Причины конфликтов и их пути разрешения: Конфликты и пути их решения

Конфликты в организации — причины и способы решения

Оглавление

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт – это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать,  как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликт увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

1. Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.
2. Сглаживание “острых углов”. Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая “острые углы”, мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
3. Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.
4. Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Функции конфликтов

Функции конфликтов принято условно делить на общие и личностные. Общие функции имеют место на разных уровнях социальной системы, а личностные – влияют непосредственно на саму личность. Общие функции также принято отождествлять с положительными и негативными последствиями конфликтов.

К положительным функциям относятся:

• интеграционная – первоначальное установление единства или же восстановление его. Специфику этой функции будет определять тип конфликта и особенности группы; 
• трансформационная – эта функция предполагает трансформацию норм в зависимости от новых условий и будет свойственна гибким структурам; 
• обнаружение и фиксация существующих противоречий как условие для того, чтобы достигнуть равновесия; 
• разрешение противоречий и снятие напряжения внутри организации – снятие стресса за счет конфликта;
• превентивная и стабилизационная – испытав определенное потрясение, члены организации будут стараться подходить к разрешению возникающих противоречий куда более разумно. Более того, конфликт способен ярко продемонстрировать соотношение действующих сил в организации, что будет способствовать снижению риска необдуманных противоречий в будущем;
• творческая – конфликт служит как источник дополнительной творческой групповой активности;
• выявляющая управленческие организационные проблемы.

Негативные функции (последствия) конфликтов:

• возможная дезорганизация и дестабилизация коллектива;
• серьезные эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте, которые ведут к снижению темпа роста и развития предприятия;
• ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в рабочем коллективе;
• увлеченность конфликтом может вылиться в ущерб работе;
• дезинтеграция компании;
• разрушение системы организационных и межличностных отношений, сложившихся прежде, неприязненное отношение к противостоящей стороне;
• проблемы в восстановлении деловых взаимоотношений;
• закрепление насильственного решения проблем в социальном опыте личности и группы. Одержав однажды победу с помощью насилия, человек будет воспроизводить данный опыт в других ситуациях взаимодействия в социуме, аналогичных этой.

Важно обозначить, что последствия конфликта зависят от его разрешения и исхода – они могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, поведение руководства может как сплотить коллектив, так и дезинтегрировать его. 

Принято выделять специфические функции, которые являются следствием правильной работы с конфликтом:

• информационная. Она обладает двумя сторонами – сигнализирующей и коммуникативной. Первая указывает на существующие в рамках организации противоречия. Вторая – призвана определить, нужно ли усилить коммуникативный обмен для того, чтобы получить информацию об иной стороне конфликта;
• диагностическая. Она дополняет понимание участников конфликта друг о друге как о личностях и профессионалах;
• инновационная. Позволяет преодолеть разнообразные препятствия на пути развития коллектива – как экономического, так социального и духовного. Грамотно урегулированный конфликт способен улучшить психологическое состояние коллектива и усилить социальную активность благодаря трансформации межличностных отношений. 

Следовательно, осознание причин, видов и предполагаемых участников конфликта будет способствовать лучшему управлению им в организации, а также максимально быстрому разрушению конфликтов, носящих деструктивный характер.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта – вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциональными.

Источники:

• https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a114/950789.html
• https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/konflikty-v-organizatsii/

Эффективные способы решения конфликта. Лекция для педагогов

Александрова Т. В., педагог-психолог ГБУ ДО ЦППМСП Василеостровского района

Конфликт — сложное социальное и психологическое явление. Субъектом конфликтного взаимодействия могут стать люди, либо группы людей.

Конфликтология – это наука, изучающая причины возникновения, развитие и разрешение конфликтов.

Знание основ конфликтологии необходимо для каждого человека, так как оно помогает:

• избежать конфликтов там, где это возможно;
• правильно относиться к конфликту;
• управлять конфликтом
• эффективно разрешать конфликты

 Центральным объектом конфликтологии сегодня являются социальные конфликты, а их ядром межличностные.

