто или что «разжигает огонь». Если нет четкого триггера, ответ может быть недостаточным или запутанным. Например, сотрудник децентрализованной организации может чувствовать, что должен отвечать нескольким руководителям, если цепочка подчинения не передана четко.

Проблемы команды и отключение

Чтобы добиться высоких результатов, команды должны стремиться к достижению согласованной цели. Если они испытывают личную разобщенность с другими членами команды, команда может перестать работать. Эти проблемы часто возникают из-за организационных или управленческих сбоев в общении, которые путают коллективные и личные общие цели. Руководители команд должны обеспечивать постоянную обратную связь и способствовать сплоченности.

Столкнувшись с командными проблемами, менеджеры должны диагностировать проблему и незамедлительно предпринять корректирующие действия, чтобы избежать более серьезных сбоев в работе.

Проблемы всей организации

Простые проблемы сотрудников или группы могут быстро распространиться на всю организацию, если вы не предпримете немедленных действий по исправлению положения. Вы должны избегать этой ситуации любой ценой, так как это часто приводит к тому, что ваш персонал формирует две группы, которые расходятся друг с другом. Если все ваши действия по уклонению от действий не увенчаются успехом, будьте готовы принять гораздо более серьезные корректирующие меры. Вы должны не допускать, чтобы эти проблемы негативно повлияли на корпоративную культуру, которую вы тщательно культивировали, чтобы сделать вашу компанию и рабочее место высокопроизводительным предприятием.

Действия по решению организационных проблем

Многие дороги могут привести к организационным проблемам на рабочем месте. Однако для успешного решения этих проблем обычно следует придерживаться одного и того же плана. Во-первых, сразу же решите текущую проблему. Например, у двух или трех сотрудников могут возникать межличностные конфликты. Если вы не являетесь частью проблемы, вы должны стать ее решением.

Во-вторых, изучите первопричины проблемы. Устраните и исправьте эти проблемы, чтобы избежать повторения проблемы.Это просто сформулировать, но зачастую сделать труднее. Тем не менее, вы обязательно должны предпринять эти два шага для поддержания высокой производительности персонала.

Как дать сотрудникам структуру, не сдерживая их

Коротко
Проблема

Большинство руководителей рассматривают свободу сотрудников и оперативный контроль как противники в перетягивании каната, в котором может быть только один победитель. Поэтому они, как правило, вкладывают свои ресурсы в регулирование поведения работников, часто неосознанно сдерживая приверженность, новаторство и производительность.

Решение

Предоставляя людям четкое представление о целях, приоритетах и ​​принципах организации, то есть стимулирующую основу, лидеры могут вооружить их для принятия самостоятельных решений, отвечающих интересам компании. Сотрудники должны участвовать в определении и формулировании этих руководящих принципов.

Преимущества

Последовательная структура помогает сотрудникам глубже понять бизнес, что может повысить производительность на многих уровнях, включая вовлеченность, качество, творческий подход и обслуживание клиентов.

Лидеры знают, что им нужно дать людям возможность проявить себя наилучшим образом, реализовать нестандартные идеи и принимать разумные решения в данный момент. Так часто говорят, что это клише. Но вот проблема: руководителям сложно разрешить противоречие между расширением прав и возможностей сотрудников и производственной дисциплиной. Эта задача настолько сложна, что связывает компании в узлы. Более того, это привело к экспериментам в области управления, которые длились несколько десятилетий — от матричных структур до самоуправляемых команд.Ни один из них не дал однозначного ответа.

Это может быть потому, что лидеры цепляются за идею о том, что свобода и контроль — это нулевой результат, часто колеблющийся между крайностями. Однако, изучая более дюжины организаций в различных отраслях — таких разнообразных, как развлекательная компания, авиакомпания и стартап с электронным хвостом — я узнал, что руководящие принципы не являются смертью свободы, если они » re хорошо спроектирован и хорошо реализован. Они фактически поддерживают и лелеют его, давая людям четкое, позитивное, вдохновляющее представление о том, куда организация пытается двигаться.

Лидеры, которые сделали это фундаментальное, но противоречащее интуиции открытие, по сути культивировали свободу в рамках определенной структуры, включив цели, приоритеты и принципы организации в живой набор руководящих принципов. После того, как они изложили структуру, они выделяют значительные ресурсы, чтобы помочь сотрудникам понять ее и преуспеть в ней.

Хорошо разработанные и хорошо реализованные руководящие принципы не смерть свободы.

«Свобода в рамках» — это не моя фраза.Лидеры, которых я изучал, используют его, чтобы описать, например, как они думают о принятии решений сотрудниками или как они смотрят на отношения центральной организации с бизнес-подразделениями или отдельными брендами. В этой статье дается более широкое определение, которое может применяться в различных контекстах.

«Свобода» может означать многое, но здесь, в качестве основы, это означает доверие сотрудникам думать и действовать независимо от имени организации. Это может также включать в себя возможность найти удовлетворение и выразить себя.

Конечно, желания сотрудников разнятся. Но из большого количества исследований организационного поведения мы знаем, что большинству людей нужна определенная форма выбора и голоса в том, что они делают на работе, и что это может вызвать большую приверженность и повысить производительность. Мыслители в области человеческих отношений установили эту связь почти столетие назад, и с тех пор эксперты в области управления, такие как Питер Друкер, Джеффри Пфеффер, Ричард Хэкман и Майкл Бир, выдвинули этот аргумент. Роберт Бургельман и Джозеф Бауэр продемонстрировали взаимосвязь между автономией (как отдельных лиц, так и подразделений) и ростом инновационных идей и предприятий внутри компаний.Кеннет В. Томас и другие подчеркивали влияние свободного выбора на расширение прав и возможностей и мотивацию.

Любой из упомянутых факторов — приверженность, производительность, новаторство — может стать веской причиной для расширения свободы сотрудников. Но учтите также и это: со взрывным ростом Интернета и социальных сетей у людей теперь есть бесчисленные каналы для обмена проблемами и идеями в своей личной жизни. По сравнению с этими обширными платформами для самовыражения на рабочем месте может казаться просто душно.Свобода внешнего мира хлопает в корпоративную дверь, требуя войти внутрь. Тем не менее, большинство лидеров все еще боятся открывать его, потому что они продолжают рассматривать свободу и рамки как антагонистов в интенсивном перетягивании каната. А поскольку в перетягивании каната может быть только один победитель, они вкладывают свои ресурсы в регулирование поведения сотрудников.

Два десятилетия назад организационный теоретик Гарвардской школы бизнеса Кристофер А. Бартлетт и профессор менеджмента Лондонской бизнес-школы Сумантра Гошал заявили о предвзятости компаний в отношении контроля, утверждая, что лидеры ошибались в своих жалобах на недостаточную заинтересованность, смекалку, сосредоточенность сотрудников, и так далее.Настоящая проблема, как утверждали Бартлетт и Гошал, заключается в постоянном использовании упрощенной устаревшей организационной модели, в которой лидеры придумывают стратегию, разрабатывают корпоративную структуру для ее поддержки и устанавливают системы, гарантирующие, что сотрудники будут следовать линии. В результате, по их словам, рабочая среда часто изнуряла, как летняя жара в Калькутте.

К сожалению, мало что изменилось. Как заведующий кафедрой интенсивной программы по расширенному менеджменту для руководителей Гарвардской школы бизнеса, я слышал многочисленные свидетельства из первых рук, подтверждающие укоренившиеся у организаций привычки к контролю.В одной запоминающейся беседе руководитель отдела кадров крупной транснациональной компании США посетовал на то, что свобода в корпоративном контексте — это, в конце концов, «несбыточная мечта».

Лидеры Netflix хотят дать своим людям возможность совершать ошибки.

В этой статье я приведу несколько примеров компаний, которые противоречат этой оценке. Эти кейсы показывают, как выглядит свобода в структуре и как она функционирует в различных условиях, в том числе в сфере авиаперевозок, которая является одним из наиболее регулируемых и перегруженных правилами предприятий.Я также расскажу о хрупкости структуры — ее уязвимости к распаду и ее тенденции, в отсутствие постоянного притока энергии, вернуться к бюрократии.

Более широкий взгляд на свободу: два случая

Netflix — одна из первых компаний, которые выходят за рамки обычного ограниченного понимания свободы сотрудников. Базирующаяся в США медиакомпания получила много откликов из-за своего подхода к руководству без участия человека. Ее лидеры полагают, что люди делают все возможное, когда им не нужно на каждом шагу просить одобрения.Один из руководителей компании по всему миру сказал мне, что он лично ненавидит, когда им управляют, и ищет такого же отношения к кандидатам на работу.

В презентации, которая стала вирусной несколько лет назад, компания описала свою культуру как смесь «свободы и ответственности». Это означает, что сотрудники могут свободно использовать свои собственные суждения в рамках стратегических приоритетов, сформулированных в «основополагающих» документах, которые включают такие вещи, как часто задаваемые вопросы о философии и приоритетах компании, а также инструкции по минимизации правил и оценке гибкости выше эффективности.

Следовательно, у Netflix нет недостатка в инициативах сотрудников, начиная от новых фильмов и телепрограмм до инновационных кампаний в социальных сетях. Компания позволяет сотрудникам самостоятельно выбирать время отпуска, декретного отпуска и командировочных расходов, вместо того, чтобы прибегать к помощи HR для установления ограничений. Сотрудникам также рекомендуется открыто общаться и аргументировать свою точку зрения.

Но вот изюминка: эта свобода предназначена не только для того, чтобы ее брать. Ожидается, что сотрудники будут его выполнять в рамках своей ответственности перед организацией.Например, их работа — читать, понимать и обсуждать идеи, содержащиеся в основополагающих документах. Только что упомянутый глобальный руководитель Netflix сказал, что это «требует серьезного взаимодействия с широкими аспектами бизнеса». Как только сотрудники осознают потребности компании на этом уровне, им доверяют, что они в глубине души будут руководствоваться ее интересами и будут вести себя соответствующим образом. «Редко люди злоупотребляют доверием», — сказал мне руководитель. Исследователи отметили, что компании часто указывают «зоны усмотрения» или «сферы влияния», в которых сотрудники получают ограниченную автономию, но Netflix считает практически всю компанию такой зоной.

«Нам не нужно внедрять механизмы контроля», — сказал мне руководитель отдела кадров. «Мы хотим помочь людям учиться и дать им возможность совершать ошибки». Например, он позволяет менеджерам нанимать кандидатов, которых он отверг бы. «Менеджеры могут делать ставки, которые, по их мнению, подходят для бизнеса. Я могу не согласиться с кандидатом, но если менеджер примет мое мнение и все равно сделает еще одну ставку, я поддерживаю эту ставку ».

Это сочетание свободы и ответственности окупилось в Netflix.С момента своего основания, два десятилетия назад, в качестве службы аренды видео по почте, компания расширилась до потокового онлайн-вещания с более чем 100 миллионами подписчиков по всему миру, представляющих почти все страны. Он также становится все более заметным производителем отмеченного наградами теле- и киноконтента. Компания связывает эти успехи с ее уполномоченными, преданными делу и новаторскими кадрами.

