Правила самоорганизации: Книга: «Правила самоорганизации: Как все успевать, не напрягаясь» — Ричард Темплар. Купить книгу, читать рецензии | How to Get Things Done | ISBN 978-5-91671-419-7

Читать онлайн «Правила самоорганизации. Как все успевать, не напрягаясь», Ричард Темплар – Литрес

Переводчик Екатерина Милицкая

Редактор Полина Суворова

Руководитель проекта И. Серёгина

Корректор О. Галкин

Верстальщик Е. Сенцова

Дизайнер обложки С. Прокофьева

© Richard Templar, 2009

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина нон-фикшн», 2011

Издано по лицензии Pearson Education Limited

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Моему великолепному редактору и прекрасному другу Рэйчел, без которой мне не удалось бы сделать так много

Введение

Если вы держите в руках эту книгу, значит, полагаете, что успеваете гораздо меньше, чем хотелось бы. Может быть, вы никогда не успеваете сделать что-либо вовремя или просто не справляетесь с потоком дел. Может быть, вы устали от бесконечных попыток сделать все качественно и в срок, которые никогда не заканчиваются успехом, невзирая на все ваши старания. Может быть, вы смотрите на окружающих вас людей, которые живут упорядоченной жизнью и достигают всего без усилий, и не можете понять, почему вам это не удается, полагая, что вам всего лишь не повезло получить от природы нужную толику организованности.

Я открою вам один секрет. Организованность никому не дается просто так. У тех, кто, кажется, делает все необходимое без усилий, нет никакого природного дара, позволяющего помнить памятные даты, отлично вести дом или расставлять приоритеты в работе. Они просто владеют приемами и методами, которые вам неизвестны. На самом деле, наиболее организованные из ваших знакомых – те, кто никогда не забывают о вашем дне рождения, – возможно, имеют ужасную память. Им пришлось всерьез заниматься ее тренировкой – иначе они никогда не были бы такими, какими вы их знаете.

Кое-какие из необходимых вам навыков достигаются лишь практикой. Самые важные из них я описал в этой книге, поскольку без них вам вряд ли удастся обойтись. Однако бóльшая часть работы будет происходить у вас в голове. Ваш собственный подход к рутинным делам, спискам того, что необходимо сделать, и переполненному ящику для входящих документов – вот что важнее всего.

Многие годы я наблюдал за людьми, добивавшимися впечатляющих успехов в жизни, – теми, кому удавалось работать целый день, общаться с семьей, заботиться о престарелых родителях, заниматься благотворительностью и к тому же содержать в безупречном порядке свой сад. Некоторые из них, казалось, не прилагали к этому никаких усилий. Они делали все легко, непринужденно, без напряжения.

Эти люди знали кое-что, чего не знают остальные. Они знали, как приступить к огромному пласту работы, не впадая в панику, как оставаться позитивным во время ее выполнения и как, встав на следующее утро, начать все сначала, не чувствуя себя обиженным, недовольным, несчастным. И еще я понял, что они используют для этого множество приемов, которые и вправду помогают справляться со всем, не напрягаясь.

Это кажется элементарным, не так ли? На самом деле, звучит нереально, невероятно, неправдоподобно просто. Но это действительно так.

Разумеется, для того чтобы научиться автоматически пользоваться описанными здесь приемами, нужна практика. Кроме того, вам потребуется выработать правильное отношение к происходящему. Именно об этом – моя книга. Я хочу поделиться с вами секретами, усвоенными от многих людей за долгие годы, наблюдениями за их отношением к работе и практическими приемами, которыми они пользуются.

Возможно, разом привнести все это в свою жизнь покажется вам делом чрезвычайно трудным. Поэтому для начала отберите то, что вам больше всего хотелось бы использовать, – быть может, методы, которые кажутся вам наиболее простыми, или те, что вы считаете самыми необходимыми. Начните с них, а затем переходите ко все новым и новым шагам. Уже скоро вы поймете, что стали успевать гораздо больше, чем раньше, и что напрягаться вам приходится гораздо меньше. Вы почувствуете, что ваша жизнь стала проще.

Однако до того как начать, вам необходимо продемонстрировать волю к победе. Так что в первую очередь внесите чтение этой книги в верхнюю строку списка запланированных дел и приложите все силы к тому, чтобы выполнить поставленную задачу.

Я всегда рад узнать о новых методах и приемах экономии времени. Вы можете поделиться своими идеями и размышлениями по адресу Richard.Templar@RichardTemplar.com

Кажется, Генри Форд сказал: «Думаете ли вы, что справитесь с той или иной задачей, или, напротив, полагаете, что она вам не по силам, – и в том и в другом случае вы, скорее всего, окажетесь правы». Другими словами, если перед кучей дел у вас опускаются руки и вы думаете: «Мне никогда не справиться», скорее всего, вы действительно не справитесь. Если же вы, напротив, размышляете так: «Это потребует времени, не стоит медлить», – по-видимому, у вас все получится.

Вы ничем не отличаетесь от других. Подумайте о ком-нибудь из ваших знакомых, чья жизнь заполнена множеством дел, и кто тем не менее ухитряется с ними справляться. Это те самые люди, которые, заходя к вам на обед, никогда не забудут принести с душой выбранный подарок или букет цветов из своего сада. Если им это по силам, значит, по силам и вам. Придется в это поверить. Или по крайней мере допустить подобную возможность. Всякий раз, когда вы уже готовы опустить руки, вспоминайте об этих людях и говорите себе, что такое возможно. Способность все успевать связана прежде всего с образом мыслей. Осознав это, вы поймете, что вам дано столько же, сколько и другим – мозги, пара рук и все остальное, и что, овладев нужными навыками, вы сможете все успевать, не напрягаясь.

Большинство из нас предпочли бы быть организованными, хотя бы в некоторых вещах. Может, бессистемный подход хорош во время приготовления блюд, но каждому из нас, без сомнения, хотелось бы в любой момент точно знать, где лежат ключи от машины. Возможно, мы любим праздники, полные сюрпризов, и все-таки предпочли бы, чтобы совещания каждый раз начинались вовремя.

Если вы хотите стать более организованным, вам необходимы прежде всего не усилия, а стремление. Если вы просто мечтаете о том, чтобы лучше организовать свою жизнь, возможно, этого так никогда и не произойдет. Если вы хотите достигнуть реальных изменений, вы должны всей душой стремиться к организованности.

