Причины конфликтов: Причины возникновения конфликтов

Основные причины конфликтов в организациях

Спектр всех возможных причин возникновения конфликта на предприятии очень велик. Основными причинами являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, воспитания, морали, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

Причиной конфликта часто бывает то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в ценностях – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на аспектах, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт:

• неоднозначные критерии качества,
• неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений,
• а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость установления норм и правил разрешения конфликта. Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила.

Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов – носителей имеющихся в обществе интересов.

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия).

При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая – для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства – диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Исследователи этой области указывают три группы причин конфликтных отношений: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы. Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения.

В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе.

• Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.
• Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу.
• В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

• конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;
• конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;
• конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;
• сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик: резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяет вид вмешательства в конфликт.

Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения есть явное несоответствие целям организации).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами его являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы.

Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации. Деструктивный конфликт возникает когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера.

Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Один из самых распространенных – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями. А также он является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.

Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения.

Его может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличную от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как представители организации. Возникают отношения, не регламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями.

Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д.

Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут возникнуть следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

1. Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.
2. Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.
3. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.
4. Уменьшение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
5. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.
6. Эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте.
7. Снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе.
8. Представление о побежденных группах, как о врагах.
9. Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе.
10. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Внутригрупповой конфликт – столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы, а то и организации в целом. Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или восстановлению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожает вражда или антагонизм членов группы.

Вместе с тем далеко не все разновидности конфликта благоприятны для внутригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объединяющие функции конфликта.

Та или иная роль конфликта во внутригрупповой адаптации зависит от характера проблем и разногласий, составляющих предмет спора, а также от типа социальной структуры, в рамках которой протекает конфликт. Однако виды конфликтов и типы социальных структур сами по себе не являются независимыми переменными.

Внутренние социальные конфликты, затрагивающие только цели, ценности и интересы, которые не противоречат принятым основам внутригрупповых отношений, как правило, носят функционально позитивный характер.

Конфликты могут уменьшить воздействие группового мышления и синдрома покорности, в то же время способствуя становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений.

Постепенно такие конфликты содействуют приведению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

Если же противоборствующие стороны не разделяют более ценностей, на которых базировалась законность данной системы, то внутренний конфликт несет в себе опасность распада социальной структуры.

Линейно-функциональный конфликт – это конфликт оценки вклада или загрузки, а также может носить познавательный или чувственный характер. В соответствии с классификацией Л. Коузера, конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ. Они направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить в конструктивное русло.

Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации – создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.

Поскольку конфликты того или иного рода в организации неизбежны, они оказывают серьезное влияние на поведение. Одна из наиболее широко признанных моделей организационного конфликта – модель Луиса Понди (Louis Pondy). Понди рассматривал конфликт как динамичный процесс, протекающий по пяти последовательным этапам.

Латентный конфликт

На первом этапе в модели Понди фактически конфликта еще не существует, но потенциал для его возникновения, хотя и в скрытой форме, уже есть, поскольку существуют источники конфликта.

Осознаваемый конфликт

Этап осознаваемого конфликта начинается тогда, когда одна сторона (человек или группа) понимает, что ее цели из-за действий другой стороны подвергаются угрозе. Каждая сторона ищет причины конфликтности; определяет, почему конфликт возникает; анализирует события, которые привели к нему; разрабатывает сценарий, учитывающий проблемы, возникающие с другими сторонами.

Например, функциональное производственное направление в компании может решить, что проблемы с производством в ходе сборочного процесса вызваны поставками бракованных материалов.

Менеджеры, отвечающие за производство, интересуются, почему поступающие к ним материалы не удовлетворяют стандартам, и после проведения расследования устанавливают, что отдел, отвечающий за закупку материалов, приобретал их у самых дешевых поставщиков, чтобы не платить много за высококачественные материалы.

Это решение позволило снизить издержки на материалы и повысило показатели функционирования менеджеров отдела закупок, однако привело к повышению производственных издержек и снизило показатели функционирования производства.

Менеджеры по производству приходят к выводу, что действия их коллег, отвечающих за закупку материалов, вызывают угрозу их целям и интересам. Обычно на этапе осознаваемого конфликта, по мере того как функциональные направления начинают разбираться с источниками проблемы, конфликт нарастает.

В своей попытке заставить менеджеров, отвечающих за поставку материалов, изменить политику закупок, менеджеры по производству жалуются на действия своих коллег директору-распорядителю или любому другому руководителю высшего звена, кто может их выслушать.