Вы можете задаться вопросом, насколько широко применим этот подход. Я задавал себе тот же вопрос. В конце концов, у Netflix есть небольшая, исключительная рабочая сила, составляющая около 3500 человек — вряд ли такая разрозненная, разнородная база сотрудников, «которая требует, чтобы правила были эффективными», как выразился глобальный руководитель Netflix.Его процесс приема на работу чрезвычайно избирательный, а оплата высока. Хотя некоторые компании имеют в своем распоряжении такие инструменты найма и компенсации — например, другие технологические компании и фирмы, оказывающие профессиональные услуги, — у низкорентабельных предприятий обычно их нет. Более того, Netflix работает в индустрии развлечений, где ошибки могут дорого стоить, но обычно не ставят под угрозу здоровье или жизнь людей. Степень свободы, которая уместна для развлекательной или интернет-компании, намного выше, чем то, что допустимо для многих предприятий, особенно тех, которые регулируются и объединяются в профсоюзы, поэтому я также внимательно изучил организации с такими ограничениями.Здесь я также смог найти компании, сотрудники которых все еще могут конструктивно мыслить, вводить новшества и самостоятельно принимать решения, ориентированные на клиентов, а также проявлять больше выбора и голоса в своей повседневной работе, усвоив руководящие принципы, которые дополняют многое другое. -обычные системы управления.

Давайте посмотрим на Alaska Airlines, которая работает в строго регулируемой, ориентированной на безопасность, низкорентабельной отрасли и имеет разнообразную рабочую силу, объединенную в профсоюзы. (Если авиакомпания может создать согласованную основу для свободы сотрудников, несмотря на такие ограничения, практически любая компания сможет сделать то же самое.) Как и Netflix, Аляска поняла, что тщательно разработанные и реализованные руководящие принципы могут поддерживать и обогащать свободу. Но авиакомпании потребовалось много времени, чтобы добраться туда, потому что ее первые попытки не были в достаточной степени связаны с потребностями организации.

У некоторых сотрудников на Аляске создалось впечатление, что они могут сделать для пассажиров все, что угодно.

Еще в 1990-х годах Аляска была относительно небольшой компанией с яркой личностью — ее сотрудники были дружелюбны, неформальны и стремились помочь.Сотрудников Frontline поощряли принимать решения в режиме реального времени, чтобы лучше обслуживать клиентов и поддерживать конкурентное преимущество. «Я помню, как мне сказали [по прибытии в 1997 году]:« Доверяйте своей интуиции; поступай правильно », — сказала мне Стейси Бейкер, директор по обучению и руководству в аэропортах Аляски. «Я помню, как давал это руководство другим, когда стал руководителем».

Один из руководителей высшего звена неофициально назвал эту философию обслуживания «Что бы там ни было» — и растущая компания приняла это как свою мантру.Сотрудников призвали на все, чтобы помочь пассажирам, успокоить их и даже выплачивать компенсацию, чтобы поддерживать счастливую и лояльную клиентскую базу. Руководители предполагали — или надеялись, — что сотрудники вложат в эти экстраординарные усилия понимание интересов компании.

Но сотрудникам никогда не давали четкого представления об этих интересах. «Что бы там ни было» было полностью ориентировано на клиента, и это была обширная философия. «У него не было никаких заборов», — говорит Энди Шнайдер, который был вице-президентом по полетам в то время, когда эта философия процветала.У некоторых сотрудников сложилось ложное впечатление, что у них нет ограничений на то, что они могут делать с пассажирами.

Ценность независимого принятия решений действительно проявилась во время кризиса: в январе 2000 года, когда рейс 261 упал в Тихом океане, в результате чего погибли все 88 человек на борту, сотрудники службы поддержки начали действовать, чтобы помочь семьям и другим людям, связанным с жертвами. Компания направила команду из 600 сотрудников, снабдила их корпоративными кредитными картами и разрешила им организовать гостиничные номера, услуги няни и все остальное, что может понадобиться пострадавшим.«Практически все, что должно произойти, мы сделаем», — сказал в то время Джефф Батлер, исполнительный директор Alaska Airlines.

Однако катастрофа также вызвала культурный сдвиг на Аляске. Компания свернула свой план роста и усилила внимание к безопасности, назначив вице-президента по безопасности и наняв около 200 дополнительных рабочих по техническому обслуживанию.

Затем, менее чем через два года, после террористических атак 11 сентября, спрос на авиаперелеты резко упал, а расходы на безопасность выросли.В 2001 году компания Alaska Airlines потеряла 43 миллиона долларов. В том году американские авиакомпании перешли от значительной прибыльности к совокупному чистому убытку в размере почти 8 миллиардов долларов, несмотря на экстренное вливание государственной поддержки в размере почти 4 миллиардов долларов. Между тем, своевременность выполнения заказов на Аляске ухудшилась, что поставило под угрозу удовлетворенность клиентов.

Решая проблему повышения безопасности, стоимости и производительности, Аляска сделала традиционное предположение о компромиссе между свободой и контролем. «В условиях неопределенности в мире мы стали более дисциплинированными», — сказала Стейси Бейкер, когда мы говорили.Это обычная реакция на кризис или спад. К сожалению, когда авиакомпания начала ограничивать свою деятельность, автономия в принятии решений была ограничена. Например, несколько лет спустя для повышения безопасности и своевременности результатов был создан тщательно подготовленный сценарий вылета и прибытия. Эффективность повысилась, и чистая прибыль действительно выросла — со 138 миллионов долларов в 2006 году до 571 миллиона долларов в 2014 году. Но бортпроводники, бортпроводники и другие непосредственные работники использовали все меньше свободы действий для решения проблем. Несмотря на неформальные попытки пожилых работников передать традиции компании, ориентированные на клиента, новички чувствовали себя некомфортно, высказывая суждения в неоднозначных ситуациях, и, как правило, жестко относились к сохранению показателей авиакомпании в срок.Они «боялись, что, если они не будут точно следовать политике, у них могут возникнуть проблемы», — сказал мне Бен Миникуччи, президент и главный операционный директор Alaska Airlines. Количество отделов обслуживания клиентов начало падать, а конкуренты догоняли. Как объяснил Бейкер, другие авиакомпании «повышали свою эффективность, но мы сохраняли статус-кво».

Когда руководители запросили обратную связь с передовой, они узнали, что бюрократия связывает служащим руки и вызывает разочарование. Поэтому в 2014 и 2015 годах, в надежде снова выиграть за счет превосходного обслуживания клиентов, Аляска вернулась к своей культуре передовой автономии.Но на этот раз компания серьезно взглянула на границы принятия решений. Как их нарисовать? Если допустимо, скажем, задержать взлет, пока пассажир бежит обратно в терминал за забытым предметом, можно ли щедро одарить пассажиров подарками, чтобы компенсировать задержки? Ответ оказался отрицательным. Компания увидела, что обеспечение неизменно отличного обслуживания при соблюдении нормативных требований и поддержании повышения эффективности потребует независимого принятия решений, но в хорошо понятных пределах.

Черпая вдохновение в «четырех ключах» Института Диснея к отличному обслуживанию клиентов, руководство Аляски определило четыре стандарта обслуживания: безопасность, уход, доставка и презентация. В рамках каждого стандарта он содержит общие руководящие принципы отношения и поведения сотрудников.

Аляска обнаружила, что непосредственный сотрудник — рабочий «на месте», по терминологии экономиста Фридриха Хайека, должен обладать достаточными знаниями, чтобы согласовывать свои решения с потребностями и планами организации.Поэтому авиакомпания разработала комплексную программу обучения с явной целью помочь рядовым сотрудникам усвоить стандарты обслуживания. Высшее руководство компании посетило тренинг, чтобы подчеркнуть его важность. В похожем на музей пространстве, созданном для иммерсивного опыта, они рассказали об основных убеждениях и истории Аляски, а сотрудникам показали артефакты, такие как униформа 1940-х годов, чтобы передать суть истории компании и подчеркнуть идею о том, что будущий успех будет происходить от давние ценности, ориентированные на клиента.Они также узнали о финансовом положении компании и ее плане устойчивого развития. Обучение ясно показало, что передовые рабочие были необходимы для победы над низкобюджетными перевозчиками и крупными традиционными конкурентами, включая Delta, которая набрала обороты на родной территории Аляски в Сиэтле. Они также узнали, как компания была оценена J.D. Power и другими оценщиками и где она находится по сравнению с конкурентами.

Сеансы повышения квалификации, дополненные видеороликами, помогли сотрудникам понять их способность принимать решения и их связь с целями и стандартами обслуживания компании.Одно видео, в котором агент отказался от платы за пассажира, планы путешествия которого пришлось изменить из-за травмы, иллюстрирует, что сотрудники должны были делать продуманный выбор самостоятельно.

Некоторые работники были настроены скептически, опасаясь, что отказ от подхода, основанного исключительно на правилах, повредит своевременной производительности. Компания заверила сотрудников, что хочет, чтобы они экспериментировали, и поддержит их в их решениях. Менеджерам тоже пришлось пройти переподготовку — многим поначалу было неудобно уступать полномочия по принятию решений своим непосредственным подчиненным.Им также требовалось руководство по конструктивному общению с подчиненными, которые зашли слишком далеко для клиентов. Цель заключалась в том, чтобы помочь сотрудникам развиваться на основе полученного опыта, а не наказывать их за хорошо продуманный выбор или заставлять их бояться использовать свое усмотрение в будущем.

Пока результаты были положительными: в 2017 году Аляска получила самый высокий рейтинг удовлетворенности клиентов среди традиционных авиакомпаний, присвоенный компанией J.D. Power. Компания по-прежнему занимает лидирующие позиции в сфере недорогих товаров — она ​​входит в топ-15 крупнейших компаний мира.S. Airlines в области топливной эффективности, например — предполагает, что Аляска также достигает других целей в области производительности. В течение семи лет подряд она была указана FlightStats как самая своевременная авиакомпания в Северной Америке, и, согласно рейтингу внутренних авиалиний Wall Street Journal, в течение четырех лет подряд она показывала лучшие показатели своевременности и наименьшее количество задержек и жалоб на взлетно-посадочной полосе.

Кроме того, обучение оказало неожиданный эффект на улучшение отношений между сотрудниками.«Если вы когда-либо работали в профсоюзной среде, здесь много паранойи, много дезинформации», — объяснил мне Энди Шнайдер. «Для сотрудников было здорово услышать:« Эй, мы не всегда понимаем это правильно, но мы привержены этому. Мы верны вам. И ты нужен нам для победы ».

Определение структуры

В новаторской серии статей HBR 1990-х годов (в том числе «Изменение роли высшего руководства: от систем к людям», май – июнь 1995 г.) Бартлетт и Гошал предложили противоядие от системного мышления «стратегия-структура-система», которое порождает , снова и снова, к жесткому контролю на рабочем месте: компании, по их словам, должны перейти к модели, построенной на увлекательной корпоративной цели, эффективных процессах управления, поощряющих индивидуальную инициативу, и кадровой политике, ориентированной на развитие способностей сотрудников, а не на мониторинг их поведение.Они предположили, что мотивация сотрудников будет вырастать из «сильной центральной структуры», воплощающей видение компании.

Простые принципы помогают людям выбирать разумные варианты в повседневной работе.

Этот совет в высшей степени обоснован, но его трудно реализовать, поскольку он оставляет без ответа некоторые важные вопросы: как компании должны претворять цель в действия? Как они могут поощрять инициативу и снижать внимание к мониторингу, не вызывая хаоса? Что такое фреймворк и как он работает? Поэтому я предлагаю некоторые усовершенствования модели Бартлетта и Гошала, чтобы сделать ее более удобной для пользователя.Я тоже выделил три основных элемента.