Если вы захотите этого по-настоящему, то без труда добьетесь своей цели. Самое сложное – захотеть. Если вы еще не достигли необходимой стадии, будьте безжалостно честны с собой в течение пары недель, отмечая все моменты, когда испытываете излишний стресс исключительно из-за того, что недостаточно организованны. Вы паникуете, потому что вам показалось, что вы потеряли билет? Бегом бежите на встречу, поскольку засиделись за работой, которую нужно было срочно закончить? Вынуждены часами рыться в куче бумаг, отыскивая необходимую и все больше впадая в отчаяние, – и все из-за того, что позволили документам скапливаться месяцами, вместо того чтобы разобраться с ними сразу при поступлении? Испортилось настроение, поскольку вы вновь, пятый год подряд, забываете о дне рождения важного для вас человека? Как только вы осознаете, какого количества стрессов можете избежать, став более организованным, вы будете готовы по-настоящему приступить к решению этой проблемы.

Если вы считаете себя человеком неорганизованным, возможно, вам не слишком-то хочется менять существующее положение вещей. Разумеется, вы вряд ли говорите себе, что неорганизованны. Скорее всего, считаете себя непосредственным, рассеянным, свободолюбивым или очаровательно забывчивым. Вероятно, вы считаете организованных людей скучными, степенными, взрослыми, невозмутимыми и предсказуемыми. При этом у вас, вполне возможно, множество организованных друзей и родственников, которые не подходят под эти определения и все же постоянно успевают на поезд безо всякой спешки.

Послушайте, я знаю, каково это. Мне тоже не слишком нравится идея становиться организованным. Она не соответствует моему самовосприятию. И все же, если я честен с самим собой, я весьма организован. Я не считаю себя таковым, поскольку за многие годы узнал множество способов успевать делать все необходимое, однако все, что мне пришлось изменить, – свое поведение. Но я не стал от этого организованной личностью. Я все тот же вечно взвинченный, непосредственный, живущий моментом человек, каким всегда был^[1]. Просто теперь я составляю списки и всегда помню, куда положил очки.

Поэтому не переживайте. Вам не придется превращаться в одного из этих нудных, бездушных организованных людей. Можете оставаться веселым и легкомысленным, продолжая жить сегодняшним днем. Вы все равно станете действовать эффективно и организованно, даже если сами будете считать это лишь притворством.

 

Я все время занят. У меня всегда есть список дел, который, кажется, никогда не закончится. Раньше я думал, что следует лишь изменить то или это – и список расчистится, дав мне возможность расслабиться. Однако такого никогда не происходило.

Как это ни смешно, но, лишь наблюдая за тем, как другие пытаются справиться с аналогичной проблемой, я понял, в чем ее суть. На самом деле, проблемы нет. Понимаете, мне действительно нравится быть занятым. Что я делаю, если у меня вдруг появляется немного свободного времени? Может, иду играть в гольф, или сажусь почитать, или спокойно пью кофе? Разумеется, нет. Я тут же нахожу для себя какие-нибудь другие дела. Поскольку, глубоко внутри, именно это мне и нужно.

Поэтому, если вы всю жизнь несетесь куда-то сломя голову, подумайте: может, именно это вам и нужно? Если это действительно так – прекратите переживать. Лучше подумайте о качестве своей жизни. У меня были периоды, когда мне было некогда почистить зубы или пробежаться по магазинам, – а это уже глупо. Однако, с тех пор как я занят тем, что мне нравится, – по крайней мере бóльшую часть времени, – я совершенно не жалуюсь на жизнь. Я признал, что не могу ничего изменить, а если и смогу, это не принесет мне счастья.

Если в этом вы похожи на меня, в настоящей книге вы обнаружите множество методик, которые помогут вам справиться со всем необходимым, оставляя достаточно времени, чтобы заниматься тем, что нравится. Но не надейтесь, что его будет слишком много: ведь, честно говоря, вам это совершенно не нужно. Освободившееся время вы лишь заполните чем-то другим, поскольку именно это помогает вам быть счастливым.

Главное препятствие на пути к эффективным действиям – недостаток времени. Мы вспомним все, что необходимо, если дать нам достаточный срок. За неограниченное время шимпанзе может напечатать полное собрание сочинений Шекспира. Поэтому не стоит сомневаться, что рано или поздно мы справимся со всеми задачами, которые перед нами стоят, включая личные и рабочие дела, а также ежедневную текучку.

Как всё успевать, не напрягаясь

Повседневность не должна изматывать вас, можно отлично все устроить, не напрягаясь. В этой книге вы найдете секреты тех везунчиков, которые всегда все успевают, никогда не забывают о чужих днях рождения, вовремя расправляются со своими делами и бумагами и при этом им хватает времени спокойно посидеть и отдохнуть.

Краткая история

По словам Алексея Ильина, основателя и гендиректора «Альпины», к концу девяностых он обнаружил себя финансистом без работы (ситуация, прямо скажем, не такая уж редкая) и в 1998-м году вместе с Александром Лиманским и Ильей Долгопольским решил дать ход своему хобби, а именно, изданию книг. Так и появилась «Альпина». В первые годы издательская деятельность «Альпины паблишер» концентрировалась на выпуске деловой литературы (в 2003-м году редакция даже переименовалась в «Альпина бизнес букс», а годом ранее завоевала звание «Лучшего делового издательства»).

Ильин с коллегами чутко улавливали тенденции читательского интереса. Поэтому к 2008-му году, отметив на зарубежных книжных ярмарках ярко выраженный интерес людей к научпопу и нон-фикшн-литературе, они приняли решение о создании «Альпины нон-фикшн» – издательского ответвления «Альпины», гендиректором которого стал Павел Подкосов, работавший в издательстве с середины нулевых. Для России это было чем-то новым – и чем-то действительно долгожданным и важным. К 2015-му году в стране случился настоящий бум нехудожественной литературы на самые разные темы – от религиоведения до биологии и нейрофизиологии – не в последнюю очередь из-за изданий «Альпины нон-фикшн». А в конце 2020-го года Подкосов курировал образование нового сегмента «Альпины» под названием «Альпина.