Конфликт (от лат. столкновение) — это процесс столкновения и противоборства индивидов или групп, характеризующийся взаимным нанесением ущерба с целью защиты реальных или вымышленных интересов.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними.

Виды конфликтов

1.Деструктивные и конструктивные

(-) Деструктивные	(+) Конструктивные
столкновение, скандал; разрушение отношений; потеря веры в себя; предательство, потеря друзей; развал команды: обострение положения, тупик; стресс, болезни; чувство вины, обида; увольнение с работы…	вскрытие и разрешение проблемы; построение новых отношений; самоутверждение; выявление истинных отношений; выявление союзников, сплочение; творческие находки; эмоциональная разрядка; лучшее знание себя; повышение по службе…

2.Межличностные и групповые

Каковы же причины конфликтов? Борьба в конфликте, отражает стремление сторон разрешить противоречие в свою пользу. Но в большинстве случаев суть противоречия в конфликте не лежит на поверхности, а стороны отражают лишь его обыденное восприятие. Если противоречие не определено или его трудно определить, тогда говорят о зоне разногласий. Зона разногласий – факты или вопросы, вызвавшие разногласия. Предмет и зона разногласий на практике выявляются в виде причин конфликта. (У. Линкольн, 1995)

• Информационные
• Структурные
• Ценностные
• Отношения
• Поведение

Информационные причины конфликта возникают из-за отсутствия, искажения, несвоевременности поступления, нежелательного обнародования сокрытия и т.п. действий с информацией. Сюда же относится проблема разницы понимания. Это та информация, которая приемлема для одной стороны (сторон) и не приемлема для другой стороны (сторон).

Структурные причины  конфликта возникают из-за событий, обстоятельств, явлений, фактов, которые трудно или невозможно изменить.

Ценностные причины конфликта — принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем, которых мы сознательно придерживаемся и которыми пренебрегаем, о  которых забываем или которые сознательно и даже намеренно нарушаем, принципы, следования которым ожидают от нас другие и мы от других.

Причины связанные с изменением отношений. Конфликты возникают из-за неудовлетворенности как минимум одной из сторон складывающимися отношениями.

Поведенческие причины. Конфликты возникают из-за конкретного сиюминутного поведения как минимум одной из сторон.

Динамика конфликта.

• Предконфликт
• Инцидент
• Конфликт
• Эскалация конфликта
• Завершение или приостановка

Конфликт начинает формироваться на первой стадии. И если он не переходит во вторую, то конфликт не состоится. Для того, чтобы он состоялся необходима «вспышка», разрядка накопившихся противоречий – инцидент. Благодаря инциденту появляется конфликт: война сторон по нанесению ущерба противнику. Формирование врага происходит, именно, в инциденте.

«Родившись», конфликт начинает развиваться. Благодаря участникам он обретает структуру, индивидуальность, «физиологию» (динамичность, межличностную или групповую психодинамику). В случае продолжения развития, он переходит в свою абсолютную иррациональную стадию – эскалацию. Особенностью эскалации является потеря предмета конфликта и переход к односторонним действиям. У участников конфликта происходит подмена целей: от результата к нанесению ущерба. Стадия эскалации может завершится уничтожением одной из сторон или взаимным истощением ресурсов.

Конфликт перетекает в последнюю стадию цикла: либо в завершение, либо он затухает. Затухает, чтобы при возобновлении ресурсов «разгореться вновь». Новый цикл как правило развивается по спирали. Количество циклов и степень агрессивности может быть разная.

Структура конфликта

Конфликт — сложное явление и имеет свою структуру. Под структурой конфликта мы понимаем совокупность его элементов, их устройство и порядок расположения. Но поскольку конфликт — это еще и процесс, то структура конфликта, в силу его особенностей постоянно меняется. Конфликт как процесс задает продолжительность, а значит его начало и завершение. Завершение конфликта возможно в виде разрешения и тогда конфликт прекращается («умирает»). Или он затухает, чтобы через какое-то время, когда стороны накопят ресурсы разгореться с новой силой.