Во-первых, как утверждали также Бартлетт и Гошал, компании необходимо сформулировать свою цель — единую общую цель, которая суммирует «почему» организации. Это показывает, как компания понимает мир и объединяет заинтересованные стороны для общего дела. Цель придает направление и смысл всему, что делают компания и ее сотрудники. Сотрудники часто воспринимают это как собственную причину, по которой они работают в организации.

Чтобы разработать цель и сформулировать ее таким образом, чтобы она находила отклик у рабочих, Аляска собрала команду из двух десятков высокопроизводительных и широко уважаемых передовых сотрудников и восьми менеджеров.В конечном итоге они описали цель Аляски как нечто большее, чем просто создание «личных связей и необычных путешествий».

Само по себе такое заявление довольно возвышенно. Он должен быть привязан к реальности с помощью установленных приоритетов — правил поведения, отражающих цели организации. Изложение интересов компании позволяет сотрудникам действовать в этих интересах и разумно использовать время и другие ресурсы. Авиакомпания Alaska Airlines четко разместила свои четыре стандарта обслуживания в порядке приоритета, при этом безопасность перевешивает заботу, которая перевешивает доставку, а не презентацию.«Превосходство» означает «дополнительный дюйм» для клиентов без ущерба для безопасности или эффективности. «Если мы все уступим дюйм, все эти дюймы превратятся в милю», — сказал Бейкер.

Наконец, простой набор принципов, вытекающих из целей и приоритетов организации, помогает сотрудникам выбирать среди разумных вариантов своей повседневной работы. Принцип должен применяться более чем к одной ситуации — он должен способствовать принятию решений в самых разных контекстах. Тем не менее, он не должен быть настолько широким, чтобы не давать реальных указаний.Возьмем, к примеру, утверждение: «Со всеми сотрудниками следует обращаться с уважением». Хотя это похвальная цель, как она выглядит на практике? Лучше описывать поведение, которое выражает уважение, например, побуждает людей свободно выражать свое мнение или даже поощряет их за это. Принципы также могут быть построены на основе бизнес-выбора, например, воплощения инновационных усилий с дизайнерским мышлением или сосредоточения внимания на потребностях международных или средних клиентов.

Таким образом, принципы

могут включать в себя как положительные указания к действию, так и ограничения поведения.И в идеале они, наряду с целью и приоритетами, будут итеративно определяться и корректироваться с учетом отзывов людей на всех уровнях организации. В противном случае структура не будет иметь смысла на практике, не будет отражать интересы компании или будет непоследовательна. Кампания на Аляске «Что бы это ни стоило» имела все три проблемы.

Напротив, инициатива компании 2014 года во многом опиралась на опыт и мудрость как руководителей, так и непосредственных сотрудников. Команда сотрудников и менеджеров, которые сформулировали цель, приоритеты и четыре ключевых стандарта обслуживания Аляски, встречались каждые несколько недель в течение нескольких месяцев, чтобы определить принципы авиакомпании.Руководители время от времени приходили, чтобы получить информацию и дать обратную связь. Один, например, оспорил идею включения принципа «Я соблюдаю стандартную униформу компании» в качестве принципа в стандарт «презентации», потому что это казалось излишне конкретным. Но команда настаивала на важности рекомендаций, поэтому они остались в силе.

Крайне важно прислушиваться к мнению рядовых сотрудников, даже если их взгляды противоречат взглядам высшего руководства. Это то, что связывает структуру с практикой и помогает узаконить ее в глазах сотрудников.Хотя я согласен с руководителем, который считал формулировку об униформе слишком детальной, менеджеры и сотрудники должны будут разобраться с этим в будущих разговорах о структуре — после того, как они смирились с ней и применили ее.

Когда я встречаюсь с руководителями бизнеса, иногда аналогия помогает мне объяснить, как цель, приоритеты и принципы обеспечивают свободу. Я указываю на бесстрашную группу импровизированных актеров, известную как «Импровизированная шекспировская труппа». ISC принимает предложения аудитории по названиям (обычно это нелепые идеи, такие как Кюлоты Валета) и в реальном времени создает шекспировские мини-драмы, которые им подходят.Очевидно, что все игроки приобрели глубокие познания в темах, персонажах и языке Шекспира, а также понимание того, что требуется, чтобы аудитория была заинтересована и возвращалась снова и снова. Они настолько усвоили цель труппы (развлекать), приоритеты (быть веселыми и интерактивными) и принципы (ситуации и диалоги должны казаться подлинно шекспировскими), что могут импровизировать с головокружительной изобретательностью, не жертвуя связностью. Точно так же в деловой среде цель обеспечивает мотивацию, приоритеты и принципы обеспечивают знание, и вместе эти три элемента поддерживают высшее суждение в данный момент.

Реализация структуры

Доверие сотрудников к реализации структуры обычно работает хорошо. Но полезно ввести некоторые сдержки и противовесы, как это сделал продавец очков эпохи Интернета Warby Parker.

Прежде чем мы рассмотрим, как это сделать, давайте рассмотрим некоторую предысторию: Warby Parker — это относительно небольшой молодой стартап — на момент написания этой статьи он существовал всего семь лет и все еще работал на венчурный капитал. Хотя она открыла более 60 физических магазинов, в остальном она напоминает Netflix: это веб-компания, у которой есть программа «домашней примерки», и она использовала очень избирательный процесс найма для увеличения своей рабочей силы (в настоящее время численность около 1300).Его сотрудники имеют значительную свободу выражать свои идеи и опасения, участвуя в честном разговоре, участвуя в комплексных обзорах или предлагая новые инициативы.

Как и в других компаниях, о которых я упоминал, свобода сотрудников существует в четко определенных рамках: цель компании — «делать добро» (например, посредством партнерства с некоммерческими организациями Warby гарантирует, что за каждую проданную пару очков, пара раздается нуждающимся). Что касается приоритетов, компания разработала систему, в которой более 30 руководителей высшего звена голосуют за предлагаемые сотрудниками проекты в области инженерии.Чем больше трелей, тем сильнее указание приоритета. Но на практике рейтинги функционируют как предпочтения, а не как прямые приказы. Инженеры могут игнорировать приоритеты, основанные на голосовании, и вместо этого работать над проектами, которые наилучшим образом соответствуют их навыкам, интересам и взглядам на то, что принесет компании наибольшую пользу.

Это демократическая система, но в которой люди, выполняющие работу, обладают определенной властью принятия решений — в установленных пределах. Система также служит более широким функциональным и философским целям: побуждая предлагающих искать поддержку своих идей, она способствует широкому обсуждению, подчеркивая принцип компании, который ценит консенсус и автономию.

Конечно, критически важной частью реализации является обучение на ошибках. По мере реализации крупных инженерных проектов Уорби Паркер периодически проводит «ретроспективные» беседы с соответствующими заинтересованными сторонами, включая менеджеров, не занимающихся проектированием, чтобы узнать, что идет правильно, а что нет. Например, во время коммерческого набега на Канаду участники обсуждали, почему они до самого конца игры не осознали, что местная банковская карта несовместима с платежной системой компании.Разговоры о таких ошибках структурированы так, чтобы не только обсудить то, что могло бы быть лучше, но также и «Что все еще остается открытым вопросом — что все еще нас озадачивает?» по словам Эндрю Джайко, технического менеджера по продукции Warby Parker.

Хрупкость каркаса

Во многих компаниях фреймворки свободы (или прото-фреймворки, то есть менее разработанные) распались. Почему так случилось?

Короткий ответ заключается в том, что каркас, как и сама свобода, по своей природе хрупок.Требует обслуживания. Вы не можете рассчитывать на то, что это продлится долго, если не будете обеспечивать постоянный приток энергии. Так что одним из основных рисков является пренебрежение. Люди должны четко осознавать цель, приоритеты и принципы компании. Если эти элементы исчезнут из сознания менеджеров и сотрудников, структура окажется под угрозой. То же самое будет верно, если компания привлечет множество новых сотрудников, скажем, путем слияния или поглощения, но не погрузит их в руководящие принципы.

Другой риск состоит в том, что новые лидеры не поддержат структуру, потому что не осознают ее ценности.Или — что, вероятно, еще более распространено — лидеры, которые его учредили, могут отвернуться и намеренно лишить некоторых сотрудников свободы по одной из следующих причин:

Реакция на кризис.

После сильного потрясения лидеры склонны к большим переменам, хотя лучшим подходом может быть сохранение устойчивого курса при одновременном повышении уровня обучения организации. Подавление Alaska Airlines свободы сотрудников в период снижения доходов и производительности является примером этого эффекта маятника.

Реакция на успех.

Иногда за стремлением к свободе следует период упадка, как в случае с Nokia. В 1970-х генеральный директор Кари Кайрамо преуменьшил значение традиционных формальностей и процессов в пользу скорости и маневренности, тем самым продвинув компанию на рынки электроники и телекоммуникаций, которые в конечном итоге принесли ей наибольшие выгоды. Тем не менее, спустя немногим более десяти лет после того, как компания достигла своего пика, в конце 1990-х годов, в Nokia произошел сдвиг в сторону бюрократии.Мои коллеги из Гарвардской школы бизнеса Хуан Алькасер и Тарун Кханна в своем исследовании обнаружили, что, поскольку компания быстро росла, она не могла адаптироваться ко всем особым вызовам на различных глобальных рынках. Во многих случаях штаб-квартира игнорировала запросы дочерних компаний или слишком медленно отвечала на них. Nokia уступила долю рынка конкурирующим продуктам как низкого, так и высокого уровня.

Как и сама свобода, каркас по своей природе хрупок. Требует обслуживания.

Примат процесса.

В некоторых организациях правила выполнения работы приобретают слишком большое значение, и люди трудятся, не имея автономии и не понимая почему. Даже в таких отраслях, как здравоохранение и фармацевтика, где сотрудники часто разделяют четкое представление о целях своей организации, процесс может преобладать над смыслом. Вице-президент одной глобальной фармацевтической компании сказал мне, что работникам, работающим с клиентами, в основном нравится то, что они делают — «наши ценности живы», — но «головной офис налагает столько ограничений на соблюдение требований, обучение и правила взаимодействия, чтобы покрыть наши риски, что сотрудники с трудом маневрируют.”

Принимая во внимание эти источники нестабильности, компаниям необходимо постоянно отслеживать голоса сотрудников и искать признаки упадка агентств. Существует ли реальное разнообразие взглядов рабочих? Есть ли существенные различия в видах проектов, над которыми люди работают? Даже лучше всего разработанные рамки свободы необходимо укреплять с помощью обучения, руководящего примера и тщательного обсуждения результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После того, как Alaska Airlines приобрела Virgin America, некогда небольшой региональный перевозчик стал пятой по величине авиакомпанией в Соединенных Штатах по объему перевозок.Слияние привлекло 3000 дополнительных сотрудников, всем из которых потребуется обучение подходу Аляски к обслуживанию клиентов. Приобретение усугубило проблему свободы сотрудников. Как сказал главный операционный директор Бен Миникуччи: «Как я могу сделать так, чтобы 20 000 человек чувствовали себя связанными с руководством, что они приняли нашу цель?» Ситуация усложнялась тем, что у Virgin была собственная, менее формальная система свободы. В нем было меньше четких руководящих указаний, и он пошел дальше, чем Аляска, в поощрении сотрудников выражать свои личные качества и интересы на работе.Приобретение подтолкнуло Аляску к внесению усовершенствований, отражающих элементы цели и ценностей Virgin.