Менеджеры по закупке отвечают, что дешевые материалы не снижают качества продукции и что проблема не в материалах, а в том, что их коллеги из отдела производства не готовят должным образом своих сотрудников к работе. Каждая сторона посвоему воспринимает конфликт и его причины.

В связи с этим, хотя оба функциональных направления имеют общую цель – обеспечение высокого качества продукции, они совершенно по-разному объясняют причины ее низкого качества.

Ощущаемый конфликт

В ходе этапа ощущаемого конфликта у сторон, вовлеченных в конфликт, возникает негативное отношение друг к другу. Как правило, каждая группа сплачивает свои ряды, в ней высказываются обвинения в адрес другой группы, возложение на нее ответственности за возникновение проблемы.

По мере того как конфликт нарастает, сотрудничество между группами все более ограничивается, снижается и общая эффективность деятельности организации.

Например, если менеджеры по закупкам материалов и по производству обвиняют друг друга в низком качестве материалов и готовой продукции, приводя соответствующие доводы, добиваться ускорения разработки новой продукции практически невозможно.

По мере того как стороны, вовлеченные в конфликт, участвуют в спорах и доказывают свои точки зрения, реальная значимость вопроса, как правило, преувеличивается. Рассмотрим, например, относительно простой тип конфликта – спор между студентами, живущими в одной квартире. Студент А постоянно забывает ставить свою грязную посуду в посудомоечную машину и убирать стол на кухне.

Чтобы «забывчивый» коллега начал убирать за собой, вначале студент В пытается шутить по поводу плачевного состояния их кухни.

Однако если поведение А не меняется, В начинает жаловаться. Если и после этого никаких сдвигов к лучшему не происходит, студенты начинают ссориться, в результате чего они не только перестают быть друзьями, но и начинают анализировать возможности сменить жилье.

Первоначальная проблема была относительно незначительной, но когда А не делал ничего, чтобы ее решить, масштабы проблемы возросли, и она стала такой, что теперь с ней гораздо труднее справиться.

Чтобы избежать снижения эффективности, организация должна предотвращать эскалацию конфликта и побуждать менеджеров, функциональные направления или подразделения сотрудничать и отыскивать приемлемые решения. Если они не могут этого сделать, конфликт быстро нарастает и переходит в следующую фазу – очевидного конфликта.

Очевидный конфликт

На этапе очевидного конфликта одна сторона решает, как она будет реагировать на ситуацию или взаимодействовать со стороной, которую она считает источником конфликта, и обе стороны пытаются ущемить друг друга и воспрепятствовать достижению целей друг друга. Очевидный конфликт может принимать самые различные формы.

Между людьми и группами может возникнуть открытая агрессия или даже насилие. В организациях порой циркулируют самые разные истории и мифы о столкновениях между членами совета директоров; рассказы о том, как отдельные менеджеры доходили до прямого рукоприкладства, пытаясь защищать свои интересы.

Столкновения в командах топменеджеров – это форма конфликта, который случается, когда менеджеры стараются построить свою карьеру в ущерб другим лицам организации. Очевидный конфликт между такими группами, как учителя и родители, заключенные и охранники, руководство профсоюзов и менеджеры, – вполне обычное явление.

В прошлом, например, во время кризисных ситуаций, связанных с забастовками сотрудников, менеджеры часто добивались своих целей, используя привлечение штрейкбрехеров и физические угрозы бастующим.

Современный конфликт также может проявляться в виде отсутствия сотрудничества между людьми или отдельными функциональными направлениями, что может серьезно повредить организации. Если сотрудники не взаимодействуют друг с другом должным образом, организация не может добиваться своих целей.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что конфликтные ситуации, протекающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения.

Однако ряд причин возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными:

• конфликт из-за ресурсов,
• из-за нехватки/недостаточности/искажения информации,
• межличностный конфликт.

Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации.

Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях довольно хорошо изучен, встает вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации.

Понятие и причины конфликтов в педагогическом процессе

С появлением первых человеческих сообществ, появились и конфликты, которые стали представлять собой повседневные явления. В. П. Ратников в своём труде «Конфликтология» говорит о том, что «сам по себе конфликт не плох и не хорош, он существует повсюду независимо от мнений людей о нём» [4].

Первые попытки осмысления сущности и причин конфликтов относятся к глубокой древности. Так, древнеримский философ Цицерон (106–43 гг. до н. э.) утверждал, что конфликтов в человеческих взаимоотношениях не избежать и попытался определить критерии «справедливого» и «несправедливого» насилия. Он выдвинул идею о «справедливой и благочестивой войне», которая могла вестись для отмщения за причинённое зло.