Особенностью структуры конфликта является то, что он имеет двойственную основу. С одной стороны, структуру представляют люди, организовавшие или вовлеченные в конфликт. С другой стороны, важно то, из-за чего люди вступают в конфликт: предмет конфликта, конфликтные интересы и как они поддерживают противоборство: конфликтные позиции (взыскания, требования, ультиматумы). Участники, их ресурсы, предмет конфликта, интересы, конфликтологические позиции

формируют внутреннюю среду конфликта. Большое значение на конфликт может оказывать внешняя среда, которая либо «входит» в конфликт, расширяя ресурсы его участников, либо остается для них потенциальным ресурсом. Причем, ресурс внешней среды всегда больше внутренней среды конфликта. И внутренняя и внешняя среда динамичны и находятся в постоянном взаимодействии и связи, оказывая влияние друг на друга. Границы между ними существуют, но они условны в силу их изменчивости. К тому же одни и те же участники могут входить и в другие конфликты. В этом случае можно говорить о конфликтологическом континиуме. В практике важно знать, уметь различать и использовать в различных конфликтологических технологиях элементы структуры конфликта:

• участников конфликта;
• предмет конфликта и зону разногласий;
• интересы и потребности;
• конфликтные позиции;
• внутреннюю среду.

Школьные конфликты. Субъекты взаимодействия в школьных конфликтах.

В зависимости от того, какие субъекты вступают во взаимодействие, конфликты подразделяются на следующие виды: ученик-ученик, ученик-учитель, учитель-администратор, родитель-родитель, родитель-учитель, родитель-администратор. Они все являются субъектами социального взаимодействия.

Основные модели поведения личности в конфликте.

Конструктивная	Стремится уладить конфликт; Нацелена на поиск приемлемого решения; Отличается выдержкой и самообладанием, доброжелательным отношением к сопернику; Открыта и искренна, в общении лаконична и немногословна.
Деструктивная	Постоянно стремится к расширению и обострению конфликта; Постоянно принижает партнера, негативно оценивает его личность; Проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, нарушает этику общения.
Конформистская	Пассивна, склонна к уступкам; Непоследовательна в оценках, суждениях, поведении; Легко соглашается с точкой зрения соперника; Уходит от острых вопросов.

Стратегии  поведения  в  конфликте

• избегание или уход от конфликта
• соперничество или силовой метод
• приспособление или метод односторонних уступок
• компромисс или взаимные уступки
• сотрудничество или достижение взаимовыгодного решения

За все время существования человечества известно только три способа разрешения:

• с помощью захвата или войны
• с помощью права
• с помощью переговоров

Первый способ – использование насилия, второй, тоже силовой – насилие осуществляется с помощью сформулированных обществом норм, в виде юридического права. Третий, переговоры – возможность решения конфликта самостоятельно, либо с привлечением третьей стороны медиатора.

Школьная медиация — это новый подход к разрешению и предотвращению спорных и конфликтных ситуаций на всех уровнях системы российского образования, между всеми участниками  образовательного процесса, а также к созданию безопасного пространства в школе.

Преимущества использования медиации в школе.

• Процедура медиации – универсальна, она позволяет урегулировать споры и конфликты независимо от  возраста и социального статуса участников.
• Процедура медиации транслирует уважение к личности каждого участника, развивает отношения и выводит их на более высокий уровень взаимодействия, развивая навыки сотрудничества.
• Участие в медиации способствует личностному росту, развивает эмпатию, учит осознанности и самоконтролю.
• Участие в медиации в формате школьной службы примирения дает возможность для реализации социальных, лидерских потребностей у подростков, содействует их успешной социализации.
• Медиация создает условия для предотвращения асоциальных форм поведения трудных детей и подростков, коррекции поведения несовершеннолетних правонарушителей.
• Наличие в образовательных учреждениях района служб медиации (школьных и районной) являются одним из факторов поддержания безопасности среды.

