Под ведущей деятельностью понимают: Это полезно знать… Ведущая деятельность

Ведущая деятельность — PsychologyPro

«Ведущая деятельность — это всегда некий тандем между определенными видами деятельности и стадиями психического развития человека.»

                                                                                                                       Л. Выготский

Что такое ведущая деятельность

Ведущая деятельность – это вектор, определяющий осуществление деятельности ребенка, который характеризует важнейшие моменты в психологии и развитии всех его процессов и особенностей.

Ведущая деятельность  (англ. leading activity) – деятельность, которая формирует основы  психологических новообразований ребенка на определенной ступени его развития и формирования личности.

Советский психолог и основоположник термина «ведущая деятельность Л. Выготский глубоко проник в основы человеческого (детского) сознание и объяснил, что человеческое мышление возникает в результате ведущей практической деятельности.

Стоит отметить, что при смене ведущей деятельности, в связи с изменением возраста, навыки, полученные от предыдущей ведущей деятельности, не исчезают, а продолжают совершенствоваться.

Понятие ведущей деятельности в отечественной психологии

Термин «ведущая деятельность», введенное отечественным психологом Львом Выготским лег в основу «Теории деятельности», разработанной его учеником и последователем российским психологом Алексеем Леонтьевым.

Теория деятельности — это концептуальная основа, берущая свое начало в социокультурной традиции русской психологии. Основополагающим понятием структуры является «деятельность», которая понимается как целенаправленное, преобразующее и развивающееся взаимодействие между акторами («субъектами») и миром («объектами»).

Проще говоря, теория деятельности посвящена тому — кто что делает, почему и как.

Иногда ее называют теорией культурно-исторической деятельности.

Теория деятельности дает объектив, с помощью которого можно выявить и

лучше понять человеческую деятельность. Выготский оспаривал модель стимула-реакции своего более широко известного современника Павлова, и продвигал

идею о том, что, в отличие от животных, деятельность человека целенаправленна и осуществляется набором действий с использованием «инструментов», которые могут быть физическими или психологическими.

К таким психологическим «инструментам» относится язык, как наиболее важный инструмент совместной человеческой деятельности.

Ведущая деятельность главным образом характеризуется не количественным,  а временным показателем и обладает рядом признаков:

Кроме того, следует отличать деятельность от действия. Действие – это слово, указывающее на то, что человек что-то делает, действует (добровольно или непроизвольно, мысленно, словом или делом), что обычно подразумевает движение или изменение состояния, положения или ситуации и влияет на человека.

Деятельность же, соответствуя психологическому ряду (мотив > цель > задача), включает в себя три уровня: деятельность > действие > операция. Таким образом происходит развитие деятельности.

Структура и виды ведущей деятельности

В дальнейшем, наряду с «Теорией деятельности», психологом А. Леонтьевым была разработана структура ведущей деятельности:

Выделяются следующие виды ведущей деятельности, различающиеся своими характерными особенностями и возрастной спецификой:

Не исключены и нежелательные случаи перескакивания через определенные этапы, что, как правило, приводит к весьма негативным последствиям: неврозы, плохой адаптации, отсутствие интереса и любознательности к окружающему миру, а также к трудностям в установлении постоянных или длительных тёплых и доверительных отношений.

Периодизация ведущей деятельности в развитии ребенка

Российским психологом Д.Б. Элькониным были представлены две модели систем периодизации ведущей деятельности:

• «ребенок — социальный взрослый»

• «ребенок — социальный объект»

Д. Б. Эльконин утверждал, что в деятельности, относящейся к типу «ребенок — социальный объект», существует различие между естественным и культурным (искусственным) действием, а механизм различения — это специально организованное пробное действие с особым культурно сконструированным объектом.

В деятельности типа «ребенок — социальный взрослый» механизм развития представляет собой полную реконструкцию жизненных ситуаций, в которой ребенок обнаруживает собственные чувства.

Исходя из того, очевидно, что деятельность каждого этапа многогранна и одновременно присутствует мотивационный и операционный компонент.

С точки зрения периодизации ведущей деятельности, в развитии ребенка стоит учитывать влияние на человека (ребенка) 3 основных фактора:

1. Влияние окружающей среды: образование, климатические условия.
2. Внутренние биологические условия: врожденные состояния, воздействия, действующие на человека в период пренатального, перинатального и послеродового периода.
3. Индивидуальная активность личности: деятельность человека (работа, отдых, досуг).

Ведущая деятельность в раннем возрасте

В конце младенчества ребенок еще не понимает сути окружающих предметов и их функции. Ведущая деятельность раннего возраста (от 1 до 3 лет) характеризуется преобладанием предметно-орудийной (манипулятивной) деятельности, принимающей социальный контекст, т.е. подразумевает именно социальный способ овладения предметом. Происходит множество экспериментов с качественными особенностями предметов.

Деятельность делится на три этапа:

1. Переход от неспецифического к специфическому использованию предмета с помощью взрослого наставничества. Пример:

Знает, что это чашка > приходит понимание для чего она нужна > использует по назначению.

2. Этап переноса действия с одного предмета на другой. Пример:

Освоил кружку (поильник) > может начать осваивать стакан.

3. Этап переноса действия с данным предметом в игровое русло

Научился пить из чашки > чаепитие для игрушек.

Ведущая деятельность в младшем школьном возрасте

С наступлением младшего школьного возраста (7 — 11 лет) – ведущей деятельностью становится деятельность учебная. Причем рассматривается любая учебная деятельность, позволяющая усваивать новые знания и умения. Благодаря этому происходит массированное увеличения словарного запаса, с возможностью придумывания собственных языков. В этот период происходит активный рост и как результат происходит дисгармония в развитии и дополнительная нагрузка на нервную систему. Этот период может отмечаться быстрой утомляемостью, повышенной активностью и возбудимостью. В процессе обучения происходит усвоение и структуризация не только теоретических знаний, но и систем оценки, контроля и дисциплины. Укрепляется понятие иерархии.

Ведущая деятельность в юношеском возрасте

Юность (от 16 до 18 лет) характеризуется учебно-профессиональной деятельностью, где происходит установление новых задач и систем ценностей, оттачивание необходимых навыков. Учебная деятельность приобретает профессиональную перспективную окраску, а с ней и область интересов. Речь пока не идет о самоопределении, но уже можно говорить о готовности к ней.

В этом периоде созревает готовность к принятию решений и понятие ответственности за них. А также возможность и необходимость внесения собственного вклада в развитие общества.

В этом возрасте нередки случаи «примеривание» на себя роль взрослого кумира – реального человека или литературного героя. Психологические и физиологические процессы замедляются, а кризисные временные промежутки становятся длиннее.