Проза», продюсером которого стала Татьяна Соловьева. Как следует из названия, акцент сместился на художественную прозу (новые авторы и произведения или же новые переводы уже знакомой всем классики, зарубежной и отечественной). Начало деятельности нового импринта ознаменовали переиздание произведений Алексея Иванова и новый перевод оруэлловской антиутопии «1984».

Рост интереса к детской литературе стал одной из причин появления импринта «Альпина. Дети», где краски совсем яркие, а информативность – на высшем уровне. «Альпина. Digital» занимается формированием электронных библиотек для своих клиентов и электронными книгами. Самое замечательное, что все вышеперечисленные направления развиваются параллельно и без ущерба друг для друга, выводя некогда «карманный бизнес» издательства на новые высоты читательских благодарностей.

Книжные серии

Серия деловой литературы – истоки «Альпины» – по-прежнему пользуется популярностью у читателей и включает в себя как классические труды вроде «Разумного инвестора» Бенджамена Грэма и «Всемирной истории рекламы» Марка Тангейта, так и актуальные исследования, посвященные, например, отдельным успешным брендам или цифровизации бизнеса.

«Альпина нон-фикшн» началась со сборника эссе Эдуарда Лимонова «Дети гламурного края» и религиоведческого опуса Карен Армстронг «История бога». Одним из главных достижений «Альпины» стало знакомство русскоязычного читателя с книгами Митио Каку, физика и популяризатора науки. Его «Физика невозможного», выпущенная в 2009-ом году, стала мегахитом и задала тренд на научпоп-литературу. В данном направлении издательство старается охватить практически все сферы жизни и литературы – тут и важные книги по психологии и медицине, труды по культурологии и социологии, есть даже исследования театра и книги по сценарному мастерству, тревожные и актуальные тексты Михаила Зыгаря и бескомпромиссные труды Михаила Лабковского.

«Альпина. Проза» старается соблюдать баланс между проверенной классикой и новыми именами, каждое из которых, подобно Пепперштейну или Поляринову, способно произвести фурор. Но не меньший фурор производят и переизданные авторы прошлого – вроде Франца Кафки или Эдуарда Лимонова, которому посвящена именная серия.

«Альпина. Дети» представляет многообразие литературы для детей и родителей. Это целый мир, где можно поозорничать вместе с легендарной Конни или отправиться в увлекательное путешествие в мир диких животных вместе с известными музыкантами, писателями и художниками.

Книг много, и они очень разные, но есть у них и кое-что общее (кроме логотипа «Альпины» на корешке) – это правило «ПУСК», применяемое ко всем выходящим в издательстве книгам. Что это такое, спросите вы? Слово Алексею Ильину: «У нас есть своя собственная концепция дизайна — ПУСК. Эта аббревиатура расшифровывается как „понятность, уместность, сексапильность, комфорт“». Тут и не поспоришь – издания «Альпины», какими бы они ни были, всегда приятно осязать, ощупывать и листать.

За что мы любим «Альпину»?

За многообразность и готовность помочь гостям-читателям (а значит, и нам тоже) буквально с любым вопросом, с самой заковыристой мыслительной дорожкой и самой труднодоступной информацией. А еще за свежесть, всеохватную актуальность и безупречный баланс между внешним исполнением и собственно содержанием книг.

Треугольник самоорганизации

Домашняя страница InfoQ Статьи Треугольник самоорганизации

Культура и методы

Закладки

06 марта 2017 г. 14 мин читать

по

• Энди Брандт

проверено

• Бен Линдерс

Напишите для InfoQ

Присоединяйтесь к сообществу экспертов. Увеличьте свою видимость.
Карьерный рост.Подробнее

Ключевые выводы

• Узнайте, что такое самоорганизация и почему это важно
• 3 ключевых элемента, которые делают самоорганизацию в команде галочкой
• Как их использовать для получения желаемых результатов
• Как они используются в гибких методах
• Как использовать самоорганизацию в качестве инструмента управления

Идея самоорганизующихся команд лежит в основе современных подходов к управлению сложной работой. Он лежит в основе всех гибких методов, а также других новых подходов к корпоративному управлению, таких как холакратия.

Самоорганизация, тем не менее, все еще часто ошибочно понимается как нечто анархическое, что произойдет, если мы позволим этому, не требуя ни внимания, ни руководства. В действительности продуктивная самоорганизация внутри группы, поддерживающая цель, ради которой создавалась группа, и помогающая ей трансформироваться в команду, происходит только при выполнении определенных условий.

Треугольник самоорганизации определяет три таких условия, которые являются наиболее важными и о которых необходимо позаботиться, чтобы успешно использовать самоорганизацию в качестве инструмента управления. Я создал эту модель в первую очередь в качестве учебного пособия, надеясь визуально усилить важность элементов треугольника для учащихся. Однако оказалось, что его можно использовать на практике при работе с самоорганизующейся командой, чтобы обеспечить наличие всех элементов и привести к желаемым результатам.

Модель

Треугольник самоорганизации состоит из трех ключевых условий, влияющих на групповую самоорганизацию. Управление самоорганизующимися командами осуществляется косвенно, в основном путем управления элементами треугольника.

Если какой-либо из них отсутствует, самоорганизации не произойдет (это означает, что группа не начнет обсуждать способы выполнения работы/деятельности — работа может не выполняться вообще или это может быть один или несколько из отдельных лиц в группе) или это произойдет, но не желаемым образом (как правило, люди в компаниях самоорганизуются, чтобы противостоять усилиям руководства по их управлению и контролю — типичным примером являются коллективные игровые бонусные схемы).

Тремя элементами треугольника являются: цель, правила и напряжение . Они подробно объясняются ниже.

Рисунок 1 Треугольник самоорганизации

Прежде всего должна быть ясная цель , о которой знает каждый в группе. Эта цель определит, как будет организована группа — разные цели требуют от людей применения разных навыков и методов. Наличие общей цели также является основным отличием между группой и командой: если мы хотим, чтобы наша группа стала командой, мы должны поставить перед ней цель, вокруг которой можно объединиться.

В идеале цель должна быть убедительной, и все в группе должны разделять желание ее достичь. Это может просто подразумеваться, но легче убедиться, что все в группе знают и принимают это, если это открыто заявлено. Если группа находится в одном физическом пространстве, хорошей идеей будет разместить цель где-нибудь, чтобы группа знала о ней.