Школьная медиация – процедура урегулирования спора (конфликта) между участниками образовательного процесса с участием нейтрального посредника, заинтересованного лишь в том, чтобы стороны разрешили конфликт максимально выгодно для обеих сторон. Медиация не может состояться без наличия и выполнения ряда принципов.  К ним относятся:

• добровольность,
• нейтральность, беспристрастность медиатора
• равноправие сторон,
• конфиденциальность.

6 ПРИЧИНЫ (И РЕШЕНИЯ) КОНФЛИКТА

Наш взгляд на конфликт со временем изменился. Большое количество людей работает в офисах всего около ста лет. Офисы, какими мы их знаем сегодня, появились в начале Промышленной революции в начале 20 ^-го -го века. До этого времени у общества был феодальный взгляд на начальников. Обычно «офис» представлял собой комнату в доме начальника, и там было немного сотрудников. Ситуация изменилась, когда появились фабрики и развились структуры, поддерживающие жизнь большого города и фабрики. Мы перешли от надомной работы к большому и незнакомому рабочему месту.

Дома конфликт — это «плохо», и мы перенесли это на работу. Согласно этому традиционному взгляду на конфликт, его нужно каким-то образом исправить или разрешить, подобно тому, как нужно починить сломанную машину. Такое мышление о конфликте часто приводит к ограниченному мышлению и узкому подходу к конфликту. Такая точка зрения часто приводит к тому, что руководство отрицает конфликт или подавляет его. Мысль такова: «Если конфликт — это плохо, то и люди, вызывающие конфликт, плохи». Подход руководства к этой точке зрения часто таков: «У нас нет проблем». Либо его загоняют в подполье, а люди действуют косвенно и избегают вопроса, что часто приводит к тому, что один работник «сплетничает» о другом.

Это прошлый век. Если вы работаете в таком офисе, вы знаете, что так работать нельзя. Конфликт не исчезает; он просто становится невидимым слоном в комнате.

В середине ХХ века точка зрения изменилась на гуманистическую точку зрения о том, что конфликт неизбежен, естественен и ожидаем. Формальные системы, разработанные для обработки конфликтов, такие как системы недовольства. Даже если профсоюз не участвует, конфликт будет расследован, чтобы выяснить, «что произошло».

Здесь, на рубеже веков, вступает в игру третья точка зрения. Интеракционистская точка зрения состоит в том, что конфликт может быть либо функциональным, либо дисфункциональным, в зависимости от того, как он решается. Поэтому жалоба может быть подарком. С этой точки зрения конфликт поощряется на конструктивном или минимальном уровне как способ добиться изменений. В кругах обслуживания клиентов жалобы клиентов считаются подарком, потому что они подчеркивают, где необходимы изменения для улучшения продуктов или услуг компании. С этой точки зрения конфликт является функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как вовлеченные стороны проходят стадии конфликта.

Пять стадий конфликта

Сначала нарушается «правило». Это может быть неписаное или писаное правило или политика, которые были нарушены, и начинают развиваться конфликтные ситуации.

Во-вторых, возникает негласное напряжение, и стороны осознают проблему. Обиженная сторона обычно вырабатывает «отношение» к «нарушителю правил». Нарушитель правил узнает о напряжении, но обычно не знает его причины.

На третьем этапе развиваются «лагеря». Каждая сторона консультируется с другими, и развивается эмоциональная реакция. Каждая сторона ищет подтверждение своего ответа или действия. Люди часто проводят много времени на этой стадии. Они будут говорить о нарушителе правил любому, кто будет слушать, но не будут обращаться напрямую к другой стороне.