Зачем родителям знания о ведущей деятельности

Знание и понимание родителями законов возрастного развития детей, приводит к упрощению понимания и принятия того, что особую роль играют понятия ведущей деятельности и ведущего вида общения, так как они определяют развитие познавательных процессов у ребенка и формируют основные черты личности.

И хотя с изменением возраста ребенка ведущие виды общения и деятельности меняются, но увеличивается их разнообразие.

Кроме того, следует учитывать, что игра является ключевым видом деятельности практически на любом этапе и ее можно рассматривать и использовать как посредника, способствующего когнитивному развитию детей и выстраиванию отношений.

Игра как ведущий вид деятельности в дошкольном возрасте

Культурно-историческая психология определяет игру как ведущую деятельность в дошкольном развитии. В основополагающей работе Выготского (1967-1978гг) были выделены две категории ведущих влияний: игра вносит фундаментальный вклад в развитие семиотической медиации и включает активное присвоение социальных ролей и правил, а также других неотъемлемых аспектов социальной организации.

Игра — это деятельность, в которой происходят наиболее важные изменения в развитии. По словам Выготского, игра имеет решающее значение и является неотъемлемой частью развивающего роста, потому что она помогает подготовить ребенка к следующему развивающему занятию — школе.

Через игру начинают проявляться творческие способности и воображение.  Игра развивает когнитивные навыки символического представления, которые помогают формировать абстрактное мышление, которое превращается в символизм.

В процессе игры дети переходят от конкретной деятельности, связанной с предметной игрой, к симуляции игры. Их развитие переходит от социальной деятельности к когнитивно-абстрактной деятельности.

Игра под руководством детей часто требует от воспитателей проворства, умения и опыта преподавания.

Игра является не только основным видом деятельности в дошкольном образовании, но и важным средством развития у детей саморегуляции, развития языковых, когнитивных и социальных навыков.

Согласно мнению психологов, игру можно разбить на пять основных элементов:

• Создает хорошее настроение.
• Не ставит перед собой никаких целей.
• Сюжет спонтанен и доброволен.
• Вовлекает в активное участие.
• Способствует развитию фантазии.

Некоторые виды лучших видов игры:

• Песок — черпание, копание, насыпание и просеивание учит детей принципам работы, а также укрепляет их мышцы и координацию.
• Игра с водой – знакомит с базовыми понятиями такими, как объем. Игра в воде отлично подходит для изучения последствий действий, развития зрительно-моторной координации и физической силы.
• Лепка — укрепляет пальцы, готовит руку к письму, развивает мелкую моторику, творчеству и зрительно-моторную координацию.
• Переодевание и ролевые игры — переодевание помогает детям начать понимать взрослый мир, роли и интересы, а также способствует социальному взаимодействию. Переодевание помогает укрепить аспекты самообслуживания, которые необходимы в начальной школе.
• Игровые персонажи и куклы — персонажи в виде мини-фигурок и кукол позволяют девочкам и мальчикам развивать свою социальную игру, развивает воображение и учит выражению чувств.
• Рисование — позволяет детям ощутить свой мир чувственным образом и развивать самовыражение с помощью красок, карандашей или пастели, знакомит с цветами и их смешиванием, а также развивает навыки подготовки к письму.
• Лего, мозаика, сортеры — закладывает основы пространственного мышления, логических рассуждений, упорядочивания и распознавания различных форм, размеров и цветов.
• Музыка, танцы, пение — помогают развивать чувство ритма, язык и формируют основу навыков грамотности, а также основных математических понятий, таких как счет. Танцы помогают развить силу, гибкость и координацию.
• Бег, прыжки, лазание, качели – развивают крупную моторику, повышают уверенность, развивают сопротивляемость за счет принятия рисков.
• Игры на природе — полезно для здоровья, учит бережному отношению к окружающей среде и истокам биологии, помогает стать более независимыми и любознательными.
• Сенсорная игра — это любая игровая деятельность, которая включает осязание, обоняние, вкус, зрение и слух. Его можно снабдить тарелкой с желе, водными бусинами, льдом, рисом или даже небольшими емкостями с песком. Сенсорная игра стимулирует исследования и строительные навыки.
• Настольные игры — в дополнение к темам чисел, цветов, форм и ранней фонетики, эти игры жизненно важны для обучения детей определению очередности и общению.
• Кулинария и воображаемая кулинария — приготовление пищи или воображаемая кулинария, сервировка и магазины — отличные игровые сценарии для детей. Сама по себе кулинария сочетает в себе элементы сенсорной игры, математических идей и концепций, безопасности дома и следования процессов, а также социальному взаимодействию и тому, как быть внимательными к другим.
• Творческая игра – необходимо: случайный набор предметов, время и место для творческой игры. Это развивает воображение, что важно для навыков грамотности и интеллектуального мышления, увеличивает чувство собственного, а также понимание мира вокруг них, а также способность справляться со скукой.
• Картонная коробка – она может быть домом, машиной, дом для приятелей и кукол. Эта игра позволяет исследовать свой мир, развивая воображение и начиная думать как инженер.

В своих трудах Выготский поясняет, что игра — это познавательное действие и аффективное действие, которые непосредственно способствуют развитию детей. Игра создает зону ближайшего развития, давая детям понимание ценностей и правил их социокультурного мира. Кроме того, игра помогает развивать и совершенствовать мелкую и крупную моторику, улучшать физическую форму, устанавливать социальные роли, строить союзы, улучшать навыки решения проблем и повышать физиологическое, эмоциональное и психологическое благополучие и устойчивость.

Ведущая деятельность в младшем, раннем школьном и юношеском возрасте

Ведущая деятельность – это определенное направление деятельности, выполняемой ребенком, определяющее наиболее важные моменты становления психики и развития ее процессов и особенностей. В ведущей деятельности происходит преобразование, перестройка психических процессов, способов ранее выполняемой деятельности, развитие личности.

Ведущая деятельность это в психологии категория, которая не обязательно является занимающей основное время в жизни ребенка, но она определяет процесс развития основных требующихся качеств и новообразований в каждом периоде. Смена акцентов деятельности происходит с возрастом, однако не ограничена строгими рамками, т.к. ориентировано на смену мотивации, которая изменяется в ходе выполняемой деятельности.

Психологический возраст относительно данной концепции рассматривается в сочетании критериев социальной ситуации и потребности основных новообразований, сочетание этих моментов учитывает ведущий вид деятельности. Не только количество прожитых человеком дней, но и социальная ситуация раскрывает типичные отношения ребенка с людьми, через что можно проследить особенности личностного индивидуального построения отношений с реальностью. Формирование новых процессов может быть доступно ребенку только через выполняемую деятельность, которая налаживает контакт ним и элементами действительности. Кроме данного внешнего свойства, ведущая деятельность перестраивает и формирует новые процессы, основные для определенного возраста ребенка.