Более короткие и лаконичные цели обычно работают лучше — их легче запомнить и понять, и поэтому они более убедительны.

Второй элемент — это набор правил , которым должна следовать группа. Они будут управлять группой, когда она организуется для достижения цели. Это общие «можно» и «нельзя» группы. Они будут настороженно относиться от случая к случаю и просто как цель их можно просто предполагать или — лучше — заявлять открыто. В большинстве случаев некоторые правила исходят из организационного контекста, в котором работает группа. Технические стандарты или правила методологии, используемые организацией, являются хорошими примерами таких правил, которые фактически навязываются группе. Затем группа может самостоятельно добавить некоторые дополнительные правила, работая над достижением цели.

Правил должно быть немного, и они должны быть простыми, как и цель. Слишком много правил или сложных правил могут быть проигнорированы некоторыми или всеми членами группы.

Третий, завершающий элемент – напряжение (я бы даже иногда назвал это давлением) – краткосрочный мотиватор, причина, по которой члены группы должны направлять энергию на самоорганизацию в команду, заниматься и достигать цели, а не оставаться пассивны и ждут.

Обычно цейтнота достаточно, чтобы группа заработала — срок выполнения создает достаточно напряжения. Однако иногда напряжение может быть вызвано вызовом или наградой.

Подводя итог, для того, чтобы группа могла самоорганизовываться (и в процессе стать командой), должны существовать следующие три элемента: четкая цель , понятная и принятая всеми в группе, набор правил группа будет следовать и элемент напряженности , небольшое давление на членов группы, чтобы они начали действовать сейчас, а не ждать.

Наконец, я хочу напомнить читателю, что предоставление элементов Треугольника не означает, что внутри может не быть какого-то дальнейшего процесса или структуры, например, руководства со стороны процесса или помощи коуча — кого-то вроде Scrum-мастера. Ни процесс, ни тренер не должны принимать какие-либо решения от имени команды, они должны просто помогать команде двигаться к цели в рамках правил.

Треугольник на практике

Как уже упоминалось, сначала я создал треугольник в качестве учебного пособия. Поняв, что многие мои ученики понимают «самоорганизацию» буквально, как нечто почти волшебное, что появится и решит проблемы, если только мы объявим, что «сейчас занимаемся agile», я стал искать простой способ донести то, что есть — в мое мнение — правда об этом. Первоначальная идея заключалась в том, чтобы визуально представить вещи, о которых, как я знал, нужно было позаботиться, чтобы добиться продуктивной самоорганизации группы или команды и, следовательно, дать студентам другую точку зрения. Однако быстро выяснилось, что модель полезна и в реальной жизни.

Управление самоорганизованными командами осуществляется главным образом путем сознательного применения элементов треугольника для мягкого направления группы к достижению желаемых целей.

Это делается либо самой группой, обычно при следовании гибкому процессу, либо менеджером (ами), внешними по отношению к группе.

Давайте более подробно обсудим первую ситуацию, прежде чем переходить ко второй. Обычно это происходит с командами, работающими в процессе, построенном по принципу самоорганизующихся команд, самый распространенный из которых, конечно, Scrum.

Если вы внимательно посмотрите на Скрам, вы обнаружите, что все три элемента Треугольника вплетены в его структуру. Для каждого спринта во время планирования спринта команда вместе определяет цель спринта, к которой она стремится. Сама структура Scrum предоставляет набор правил, которым должна следовать команда как в отношении своей организации («многофункциональная команда профессионалов до 9 человек» и т. д.), так и в том, как она работает (определение готовности, ежедневные скрамы и т. д.). . Структура призывает команды соблюдать уже существующие правила, такие как общекорпоративные стандарты кодирования и т.

д., а также расширять их, когда команда обнаруживает (возможно, во время ретроспективы спринта) необходимость в этом. Работа выполняется короткими спринтами — приближающийся конец спринта и проверка результатов (обзор спринта), которые затем происходят, создают необходимое напряжение. Другими словами, Scrum обеспечивает все три необходимых условия для сознательной продуктивной самоорганизации и обеспечивает через свои мероприятия их обновление и адаптацию от спринта к спринту. Их многократное использование помогает группам превращаться в эффективные команды.

Совершенно по-другому работает команда, работающая по методу Канбан. Там есть правила (на самом деле метод призывает сделать «все правила явными»), наиболее ярко выраженным из которых, конечно же, является ограничение WIP. Однако нет явных «целей спринта» (из-за отсутствия спринтов) или других подобных целей, которые требовал бы метод. Единственной последовательной целью, применимой ко всей группе, будет неявная цель достижения и оптимизации потока — выполнение рабочих задач как можно быстрее при соблюдении требований к качеству.

Эта цель обычно становится более заметной благодаря отслеживанию таких показателей, как время цикла и пропускная способность, особенно когда они отслеживаются в сравнении с какой-либо согласованной или ожидаемой производительностью. Однако стоит отметить, что это цель процесса, а не цель, связанная с продуктом, как в случае с «целями спринта» Scrum.

Напряжение также является косвенным, вызванным, во-первых, упомянутым стремлением к достижению идеального «потока» и связанных с ним показателей, а также ежедневными собраниями «Прогулка по доске», на которых команды концентрируются на вопросах, застрявших по какой-либо причине.

При сравнении Канбана и Скрама с этой точки зрения становится совершенно ясно, почему с помощью Канбана сложнее создавать хорошие, сплоченные команды — в этой структуре не так сильно присутствуют цели и напряженность. Это, конечно, возможно, так как эти элементы тем не менее могут быть предоставлены независимо от структуры (например, если команда создает программный продукт, то цель релиза может стать мотивирующим фокусом для группы), но сам метод Канбан не т требуют этого.