В Большой советской энциклопедии конфликт понимается как столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьёзное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. Участники конфликта называются субъектами конфликта. Вопрос или благо, из-за которого разгорается конфликт – это предмет конфликта. Им могут быть территория проживания, деньги, жилище, власть и т. д.

Конфликт принимает разные формы и масштабы. Самая распространенная форма – ссора друзей, родственников, незнакомых людей на улице, в транспорте и т. д. Более серьезная форма – бунт, мятеж, забастовка; они могут завершиться революцией, переворотом, войной. Под масштабом конфликта понимают количество участвующих людей и серьезность последствий.

Как и для любого социального института, для школы характерны конфликты. В сфере образования принято выделять четыре субъекта деятельности, а именно ученик, учитель, родители и администрация. Рассмотрим причины двух видов конфликта между субъектами педагогического процесса: учитель – учитель, ученик – ученик.

Для учительских коллективов школы наиболее характерными являются следующие причины конфликтов:

– нетактичное отношение друг к другу;

– неудобное расписание занятий;

– непродуманные нововведения в школе;

– перекладывание чужих обязанностей на учителей;

– неравномерное распределение педагогической нагрузки.

Наибольшее число конфликтов в учительской среде вызывает проблема учебной нагрузки. 87% учителей считают ее главной причиной внутришкольных конфликтов, при этом их не устраивает, примерно в одинаковой мере, как избыток, так и недостаток учебной нагрузки.

Причинами роста напряженности и конфликтов в учительской среде является также незащищенность учителя от несправедливых обвинений со стороны других участников социально-педагогического процесса: администрации школы, работников вышестоящих органов образования, родителей школьников, школьников. По данным исследования, четыре из пяти опрошенных учителей однозначно заявили о своей полной незащищенности. При этом учителя, проявляющие глубокий интерес к своему делу, чаще вступают в конфликты с представителями администрации и другими коллегами, которые формально относятся к своим обязанностям, а последние чаще конфликтуют со школьниками и их родителями и, соответственно, со своими более добросовестными коллегами.

Анализ исследований по данной проблеме позволил выделить две группы причин конфликтов между учителями:

1) отсутствие такта, вспыльчивость, нетерпимость к недостаткам других, завышенная самооценка, психологическая несовместимость;

2) устаревшая административная система управления в школе, построенная по принципу «начальник–подчиненный».

Среди межличностных конфликтов между учащимися наиболее распространенными являются конфликты между подростками. Психологи О. Ситковская и О. Михайлова сделали вывод о том, что в подростковой среде путь к лидерству связан в первую очередь с демонстрацией жестокости, цинизма и безжалостности. Детская жестокость является исключительно явлением общественным. Ребёнок гораздо больше взрослого подвержен немотивированной жестокости и соблазну стадности.

Так же многие исследователи считают наказание моделью конфликтного поведения личности. А именно, обнаружена положительная связь между количеством агрессивных действий у подростков и частотой их наказания, применяемого взрослыми. На ранних этапах социализации ребёнок подвержен случайной агрессивности со своей стороны, но при успешном достижении цели агрессивным способом может появиться стремление вновь использовать её для выхода из различных трудных ситуаций.

Таким образом, знание причин конфликтов в педагогическом процессе позволяет определить пути профилактики и разрешения конфликтов, способы конструктивного выхода из конфликтных ситуаций.  

10 причин конфликтов в организации (объяснение)

Page Contents

Межличностные конфликты возникают между людьми в организации. Основные причины конфликта в организации заключаются в следующем:

• Непонимание
• Личные различия
• Дефицит информации
• Различия целей
• Отсутствие ролей разъяснения
• Угроза статуса
• Отсутствие доверия
• Ресурсы Scarce
• . 0008
• Организационные изменения
• Плохая коммуникация

Непонимание

Непонимание является одной из основных причин конфликтов в организации. Когда сотрудники не понимают своих задач, ролей и обязанностей, возникает конфликт. Из-за этого они могут выполнять свои задачи не так, как от них ожидал руководитель. Это может быть связано с плохой коммуникацией между менеджером и сотрудниками.

Личные разногласия

Личные разногласия являются фундаментальными причинами межличностных конфликтов в организации. Различия возникают у человека по разным причинам, таким как семейное происхождение, ценности, взгляды, традиции, культура, образование и процесс социализации. Различия в характерах создают конфликты между людьми. Это влияет на эмоции людей.