Возникновение нового ведущего типа не отменяет выполнение важной на предыдущем этапе деятельности, скорее это похоже на процесс преобразования и развития ранее выполняемых деятельностей, для удовлетворения нового появившегося интереса.

Ведущая деятельность это в психологии теория, имеющая много последователей, а также критиков. Так, подчеркивается, что несмотря на то, что выполняемая деятельность опосредует процессы развития, она не четко фиксирована и определена для возрастных промежутков. Большее, нежели временное течение событий, влияние оказывает уровень развития и ориентированность социальных групп, куда включен ребенок. Соответственно ведущей будет становиться наиболее актуальная сложившейся социальной ситуации деятельность. Действительна данная теория исключительно в рамках детской психологии и не распространяется на дальнейшее существование. Концепцию не целесообразно использовать для иллюстрации и изучения механизмов и компонентов целостного и адекватного развития личности, а лишь для одной ее стороны – развития когнитивного компонента.

Периодизация ведущей деятельности в развитии ребенка

Периодизация и разграничение ведущей деятельности происходит на основании возрастной периодизации и смене психологических возрастов. Каждая такая трансформация происходит через прохождение кризисной трансформации, где человек может застрять или пройти ее быстро. Также разнятся и способы преодоления, у кого-то смена деятельности происходит мягко и органично, а у других она похожа на местный апокалипсис. Выделяют разновидности переломных моментов: кризисы отношений (трех и двенадцати лет), происходящие от изменения социальной позиции и взаимодействия, и кризисы мировоззренческой концепции (одного года, семи и пятнадцати лет), сталкивающие личность с изменением своего смыслового пространства.

Периоды, характеризующиеся определенным типом ведущей деятельности, подразделяются на:

— Младенчество (2 месяца — 1 год): ведущий вид деятельности производится неосознанно, подчиняясь первичным инстинктам, проявляется в эмоциональном общении с окружением.

— Ранний возраст (1 — 3 года) отличает преобладание предметно-орудийной (манипулятивной) деятельности, принимающей социальный контекст, т.е. подразумевает именно социальный способ овладения предметом. Происходит множество экспериментов с качествами предметов.

— Дошкольный возраст (3 — 7 лет) – главная деятельность развития психических новообразований сводится к изучению и интериоризации социальных ролевых межличностных взаимодействиях. Осуществляется через сюжетно-ролевые игры, для понимания отношений, задач, мотивов различных действий в зависимости от принятой социальной роли и используемого предмета. Тут же усваиваются нормы и правила, особенности культуры и социума, развитие умения общаться со сверстниками. Столь ранее формирование данного социального пласта обусловливает тяжесть в изменении этих параметров в дальнейшем.

— Младший школьный возраст (7 — 11 лет) – ведущей является учебная деятельность, причем рассматривается любая, позволяющая усваивать новые знания.

— Подростковый возраст (11 — 15 лет) – происходит смещение приоритетов в сторону интимного и личностно-ориентированного общения, и если на предыдущем этапе общение выполняло функциональную роль для обучения, то теперь обучение становится площадкой для общения.

— Юность (окончание школы) характеризуется учебно-профессиональной деятельностью, где происходит установление новых задач и систем ценностей, оттачивание необходимых навыков.

Деятельность любого этапа многогранна и в ней присутствует мотивационная и операционная сторона. Может преобладать один из этих компонентов, поскольку их развитие не синхронизировано, а своими темповыми характеристиками обязаны именно выполняемой деятельности. Замечено, что происходит чередование деятельности с преобладанием, либо мотивационного, либо операционного компонента. Например, если в младенчестве максимально задействована мотивационная сторона и эмоциональный аспект взаимодействия, то на следующем этапе начинает преобладать операционное взаимодействие с миром и его изучение. Потом опять происходит дальнейшая смена и чередование. Подобные чередования всегда ориентированы на опережение, создавая таким разрывом условия для развития в дальнейшем. Высокий уровень мотивации приводит ребенка в те условия, где он начинает чувствовать недостаток операционных умений, и тогда включается следующий вид деятельности. На этапе полного освоения операционных моментов определенного периода начинает ощущаться недостаток мотивации, что не позволяет оставаться на достигнутом уровне и соответственно начинается новая фаза развития, с преобладающим мотивационным компонентом. Конфликт мотивации достижения и уровня присутствующих возможностей является внутренним элементом запуска развития.

Важно понимать, что подобное противостояние ведущих компонентов не означает присутствие только одного из них, скорее их влияние неразрывно, просто сменяется фокус внимания с операционной стороны на мотивационную и обратно.

Ведущая деятельность в раннем возрасте

В раннем возрасте, после насыщения мотивационного компонента эмоциональным общением, ведущей деятельностью ребенка выделяют предметно-манипулятивную. Основная задача – научиться взаимодействию с интересующими предметами, что может происходить при повторении действий взрослого, а также при изобретении своих новых, порой оригинальных и не практичных способов использования. Возможны попытки набрать песок в ведро не лопаткой, а ситечком, или расчесаться помадой и т.д. Развитие происходит лучше, если ребенок осваивает максимально много интересующих его действий (обычно путем многократного повторения), а также изобретает большое количество способов использования предмета.

Чем больше простых действий ребенок отработает путем повторения за родителями, чем детальнее он исследует предмет, тем лучше сформируется его личное представление. Количество предметов должно увеличиваться после того, как один изучен полностью, т.е. тут действует принцип интенсивного и глубокого изучения одного предмета, вместо поверхностного ознакомления со множеством вещей. Часто это сводится к повторению действия огромное количество раз, без окончательного смысла (катание машинки, протирание тряпочкой всех поверхностей независимо от загрязнения и т.д.). С точки зрения взрослых, данные повторения могут быть бессмысленными, но именно они стимулирует мышление ребенка и поиск новых решений.

Взаимодействие различными способами, а не теоретическое знакомство с предметом позволяет ребенку хорошо его запомнить, составить о нем собственное представление, уметь произнести его название и множество других базовых вещей. Если ребенку просто показывать новый предмет, называть его название и показать, как с ним обращаться, то о запоминании названия речь вообще не идет, а манипуляции будут носить познавательный характер.

Манипулятивная деятельность находит свою реализацию в домашних делах. Позволяя малышу помогать в таких занятиях, как мытье полов, полив цветов, готовка ужина, вырезание печенек и т.д., родители одновременно знакомят его со всеми бытовыми предметами, позволяют в интересной форме научиться взаимодействию с ними. Кроме того, вовлечение в домашнюю деятельность, как привычного уклада жизни, поможет смягчить кризис трехлетия, когда остро становится вопрос своего места в мире и социальной важности.