Гораздо более сложным применением самоорганизации является холакратия. В холакратии люди организованы в круги ролей (и потенциально у человека может быть несколько ролей, принадлежащих разным кругам). Каждый Круг должен иметь цель, которая служит основной целью его самоорганизации. Краткосрочные цели устанавливаются в виде проектов. Работа проверяется не реже одного раза в неделю во время Тактических Совещаний, обеспечивая необходимую прозрачность и давление (слово напряжение имеет другое, определенное значение в Холакратии). Поведение каждой Роли и Круга определяется целым набором из правила — что уникально для роли, что может делать любой и т. д. — а также руководствоваться явными политиками, установленными Кругом. На самом деле, существует особая роль, называемая секретарем, которая занимается отслеживанием всех действующих правил. Каждое из правил может быть изменено во время специальных Управленческих собраний, которые проходят каждый месяц или около того, обеспечивая дополнительный уровень самоорганизации — Круг не только тактически организуется для достижения своей цели, но также может изменять свою собственную структуру и правила по ходу дела.

Тем не менее, модель треугольника может также служить руководством для менеджеров, которые хотят использовать самоорганизацию при работе с командами (вместо традиционного стиля «укажи и скажи», командно-контролирующего стиля).

Хорошим примером для этого сценария является использование самоорганизации для формирования небольших команд из большой группы. Обычно такая большая группа не может ни определить цель, ни установить необходимые правила самостоятельно — они должны быть предоставлены ей внешним субъектом.

На самом деле именно эта ситуация является одним из первых практических применений треугольника. Около 6 лет назад я работал с компанией, которая переходила на Agile, используя Scrum как желаемый процесс на уровне команды. Задача, с которой столкнулся менеджер по разработке, заключалась в том, как разделить группу из 28 разработчиков на 4 Scrum-команды. Вместо того, чтобы пытаться как-то проанализировать имеющихся людей и выделить каждого из них в команду, я предложил использовать самоорганизацию. Мы сели вместе и подготовили все три элемента, кратко их обсудив и записав результат:

• Цель: разделить на 4 команды Scrum для работы над системой X
• Правила: а) не более 9 человек в команде, б) никаких команд по тестированию или другим технически ориентированным командам — все команды должны иметь возможность доставлять фичи из бэклога, в) члены «тигровой команды» не могут быть все в одна и та же команда — в каждой формирующейся команде должен быть хотя бы один из них.
• Напряжение: 30 минут на выполнение деления

Заявленная цель была достаточно ясной для данных обстоятельств, поскольку все разработчики уже работали с системой X (внутренняя система, используемая остальной частью организации). Все участвовали в Scrum-тренинге, поэтому знали — по крайней мере теоретически, — что такое Scrum-команда. И после этого обучения 7 добровольцев сформировали команду, которая применяла Scrum по книге на практике в течение двух спринтов, работая над сайд-проектом. Их стали называть «командой тигров», и менеджер по разработке боялся, что если эта команда останется вместе, их знания о работе в Scrum не распространятся на другие команды.

Мы собрали всех разработчиков в конференц-зал, представили цель, правила и сроки, а затем спросили, есть ли у них вопросы. Единственное, что у них было, это как обращаться/назначать людей, отсутствующих в офисе (оказалось, что в тот день таких людей было 2). Мы быстро перевернули вопрос (спрашивая «как вы думаете, вы справитесь с этим»), и в конце концов они решили позвонить им и спросить, есть ли у них какие-либо предпочтения, но если это не удастся, они будут назначены группой, но не будут иметь возможность сменить команду, как только они вернутся к работе.

Сделав это, мы установили таймер на 30 минут и вместе с менеджером по развитию вышли из комнаты. Ожидание было довольно трудным для него, так как он беспокоился, что наш маленький эксперимент провалится, и он вернется к своему листу Excel с именами людей, пытаясь решить эту загадку. Конечно, ничего подобного не произошло — по возвращении нам представили список, которым все в комнате остались довольны.

Этот опыт не уникален — большинство agile-практиков рекомендуют формировать команды таким образом (см. эту статью о создании команд). Тем не менее, для многих менеджеров это все еще новый опыт, который дает им яркий опыт самоорганизации на работе, но также и элементов треугольника в действии. Они видят, как, выбирая правила и цель, а также применяя соответствующий временной интервал, они могут повлиять на группу, чтобы избежать рисков (например, иметь всех «тигров» в одной команде) и получить желаемый результат.

Однако треугольник можно использовать и в других контекстах. Я часто использую его при подготовке целенаправленных семинаров, на которых группа должна работать над заданной темой. Прямо сейчас я готовлю семинар для группы менеджеров, чтобы обсудить, почему они внедряют Agile в своем отделе, как они узнают, что достигли успеха и как они могут его измерить. Ожидаемый результат — это набор объективных — или, по крайней мере, интерсубъективных — показателей, которые дадут им представление о том, становится ли отдел лучше или нет.

• Цель: 2-3 показателя, свидетельствующие об улучшении в ключевых для отдела областях.
• Правила: a) метрики должны относиться к областям, которые побудили отдел использовать Agile b) они должны быть объективно измеримы или, если они основаны на сборе мнений (опросы и т. д.), использовать соответствующую методологию
• Напряжение: таймбокс 1ч40м, если метрики не выбраны группой, они могут быть навязаны правлением

Треугольник в контексте

Важно отметить, что самоорганизация обычно происходит в рамках определенного организационного контекста. Базовый треугольник самоорганизации концентрируется на краткосрочных элементах, которые должны быть предоставлены группе, чтобы заставить ее организоваться определенным образом. Однако стоит отметить и другие элементы, которые влияют и поддерживают (или не поддерживают) три основных элемента треугольника.

Краткосрочные, четкие цели, к которым стремится группа, должны быть основаны на долгосрочном видении , которое члены группы, конечно же, должны знать и разделять. В то время как нехватка времени обеспечивает необходимое немедленное напряжение, тем не менее, важна и долгосрочная мотивация. Наконец, правила, предоставленные группе (или разработанные ею), должны соответствовать организационной культуре и поддерживаться ею.

Видение, культура и общий подход к мотивации — это долгосрочные вопросы, которые каждая организация должна учитывать при попытке создать самоорганизующуюся, самоуправляемую команду (а также использовать гибкие методы и т. д.). Довольно часто компании пытаются и терпят неудачу при внедрении гибких методов, потому что они полностью несовместимы с существующей культурой и видением.