Четвертый этап — помолвка, когда стороны действуют. Они будут разыгрывать конфликт друг с другом прямо или косвенно с другими.

На заключительном этапе возможен функциональный или дисфункциональный исход. В функциональном результате стороны достигают общего понимания интересов и потребностей и приходят к соглашению о том, как они будут удовлетворять интересы и потребности обеих сторон. В дисфункциональном исходе стороны вырабатывают фиксированные и враждебные позиции по отношению друг к другу. Это часто характеризуется плохой коммуникацией, отсутствием уважения и/или доверия и искаженными ожиданиями другой стороны.

Шесть причин конфликтов

Обычно существует только шесть причин конфликтов на рабочем месте.

1. Связь
2. Уважение
3. Признание
4. Траст
5. Ролевые ожидания
6. Стиль

Связь – Это первое не просто так. В этом корень многих проблем и конфликтов. Одна из причин, по которой он является главным претендентом на конфликт, заключается в том, что люди могут предположить, что другой человек знал, что они делают. Пример: вы застряли в пробке. Вы сердито кричите: «Ты #%$&!!!» Не надо гневаться на дороге, они разговаривали по телефону, не обращали внимания и даже не знали о твоем существовании на дороге. Или у сотрудника на сотовом телефоне настроена полная мелодия звонка, и это песня в стиле гангста-рэп. Они должны «знать», что недопустимо в офисе. Итак, вы начинаете с холодного приема и переходите к сарказму. Они жалуются на то, что вы грубы, враждебны или даже дискриминационны, и так далее.

Решение – Говорите с людьми дружелюбно, но прямо. В инциденте с мобильным телефоном скажите человеку: «Когда твой телефон звонит в твоей кабинке, я слышу это, и это очень отвлекает. Для тех из нас, кто работает в кабинках, менеджер попросил настроить мобильные телефоны на вибрацию». Вы изложили то, что вас беспокоит, и объяснили «правило». Если сотрудник отказывается ставить телефон на вибрацию, можно обратиться к менеджеру.

Уважение – Когда человек ведет себя неуважительно, возникает конфликт. Очень часто люди имеют очень разные представления о том, что является уважительным поведением, а что нет. В сегодняшнем мультикультурном мире это еще более верно. Типичными способами, которыми это становится очевидным, является то, что один человек не признает другого, воспринимает грубые замечания, пренебрежительно, смущающие комментарии и так далее.

Решение. Примите участие в Платиновом правиле. Золотое правило: относись ко всем так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Платиновое правило — относиться к людям так, как они хотят, чтобы относились к ним. Будьте внимательны к знакам и языку тела, когда общаетесь с людьми. Спросите их, как они хотят, чтобы к ним относились. В одном из офисов, где я работал, невежливо приветствовать людей, когда они сидят за своим столом, если только они не поприветствуют вас первыми. Если вы приветствовали их первыми, это рассматривалось как прерывание их работы. Да здравствует разница!

Стиль — Личный стиль человека может мешать его эффективности. Некоторые типичные конфликты стилей возникают между интровертом и экстравертом, структурированным планировщиком и новатором, долгосрочным сотрудником и новым сотрудником. Вместо признания ценности разных стилей дается отрицательная оценка различному стилю.

Решение – Осознайте свой собственный стиль и изменяйте его при необходимости. Примером этого является интроверт, работающий в сфере обслуживания клиентов. Этот сотрудник считается грубым, расхлябанным и бесполезным. На самом деле, они просто слишком застенчивы, чтобы обратиться к клиентам. Здесь было бы полезно немного потренироваться и попрактиковаться в сценариях ответов на типичные взаимодействия.

Признание — Сотрудник не чувствует, что его вклад признается другой стороной. Типичным восприятием является непонимание (или попытка понять) вклада стороны, неспособность уступить другой стороне (может быть из-за их статуса или ранга) или неспособность привлечь другую сторону (может быть из-за статуса или ранг) в процессе. Примером этого может быть отказ от включения линейных сотрудников в решение, которое повлияет на то, как они выполняют работу.