Использование специальных игр также помогает развивать данные функции, но их использование должно быть вспомогательным инструментом. Развитие ребенка в специальных, искусственных условиях погружает его в вымышленный мир, а научения взаимодействию с реальностью не происходит. Такие дети могут отлично ориентироваться в перемещении фишек, но оказаться абсолютно беспомощными перед завязыванием шнурков. Так что, оставляя бытовые дела на активную фазу дня ребенка и вовлекая его в процесс, родители оказывают ему большую заботу, чем стремлением переделать всю уборку за время детского сна.

Важным правилом является принятие ошибок и позволение ребенку их допускать и учиться на них. Пусть при мытье посуды тарелка падает, потому что мыльная и скользкая, пусть это будет шестая разбитая тарелка, но на седьмой он поймет и все получится. Если же родители не понимают происходящего процесса, то можно встретить нетерпение и отстранение ребенка от выбранной деятельности. Так происходит остановка формирования навыка, фрустрируется потребность в развитии, снижается самооценка ребенка и исчезает мотивация.

Ведущая деятельность в младшем школьном возрасте

Вступление в этот возраст характеризуется сменой стиля жизни и освоением принципиально новой деятельности – учебной. Нахождение ребенка в школе закладывает новые теоретические знания и формирует социальный статус, развивает взаимодействие с людьми, что и определяет собственное место ребенка в этой иерархии взаимодействия. Помимо кардинальных изменений условий и образа жизни, сложности для ребенка заключаются в физиологических изменениях и ослаблении нервной системы. В растущем организме происходит дисгармония развития, когда на данном этапе преобладает быстрый физический рост и большая часть ресурсов организма тратится на это. Проблематика нервной системы может проявляться повышенной возбудимостью, двигательной активностью, беспокойством и быстрой утомляемостью. Происходит увеличение словарного запаса, возможно придумывание собственного языка.

В учении происходит усвоение не только теоретических знаний и опыта предыдущих поколений, но также и систем контроля, оценки и дисциплины. Через учебную деятельность происходит взаимодействие с обществом, формируются основные личностные качества ребенка, смысловые ориентиры, ценностные предпочтения.

Усваиваемые знания теперь представляют теоретический опыт накопленный поколениями, а не непосредственное предметное изучение предмета. Ребенок не может изменить использование предмета, ход биологических реакций, историю, физические процессы, но при взаимодействии со знаниями об этом, он изменяет себя. Никакая иная деятельность, кроме учебной, не ставит объектом изменения самого человека. Так происходит развитие внутренних качеств и процессов. На данном этапе познавательная задача еще определяется учителем, происходит направление внимания. На следующих этапах, ребенок научается самостоятельному поиску смыслов и выделению необходимостей.

Учебная деятельность проявляется, как самоизменения и умение замечать эти изменения. Тут начинает развиваться рефлексия, объективность оценки своих умений и потребностей, соответствия имеющихся знаний поставленной задаче. Формируется способность к регулировке своего поведения относительно общественных норм, а не только собственных потребностей.

Происходит научение в построении межличностных отношений с представителями различных категорий. Так, взаимодействия и дружеские отношения со сверстниками формируются не по интересующим личностным качествам, а внешними обстоятельствами. Школьным другом становится тот, кто сидит на соседней парте или стоит рядом на физкультуре. Помимо равного общения, формируется стиль взаимодействия со взрослыми, который на данный момент еще также обезличен. Ребенок учится подчиняться иерархии, а отношения с учителем оцениваются через призму успеваемости.

Ведущая деятельность в юношеском возрасте

Учебная деятельность в юношеском возрасте меняет свою направленность и становится более профессиональной, имеющей своей ориентацией будущее, а не бесперспективное усвоение абсолютно всех знаний. Именно в этом возрасте происходит изменение отношения к предметам, начинают активнее изучаться те из них, которые непосредственно связаны с выбранной будущей профессией. Возможно посещение дополнительных курсов, переход в специализирующиеся на выбранной деятельности учебные заведения (профильные лицеи, колледжи, техникумы).

Появление данной спецификации еще не говорит о самоопределении, но свидетельствует о готовности к ней, т.е. выбирается ряд областей, где человек готов себя пробовать или общее направление развития, которое будет конкретизироваться дальнейшими выборами (институтом, кафедрой, научной работой, специализацией). Но сделать первые шаги к самоопределению позволяет сформированность высоких показателей теоретического мышления, общественного мировоззрения, способностей к самосознанию, саморазвитию, рефлексии.

Профессиональное самоопределение невозможно определить, как моментально принятое решение. Это процесс, растянутый во времени, который начался за несколько лет до юношеского возраста и завершится через несколько лет после. Но если на предшествующих этапах происходит ознакомление со многими сферами деятельности, что позволяет сделать выбор отрасли, а в будущем происходит узкая специализация в выбранном направлении, то именно юношеский период является переходным моментом и временем осуществления выбора.

Чем старше становится человек, тем сильнее на него давит потребность осуществления выбора, отходят назад все нереалистичные представления. Так, большинство желающих стать космонавтами и моделями, оценивают свои склонности, навыки и возможности и делают выбор на основании реальных предпосылок, а не образа, взятого из журнала. Помимо внешних факторов, стимулирующих скорейшее самоопределение, этому способствуют внутренние процессы личности, сводящиеся к мотивационной потребности занять позицию взрослого в социуме. Потребность в самореализации выступает на первый план и становится актуальной как никогда. Весь накопленный опыт и полученное развитие личности на данном этапе уже имеет место приложения сил и может быть направлено на реализацию мечты и получение самостоятельности.

Принятие ответственности и готовность отвечать за собственную жизнь, делать выбор и вносить свой вклад в развитие общества созревает в юношеском периоде развития. От того, насколько осознанным будет профессиональное самооправдание, зависит дальнейший жизненный путь личности и возможные успехи. Во многом, проблематика профессионального выбора становится проблемой жизненного пути и пространства, реализации не только профессиональной, но и личностной. Подобный груз ответственности и серьезности принимаемого решения, заставляет личность встретиться с очередным кризисом развития, который затрагивает практически все проявления и может иметь длительное и патологическое течение. Особенно вероятны срывы и негативные последствия, если не были в полной мере усвоены задачи предыдущих этапов.

Существует и дальнейшая периодизация возрастов и особенностей психики, сопровождающаяся также кризисами личности. Временные промежутки при этом становятся длительнее, что обусловлено отсутствием необходимости познания мира, а также замедлением физиологических и психологических процессов.

Автор: Практический психолог Ведмеш Н.А.

Спикер Медико-психологического центра «ПсихоМед»

Планирование, организация, лидерство и контроль

Цели обучения

1. Знать параметры схемы планирование-организация-руководство-контроль (P-O-L-C).
2. Знайте общие входные данные для каждого измерения P-O-L-C.