Стресс-тесты, такие как интеграция Virgin — и быстрое продвижение Netflix на новые рынки, а также долгосрочная цель Warby Parker стать международной корпорацией — происходят на фоне большей свободы в личной жизни сотрудников. Действительно, концепции свободы очень динамичны. Их необходимо постоянно пересматривать — они должны дышать, расти и развиваться в рамках одновременно меняющихся потребностей компаний.

Все это подчеркивает важность создания прочных, согласованных рамок, на которые можно положиться, чтобы поддерживать и укреплять эту свободу в будущем.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за май – июнь 2018 г. (стр. 68–79).

14.3 Решение проблем и принятие решений в группах

Цели обучения

  1. Обсудите общие компоненты и характеристики проблем.
  2. Объясните пять этапов группового процесса решения проблем.
  3. Опишите мозговой штурм и обсуждение, которые следует провести, прежде чем группа примет решение.
  4. Сравните и сопоставьте различные методы принятия решений.
  5. Обсудите различные факторы, влияющие на принятие решений.

Хотя этапы решения проблем и принятия решений, которые мы обсудим далее, могут показаться очевидными, мы часто не думаем о том, чтобы использовать их, или решаем не использовать их. Вместо этого мы начинаем работать над проблемой, а позже понимаем, что заблудились и вынуждены отступить.Я уверен, что мы все достигли определенной точки в проекте или задаче и получили ответ: «Хорошо, что теперь?» момент. Недавно я занялся некоторыми плотничными работами в качестве функционального хобби, и у меня возникло большое уважение к важности перспективного планирования. Очень неприятно добираться до решающего момента в строительстве или ремонте чего-либо только для того, чтобы понять, что вам нужно отвинтить опорную плату, которую вы уже прикрутили, вам нужно ехать обратно в хозяйственный магазин, чтобы получить то, о чем вы не думали раньше. , или придется полностью начинать заново.В этом разделе мы обсудим групповой процесс решения проблем, методы принятия решений и влияние на эти процессы.

Решение групповых проблем

Процесс решения проблем включает мысли, обсуждения, действия и решения, которые происходят от первого рассмотрения проблемной ситуации до цели. Проблемы, с которыми сталкиваются группы, разнообразны, но некоторые общие проблемы включают в себя бюджетирование средств, сбор средств, планирование мероприятий, рассмотрение жалоб клиентов или граждан, создание или адаптацию продуктов или услуг в соответствии с потребностями, поддержку членов и повышение осведомленности о проблемах или причинах.

Проблемы всех видов имеют три общих компонента (Adams & Galanes, 2009):

  1. Нежелательная ситуация. Когда условия желательны, нет проблем.
  2. Желаемая ситуация. Хотя это может быть лишь смутное представление, есть стремление улучшить нежелательную ситуацию. Расплывчатая идея может развиться в более точную цель, которую можно достичь, хотя решения еще не выработаны.
  3. Препятствия между нежелательной и желаемой ситуацией. Это вещи, которые стоят на пути между текущей ситуацией и целью группы по ее разрешению. Этот компонент проблемы требует больше всего работы и является частью принятия решения. Некоторые примеры препятствий включают ограниченное финансирование, ресурсы, персонал, время или информацию. Препятствия также могут принимать форму людей, работающих против группы, включая людей, сопротивляющихся переменам, или людей, которые не согласны.

Обсуждение этих трех элементов проблемы помогает группе адаптировать процесс решения проблемы, поскольку каждая проблема может быть разной.Хотя эти три общих элемента присутствуют в каждой проблеме, группа должна также обратиться к конкретным характеристикам проблемы. Пять общих и важных характеристик, которые следует учитывать, — это сложность задачи, количество возможных решений, интерес членов группы к проблеме, знакомство членов группы с проблемой и необходимость принятия решения (Adams & Galanes, 2009).

  1. Сложность задания. Сложные задачи обычно бывают более сложными. Группы должны быть готовы тратить время на исследование и обсуждение сложной и сложной задачи, чтобы развить общие фундаментальные знания.Обычно это требует индивидуальной работы вне группы и частых групповых встреч для обмена информацией.
  2. Количество возможных решений. Обычно существует несколько способов решить проблему или выполнить задачу, но у некоторых проблем больше потенциальных решений, чем у других. Выяснить, как подготовить пляжный домик к приближающемуся урагану, довольно сложно и сложно, но есть еще ограниченное количество вещей, которые нужно сделать — например, заклеить и заклеить окна; отключение воды, электричества и газа; обрезка деревьев; и закрепление незакрепленных посторонних предметов.Другие проблемы могут быть более творческими. Например, проектирование нового ресторана может повлечь за собой использование некоторых стандартных решений, но также может повлечь за собой множество различных инноваций в планировке и дизайне.
  3. Член группы заинтересован в проблеме. Когда члены группы заинтересованы в проблеме, они будут более вовлечены в процесс решения проблемы и будут вкладываться в поиск качественного решения. Группам с высоким интересом и знаниями о проблеме может потребоваться больше свободы для разработки и реализации решений, в то время как группы с низким интересом могут предпочесть лидера, который обеспечивает структуру и направление.
  4. Групповое знакомство с проблемой. Некоторые группы сталкиваются с проблемой регулярно, в то время как другие проблемы более уникальны или неожиданны. Семья, которая десятилетиями жила в ураганном переулке, вероятно, лучше знает, как подготовить свой дом к урагану, чем семья, только что переехавшая со Среднего Запада. Многим группам, которые полагаются на финансирование, приходится пересматривать бюджет каждый год, и в последние годы группам пришлось более творчески подходить к бюджетам, поскольку финансирование было сокращено почти во всех секторах.Когда члены группы не знакомы с проблемой, им нужно будет провести предварительное исследование того, что сделали аналогичные группы, и, возможно, также потребуется привлечь внешних экспертов.
  5. Необходимость принятия решения. На этом этапе группы должны учитывать, на скольких людей повлияет решение и сколько «поддержки» со стороны других требуется группе для того, чтобы их решение было успешно реализовано. В некоторых небольших группах есть много заинтересованных сторон, от которых зависит успех решения.Остальные группы несут ответственность только перед собой. Когда небольшая группа планирует построить новый парк в многолюдном районе или внедрить новую политику в крупном бизнесе, может быть очень сложно разработать решения, которые будут приняты всеми. В таких случаях группы захотят опросить тех, на кого решение повлияет, и, возможно, захотят провести пилотную реализацию, чтобы увидеть, как люди отреагируют. Предложение отличного решения, не зависящего от заинтересованных сторон, все равно может привести к неудаче.

Групповое решение проблем может сбивать с толку, если к нему не подходить систематически.

Групповой процесс решения проблем

Существует несколько вариантов подобных моделей решения проблем, основанных на рефлексивном мышлении американского ученого Джона Дьюи (Bormann & Bormann, 1988). Читая этапы процесса, подумайте о том, как вы можете применить то, что мы узнали относительно общих и конкретных элементов проблем.Некоторые из следующих шагов просты, и мы бы логически их сделали, столкнувшись с проблемой. Однако было показано, что осознанный и систематический подход к решению проблем приносит пользу групповому функционированию и производительности. Осознанный подход особенно полезен для групп, у которых нет установленного опыта совместной работы и которые могут встречаться только время от времени. Хотя группа должна уделять внимание каждому этапу процесса, лидерам группы или другим членам группы, которые способствуют решению проблем, следует проявлять осторожность, чтобы не догматично следовать каждому элементу процесса или заставлять группу идти вперед.Такое отсутствие гибкости может ограничить вклад членов группы и негативно повлиять на сплоченность и климат в группе.

Шаг 1. Определите проблему

Определите проблему, рассмотрев три элемента, присущих каждой проблеме: текущая нежелательная ситуация, цель или более желательная ситуация и препятствия на пути (Adams & Galanes, 2009). На этом этапе члены группы делятся тем, что они знают о текущей ситуации, не предлагая решений и не оценивая информацию.Вот несколько хороших вопросов, которые можно задать на этом этапе: Какова текущая сложность? Как мы узнали, что проблема существует? Кто / что вовлечено? Почему это важно / срочно / важно? Какие эффекты были до сих пор? Какие элементы трудности требуют пояснения, если таковые имеются? В конце этого этапа группа должна быть в состоянии составить одно предложение, которое резюмирует проблему, называемую формулировкой проблемы. Избегайте формулировок в формулировке проблемы или вопросе, которые намекают на возможные решения.Небольшая группа, сформированная для расследования нарушений этики со стороны городских властей, могла бы использовать следующую постановку задачи: «В нашем штате в настоящее время нет механизма, позволяющего гражданам сообщать о предполагаемых этических нарушениях со стороны городских властей».

Шаг 2: Анализ проблемы

На этом этапе группа должна проанализировать проблему и отношение группы к проблеме. В то время как первый шаг включал изучение того, «что» связано с проблемой, этот шаг фокусируется на том, «почему». На этом этапе участники группы могут обсудить возможные причины затруднения.Члены группы также могут захотеть начать составлять повестку дня или график группового процесса решения проблем, с нетерпением ожидая других шагов. Чтобы полностью проанализировать проблему, группа может обсудить пять общих проблемных переменных, которые обсуждались ранее. Вот два примера вопросов, которые группа, сформированная для устранения нарушений этики, может задать: Почему в нашем городе нет механизма отчетности по вопросам этики? Есть ли в городах аналогичного размера такой механизм? После анализа проблемы группа может задать проблемный вопрос, который будет направлять группу при поиске возможных решений.«Как граждане могут сообщать о предполагаемых этических нарушениях со стороны городских властей и как такие сообщения будут обрабатываться и решаться?» Как видите, проблемный вопрос более сложен, чем постановка проблемы, поскольку на шаге 2 группа перешла к более глубокому обсуждению проблемы.

Шаг 3: Найдите возможные решения

На этом этапе члены группы создают возможные решения проблемы. Опять же, на данном этапе решения не следует оценивать, их следует только предлагать и разъяснять.Вопрос должен заключаться в том, что может сделать для решения этой проблемы, а не в том, что следует сделать для ее решения. Для члена группы совершенно нормально подвергать сомнению идею другого человека, задавая что-то вроде «Что ты имеешь в виду?» или «Не могли бы вы подробнее объяснить свои рассуждения?» Обсуждения на этом этапе могут выявить необходимость вернуться к предыдущим шагам, чтобы лучше определить или более полно проанализировать проблему. Поскольку многие проблемы многогранны, членам группы необходимо генерировать решения для каждой части проблемы отдельно, убедившись, что у каждой части есть несколько решений.Преждевременная остановка процесса выработки решений может привести к групповому мышлению. Для ранее поставленного проблемного вопроса группе необходимо будет найти решения для всех трех частей проблемы, включенных в вопрос. Возможные решения первой части проблемы (как граждане могут сообщать о нарушениях этики?) Могут включать «систему онлайн-сообщений, электронную почту, лично, анонимно, для записи» и так далее. Возможные решения для второй части проблемы (как будут обрабатываться отчеты?) Могут включать «ежедневно вновь назначенным сотрудником по этике, еженедельно — внепартийным неправительственным служащим» и так далее.Возможные решения третьей части проблемы (как будут рассматриваться отчеты?) Могут включать «вновь назначенной комиссией по этике, руководителем обвиняемого, городским менеджером» и так далее.