Дефицит информации

Нарушение связи является одной из причин конфликта. Отсутствие тесного общения и трансформация жесткой информации создают непонимание среди людей. Это создает проблему недоверия и конфликтов. Поэтому важно сообщать правильную информацию в нужное время соответствующим лицам.

Различия целей

Цель является основой для деятельности организации. Вся деятельность индивидов направлена ​​на достижение заранее определенных целей. Поэтому, если люди в одной и той же группе инициируют разные цели, это может вызвать конфликт между членами группы. Они не могут работать эффективно.

Отсутствие уточнения ролей

Сотрудники компании выполняют различные роли, которые взаимосвязаны друг с другом. Отсутствие ролевой экспозиции среди людей порождает конфликт. Это может создать ролевой конфликт.

Например, ролевой конфликт между менеджерами по производству и маркетингу. Таким образом, необходимо произвести правильное разделение работы и делегирование полномочий по принципу ответственности.

Угроза статусу

Статус — это социальный статус, который человек получает в организации. Он основан на знаниях и положении. Когда какая-либо угроза возникает для человека в его статусе, это может привести к конфликту.

Основной обязанностью высшего руководства является поддержание баланса между подчиненными, работающими вместе для достижения общих целей.

Отсутствие доверия

Отсутствие доверия также является одной из причин конфликтов в организации. Все люди, работающие в группе, должны иметь взаимное доверие для достижения общих целей. Им необходимо осуществлять деятельность на основе взаимного сотрудничества и поддержки. Отсутствие взаимного доверия между членами группы порождает конфликт. Это создает препятствия для достижения целей.

Дефицит ресурсов

Обычной причиной конфликта является нехватка ресурсов. Когда организационные ресурсы становятся ограниченными, это увеличивает потребности отдельных лиц в группе. Ограниченные ресурсы порождают конфликты, поскольку нехватка побуждает людей конкурировать с другими для достижения целей.

Для этого руководству необходимо предпринять необходимые шаги, чтобы отдельные лица в группе могли мобилизовать ресурсы на основе своих навыков и опыта.

Плохая связь

Коммуникация – это средство обмена указаниями, инструкциями и предложениями между членами организации. Слабая система коммуникаций в организации создает проблему точной передачи информации между членами группы, что приводит к конфликтам между ними. Таким образом, для правильной связи необходима система двусторонней связи.

Организационные изменения

Изменения в организационной структуре, разделении работы, полномочиях и ответственности и т. д. необходимы для того, чтобы справиться с изменениями окружающей среды. Такие изменения могут изменить должностные обязанности, статус, положение и авторитет людей в группе. Это может изменить формальные отношения и должностные обязанности членов группы. Это также может быть одной из причин конфликта между членами группы организации.

Читайте также: Как управлять конфликтами в организации: 13 способов

Нравится:

Нравится Загрузка…

Причины конфликтов в проекте – как их разрешить?

Конфликты неизбежны в организациях, где люди с разным мышлением стремятся работать вместе как одна команда. Хотя цель одинакова для всех членов команды, методы, используемые каждым человеком для достижения этой цели, могут быть разными. У каждого метода есть свои плюсы и минусы, но сам факт существования разных методов приводит к конфликтам.

Причины конфликта

1. Различные интересы заинтересованных сторон:

Каждый проект будет иметь несколько заинтересованных сторон – заказчиков, поставщиков, руководство, команду управления проектом, внешних подрядчиков, правительство и т.д. точка зрения заинтересованных сторон может быть существенной причиной конфликтов во время проекта. Клиенту нужен невиданный ранее продукт, который изменит их функционирование. Производственной группе нужен простой и понятный продукт, который можно производить без осложнений. Маркетинговой команде нужен модный продукт с «крутыми» функциями, который можно продавать для привлечения клиентов. Конфликты возникают еще до начала проекта.

Чтобы проект был успешным, важно, чтобы интересы всех заинтересованных сторон были согласованы, а ожидания были установлены в отношении того, что проект даст, когда и по какой цене.

2. Изменение содержания:

Изменение содержания в ходе выполнения проекта может создать проблемы для команды управления проектом. Например, новая мобильная компания-производитель работает над новой моделью смартфона. Все спецификации были введены в действие, и проектирование началось. Примерно через 3 месяца после начала проекта, на основе исследования рынка, руководство решает, что телефон будет смартфоном на базе Windows, а не смартфоном на базе Android. Команда дизайнеров обязательно с этим категорически не согласится, и между руководством и командой дизайнеров возникнет конфликт.