Основная задача менеджера — творчески решать проблемы. Основываясь на различных академических дисциплинах и помогая менеджерам решать задачи творческого решения проблем, принципы управления уже давно подразделяются на четыре основные функции планирования, организации, руководства и контроля (структура P-O-L-C). Четыре функции, суммированные на рисунке P-O-L-C, на самом деле тесно интегрированы, когда выполняются в повседневных реалиях управления организацией. Таким образом, вы не должны увязнуть в попытках проанализировать и понять полное и ясное обоснование классификации навыков и практик, составляющих всю структуру P-O-L-C.

Важно отметить, что этот фреймворк не лишен критических замечаний. В частности, эта критика проистекает из наблюдения, что функции P-O-L-C могут быть идеальными, но они не точно отражают повседневные действия реальных менеджеров. Типичный день в жизни менеджера любого уровня может быть фрагментарным и беспокойным, с постоянной угрозой иметь приоритеты, продиктованные законом тривиального многого и важного немногих (то есть правилом 80/20). Тем не менее, общий вывод, по-видимому, состоит в том, что функции P-O-L-C управления по-прежнему обеспечивают очень полезный способ классификации деятельности, в которую вовлечены менеджеры, пытающиеся достичь организационных целей.

Рисунок 1.7 Структура P-O-L-C

Планирование

Планирование — это функция управления, которая включает постановку целей и определение курса действий для достижения этих целей. Планирование требует, чтобы менеджеры знали об условиях окружающей среды, с которыми сталкивается их организация, и прогнозировали будущие условия. Это также требует, чтобы менеджеры умели принимать решения.

Планирование – это процесс, состоящий из нескольких этапов. Процесс начинается со сканирования окружающей среды , что просто означает, что планировщики должны знать о критических непредвиденных обстоятельствах, с которыми сталкивается их организация с точки зрения экономических условий, их конкурентов и их клиентов. Затем планировщики должны попытаться спрогнозировать будущие условия. Эти прогнозы составляют основу планирования.

Планировщики должны установить цели, которые представляют собой заявления о том, что должно быть достигнуто и когда. Затем планировщики должны определить альтернативные направления действий для достижения целей. После оценки различных альтернатив планировщики должны принять решение о наилучшем способе действий для достижения целей. Затем они должны сформулировать необходимые шаги и обеспечить эффективное выполнение планов. Наконец, планировщики должны постоянно оценивать успех своих планов и при необходимости предпринимать корректирующие действия.

Существует множество различных планов и планов.

Стратегическое планирование включает анализ конкурентных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, а затем определение того, как позиционировать организацию для эффективной конкуренции в своей среде. Стратегическое планирование имеет длительные временные рамки, часто три года и более. Стратегическое планирование обычно включает в себя всю организацию и формулировку целей. Стратегическое планирование часто основывается на миссии организации, которая является основной причиной ее существования. Высшее руководство организации чаще всего занимается стратегическим планированием.

Тактическое планирование — это среднесрочное (от одного до трех лет) планирование, предназначенное для разработки относительно конкретных и специфических средств реализации стратегического плана. Менеджеры среднего звена часто занимаются тактическим планированием.

Оперативное планирование обычно предполагает наличие целей и задач в масштабах всей организации или ее подразделений и определяет способы их достижения. Оперативное планирование — это краткосрочное (менее года) планирование, предназначенное для разработки конкретных действий, поддерживающих стратегический и тактический планы.

Организация

Организация — это функция управления, которая включает разработку организационной структуры и распределение человеческих ресурсов для обеспечения достижения целей. Структура организации представляет собой структуру, в рамках которой координируются усилия. Структура обычно представлена ​​​​организационной схемой, которая обеспечивает графическое представление цепочки подчинения в организации. Решения, принимаемые в отношении структуры организации, обычно называют решениями по организационному дизайну.

Организация также включает в себя разработку отдельных должностей внутри организации. Должны быть приняты решения об обязанностях и ответственности отдельных должностей, а также о том, как должны выполняться обязанности. Решения, принимаемые в отношении характера рабочих мест в организации, обычно называют решениями о «структуре должностей».

Организация на уровне организации включает в себя принятие решения о том, как лучше разделить или сгруппировать рабочие места в отделы для эффективной координации усилий. Существует множество различных способов разделения на отделы, включая организацию по функциям, продуктам, географии или клиентам. Многие крупные организации используют несколько методов разделения на отделы.

Организация на уровне конкретной работы включает в себя наилучшее планирование отдельных должностей для наиболее эффективного использования человеческих ресурсов. Традиционно формирование работы было основано на принципах разделения труда и специализации, которые предполагали, что чем уже содержание работы, тем более опытным может стать человек, выполняющий эту работу. Однако опыт показывает, что рабочие места могут стать слишком узкими и специализированными. Например, как бы вы хотели закручивать крышки на банках один день за другим, как вы могли бы сделать это много десятилетий назад, если бы работали в компании, которая производила и продавала желе и джемы? Когда это происходит, возникают негативные последствия, в том числе снижение удовлетворенности работой и организационной приверженности, увеличение прогулов и текучесть кадров.

В последнее время многие организации пытались найти баланс между потребностью в специализации работников и потребностью в том, чтобы работники имели работу, предполагающую разнообразие и автономию. Многие рабочие места теперь разрабатываются на основе таких принципов, как расширение прав и возможностей, обогащение работы и командная работа. Например, HUI Manufacturing, производитель листового металла на заказ, отказался от традиционных «отделов», чтобы сосредоточиться на выслушивании и реагировании на потребности клиентов. Сотрудники HUI знают и понимают своих клиентов и то, как HUI может обслуживать их наилучшим образом, от общекорпоративных собраний до групповых совещаний.

Лидерство

Лидерство включает в себя социальные и неформальные источники влияния, которые вы используете, чтобы вдохновлять других на действия. Если менеджеры являются эффективными лидерами, их подчиненные будут с энтузиазмом прилагать усилия для достижения организационных целей.

Науки о поведении внесли большой вклад в понимание этой функции управления. Исследования личности и изучение отношения к работе дают важную информацию о том, как менеджеры могут наиболее эффективно руководить подчиненными. Например, это исследование говорит нам, что для того, чтобы стать эффективным руководителем, менеджеры должны сначала понять личность, ценности, отношения и эмоции своих подчиненных.

Исследования мотивации и теории мотивации предоставляют важную информацию о том, как работники могут быть заряжены энергией для продуктивных усилий. Исследования коммуникации дают представление о том, как менеджеры могут эффективно и убедительно общаться. Исследования лидерства и стиля руководства предоставляют информацию по таким вопросам, как «Что делает менеджера хорошим лидером?» и «В каких ситуациях определенные стили лидерства наиболее подходят и эффективны?»