Решение. Чаще благодарите других за вклад. Признай их. Не считается, если они об этом не знают. Если вы в состоянии принять решение, которое повлияет на другую группу или отдельного человека, прислушайтесь к их мнению. Возможно, вы не сможете реализовать их идеи, но вы можете объяснить, почему вы вносите изменения.

Ролевые ожидания – Мы часто определяем, что такое «хороший сотрудник», с помощью стереотипов. Это часто создает напряжение вокруг предполагаемой компетентности. Если вы слышите «ты не такой, как ___» или «мы делаем что-то не так», это может указывать на то, что проблема заключается в ролевых ожиданиях.

Решение. Определите ожидания от вашей роли в компании. Ожидается ли, что вы прибудете на пять минут раньше, как и последний сотрудник? Не думайте, что ваша должностная инструкция ответит на все эти вопросы. Поговорите со своим начальником и коллегами. В офисе есть много неписаных правил, и вы узнаете больше о них, если будете вносить больше информации. Если вы руководитель, четко объясните, что эти неписаные правила значат для новых сотрудников. Попросите одного из коллег нового сотрудника проинформировать его об этих и других аспектах работы в этой компании.

Доверие – Легко разрушить и трудно восстановить. Прошлая история, личные встречи, неработающие механизмы выживания, городские мифы и легенды, стороны часто не верят в то, что конфликтную ситуацию можно исправить. Если стороны прибегают к посредничеству, также может быть мало доверия к тому, что другая сторона выполнит свою часть соглашения.

Решение – сохранить доверие людей. Делай то, что обещал. Не обещайте слишком много того, что вы можете сделать, ни в количестве, ни в качестве. Будьте откровенны со своими мотивами и действиями. Поддерживайте четкую и открытую коммуникацию. Не сплетничайте. Будьте честны с людьми. Если вы идете через посредничество, соблюдайте свою часть соглашения, в духе и в действии. Облегчите это и другому человеку.

 

Родни Кинг спросил: «Почему мы все не можем просто поладить?» Мы можем. Но это требует усилий. Если вы сделаете свою часть, а я сделаю свою, мы уже на две трети пути.

Сообщите мне о конфликтах на вашем рабочем месте. Можете ли вы увидеть, где они попадают в вышеуказанные категории? Является ли приведенное выше решение хорошим подходом к вашему конфликту? Напишите в комментариях и дайте мне знать. Возможно, у читателя есть решение, которое поможет всем нам. Это было бы грандиозно.

Мечта с планом – это цель. Цель без плана — это просто мечта.

Выпадение до достижений,

Элизабет

Элизабет Адлер-Лунд

Исполнительный и Life Coaching

Телефон: 916 • 803 • 1494

E-mail: [email protected]

901.

Нравится:

Нравится Загрузка. ..

6 источников конфликтов на работе

6 источников конфликтов на работе — ACHIEVE Center for Leadership перейти к содержанию

• Все категории
• Решение конфликта
• COVID-19
• Общий
• Лидерство
• Персональный рост
• Культура рабочего места

Все категорииРазрешение конфликтовCOVID-19ОбщиеЛидерствоЛичностный ростКультура на рабочем месте

Разрешение конфликтов

Я люблю оптические иллюзии. Увлекательно наблюдать, как изображение переходит от одного объекта к другому, в зависимости от вашей точки зрения. Оптические иллюзии используют цвет, свет и узоры, чтобы ввести наш мозг в заблуждение и создать изображение, которое не соответствует изображению перед нами. Конфликт на рабочем месте иногда может быть похож на оптическую иллюзию, когда то, что мы видим, не является полным отражением реальности.