Недавно в компании я проводил ретроспективу с командой, которая не проявляла большого энтузиазма, но, тем не менее, продвинулась вперед, чтобы рассмотреть свой прошлый (и первый) спринт, определить ключевые проблемы, а затем разработать действия, которые, по их мнению, решат их. Мы столкнулись с неожиданным блоком, когда я спросил команду, кто будет выполнять действия — они сказали, что, конечно, это будут менеджеры. Проработав, вероятно, всю свою карьеру в иерархической, командно-административной культуре, им и в голову не приходило, что они сами могут что-то сделать для решения выявленных проблем. Фактически, один из членов команды начал утверждать, что они, как рабочие, должны иметь все, чтобы менеджеры организовывали их, что, по его мнению, является признаком хорошего управления. Очевидно, что культура организации до сих пор не поддерживала agile, и заставить команды действительно продуктивно самоорганизовываться будет сложно.

Заключение

Самоорганизация — это современный инструмент управления, который заменяет командование и контроль в качестве метода создания команд и направления их для достижения желаемых результатов (например, ценных продуктов). Чтобы использовать его продуктивно, менеджеры и команды должны знать о трех основных компонентах, необходимых для управления этим процессом — цель, правила и напряженность — и сознательно выбирать их для достижения намеченных результатов. Необходимо позаботиться о том, чтобы они соответствовали существующей культуре, видению и подходу к мотивации.

Об авторе

Энди Брандт работает в ИТ-индустрии уже 25 лет, и он многое сделал — он был программистом, системным администратором Unix, тренером, евангелистом Linux, аналитиком, руководителем проекта (и PMP) и линейный менеджер, а затем также Scrum Master и основатель стартапа по разработке программного обеспечения. Он начал работать с agile-командами в 2005 году и практикует Scrum с 2006 года. В 2010 году он присоединился к Scrum.org Кена Швабера и является одним из старейших профессиональных тренеров по Scrum. Он также опубликовал две электронные книги по Agile («Среда для Agile-команд» и «Agile w Praktyce») и блоги. В настоящее время Энди возглавляет Code Sprinters, компанию по разработке программного обеспечения, которую он основал в 2007 году и которая превратилась в крупнейшего в Польше поставщика услуг по обучению и консультированию в области agile.

Оцените эту статью

Принятие

Автор связался с

Вдохновлен этим контентом? Пишите для InfoQ.

Написание статьи для InfoQ открыло для меня много дверей и расширило возможности карьерного роста . Я смог глубоко пообщаться с экспертами и лидерами мнений, чтобы узнать больше о темах, которые я освещал. И я также могу распространять свои знания среди более широкого технического сообщества и понимать, как технологии используются в реальном мире.

Вивиан Ху Редактор новостей DevOps @InfoQ; Директор по продуктам @Second State

Запись для InfoQ

Вдохновлен этим контентом? Пишите для InfoQ.

Я открыл для себя программу InfoQ для участников в начале этого года и с тех пор наслаждаюсь ею! Система взаимного рецензирования InfoQ не только предоставила мне платформу для обмена знаниями с глобальным сообществом разработчиков программного обеспечения, но и значительно улучшила мои навыки письма. 0030 . Если вы ищете место, где можно поделиться своим опытом в области программного обеспечения, начните вносить свой вклад в InfoQ.

Огеневведе Эмени Автор статей @InfoQ; Разработчик программного обеспечения, генеральный директор @Pact

Запись для InfoQ

Вдохновлен этим контентом? Пишите для InfoQ.

Я начал писать новости для очереди InfoQ .NET, чтобы не отставать от технологий, но получил от этого гораздо больше. Я встретил знающих людей, получил глобальную известность и улучшил мои навыки письма .

Эдин Капич Редактор новостей .NET @InfoQ; Ведущий инженер @Vista, бывший Microsoft MVP

Запись для InfoQ

Вдохновлен этим контентом? Пишите для InfoQ.

Стать редактором InfoQ было одним из лучших решений в моей карьере . Это бросило мне вызов, и помогло мне вырасти во многих отношениях . Мы хотели бы иметь больше людей присоединяйтесь к нашей команде .

Томас Беттс Ведущий редактор отдела архитектуры и дизайна программного обеспечения @InfoQ; Старший главный инженер

Запись для InfoQ

Не могли бы вы стать нашим следующим главным редактором?

InfoQ ищет главного редактора на полную ставку , который присоединится к международной, всегда удаленной команде C4Media. Присоединяйтесь к нам, чтобы рассказать о самых инновационных технологиях нашего времени, сотрудничать с самыми яркими программистами в мире и помочь более чем 1,6 миллионам команд разработчиков внедрить новые технологии и методы, которые раздвигают границы возможностей программного обеспечения и команд!

Подать заявку

Информационный бюллетень InfoQ

Обзор контента прошлой недели на InfoQ, который рассылается каждый вторник. Присоединяйтесь к сообществу из более чем 250 000 старших разработчиков. Посмотреть пример

Мы защищаем вашу конфиденциальность.

Самоорганизация как навык выживания | Кристиан Вервейс | Освободители

В новом Руководстве по Скраму Скрам-команды больше не описываются как «самоорганизующиеся», а вместо этого описываются как «самоуправляемые». Это различие может показаться тривиальным, но оно помогает понять две важные истины о Scrum, которые мы более подробно рассмотрим в этом блоге. Во-первых, как Scrum использует самоорганизацию, чтобы действовать как рычаг, чтобы сделать организации более гибкими. Во-вторых, для того, чтобы это произошло, Скрам-команды требуют высокой степени самоуправления.

Этот пост в блоге является выдержкой из более длинной главы нашей книги Руководство по выживанию в схватке зомби . Если вы предпочитаете слушать этот пост, вы можете сделать это с этим эпизодом нашего подкаста .

В различных областях науки, от биологии до социологии и от компьютерных наук до физики, самоорганизация — это процесс, посредством которого порядок возникает спонтанно из того, что изначально неорганизованно. Этот порядок является результатом самоорганизации только тогда, когда он возникает в результате взаимодействия мельчайших звеньев системы и не навязывается внешними воздействиями. Самоорганизация происходит повсюду вокруг нас и на многих различных уровнях. Это происходит, когда ветер создает на песке красивые фигуры. Это происходит, когда муравьи работают вместе, чтобы построить огромные колонии, не руководствуясь при этом четким разумом. И это происходит, когда люди без особых усилий избегают столкновения друг с другом, когда пересекаются большие толпы.

«Самоорганизация — это процесс, при котором порядок возникает спонтанно из чего-то изначально неорганизованного».