Контроль

Контроль включает обеспечение того, чтобы производительность не отклонялась от стандартов. Контроль состоит из трех шагов, которые включают (1) установление стандартов производительности, (2) сравнение фактической производительности со стандартами и (3) выполнение корректирующих действий, когда это необходимо. Стандарты производительности часто указываются в денежном выражении, например в выручке, затратах или прибыли, но также могут быть выражены в других терминах, таких как количество произведенных единиц, количество дефектных продуктов или уровни качества или обслуживания клиентов.

Измерение производительности может быть выполнено несколькими способами, в зависимости от стандартов производительности, включая финансовые отчеты, отчеты о продажах, результаты производства, удовлетворенность клиентов и официальные оценки эффективности. Менеджеры всех уровней в той или иной степени выполняют управленческую функцию контроля.

Управленческую функцию контроля не следует путать с контролем в поведенческом или манипулятивном смысле. Эта функция не означает, что менеджеры должны пытаться контролировать или манипулировать личностями, ценностями, отношениями или эмоциями своих подчиненных. Вместо этого эта функция управления касается роли менеджера в принятии необходимых мер для обеспечения того, чтобы связанные с работой действия подчиненных соответствовали и способствовали достижению целей организации и отдела.

Эффективный контроль требует наличия планов, поскольку планирование обеспечивает необходимые стандарты или цели деятельности. Контроль также требует четкого понимания того, на ком лежит ответственность за отклонения от стандартов. Двумя традиционными методами контроля являются аудит бюджета и аудит эффективности. Аудит включает в себя изучение и проверку записей и подтверждающих документов. Бюджетный аудит предоставляет информацию о том, на каком уровне находится организация по отношению к тому, что было запланировано или заложено в бюджете, в то время как аудит эффективности может попытаться определить, являются ли представленные цифры отражением фактической эффективности. Хотя контроль часто рассматривается с точки зрения финансовых критериев, менеджеры также должны контролировать производственные и операционные процессы, процедуры предоставления услуг, соблюдение политики компании и многие другие виды деятельности внутри организации.

Управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля широко считаются лучшим средством описания работы менеджера, а также лучшим способом классификации накопленных знаний об изучении менеджмента. Несмотря на огромные изменения в среде, с которой сталкиваются менеджеры, и в инструментах, используемых менеджерами для выполнения своих ролей, менеджеры по-прежнему выполняют эти важные функции.

Key Takeaway

Принципы управления можно свести к четырем важнейшим функциям. Этими функциями являются планирование, организация, руководство и контроль. Эта структура P-O-L-C дает полезное руководство по тому, как должна выглядеть идеальная работа менеджера.

 

Понимание лидерства

Обучение на испанском языке
Ler em português

Хотя более поздние работы таких авторов, как Абрахам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в W.C.H. Статья Прентиса 1961 года, отвергающая понятие лидерства как проявление власти и силы или обладание экстраординарными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством людей-помощников», а успешного лидера как человека, который может понять мотивы людей и заручиться участием сотрудников таким образом, чтобы соединить индивидуальные потребности и интересы с целью группы. Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая при этом анархии. В то время как его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников поддерживать цели организации, вне времени, и они были удивительно прозорливы.

Попытки проанализировать лидерство, как правило, терпят неудачу, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти вещи, но они не являются сущностью лидерства.

Лидерство — это достижение цели под руководством людей-помощников. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это день за днем, год за годом, в самых разных обстоятельствах.

Он не может обладать или демонстрировать силу; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вмешиваться в его дела. Он может быть непопулярен; его последователи могут никогда не делать того, что он хочет, из любви к нему или восхищения им. Он никогда не может быть колоритным человеком; он никогда не может использовать запоминающиеся приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или привлечь внимание к своему лидерству. Что же касается важного вопроса постановки целей, то он может быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

Его уникальное достижение является человеческим и социальным, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и связи их индивидуальных целей с групповой целью, которую он должен выполнить.

Проблемы и иллюзии

Нетрудно в нескольких словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо труднее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо своего основного интереса или мотива при осуществлении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единичные источники удовлетворения, такие как денежное вознаграждение или устранение опасений по поводу различного рода незащищенности. Задание выполняется, потому что выполнение приказов приведет к зарплате, а отклонение приведет к безработице.

Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации эффективны в определенных пределах. Они механически связывают личные интересы рабочего с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не признаются на работе, они действуют в лучшем случае как автоматы, которые приносят гораздо меньше своей максимальной эффективности при выполнении задачи, а в худшем — как мятежные рабы, которые сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которой они должны способствовать.

По иронии судьбы, наш основной образ «вождя» так часто представляет собой военачальника, потому что — по крайней мере в большинстве случаев — военные организации представляют собой чистейший пример лишенного воображения применения простых вознаграждений и наказаний в качестве мотивации. устройства. Изобретение во время Второй мировой войны термина «неразбериха» (ситуация нормальная, все запутанное) просто олицетворяет то, что в изобилии описано в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании мораль обычно не бывает такой плохой или золотых кирпичей и растрачивает так много доказательств.

В защиту военных важны два наблюдения:

1. У военных, несомненно, есть особые проблемы. Поскольку людей убивают и их приходится заменять, есть важные причины обращаться с ними одинаково и механически.
2. Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизированная авторитарной цепочкой подчинения, не только необходима для ведения войны, но и имеет несомненное значение для большинства групповых предприятий. Фактически, любой отход от преимущественно военного типа руководства до сих пор считается в некоторых кругах формой анархии.

Мы все слышали возглас «кто-то должен быть боссом», и я думаю, никто серьезно не возразит. Но опасно путать цепочку команд или организационный стол с методом достижения цели. Вместо этого его можно сравнить с диаграммой футбольного матча, которая показывает общий план и вклад каждого человека в него.

Диаграмма не лидерская. Сам по себе он так или иначе не влияет на то, насколько хорошо будет поставлена ​​пьеса. Тем не менее, сам вопрос об эффективном исполнении является проблемой лидерства. Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех будет продолжаться, а моральный дух должен сохраниться, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он тоже должен хочет, чтобы выполнил это. Задача каждого лидера состоит в том, чтобы создать эти потребности и найти способы направить существующие потребности в эффективное сотрудничество.

Отношения с людьми

Когда лидер добьется успеха, он усвоит два основных урока: Мужчины сложны, и мужчины разные. Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнут и пряник, используемые погонщиком ослов, но и на честолюбие, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие аспекты и модели мышления и чувства, которые сделать их мужчинами. Но сила и значение этих интересов неодинаковы для каждого рабочего, как неодинакова и степень их удовлетворения на его работе. Например:

• Для человека может быть характерна, прежде всего, глубокая религиозная потребность, но он считает, что этот факт совершенно не имеет отношения к его повседневной работе.
• Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не узнает, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена к его бизнесу.
• Или еще один может нуждаться в дружеских, любящих отношениях, которых ему не хватает дома, и постоянно расстраиваться из-за того, что его начальник не признает и не использует в своих интересах эту потребность.