Шаг 4. Оценка решений

На этом этапе решения могут быть подвергнуты критической оценке на основе их надежности, полноты и ценности. После того, как потенциальные решения были сужены на основе более очевидных различий в релевантности и / или достоинствах, группа должна проанализировать каждое решение на основе его потенциальных эффектов, особенно негативных.Группам, которые обязаны сообщать о причинах своего решения или чьи решения могут быть предметом общественного внимания, было бы разумно составить набор критериев для оценки каждого решения. Кроме того, решения можно оценивать на основе того, насколько они соответствуют задачам группы и ее способностям. Для этого члены группы могут спросить: «Соответствует ли это решение первоначальной цели или миссии группы?» и «Можно ли реализовать решение с нашими текущими ресурсами и связями?» и «Как это решение будет поддерживаться, финансироваться, применяться и оцениваться?» Вторичная напряженность и существенный конфликт — две концепции, обсуждавшиеся ранее, — возникают на этом этапе решения проблемы, и членам группы необходимо будет использовать эффективное критическое мышление и навыки слушания.

Принятие решений является частью более широкого процесса решения проблем и играет важную роль на этом этапе. Несмотря на то, что существует несколько довольно похожих моделей решения проблем, существует множество различных методов принятия решений, которые могут использовать группы. Например, чтобы сузить список предлагаемых решений, члены группы могут принять решение большинством голосов, взвесив все за и против или обсудив их до достижения консенсуса. Существуют также более сложные модели принятия решений, такие как «метод шести шляп», о котором мы поговорим позже.После принятия окончательного решения руководитель группы или фасилитатор должен подтвердить, что группа согласна. Может быть полезно позволить группе ненадолго прерваться или даже отложить окончательное решение до более поздней встречи, чтобы дать людям время оценить его вне группового контекста.

Шаг 5. Внедрение и оценка решения

Внедрение решения требует некоторого предварительного планирования, и его не следует торопить, если только группа не работает в условиях строгих временных ограничений, иначе задержка может привести к некоторому ущербу.Хотя некоторые решения могут быть реализованы немедленно, другие могут занять дни, месяцы или годы. Как отмечалось ранее, группам может быть полезно опросить тех, на кого решение повлияет, относительно их мнения о нем или даже провести пилотный тест, чтобы понаблюдать за эффективностью решения и тем, как люди на него реагируют. Перед внедрением группы также должны определить, как и когда они будут оценивать эффективность решения, задавая вопрос: «Как мы узнаем, работает ли решение или нет?» Поскольку оценка решения будет зависеть от того, расформирована группа или нет, группам следует также рассмотреть следующие вопросы: Если группа распускается после реализации, кто будет нести ответственность за оценку решения? Если решение не удастся, соберется ли та же группа повторно или будет сформирована новая группа?

После того, как решение было достигнуто и группа получила «зеленый свет» на его реализацию, она должна действовать осознанно и осторожно, учитывая возможные последствия и устраняя их по мере необходимости.

Некоторые элементы решения, возможно, придется делегировать разным людям внутри и за пределами группы. Члены группы также могут быть назначены для реализации определенной части решения в зависимости от их роли в принятии решений или из-за того, что это связано с их областью знаний. Точно так же членам группы может быть поручено опубликовать решение или «продать» его определенной группе заинтересованных сторон. Наконец, группа должна подумать о своем будущем. В некоторых случаях группа может решить, останется ли она вместе и продолжит работу над другими задачами, или она будет распущена.В других случаях судьбу группы определяют внешние силы.

«Получение компетенции»

Решение проблем и групповые презентации

Для проведения групповой презентации требуется, чтобы отдельные члены группы и группа в целом решали множество проблем и принимали множество решений. Хотя участие большего числа людей в презентации увеличивает логистические трудности и может вызвать больше конфликтов, хорошо подготовленная и хорошо проведенная групповая презентация может быть более увлекательной и эффективной, чем обычная презентация.Основные проблемы, с которыми сталкивается группа, проводящая презентацию, — это (1) разделение обязанностей, (2) согласование графиков и управление временем и (3) разработка логистики проведения презентации.

С точки зрения разделения обязанностей, назначение индивидуальной работы на первом собрании, а затем попытка собрать все вместе перед презентацией (что делают многие студенты колледжа, когда сталкиваются с групповым проектом) не рекомендуется. Интеграция контента и наглядных пособий, созданных несколькими разными людьми, в единый конечный продукт, требует времени и усилий, и человек, «застрявший» на этой работе в конце, обычно в конечном итоге вызывает некоторое негодование по отношению к членам своей группы.Хотя члены группы могут выполнять работу независимо вне групповых собраний, проводите время, работая вместе, чтобы помочь установить некоторые стандарты содержания и ожидания форматирования, которые помогут упростить последующую интеграцию работы. Если вы потратите время на совместное выполнение одной части презентации, это поможет установить эти стандарты для дальнейшей индивидуальной работы. Открыто обсудите роли, которые будут играть разные члены группы, чтобы не возникало путаницы. Один человек может отслеживать прогресс и расписание группы, один человек — общение, один — интеграцию контента, один — наглядные пособия и т. Д.Каждый человек не должен выполнять всю эту работу самостоятельно, а должен помогать сосредоточить внимание группы на его или ее конкретной области во время групповых встреч (Stanton, 2009).

Планирование групповых встреч — одна из самых сложных проблем, с которыми сталкиваются группы, учитывая занятую жизнь людей. С самого начала следует четко сообщить, что группе необходимо проводить значительное время на личных встречах, и члены группы должны знать, что им, возможно, придется иногда приносить жертвы, чтобы присутствовать на них.Особенно важно составить график репетиции презентации. Подумайте о создании контракта с руководящими принципами для группы, который включает ожидаемую посещаемость собрания, чтобы повысить приверженность членов группы.

Групповые презентации требуют от участников ориентироваться во многих вопросах, связанных с их презентацией. Хотя группе может быть проще поручить каждому участнику создать пятиминутный сегмент, а затем перейти от одного человека к другому, это определенно не самый увлекательный метод.Создание основной презентации с последующим назначением отдельных докладчиков создает более плавную и динамичную презентацию и позволяет каждому ознакомиться с содержанием, что может помочь, если человек не приходит на презентацию и во время раздела вопросов и ответов. После того, как содержание презентации будет завершено, определитесь с введением, переходами, наглядными пособиями и использованием времени и пространства (Stanton, 2012). Что касается представлений, выясните, будет ли один человек представлять всех выступающих в начале, будут ли выступающие в начале, или будут ли представления происходить по мере продвижения презентации.Что касается переходов, убедитесь, что каждый человек включил в свои выступления, когда обязанности презентации переключаются с одного человека на другого. Наглядные пособия могут вызвать икоту в групповой презентации, если они не интегрированы плавно. Практика использования наглядных пособий и контроль над ними одного человека могут помочь предотвратить это. Знайте, как долго ваша презентация, и как вы собираетесь использовать пространство. Выступающие должны знать, какой длины должна быть вся презентация и какой длины должен быть каждый из их сегментов, чтобы каждый мог разделить ответственность за соблюдение времени.Также учитывайте размер и расположение презентационного пространства. Вы не хотите, чтобы докладчики забились в угол, пока не подошла их очередь говорить, или застряли за мебелью, когда подойдет их очередь.

  1. Из трех основных проблем, с которыми сталкиваются ведущие групп, какая, по вашему мнению, является наиболее сложной и почему?
  2. Как вы думаете, почему люди, которым поручена групповая презентация (особенно студенты), предпочитают разделить части и попросить участников работать над ними независимо, прежде чем снова объединиться и объединить каждую часть? Какие проблемы возникают при использовании этого метода? Чем может быть лучше разработка мастер-презентации с последующим распределением частей по разным ораторам, чем более разделенный метод? Каковы недостатки основного метода презентации?

Принятие решений в группах

Все мы ежедневно принимаем личные решения, и все мы знаем, что одни решения труднее других.Когда мы принимаем решения в группах, мы сталкиваемся с некоторыми проблемами, с которыми мы не сталкиваемся при принятии личных решений, но мы также можем извлечь выгоду из некоторых преимуществ группового принятия решений (Napier & Gershenfeld, 2004). Принятие групповых решений может казаться справедливым и демократичным, но на самом деле это всего лишь жест, прикрывающий тот факт, что определенные члены группы или лидер группы уже приняли решение. Групповое принятие решений также требует больше времени, чем индивидуальные решения, и может быть обременительным, если некоторые члены группы не выполняют порученную им работу, отвлекают группу эгоцентричным или непродуктивным ролевым поведением или пропускают встречи.И наоборот, групповые решения часто бывают более информированными, поскольку все члены группы развивают общее понимание проблемы посредством обсуждения и дебатов. Общее понимание также может быть более сложным и глубоким, чем то, что могло бы развиться у отдельного человека, потому что члены группы сталкиваются с различными точками зрения, которые могут расширить их собственные взгляды. Групповые решения также выигрывают от синергии, одного из ключевых преимуществ группового общения, о котором мы говорили ранее. Большинство групп не используют какой-либо конкретный метод принятия решений, возможно, полагая, что они все уладят по ходу дела.Это может привести к неравному участию, социальному безделью, преждевременным решениям, длительным обсуждениям и множеству других негативных последствий. Итак, в этом разделе мы изучим некоторые практики, которые подготовят нас к правильному принятию решений, и некоторые конкретные методы, которые мы можем использовать, чтобы помочь нам принять окончательное решение.

Мозговой штурм перед принятием решения

Прежде чем группы смогут принять решение, им необходимо найти возможные решения своей проблемы. Чаще всего используется метод мозгового штурма, хотя большинство людей не следуют рекомендованным этапам мозгового штурма.Как вы помните, мозговой штурм — это быстрое генерирование идей без оценки. Создатель термина «мозговой штурм » сказал, что для того, чтобы методика была эффективной, необходимо соблюдать следующие четыре правила (Osborn, 1959):

  1. Оценка идей запрещена.
  2. Приветствуются дикие и безумные идеи.
  3. Целью является количество идей, а не качество.
  4. Приветствуются новые комбинации представленных идей.

Чтобы сделать мозговой штурм скорее методом принятия решений, чем методом генерации идей, исследователи групповой коммуникации предложили дополнительные шаги, которые предшествуют мозговому штурму и следуют за ним (Cragan & Wright, 1991).

  1. Проведите мозговой штурм для разминки. Некоторые люди больше опасаются публично высказывать свои идеи, чем другие, и разминка может помочь облегчить опасения и помочь членам группы выработать связанные с заданием идеи. Разминка может быть инициирована кем угодно в группе и должна продолжаться всего несколько минут. Для начала человек мог спросить: «Если бы наша группа образовала группу, как бы нас назовут?» или «Каким еще целям может служить почтовый ящик?» В предыдущих примерах первая разминка заставляет группу течь более абстрактными творческими соками, а вторая больше фокусируется на практических и конкретных идеях.
  2. Проведите настоящий мозговой штурм. Это занятие не должно длиться более тридцати минут и должно следовать четырем правилам мозгового штурма, упомянутым ранее. Чтобы обеспечить выполнение четвертого правила, фасилитатор может побудить людей использовать идеи друг друга.
  3. Исключите повторяющиеся идеи. После завершения мозгового штурма члены группы могут исключить (без оценки) одинаковые или очень похожие идеи.
  4. Уточняйте, систематизируйте и оценивайте идеи. Перед оценкой проверьте, не нуждаются ли какие-либо идеи в уточнении. Затем попытайтесь объединить идеи или сгруппировать их в определенном порядке. Поскольку поощряются «дикие и сумасшедшие» идеи, некоторые предложения могут нуждаться в пояснении. Если становится ясно, что у идеи нет оснований, она слишком расплывчата или абстрактна и не может быть прояснена, ее можно исключить. Однако в качестве предостережения было бы разумно не отбрасывать нестандартные идеи, которые трудно категоризировать, а вместо этого помещать их в категорию «разное» или «диких и безумных».