Недавно мне пришло в голову, что межличностный конфликт сильно зависит от более крупной структуры организации. Иногда люди в конфликте становятся громоотводом для более серьезных проблем на рабочем месте. Вот почему лидеры и специалисты по разрешению конфликтов должны относиться к межличностным конфликтам на рабочем месте как к средству для понимания более глубоких тем конфликтов, которые могут присутствовать в более крупной организации.

В рамках консультационной работы ACHIEVE нас часто просят помочь разрешить конфликт между людьми. Как правило, наша поддержка требуется, когда конфликт снижает способность организации достигать операционных целей или когда ее общественный имидж находится под угрозой.

Межличностный конфликт сильно зависит от более крупной структуры организации.

Хотя эти конфликты на рабочем месте часто представляются нам как межличностные проблемы, мы обнаружили, что в основе проблемы часто лежат более серьезные системные проблемы. Подобно оптическому обману, то, что на первый взгляд кажется межличностным конфликтом, может быть вызвано или усугублено проблемами с организационной структурой.

Шесть источников конфликтов

Вот шесть общих источников внутри организации, которые могут привести к межличностным конфликтам:

1. Отсутствие разъяснения ролей

Конфликт может возникнуть, когда неясно, кто за какую задачу или какую часть проекта отвечает. Четкие должностные инструкции и ожидания могут уменьшить этот вклад в конфликт.

2. Плохие процессы

Часто плохо построенные процессы и процедуры могут создавать конфликты. Чтобы избежать этой ловушки, полезно регулярно пересматривать свои процедуры и политики, чтобы убедиться, что они поддерживают командную работу и сотрудничество.

3. Проблемы со связью

Это распространенная причина конфликтов, которые могут возникать среди сотрудников всех уровней. Сохранение каналов связи открытыми и наличие культуры, в которой приветствуются вопросы, будет иметь большое значение для смягчения этого фактора, способствующего конфликту.

4. Отсутствие стандартов производительности

Когда стандарты производительности и качества не ясны, люди быстро выясняют свои личные ожидания в отношении количества и качества работы. Это может поставить их в противоречие с другими, чьи стандарты отличаются. Лидерство и руководство должны быть справедливыми, четкими и последовательными в формулировании стандартов эффективности.

5. Недостаток ресурсов

Если сотрудникам приходится конкурировать за ресурсы, будь то управленческая поддержка, инструменты, оборудование или финансовые ресурсы, начинается конкуренция и конфликты. Спросив сотрудников, что им нужно, а затем предоставив это (если возможно), вы создадите дух сотрудничества, а не соперничества.

6. Необоснованные ограничения по времени

Конфликт на рабочем месте может возникнуть, когда коллеги не знают о необходимых шагах и времени, необходимом другим для выполнения своей части задачи или проекта. В результате они могут ожидать друг от друга большего, чем это разумно. Если вы потратите время на обдумывание структуры работы и перекрестное обучение сотрудников, это поможет смягчить этот фактор конфликта.

Не существует простого решения конфликтов на рабочем месте, но мы можем действовать упреждающе и критически по отношению к нашим организационным системам.

Согласно отчету CPP Global «Конфликт на рабочем месте и как бизнес может использовать его для процветания», 85% сотрудников на всех уровнях в той или иной степени сталкиваются с конфликтами. Эта реальность указывает на то, что мы должны предвидеть конфликт и, что более важно, у нас должен быть план реагирования. Не существует простого решения конфликтов на рабочем месте, но мы можем действовать упреждающе и критически по отношению к нашим организационным системам.

В следующий раз, когда вы столкнетесь с межличностным конфликтом на рабочем месте, спросите себя:

• Ясны ли наши роли?
• Поддерживают ли наши процессы и процедуры совместную работу?
• Сообщили ли мы четко о стандартах производительности?
• Предоставляем ли мы необходимую поддержку и ресурсы?
• Четко ли мы сообщаем о разумных сроках выполнения задач?

Не позволяйте внешнему виду межличностного конфликта скрыть, какие другие организационные факторы могут способствовать возникновению ситуации.