В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные паттерны, он сможет лучше создать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнить. И в конечном счете идеальная организация должна иметь рабочих на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чьи владения достаточно малы, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто ему подчиняется.

Пределы золотого правила

К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной и той же культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие мотивационные правила, которые действительно работают очень хорошо. Эффективность знаменитых рецептов Дейла Карнеги в его Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — хороший пример. Его главный принцип — разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и чрезмерно упрощено, оно является большим шагом вперед по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных лидеров в мире исходят из школы «относись к другим так, как относились бы к тебе». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне желали удовлетворить потребности своих товарищей, но которые, тем не менее, были совершенно неспособны как руководители (или, возможно, даже как друзья или мужья), потому что им никогда не приходило в голову, что у других вкусы или эмоциональные потребности отличаются от других. из своих. Все мы знаем неутомимого труженика, который не замечает ничьей усталости и скуки, любителя барных историй, который находит веселым развлекать даже дам своими любимыми анекдотами, приверженца государственной службы, который пытается завоевать друзей и влиять на людей, предлагая их. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, о скупом человеке, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

Уникальное достижение великого лидера — это человеческое и социальное достижение, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе.

Лидерство действительно требует большей тонкости и проницательности, чем подразумевается в поговорке: «Делай так, как поступили бы с тобой».

Тот, кто эффективно ведет нас, должен понимать наши цели и намерения. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих собственных действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Здесь важно слово «кажется». Если мы не воспримем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, то не будет иметь значения, насколько он действительно способен. Мы все равно не последуем его примеру. Если, с другой стороны, нас одурачили, а он только кажется, что обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим свою ошибку. Другими словами, впечатление, которое он производит в любой момент времени, определяет влияние, которое он оказывает на своих последователей.

Ловушки восприятия

Для последователей признать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, может быть так же сложно, как и ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальниками и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности. Многое из того, что мы понимаем в окружающем нас мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которыми мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут казаться ему и мне разными. Многие неудачи руководства можно объяснить чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны рабочего или неспособностью начальника распознать контекст или систему отсчета, в рамках которой его действия будут пониматься подчиненным.

Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Е. Аш проиллюстрирует это положение:

• Если я опишу человека как теплого, умного, честолюбивого и вдумчивого, вы получите его образ. Но если я опишу другого человека как холодного, честолюбивого, вдумчивого и умного, вы, вероятно, получите представление о человеке совсем другого типа. Но я всего лишь изменил одно слово и порядок нескольких других. Тот вид подготовки, который дает одно прилагательное для следующих за ним, чрезвычайно эффективен в определении того, какое значение им будет придано. Термин «задумчивый» может означать заботливый о других или, возможно, рациональный, когда он применяется к теплому человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку тот же термин может означать задумчивость, расчетливость, заговор. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений о человеке может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.
• Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм обмена мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и отвержение. Вина за затруднение будет возложена на две группы совершенно по-разному, если я ранее показывал одной сцену с рабочим в счастливой, любящей семейной обстановке за завтраком, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома. Ссора будет совершенно по-разному понята людьми, имевшими благоприятное или неблагоприятное представление о характере, о котором идет речь.

В бизнесе работник может воспринять предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов власти или отчетности, независимо от того, насколько ценна она для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Внедрение трудосберегающего процесса может быть воспринято как угроза работе. Приглашение обсудить политику компании может быть воспринято как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить человека к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новая дополнительная льгота может рассматриваться как предлог для того, чтобы не платить более высокую заработную плату. И так далее.

Идеальная организация должна иметь работников на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чьи владения достаточно малы, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто ему подчиняется.

Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или порочными — или всеми тремя. Но успешный лидер будет готов к таким ответам. Он должен знать, что многие из его рабочих были воспитаны так, что считают своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой для них «вести себя как наемный работник» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к другим дружественным отношениям. увертюры сверху.

Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, сильное сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют слишком большую угрозу давно установившемуся представлению о себе как о бизнес-автократах. Их имидж затрудняет прогресс в трудовых отношениях.

Неприятности подчиненного

Но между работодателем и работником может вмешаться еще один, еще более тонкий фактор, фактор, который признают и устраняют успешные промышленные лидеры. Этим фактором является психологическая трудность подчинения. Нелегко быть подчиненным. Если я получаю приказы от другого, это ограничивает возможности моего независимого решения и суждения; устанавливаются определенные области, в пределах которых я делаю то, что он хочет, а не то, что я хочу. Чтобы принять такую ​​роль без разногласий и протестов, я должен найти в ней отражение какой-то формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. е. моего возраста, класса, ранга и т. зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям. Эти две возможности приводят к различным практическим последствиям.

Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я не считаю в каком-то смысле выше. Это правда, что одним из самых прискорбных провалов в практическом руководстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчишек, что уничтожает все следы благоговения, которое его рабочие могли питать к нему, в результате чего они начинают видеть его как человека, подобного им самим, и удивляться, почему они должны подчиняться его приказам. Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их низшими, но он может быть мудрым, чтобы поддерживать своего рода психологическую дистанцию, позволяющую им принять его авторитет без обиды.

Когда один из двух человек занимает более высокое положение и должен принимать окончательные решения, он едва ли может избежать расстраивания целей подчиненного, по крайней мере, иногда. И разочарование, кажется, приводит к агрессии. То есть срыв выявляет естественную склонность к отпору. Не нужно много мешать, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.

Ситуация усугубляется, если организация такова, что открытый гнев по отношению к начальнику немыслим, поскольку тогда реакция на фрустрацию сама по себе фрустрируется, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, межведомственное соперничество и другие подобные устройства могут служить громоотводами для каждодневной враждебности, порождаемой фрустрацией, присущей подчиненному. Но в долгосрочной перспективе эффективный лидер осознает необходимость балансировать между зависимостью и независимостью, ограничением и автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

Более того, он поймет, что многих людей пугает полная независимость, и они нуждаются в безопасности системы, ограничивающей их свободу. Он постарается приспособить количество и виды свободы к психологическим потребностям своих подчиненных. Как правило, это означает предоставление программы развития, в которой сотрудник может получить некоторое представление о том, куда он движется в компании, а эффективный руководитель позаботится о том, чтобы это представление было реалистичным. Здесь может быть полезна аналогия:

Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые заявляют, что дети будут участвовать в принятии всех решений на равных, вскоре обнаруживают, что фактически не могут им этого позволить, а когда программа терпит неудачу, особенно страдают дети. Они начинают воспринимать каждое из обязательно частых решений, которые не принимаются путем голосования или консультации, как произвольное. Они развивают сильное чувство несправедливости и бунта.