Обсуждение перед принятием решения

Метод номинальной группы направляет процесс принятия решений через четырехэтапный процесс, который включает генерацию идей и оценку, и стремится добиться равного вклада всех членов группы (Delbecq & Ven de Ven, 1971). Этот метод полезен, потому что процедура вовлекает всех членов группы систематически, что устраняет проблему неравномерного участия в обсуждениях. Поскольку каждый участвует в обсуждении, этот метод также может помочь уменьшить количество случаев социальной бездельничаности.Чтобы использовать метод номинальной группы, выполните следующие действия:

  1. Тихо и индивидуально перечисляйте идеи.
  2. Создайте основной список идей.
  3. Уточните идеи по мере необходимости.
  4. Проведите тайное голосование, чтобы оценить принятие идей членами группы.

На первом этапе попросите участников группы спокойно поработать в одном месте, чтобы записать все идеи, которые у них есть для решения задачи или проблемы, с которыми они сталкиваются. Это не должно занять больше двадцати минут. Тот, кто ведет обсуждение, должен напоминать членам группы использовать методы мозгового штурма, что означает, что они не должны оценивать идеи по мере их возникновения.Попросите участников группы хранить молчание после того, как они закончат свой список, чтобы не отвлекать других.

На втором этапе фасилитатор обходит группу в последовательном порядке, прося каждого человека поделиться одной идеей за раз. По мере того, как идея делится, фасилитатор записывает ее в общий список, который может видеть каждый. Следите за тем, сколько раз возникает каждая идея, поскольку она может потребовать более подробного обсуждения. Продолжайте этот процесс, пока не поделитесь всеми идеями.В качестве примечания для фасилитаторов, некоторые члены группы могут начать редактировать свой список или проводить самоцензуру, когда их просят высказать одну из своих идей. Чтобы ограничить опасения человека, поделившись своими идеями, и гарантировать, что каждая идея будет распространена, я попросил членов группы обменяться списками с кем-то еще, чтобы они могли делиться идеями из полученного списка, не опасаясь, что их будут осуждать лично.

На третьем шаге фасилитатор должен отметить, что теперь члены группы могут запрашивать разъяснения по идеям из основного списка.Не позволяйте этой дискуссии отвлечься от оценки идей. Чтобы избежать излишне долгого обсуждения, может быть полезно перейти от одного человека к другому, чтобы спросить, какие идеи нуждаются в разъяснении, а затем обратиться за разъяснениями к создателям рассматриваемой идеи.

На четвертом этапе члены используют бюллетень для голосования, чтобы оценить приемлемость идей в основном списке. Если список длинный, вы можете попросить членов группы оценить только их пять или около того лучших вариантов. Затем фасилитатор берет бюллетени для тайного голосования и просматривает их в случайном порядке, отмечая рейтинг каждой идеи.В идеале, затем можно обсудить и принять решение по идее, получившей наивысший рейтинг. Техника номинальной группы не доводит группу до момента принятия решения; скорее, он настраивает группу на обсуждение за круглым столом или использование какого-либо другого метода для оценки достоинств лучших идей.

Особые методы принятия решений

Некоторые техники принятия решений включают определение курса действий на основе уровня согласия между членами группы. Эти методы включают большинство, эксперт, авторитет и правило консенсуса.В таблице 14.1 «Плюсы и минусы методов принятия решений на основе соглашений» рассматриваются плюсы и минусы каждого из этих методов.

Правило большинства — это простой метод принятия решений на основе голосования. В большинстве случаев считается, что большинство составляет половина плюс один.

Бекки МакКрей — Голосование — CC BY-NC-ND 2.0.

Правило большинства — это широко используемый метод принятия решений, при котором большинство (половина плюс один) должно согласиться, прежде чем решение будет принято. Голосование поднятием руки, бумажный бюллетень или электронная система голосования могут определить выбор большинства.Многие органы, принимающие решения, включая Палату представителей, Сенат и Верховный суд США, используют правило большинства для принятия решений, что показывает, что оно часто связано с демократическим принятием решений, поскольку каждый человек получает один голос, и каждый голос учитывается одинаково. Конечно, другие люди и опосредованные сообщения могут влиять на голосование человека, но поскольку право голоса распределено между всеми членами группы, одному человеку или группе нелегко взять под контроль процесс принятия решений.В некоторых случаях — например, для отмены президентского вето или для внесения поправок в конституцию — для принятия решения может потребоваться подавляющее большинство в две трети голосов.

Правило меньшинства — это метод принятия решений, при котором окончательное слово при принятии решения имеет назначенный орган или эксперт и может или не может учитывать мнение других членов группы. Когда назначенный эксперт принимает решение по правилу меньшинства, может возникнуть поддержка со стороны других членов группы, особенно если члены группы не обладали соответствующими знаниями или опытом.Когда уполномоченный орган принимает решения, его участие будет варьироваться в зависимости от уровня уважения членов группы к власти. Например, решения, принятые избранным органом власти, могут быть более приняты теми, кто его или ее избрал, чем теми, кто этого не сделал. Как и в случае с правилом большинства, этот метод может сэкономить время. В отличие от правила большинства, одно лицо или сторона могут контролировать процесс принятия решений. Этот тип принятия решений больше похож на тот, который используется монархами и диктаторами. Очевидным отрицательным следствием этого метода является то, что потребности или желания одного человека могут преобладать над потребностями и желаниями большинства.Меньшинство, принимающее решение за большинство, на протяжении всей истории приводило к негативным последствиям. Белое меньшинство африканеров, правившее Южной Африкой на протяжении десятилетий, установило апартеид, который представлял собой систему расовой сегрегации, лишавшей гражданских прав и угнетавшей большинство населения. Качество решения и его справедливость действительно зависит от назначенного эксперта или органа власти.

Правило консенсуса — это метод принятия решений, при котором все члены группы должны прийти к единому решению.В редких случаях решение может быть идеальным для всех членов группы, что может привести к единодушному согласию без дальнейших дебатов и обсуждений. Хотя это может быть положительным моментом, будьте осторожны: это не признак группового мышления. Как правило, консенсус достигается только после длительного обсуждения. С другой стороны, консенсус часто приводит к качественным решениям из-за времени и усилий, необходимых для того, чтобы все пришли к согласию. Члены группы также с большей вероятностью примут решение из-за их инвестиций в его достижение.С другой стороны, окончательное решение часто бывает таким, с которым могут жить все члены группы, но не идеальным для всех. Кроме того, процесс достижения консенсуса также включает конфликт, поскольку люди обсуждают идеи и обсуждают межличностную напряженность, которая может возникнуть.

Таблица 14.1 Плюсы и минусы методов принятия решений на основе соглашений

Метод принятия решений Плюсы Минусы
Правило большинства
  • Быстрый
  • Эффективен в больших группах
  • Каждый голос учитывается одинаково
  • Закрытые решения (5–4) могут уменьшить внутренний и внешний «бай-ин»
  • Не использует преимущества групповой синергии для разработки альтернатив, которые может поддержать большее количество участников
  • Меньшинство может чувствовать себя отчужденным
Правило меньшинства экспертом
  • Быстрый
  • Качество решений лучше, чем то, что могут предложить менее знающие люди
  • Эксперты обычно объективны, и на них труднее повлиять
  • Экспертиза должна быть подтверждена
  • Специалистов бывает сложно найти / оплатить за
  • Члены группы могут чувствовать себя бесполезными
Правление меньшинства властями
  • Быстрый
  • Бай-ин может быть высоким при уважении авторитета
  • Полномочия не могут рассматриваться как законные, что ведет к снижению покупательной способности
  • Члены группы могут попытаться поколебать авторитет или посоревноваться за его или ее внимание
  • Неэтичные власти могут принимать решения, которые приносят им пользу и причиняют вред членам группы
Правило консенсуса
  • Качественные решения за счет вложенного времени
  • Более высокий уровень приверженности в связи с участием в решении
  • Удовлетворенность решением по долевому соглашению
  • Отнимает много времени
  • Трудно управлять идеей и личным конфликтом, который может возникнуть, когда идеи обсуждаются
  • Решение может быть хорошим, но не идеальным
«Критика»

Метод шести шляп для принятия решений

Эдвард де Боно разработал метод мышления «Шесть шляп» в конце 1980-х годов, и с тех пор он стал регулярным элементом обучения принятию решений в деловом и профессиональном контексте (de Bono, 1985).Популярность метода заключается в его способности помочь людям отказаться от привычного образа мышления и позволить членам группы играть разные роли и видеть проблему или решение с разных точек зрения. Основная идея состоит в том, что каждая из шести шляп представляет собой разный образ мышления, и когда мы, образно говоря, меняем шляпы, мы меняем образ мышления. Шляпы и стиль их мышления следующие:

  • Белая шляпа. Цель — фокусируется на поиске информации, такой как данные и факты, а затем на нейтральной обработке этой информации.
  • Красная шляпа. Эмоциональный — использует интуицию, инстинктивные реакции и чувства для оценки информации и предложений.
  • Черная шляпа. Отрицательный — фокусируется на потенциальных рисках, указывает на возможности сбоя и оценивает информацию осторожно и из соображений защиты.
  • Желтая шляпа. Позитивный — оптимистично смотрит на предложения и будущие результаты, дает конструктивные и положительные отзывы, указывает на преимущества и преимущества.
  • Зеленая шляпа. Креатив — пытается генерировать новые идеи и решения, мыслит нестандартно.
  • Синяя шляпа. Философский — использует метакоммуникацию для организации и размышления о мышлении и общении, происходящих в группе, помогает определить, кто какую шляпу носит и когда члены группы меняют шляпы.

Определенные последовательности или комбинации шляп могут использоваться для поощрения стратегического мышления. Например, лидер группы может начать в синей шляпе и предложить группе начать процесс принятия решений с некоторого «мышления в белой шляпе», чтобы обработать факты и другую доступную информацию.На этом этапе группа может также проанализировать, что сделали другие группы, столкнувшись с подобной проблемой. Затем лидер может начать последовательность оценки, начиная с двух минут «мышления в желтой шляпе» для выявления потенциальных положительных результатов, затем «мышления в черной шляпе», чтобы члены группы могли выразить сомнения по поводу идей и указать на потенциальные проблемы, затем «мышления в красной шляпе». », Чтобы получить инстинктивные реакции людей на предыдущее обсуждение, затем« мышление в зеленой шляпе », чтобы определить другие возможные решения, которые больше подходят для ситуации в группе или совершенно новые подходы.В конце эпизода Синяя шляпа захочет резюмировать сказанное и начать новый эпизод. Чтобы успешно использовать этот метод, человек в синей шляпе должен быть знаком с различными последовательностями и заранее спланировать некоторые модели мышления, исходя из проблемы и членов группы. Каждый раунд размышлений должен быть ограничен определенными временными рамками (от двух до пяти минут), чтобы обсуждение продолжалось.

  1. Этот метод принятия решений получил высокую оценку за то, что он позволяет членам группы «переключать передачи» в их мышлении и позволяет играть по ролям, что позволяет людям более свободно выражать идеи.Как это может помочь улучшить критическое мышление? Как вы думаете, какая комбинация шляп лучше всего подходит для последовательности критического мышления?
  2. Какие комбинации шляп могут быть полезны, если лидер хочет разбить большую группу на пары и почему? Например, какой образ мышления может возникнуть в результате объединения желтого и красного, черного и белого, красного и белого и т. Д.?
  3. Какая шляпа подойдет вам больше всего, исходя из вашего предпочтительного образа мышления и вашей личности? Что было бы самым сложным? Почему?