Хорошим примером этого является объединение большой группы сотрудников. Вначале будет хаос, так как они не знают, как работать вместе. Менеджеры могут создавать порядок, давая инструкции. Но поскольку этот порядок навязывается, это не самоорганизация. В качестве альтернативы сотрудники могут прийти к общему пониманию того, как выполнять и координировать свою работу без указаний извне. Хотя в этом примере в качестве наименьшей единицы используются «сотрудники», вы можете заменить их скрам-командами для того же эффекта. Там тоже правила, структуры и сотрудничество будут формироваться спонтанно, когда вы соберете вместе пятьдесят команд. А вот насколько они эффективны, это другой вопрос.

Успех самоорганизации и то, превратится ли она в хаос или полезные решения, зависит от двух основных составляющих. Во-первых, это простые правила, которым следуют команды. И второе — это автономия, которая у них есть.

Первая составляющая успешной самоорганизации — простота и качество правил, которым следуют мельчайшие элементы системы. Типичным примером этого является стая птиц, которые создают в небе замысловатые и сложные узоры, называемые мурмурацией. При всей своей красоте эти узоры являются результатом нескольких простых правил, которых придерживаются все птицы: они сохраняют одинаковую скорость и остаются на одинаковом расстоянии от горстки птиц рядом с ними. Поскольку каждая отдельная птица следует этим простым правилам, крошечные изменения в скорости, расстоянии и направлении вызывают большие изменения, поскольку стая быстро удлиняется, поворачивается и переворачивается. Без этих простых правил наступил бы хаос. Самоорганизация отражает не автономию отдельных птиц, а то, как спонтанно возникают паттерны на уровне группы, когда отдельные члены группы следуют нескольким простым правилам.

Фреймворк Scrum целенаправленно определяет одно существенное правило, которому должны следовать Скрам-команды: предоставлять Инкремент Готово каждый Спринт, который достигает Цели Спринта. Этот Инкремент является основным фактором прозрачности, контроля и адаптации. Это придает смысл всем структурным элементам, из которых состоит Scrum Framework; его роли, артефакты и события. Хотя следовать этому правилу, конечно, не так просто, как поддерживать ту же скорость и расстояние от птиц вокруг вас, его соблюдение вызовет общесистемные изменения.

Люди, создающие продукт — Скрам-команды — обнаружат вещи, которые мешают им выпускать Готовый Инкремент в каждом Спринте. Они могут обнаружить, что им не хватает навыков или что они зависят от людей, не входящих в команду, которые выполняют за них работу. Или из-за отсутствия мандата владельцам продукта сложно определить четкую цель спринта. По мере того, как Скрам-команды выявляют и устраняют препятствия, становится все легче соответствовать единому правилу. Это позволяет им быстрее улучшать свои методы работы в ответ на увеличивающееся количество отзывов, которые они получают о своей работе, и скорость, с которой они получают эти отзывы. Другими словами; они становятся все более гибкими и подвижными в своей среде. Фреймворк Scrum действует как рычаг для изменений на уровне системы, заставляя Scrum-команды концентрироваться на выпуске Done Increment в каждом спринте.

К сожалению, команды, которые страдают от Zombie Scrum, либо не хотят, либо не могут следовать этому единственному правилу. Здесь рычаг не работает и самоорганизация не происходит, или не в том направлении, которое имеет значение для ловкости.

«Структура Scrum действует как рычаг для изменений на уровне системы, заставляя Scrum-команды сосредоточиться на выпуске Done Increment в каждом спринте».

Второй компонент успешной самоорганизации заключается в автономии, которую люди и команды должны определять для своих собственных правил. Один из способов подумать об этом — рассматривать работу, которую выполняет команда, как реку. Препятствие или вызов может появиться в виде камня, поставленного на его пути. Чем более стеснена река, тем меньше у нее возможностей обогнуть скалу. Повышенная автономия дает командам возможность позволить своей работе обходить камни, которые мешают им.

Ученые-организаторы часто называют это «самоуправлением». В этой философии управления команды несут ответственность за полный продукт, отдельную часть продукта или конкретную услугу. Вместо того, чтобы иметь менеджера, который решает за них, или придерживаться строгих политик и протоколов, команды имеют определенную степень автономии в таких областях, как:

• Как отбираются и набираются новые члены команды.
• Как вознаграждаются и оцениваются команды и их участники.
• Как команды создают безопасную среду для совместной работы.
• Как команды обучаются важным навыкам и кем.
• Как команды проводят время.
• Как команды синхронизируют свою работу с другими командами, отделами и подразделениями.
• Как команды ставят цели.
• Какие средства и инструменты необходимы группам для выполнения своей работы.
• Как принимаются решения в команде.
• Как команды распределяют свою работу.
• Какие методы, практики и приемы используют команды.

Для каждой из этих областей автономия команды находится где-то между «Отсутствие автономии вообще» и «Полная автономия».

Концепция самоуправляемых команд может показаться новой, но она существует уже давно. Самоуправление является важной частью социотехнического системного подхода (СТС), разработанного Тавистокским институтом человеческих отношений во время Второй мировой войны. В результате этой работы повсеместно стали появляться самоуправляемые бригады, в том числе и на многих автозаводах. Вместо преобладавшего ранее традиционного конвейерного производства команды взяли на себя ответственность за доработку целых подсистем автомобиля (тормоза, электроника и т. д.). Команды также несли ответственность за собственное планирование, составление графиков, распределение задач, набор и обучение — без участия руководства. Обширные исследования социотехнических систем, которые проводились на протяжении многих лет, показывают огромный рост удовлетворенности работой, мотивации, производительности и качества. Производственная система Toyota (TPS), которая позже вдохновила методологию Scrum Framework и Lean, является примером такой социотехнической системы.

В то время как Руководство по Scrum использовало Scrum-команды как «самоорганизующиеся», оно всегда означало, что они должны быть «самоуправляемыми», чтобы происходил процесс «самоорганизации». Скрам-команды имеют все роли и обязанности, необходимые для принятия решений о своем продукте и о том, как выполнять свою работу. В действительности, однако, большинство Scrum-команд сильно ограничены в своей способности к самоуправлению. В попытке уменьшить потенциальный хаос и беспорядок, которые, по их мнению, могут возникнуть, когда команды будут управлять собой, многие организации вместо этого жестко контролируют то, как команды выполняют свою работу. Они либо не понимают механизмов самоорганизации, либо не доверяют результатам. В результате с Zombie Scrum.