Успешный лидер знает, что многие рабочие привыкли считать своих работодателей своими естественными врагами.

В промышленности сохраняются те же условия. Бесполезно делать вид, что подчиненные могут принимать определенные решения, если на самом деле они этого не делают. Чтобы сделать зависимость терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним. После того как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

В идеале у подчиненного должна быть зона, в пределах которой он может свободно действовать, не оглядываясь через плечо. Начальник должен разъяснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, но подчиненный должен чувствовать себя свободным в принятии необходимых решений. Этот идеал может показаться автократам «старой школы» искусственным, а если так, то он ничего не будет значить, даже если они будут поддерживать его на словах. Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он не сработает. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может только перестраховаться, отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может ни привнести в организацию дополнительную информацию, ни освободить начальство от каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого, даже у босса, который помог ему стать таким.

Цели развития

Ни одно решение не стоит того, если оно не связано с уравновешиванием рисков и доходов. Если бы это было чем-то верным, нам не нужен был бы человек, чтобы судить об этом. Ошибки неизбежны. Чего мы должны ожидать от сотрудников, так это того, что они учатся на своих ошибках, а не того, что они никогда их не совершают. Заботой руководителя должно быть наблюдение за долгосрочным ростом его людей, чтобы увидеть, что, по мере того как они учатся, их успехи все больше перевешивают их неудачи.

Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью непрерывного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подлежит развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю помощь, которую они могут оказать в техническом плане, они никогда не смогут заменить интерес со стороны ответственного исполнителя.

Работа с тактом

Именно в этот момент часто возникают неправильные представления. Ни один здравомыслящий человек не хочет делать из руководителя замену отца, психиатра или даже директора по персоналу. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Работнику он мог бы сказать об этом примерно так:

«В этом нет ничего личного. Любой в вашем посте получит то же самое. Но пока ты работаешь на меня, я позабочусь о том, чтобы у тебя была каждая возможность использовать свой последний потенциал. Ваш рост и удовлетворение являются частью моей работы. Чем быстрее вы станете ведущим сотрудником этой компании, тем больше она мне понравится. Если вы видите лучший способ делать свою работу, делайте это так; если что-то вас сдерживает, приходите ко мне по этому поводу. Если вы правы, вы получите всю помощь, которую я могу вам оказать, плюс признание, которого вы заслуживаете».

Подлинный рост работника невозможен без обучения. Начальник должен время от времени обращать внимание на успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он. И в этот момент оценки возникает чрезвычайно сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и при этом эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник не почувствовал, что его лично унижают?

На данном этапе адекватное общение имеет двойное значение. Моральному духу сотрудников может быть нанесен не только долгосрочный ущерб, но и довольно специфический краткосрочный эффект часто заключается в неспособности сотрудника сделать то, что он должен сделать для выполнения альтернативного плана начальника, поскольку его провал может доказать, что он был прав в своем решении. первое место. Лидеру слишком легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая о человеческих эмоциях и мотивах, связанных с ней.

Довольно интересно, что такие неудачи чаще случаются в офисных ситуациях, чем где-либо еще, и мы можем задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение в управлении от поведения вовне — например, дома. Мы не считаем приказ или меморандум лучшим способом сделать наши пожелания приемлемыми дома. Большинство достаточно умных людей рано учатся тому, как заставить других сотрудничать. Это вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, которая подходит конкретному человеку (например, жене, взрослому сыну, дочери-подростку или ребенку) и конкретной просьбе, которую нужно сделать.

В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.

Более того, мы, вероятно, знаем, какие аспекты, скажем, плана отпуска нужно подчеркнуть, чтобы он казался привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее прислуживали, сына, который хочет ловить рыбу, или дочери, которая хочет подросткового возраста. компаньоны. Вероятно, мы также узнаем, что одного из них легче будет убедить, если он приложит руку к процессу принятия решений, в то время как другой желает только иметь готовый план, представленный на его одобрение или пренебрежение. Действительно, мы, вероятно, реагируем на такие различия дома очень мало размышлений.

Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы пытаемся справляться со своими задачами с помощью приказов или директив, безлично адресованных тому, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех. Лидерство – это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с определенными качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

Секреты дирижера симфонического оркестра

Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных отношений, которые проходят через все ситуации лидерства:

1. Достаточно очевидно в этом контексте, но не всегда запоминается, тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для своих ролей. Не все групповые неудачи происходят по вине босса. Тосканини не мог получить отличную музыку от школьной группы.
2. Для общего задания необходимо установить психологическую настройку. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели. Подобно тому, как дирижер должен установить соглашение о быстроте на репетициях, разговорах или курении между номерами, новой и старой музыке и дюжине других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и каждая контора или фабрика должны иметь правила. или обычаи, которые ясно понимаются и которым легко следовать.
3. Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим лидером в производстве музыки или музыки определенного качества. Если они индивидуально не достигнут чувства выполненного долга или даже удовлетворения, его лидерство потерпело неудачу, и он не будет делать великую музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по существу не имеют значения. Чего достигает великий дирижер, так это убежденности каждого инструменталиста в том, что он принимает участие в создании музыки, которая могла быть создана только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с самыми высокими музыкальными стандартами. Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

Лидерство «низкого давления»

Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют внешние характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих сотрудников, показывая им способы личной реализации в общей задаче.

Эти руководители придерживаются подхода, характерного для определенного типа продавцов; и я думаю, важно то, что финансовый, производственный и исследовательский персонал многих компаний смотрит на продавцов как на неизбежное зло и пришел бы в ужас при мысли о том, чтобы привнести в управление то, что они считают «подходом к продажам». Их причина никогда не может быть четко сформулирована, но она, безусловно, имеет какое-то отношение к обману и манипуляциям, которые окружают некоторые виды рекламы, маркетинга и продаж. Продавцы и рекламщики, о которых я говорю, часто стремятся найти и использовать слабое место в защите своих клиентов и совершить продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет сожалеть о покупке.

Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого выполнять ваши приказы, но они не подходят для продолжительных человеческих отношений. Как известно каждому действительно конструктивному продавцу, деловая сделка должна быть выгодна как покупателю, так и продавцу. А это значит выяснить потребности заказчика, убедиться, что он сам их понимает, и предоставить ему продукт, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть исполнительным по преимуществу, перенося в административные отношения с людьми то, что он использовал в продажах.

Напротив, хитрый, болтливый манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продать женщине косметику, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с такое же презрение к своим работникам, какое он раньше испытывал к своим клиентам. Если ему нравится обманывать своих работников, играя на их мотивах и интересах, они вскоре обнаружат, что с ними играют, и лояльность и уверенность, которые являются важными составляющими эффективного лидерства, будут подорваны.