Влияние на принятие решений

Многие факторы влияют на процесс принятия решений.Например, как независимость группы или доступ к ресурсам могут повлиять на принимаемые ими решения? Какие потенциальные преимущества и недостатки связаны с решениями, принимаемыми группами, более или менее похожими с точки зрения личности и культурной идентичности? В этом разделе мы рассмотрим, как ситуационные, личностные и культурные факторы влияют на принятие решений в группах.

Влияние ситуации на принятие решений

Ситуационный контекст группы влияет на принятие решений.Одним из ключевых ситуационных элементов является степень свободы группы принимать собственные решения, обеспечивать собственные ресурсы и инициировать собственные действия. Некоторым группам необходимо пройти несколько процессов утверждения, прежде чем они смогут что-либо сделать, в то время как другие являются самостоятельными, самоуправляемыми и самодостаточными. Еще одно ситуационное влияние — неопределенность. В общем, группы сталкиваются с большей неопределенностью при принятии решений, чем отдельные люди, из-за увеличения количества переменных, которые возникают с добавлением большего количества людей в ситуацию.Отдельные члены группы не могут знать, что думают другие члены группы, выполняют ли они свою работу и насколько они преданы группе. Таким образом, размер группы оказывает сильное ситуационное влияние, поскольку увеличивает неопределенность и усложняет общение.

Доступ к информации также влияет на группу. Во-первых, характер задачи или проблемы группы влияет на ее способность получать информацию. Членам группы легче принимать решения о проблеме, если другие группы столкнулись с ней аналогичным образом.Даже если проблема сложная и серьезная, группа может извлечь уроки из других ситуаций и применить полученные знания. Во-вторых, группа должна иметь доступ к потокам информации. Доступ к архивам, электронным базам данных и лицам с соответствующим опытом необходим для получения любой актуальной информации о схожих проблемах или для исследования новой или уникальной проблемы. В этом отношении официальные и информационные сетевые связи членов группы также становятся важными ситуационными факторами.

Срочность решения может иметь большое влияние на процесс принятия решения.По мере того, как ситуация становится более актуальной, требуются более конкретные методы принятия решений и типы общения.

Джудит Э. Белл — Срочно — CC BY-SA 2.0.

Происхождение и срочность проблемы также являются ситуативными факторами, влияющими на принятие решений. С точки зрения происхождения проблемы обычно возникают одним из четырех способов:

  1. Что-то пошло не так. Члены группы должны решить, как что-то исправить или остановить. Пример — бригада пожарной части обнаруживает, что половина здания заражена плесенью и ее необходимо закрыть.
  2. Ожидания меняются или увеличиваются. Члены группы должны изобретать более эффективные или действенные способы что-либо делать. Пример — пожарная часть обнаруживает, что район, за который они отвечают, расширяется.
  3. Что-то идет не так, и ожидания меняются или увеличиваются. Члены группы должны исправить / остановиться и стать более эффективными / действенными. Пример — бригада пожарной части должна закрыть половину здания и должна начать отвечать на новые звонки из-за расширения района.
  4. Проблема существовала с самого начала. Члены группы должны вернуться к истокам ситуации, пройти и снова проанализировать шаги, чтобы решить, что можно сделать по-другому. Пример — бригаде пожарной части постоянно приходилось работать с минимальными ресурсами с точки зрения строительного пространства и средств пожаротушения.

В каждом из случаев потребность в решении может быть более или менее срочной в зависимости от того, насколько плохо что-то идет не так, насколько высоки ожидания или насколько люди устали от сломанной системы.Решения должны приниматься в самых разных ситуациях — от кризисных до повседневных.

Влияние личности на принятие решений

Давно изучаемая типология ценностных ориентаций, влияющих на принятие решений, состоит из следующих типов лиц, принимающих решения: экономических, эстетических, теоретических, социальных, политических и религиозных (Spranger, 1928).

  • Лицо, ответственное за принятие решений, Economic принимает решения на основе того, что является практичным и полезным.
  • aesthetic Лицо, принимающее решения, принимает решения, основываясь на форме и гармонии, желая элегантного решения, гармонирующего с окружающей средой.
  • Теоретически Лицо, принимающее решения, хочет узнать правду с помощью рациональности.
  • Лицо, принимающее решения, social подчеркивает личное влияние решения и сочувствует тем, на кого оно может повлиять.
  • Лицо, принимающее политические решения, заинтересовано во власти и влиянии и рассматривает людей и / или собственность как разделенных на группы, имеющие разную ценность.
  • Религиозный человек , принимающий решения, стремится идентифицировать себя с более широкой целью, работает над объединением других под этой целью и придерживается определенной точки зрения, часто отрицая одну сторону и посвящая себя другой.

В Соединенных Штатах принятие экономических, политических и теоретических решений, как правило, является более распространенной ориентацией на принятие решений, что, вероятно, соответствует индивидуалистической культурной ориентации с ее упором на конкуренцию и эффективность. Но ситуативный контекст, как мы обсуждали ранее, также может влиять на принятие решения.

Личность влияет на принятие решений. Например, лица, принимающие «экономические» решения, принимают решения на основе того, что является практичным и полезным.

Личности членов группы, особенно лидеров и других активных членов, влияют на климат в группе. Личности членов группы можно разделить на категории в зависимости от того, где они попадают в континуум, закрепленный следующими дескрипторами: доминирующий / покорный, дружелюбный / недружелюбный и инструментальный / эмоциональный (Cragan & Wright, 1999). Чем больше в группе членов какой-либо крайности из этих категорий, тем больше вероятность того, что групповой климат также изменится, чтобы напоминать эти характеристики.

  • Доминант против покорного. Более доминирующие члены группы действуют более независимо и напрямую, инициируют разговоры, занимают больше места, поддерживают прямой зрительный контакт, стремятся занять руководящие должности и берут на себя контроль над процессами принятия решений. Более покорные члены зарезервированы, вносят свой вклад в группу только по просьбе, избегают зрительного контакта, оставляют свои личные потребности и мысли невысказанными или соглашаются с предложениями других.
  • Дружелюбный против недружелюбного. Члены группы на дружественной стороне континуума находят баланс между разговором и слушанием, не пытаются выиграть за счет других членов группы, гибки, но не слабы, и ценят демократичный процесс принятия решений. Недружелюбные члены группы неприятны, безразличны, замкнуты и эгоистичны, что заставляет их либо не вкладывать средства в процесс принятия решений, либо направлять его в собственных интересах, а не в интересах группы.
  • Инструментальный и эмоциональный. Члены инструментальной группы — эмоционально нейтральные, объективные, аналитические, целеустремленные и целеустремленные последователи, что побуждает их усердно работать и вносить свой вклад в процесс принятия решений группой, если он организован и следует согласованным правилам.Члены эмоциональной группы креативны, игривы, независимы, непредсказуемы и экспрессивны, что заставляет их принимать поспешные решения, сопротивляться групповым нормам или структурам принятия решений и часто переключается с отношения на сосредоточение на задаче.

Культурный контекст и принятие решений

Как и районы, школы и страны, небольшие группы различаются по степени сходства и различия. Демографические изменения в Соединенных Штатах и ​​развитие технологий, которые могут объединить разных людей, повышают вероятность того, что мы будем взаимодействовать во все более и более разнородных группах (Allen, 2011).Некоторые небольшие группы более однородны, то есть члены более похожи, а некоторые более разнородны, то есть члены более разные. У разнообразия и различий внутри групп есть свои преимущества и недостатки. Что касается преимуществ, исследования показывают, что в целом группы, которые являются культурно разнородными, имеют лучшие общие показатели, чем более однородные группы (Haslett & Ruebush, 1999). Кроме того, когда у членов группы есть время, чтобы познакомиться друг с другом и грамотно обсудить свои различия, преимущества разнообразия включают лучшее принятие решений из-за различных точек зрения (Thomas, 1999).К сожалению, группы часто действуют в условиях ограниченного времени и других факторов давления, которые затрудняют межкультурный диалог и взаимопонимание. Основным недостатком разнородных групп является возможность конфликта, но, учитывая, что все группы переживают конфликт, это происходит не только из-за наличия разнообразия. Теперь мы более подробно рассмотрим, как некоторые культурные ценностные ориентации, о которых мы узнали уже в этой книге, могут проявляться в группах с международным разнообразием и как национальное разнообразие с точки зрения демографии также может влиять на принятие групповых решений.

Международное разнообразие в групповых взаимодействиях

Культурные ценностные ориентации, такие как индивидуализм / коллективизм, дистанция власти и стили общения с высоким / низким контекстом, проявляются в континууме коммуникативного поведения и могут влиять на принятие групповых решений. Члены группы из индивидуалистических культур с большей вероятностью будут ценить ориентированное на решение, эффективное и прямое общение. Это может проявляться в таком поведении, как разделение задач на отдельные проекты до начала сотрудничества, а затем открытое обсуждение идей во время обсуждения и принятия решений.Кроме того, люди из культур, которые ценят индивидуализм, более склонны открыто выражать несогласие с решением, по сути выражая свое несогласие с группой. Члены группы из коллективистских культур с большей вероятностью будут ценить отношения выше стоящей перед ними задачи. Из-за этого они также склонны ценить конформность и спасающее лицо (часто косвенное) общение. Это может проявляться в таком поведении, как установление норм, которые включают периоды социализации для построения отношений до начала целенаправленного общения, такого как переговоры, или нормы, ограничивающие общественные разногласия в пользу более косвенного общения, которое не бросает вызов другим членам группы или лидер группы.В группе, состоящей из людей с коллективистской культурой, каждый член, скорее всего, будет играть гармонизирующие роли, выискивая признаки конфликта и разрешая их до того, как они станут достоянием общественности.

Расстояние силы также может влиять на групповые взаимодействия. Некоторые культуры занимают более высокие позиции по шкале власти и дистанции, что означает, что они ценят иерархию, принимают решения на основе статуса и считают, что у людей есть определенное место в обществе, которое практически не меняется. Члены группы из культур высокой дистанции власти, вероятно, оценят сильного назначенного лидера, который демонстрирует более директивный стиль лидерства и предпочитает группы, в которых у членов есть четкие и распределенные роли.В группе, однородной с точки зрения ориентации высокой власти и дистанции, члены с более высоким статусом смогут открыто предоставлять информацию, а те, у кого более низкий статус, могут не предоставлять информацию, если член с более высоким статусом явно не запросит ее у них. В культурах с низким уровнем дистанции власти не придают особого значения и значения статусу, и они верят, что все члены группы могут участвовать в принятии решений. Члены группы из культур с низким уровнем дистанции власти, скорее всего, будут свободно высказывать свое мнение во время группового собрания и предпочитают стиль руководства, основанный на участии.