Сложная среда характеризуется высокой степенью непредсказуемости и неопределенности. Это делает их нестабильными и изобилующими рисками. Рынки меняются в мгновение ока, новые технологии приобретают широкую популярность, казалось бы, за одну ночь, и при этом могут обнаруживаться уязвимости в системе безопасности, которые необходимо устранять немедленно. Новые конкуренты выходят на рынок с превосходным продуктом, подрывая, казалось бы, неприступные позиции на рынке. А потом глобальные катастрофы, вроде финансового кризиса 2008 года и COVID-19., которые мгновенно переворачивают экономику и застают компании врасплох. По мере того, как наш мир становится все более глобализированным и взаимосвязанным, возрастает вероятность непредсказуемых и очень важных событий, требующих немедленной адаптации. Статистик Нассим Талеб называет эти события «черными лебедями».

Далее Талеб описывает, как организации часто оптимизируют то, что он называет «надежностью». Пытаясь уменьшить изменчивость, они полагаются на стандартизацию и централизованную координацию, чтобы уменьшить вредные вариации как внутри организации, так и за ее пределами. Например, все команды должны использовать одни и те же технологии или следовать одним и тем же процедурам при решении конкретных задач. Или они создают централизованные руководящие комитеты для управления разработкой продукта с участием нескольких команд. Принимая жесткие стандарты и структуры координации, организации могут ограничить влияние вариаций, когда изменения малы. Но в мире, который становится все более изменчивым, эта жесткость мешает им адаптироваться к изменениям и даже может полностью сломать их.

Другой способ — оптимизация под «Антихрупкость». Вместо того чтобы пытаться сопротивляться изменениям и потрясениям, антихрупкие системы становятся сильнее, когда на них оказывается давление. Например, команда инженеров Netflix создала инструмент под названием «Chaos Monkey» для случайного прекращения работы сервисов в своей инфраструктуре. Каждый раз, когда прекращаемая услуга приводит к перебоям в работе конечных пользователей, инженеры переделывают архитектуру, чтобы уменьшить воздействие. Со временем реагирование на такого рода случайные потрясения помогло Netflix сделать свою инфраструктуру более устойчивой.

Space Exploration Technologies (SpaceX) имеет частоту запуска, которая намеренно выше, чем у других поставщиков услуг запуска. Каждый раз, когда запуск терпит неудачу, их самоуправляемые команды обновляют технологии, протоколы и процессы, чтобы избежать подобных сбоев в будущем. Другие организации, в том числе Procter & Gamble, Facebook и Toyota, одновременно проводят множество небольших экспериментов, чтобы изучить различные альтернативы. Хотя большинство из них терпят неудачу, некоторые находят золото. Что еще более важно, их самоуправляемые команды учатся на ошибках и благодаря им становятся сильнее.

В антихрупких организациях очевидны три направления:

• Они полагаются на самоуправляемые команды, которые самоорганизуются для решения возникающих проблем.
• Они поощряют эксперименты, чтобы стать сильнее через неудачи.
• Они тратят усилия на то, чтобы учиться на ошибках посредством одно- и двухконтурного обучения.

В совокупности организации развивают навыки, технологии и практики, чтобы не только выжить в неопределенности сложности, но и действительно преуспеть в ней, поскольку они могут адаптироваться быстрее, чем другие. К сожалению, вариации и избыточность, необходимые для антихрупкости, часто рассматриваются организациями, где процветает Zombie Scrum, как неэффективные и расточительные.

Концепция антихрупкости связывает воедино многое из того, что такое ловкость. Фреймворк Scrum активно его продвигает. Он опирается на самоуправляемые команды, которые самоорганизуются для решения возникающих на их пути проблем. Если следовать единственному правилу публикации Готового Инкремента в каждом Спринте, то все, что мешает командам сделать это, становится очевидным, включая многие факторы, оптимизирующие надежность, но не антихрупкость, такие как жесткие структуры контроля, отсутствие мандатов, длительные петли обратной связи и узкоспециализированные (но не распределенные) навыки. Выпуская Done Increment в каждом спринте, команды эффективно предоставляют больше возможностей для успеха и неудачи, давая им возможность размышлять о своих результатах и ​​учиться. Когда это делает достаточное количество команд в организации, вся система становится все более антихрупкой.

В своем романе «Севеневс» автор Нил Стивенсон описывает катастрофическое событие, когда вокруг Земли внезапно появляется плотное поле обломков, которое вот-вот прольется дождем и уничтожит все живое. Стремясь спасти человечество, инженеры начинают строить космическую станцию ​​для нескольких тысяч душ, которая сможет продолжать вращаться вокруг Земли, пока она снова не станет пригодной для жизни. Вместо того, чтобы строить одну гигантскую станцию, инженеры проектируют огромный рой небольших и автономных станций, которые могут подключаться и отключаться по мере необходимости. Со всеми обломками, все еще вращающимися вокруг Земли, и катастрофическими последствиями, которые может иметь даже крошечная крупица мусора, одна станция была бы слишком опасной. Хотя каждая единица в рое по-прежнему подвержена стихийным бедствиям, их меньший размер позволяет легче избегать приближающихся обломков. Более того, потеря отдельных юнитов не сразу угрожает выживанию роя в целом. В целом, рой теперь может самоорганизоваться в условиях надвигающейся катастрофы более эффективно, чем это может сделать одиночная космическая станция.

Это отличная метафора того, чего пытается достичь фреймворк Scrum. Он направлен на разрушение традиционных структур, в которых работа стандартизирована и жестко контролируется посредством централизованного управления, чтобы избежать риска и вариаций. Подобно большой космической станции в метафоре, эти структуры хорошо работают в стабильных условиях. Но наш мир становится все более сложным и все чаще наполняется неожиданным мусором, который может вызвать хаос. Вместо этого Scrum Framework обеспечивает антихрупкость, превращая самоуправляемые Scrum-команды в метафорический рой из этой истории. Как самоуправляемая команда, каждая Скрам-команда добавляет вариативности и, таким образом, живучести.