То, как много смысла передается через контекст вербального общения, также может влиять на групповое общение. В некоторых культурах используется высококонтекстный стиль общения, в котором большая часть смысла взаимодействия передается через контекст, такой как невербальные сигналы и тишина. Члены группы из культур с высоким содержанием контекста могут избегать прямого высказывания, предполагая, что другие члены группы поймут предполагаемый смысл, даже если сообщение является косвенным. Поэтому, если кто-то не согласен с предложенным курсом действий, он может сказать: «Давай обсудим это завтра», и иметь в виду: «Я не думаю, что нам следует это делать.Такое непрямое общение также является стратегией сохранения лица, которая обычна в коллективистских культурах. В других культурах используется низкоконтекстный стиль общения, который придает большее значение значению, передаваемому через слова, чем через контекст или невербальные сигналы. Члены группы из культур с низким уровнем контекста часто говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Например, если кому-то не нравится идея, он может сказать: «Я думаю, нам следует рассмотреть больше вариантов. Это не похоже на лучшее, что мы можем сделать.”

В любом из этих случаев человек из одной культуры, работающий в группе с людьми другой культурной ориентации, может адаптироваться к ожиданиям принимающей культуры, особенно если этот человек обладает высокой степенью межкультурной коммуникативной компетенции (ICC). Кроме того, люди с высоким ICC также могут адаптироваться к члену группы с другой культурной ориентацией, чем культура принимающей стороны. Несмотря на то, что эти культурные ориентации связаны с ценностями, которые довольно последовательно влияют на наше общение, люди могут демонстрировать различное коммуникативное поведение в зависимости от их собственного индивидуального стиля общения и ситуации.

Домашнее разнообразие и групповая коммуникация

Хотя становится все более вероятным, что мы будем взаимодействовать в небольших группах с международным разнообразием, мы гарантированно будем взаимодействовать в группах, которые разнообразны с точки зрения культурной идентичности, характерной для одной страны, или субкультур, обнаруженных в более крупной культурной группе.

Гендерные стереотипы иногда влияют на роли, которые люди играют в группе. Например, стереотип о том, что женщины более заботливы, чем мужчины, может заставить членов группы (как мужчин, так и женщин) ожидать, что женщины будут играть роль сторонников или гармонизаторов в группе.Поскольку с 1900-х годов женщины в основном выполняли секретарскую работу, можно также ожидать, что женщины будут играть роль регистратора. В обоих случаях стереотипные представления о гендере ставят женщин на роли, которые обычно не так ценятся в групповом общении. Для мужчин все наоборот. Что касается лидерства, то, несмотря на заметные исключения, исследования показывают, что мужчины занимают непропорционально большое количество руководящих должностей. Мы приучены видеть определенное поведение мужчин как свидетельство лидерских способностей, даже если это не так.Например, часто считается, что мужчины вносят больший вклад в группу, потому что они склонны говорить первыми, когда им задают вопрос, или заполняют молчание, и считается, что они говорят больше о вопросах, связанных с заданием, чем о вопросах, ориентированных на отношения. Обе эти тенденции создают впечатление, что мужчины более заняты своей задачей. Мужчины также социализированы, чтобы быть более конкурентоспособными и самовосхваленными, что означает, что их общение может рассматриваться как преданное, а их поведение — как мощное, и что, когда их работа не замечается, они с большей вероятностью сообщат об этом группе. вместо того, чтобы молчаливо брать кредит.Несмотря на то, что мы знаем, что реляционные элементы группы имеют решающее значение для успеха, даже в высокопроизводительных командах, эта работа не так ценится в нашем обществе, как работа, связанная с заданием.

Несмотря на то, что некоторые коммуникативные модели и модели поведения, связанные с нашей типичной (и стереотипной) гендерной социализацией, влияют на то, как мы взаимодействуем и формируем восприятие других в группах, различия в групповом общении, которые раньше связывались с полом в ранних исследованиях группового общения кажется, уменьшается.Вероятно, это связано с изменением организационной культуры, из которой выросла большая часть групповой работы, у которой теперь было более шестидесяти лет, чтобы приспособиться к женщинам на рабочем месте. Это также связано с более тонким пониманием гендерных исследований, которые с самого начала не придерживаются стереотипных взглядов, как это делали многие первые исследователи-мужчины. Теперь, вместо того, чтобы рассматривать биологический пол в качестве фактора, создающего внутренние различия в общении, исследователи группового общения видят, что и мужчины, и женщины демонстрируют различные типы поведения, которые являются более или менее женскими или мужскими.Похоже, что именно гендерное поведение, а не пол человека, в большей степени влияет на восприятие группового общения. Интересно, что групповые взаимодействия по-прежнему маскулинны, поскольку мужчины и женщины члены группы предпочитают более мужской стиль общения для руководителей задач, и что как мужчины, так и женщины в этой роли с большей вероятностью приспособятся к более мужественному стилю общения. И наоборот, мужчины, которые берут на себя социально-эмоциональное лидерство, выбирают более женский стиль общения.Короче говоря, кажется, что, хотя мужские коммуникативные черты чаще связаны с высокими статусными позициями в группах, и мужчины, и женщины адаптируются к этим ожиданиям и оцениваются одинаково (Haslett & Ruebush, 1999).

Другие демографические категории также влияют на групповое общение и принятие решений. В общем, членам группы легче общаться, когда они больше похожи, чем различаются по расе и возрасту. Такая простота общения может сделать групповую работу более эффективной, но однородность может принести в жертву некоторую креативность.Как мы узнали ранее, разнообразные группы (например, в них есть представители разных рас и поколений) выигрывают от разнообразия точек зрения с точки зрения качества принятия решений и творческого подхода к результатам.

С точки зрения возраста, впервые с начала индустриализации стало обычным делом иметь три поколения людей (а иногда и четыре), работающих бок о бок в организационной среде. Хотя четыре поколения часто работали вместе на ранних фабриках, они были разделены по возрастной группе, и существовала иерархия, в которой работники старшего возраста находились наверху, а молодые работники — внизу.Однако сегодня поколения регулярно взаимодействуют, и для пожилых людей нередко есть руководитель или руководитель, который моложе его или ее (Allen, 2011). Текущие поколения на рабочем месте в США и, следовательно, в рабочих группах включают следующее:

  • Безмолвное поколение. Рожденные между 1925 и 1942 годами, в настоящее время в возрасте от шестидесятых до середины восьмидесяти, это самое малочисленное поколение сотрудников в настоящее время, поскольку многие вышли на пенсию или ушли по другим причинам.В это поколение входят люди, родившиеся во время Великой депрессии или в начале Второй мировой войны, многие из которых позже участвовали в Корейской войне (Clarke, 1970).
  • Бэби-бумеры. Рожденные между 1946 и 1964 годами, сейчас им от сорока до середины шестидесятых, это самое многочисленное поколение сотрудников в настоящее время. Бэби-бумеры — самое многочисленное поколение, рожденное в истории США, и они работают дольше, чем предыдущие поколения, а это означает, что они останутся доминирующей силой в организациях еще на десять-двадцать лет.
  • Поколение X. Рожденные между 1965 и 1981 годами, в настоящее время им от 30 до 50 лет, это поколение было первым, кто увидел, что такие технологии, как сотовые телефоны и Интернет, проникают в классы и в нашу повседневную жизнь. По сравнению с предыдущими поколениями, «поколение Икс» более разнообразно с точки зрения расы, религиозных убеждений и сексуальной ориентации, а также больше ценит и понимает разнообразие.
  • Поколение Y. Родившиеся между 1982 и 2000 годами, «миллениалы», как их еще называют, в настоящее время находятся в позднем подростковом возрасте примерно до тридцати лет.Это поколение вряд ли вспомнит времена без таких технологий, как компьютеры и сотовые телефоны. Они только начинают выходить на рынок труда и сильно пострадали от экономического кризиса конца 2000-х годов, когда уровень безработицы был значительно выше.

Важно учитывать преимущества и проблемы, связанные с разнообразием членов группы. Поскольку мы все будем работать в разных группах, мы должны быть готовы решать потенциальные проблемы, чтобы извлечь пользу.Разнообразным группам может быть разумно координировать социальные взаимодействия вне группового времени, чтобы найти общий язык, который может помочь облегчить взаимодействие и повысить сплоченность группы. Мы должны быть чувствительными, но не позволять чувствительности создавать страх «сделать что-то не так», который затем мешает нам иметь значимые взаимодействия. Ознакомление с главой 8 «Культура и общение» даст вам полезные знания, которые помогут вам ориентироваться как в международном, так и в национальном разнообразии и повысить свои коммуникативные навыки в небольших группах и в других местах.

Упражнения

  1. С точки зрения ситуационных влияний на решение групповых задач, сложности задачи, количества возможных решений, группового интереса к проблеме, группового знакомства с проблемой и необходимости принятия решения в этой главе обсуждаются пять ключевых переменных. Для каждого из двух следующих сценариев обсудите, как ситуационный контекст, создаваемый этими переменными, может повлиять на коммуникационный климат в группе и на то, как она решает свои проблемы.
    • Сценарий 1. Сложность задачи высокая, количество возможных решений велико, групповой интерес к проблеме высокий, групповое знакомство с проблемой низкое, а потребность в принятии решения высокая.
    • Сценарий 2. Сложность задачи низкая, количество возможных решений невелико, групповой интерес к проблеме низкий, групповое знакомство с проблемой высокое, а потребность в принятии решения низкая.
  2. Интеграция: одни методы принятия решений могут работать лучше других в академическом, профессиональном, личном или гражданском контексте.Для каждого из следующих сценариев определите метод принятия решений, который, по вашему мнению, будет лучшим, и объясните, почему.
    • Сценарий 1: Academic. Профессор просит класс решить, должен ли выпускной экзамен быть очным или домашним.
    • Сценарий 2: Профессиональный. Группа сотрудников должна решить, кого из своего отдела номинировать на общекорпоративную награду.
    • Сценарий 3: Личный. Семья должна решить, как разделить имущество и имущество умершего члена семьи, не оставившего завещания.
    • Сценарий 4: Civic. Местное отделение политической партии должно решить, какие пять ключевых вопросов оно хочет включить в платформу национальной партии.
  3. Исследователи групповой коммуникации обнаружили, что гетерогенные группы (состоящие из разных членов) имеют преимущества перед однородными (более похожими) группами. Обсудите групповую ситуацию, в которой вы были, когда разнообразие улучшило ваш опыт и / или опыт группы.

Список литературы

Адамс, К., и Глория Г. Галанес, Общение в группах: приложения и навыки , 7-е изд. (Бостон, Массачусетс: McGraw-Hill, 2009), 220–21.

Аллен, Б. Дж., Вопросы различий: передача социальной идентичности , 2-е изд. (Лонг-Гроув, Иллинойс: Waveland, 2011), 5.

Борман, Э. Г., и Нэнси К. Борман, Эффективное общение в малых группах , 4-е изд. (Санта-Роза, Калифорния: Burgess CA, 1988), 112–13.

Кларк, Г., «Возвращение к безмолвному поколению», Time, , 29 июня 1970 г., стр. 46.

Краган Дж. Ф. и Дэвид У. Райт, Коммуникация в обсуждениях в малых группах: комплексный подход , 3-е изд. (Сент-Пол, Миннесота: Вест Паблишинг, 1991), 77–78.

де Боно, Э., Шесть мыслящих шляп (Бостон, Массачусетс: Литтл, Браун, 1985).

Дельбек А. Л. и Эндрю Х. Вен де Вен, «Модель группового процесса для выявления проблем и планирования программ», Журнал прикладной поведенческой науки 7, вып. 4 (1971): 466–92.

Хаслетт, Б.Б. и Дженн Рубуш, «Какие различия имеют индивидуальные различия в группах? Лоуренс Р. Фрей (Thousand Oaks, CA: Sage, 1999), 133.

Напье, Р. В., и Матти К. Гершенфельд, Группы: теория и опыт , 7-е изд.

About the Author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Related Posts