3. Стиль управления проектом:

Стиль управления проектом руководителя проекта может вызвать проблемы. Например, дисциплинированный и ориентированный на процесс менеджер не будет ладить с творческой командой, которая создает телевизионную рекламу для телекоммуникационного бренда. Несмотря на то, что в проекте должна быть структура, профессионалам рекламного агентства нужно немного свободы, чтобы дать волю своим творческим сокам и придумать инновационные рекламные концепции. Возникнет конфликт между тем, что руководитель проекта хочет от процесса, и тем, как команда хочет это сделать.

4. Отклоненные запросы на изменение:

Отклонение вашего запроса затронет даже самого опытного и сдержанного специалиста. Представьте себе сценарий, в котором руководитель проекта запрашивает у руководящего комитета дополнительные ресурсы для удовлетворения меняющихся требований заказчика. Высшее руководство не вникает в специфику требований заказчика и отказывает руководителю проекта в предоставлении дополнительных ресурсов в виде денежных и человеческих ресурсов. Менеджер проекта не будет доволен тем, что ему придется реализовать проект с ограниченными ресурсами, имеющимися в его распоряжении.

5. Разногласия по поводу методов связи:

Методы связи различаются в разных проектах в зависимости от размера организации и проектной группы. Более крупные организации могут использовать электронную почту для официального общения, чтобы отслеживать записи, и будет иметь внутреннее программное обеспечение для чата, к которому будут иметь доступ все сотрудники. Принимая во внимание, что небольшие организации, особенно стартапы и малые и средние предприятия, используют все доступные способы связи — электронную почту, SMS, WhatsApp и т. д. Таким образом, когда люди присоединяются к более крупной организации, например, и включаются в проектную группу, они могут иметь трудно адаптироваться к формальным способам коммуникации, используемым в этих ТНК. Поэтому, когда есть команда, состоящая из новичков и опытных профессионалов, или команда, состоящая из людей, которые работали в крупных корпорациях, и людей из стартапа или небольшой среды, обязательно возникнут конфликты в отношении к способам общения. Лучше всего разрешить эти разногласия и выбрать единый способ общения, а также убедиться, что все в команде следуют этому способу.

6. Разрешение конфликтов:

Конфликт не всегда должен быть плохим. Здоровые и конструктивные конфликты — важная черта высокофункциональных команд. Тем не менее, члены команды должны иметь взаимное уважение и зрелость, чтобы не допустить перерастания конфликта в крупный спор. Эмоции и восприятие людей играют решающую роль в разрешении конфликтов.

Несмотря на это, при возникновении конфликта его можно разрешить с помощью этого простого трехэтапного процесса:

7. Подготовьтесь к разрешению:

Первый и главный шаг в разрешении конфликта – это быть готовым к его разрешению. Признайте наличие конфликта, обсудите влияние на проект и членов его команды, согласитесь с процессом и договоритесь общаться друг с другом.

8. Разобраться в ситуации:

Следующий шаг — понять причину конфликта и точку зрения каждого члена команды. Уточните позицию членов команды, находящихся в конфликте, убедитесь, что их опасения услышаны и поняты, и предложите им перечислить свои факты, предположения и убеждения. Почему они думают то, что думают? Что заставило их поверить в это? Почему они думают, что их путь пойдет на пользу проекту? Как только на эти вопросы будут даны ответы и обе стороны услышат друг друга, станет намного легче достичь золотой середины.

Теперь, когда пожелания отдельных участников выслушаны, соберитесь в команду и обсудите обе точки зрения, их индивидуальные плюсы и минусы, а также то, как они приносят пользу проекту. Подведите итоги обсуждения и перечислите опасения и идеи обеих сторон, чтобы каждый в команде имел четкое представление о том, что поставлено на карту.

9. Достижение соглашения:

Теперь обе стороны выслушали предложения и опасения друг друга, а также знают, как их индивидуальные идеи повлияют на проект. Достигните соглашения между обеими сторонами и убедитесь, что они согласны с ними. Если соглашение не может быть достигнуто в этот момент, то возьмите на себя обязательство работать над его достижением в ближайшие несколько дней. Если вы в состоянии разрешить конфликт, убедитесь, что вы, как менеджер проекта, признаете вклад членов команды, их проблемы и их зрелость в разрешении ситуации.

Предотвращение конфликтов

Хотя здоровый конфликт является неизбежным злом в управлении проектами, предотвращение конфликтов, с другой стороны, экономит много времени и ресурсов для менеджера проекта. Определенные навыки и поведение, усвоенные членами команды, помогают предотвратить конфликты:

• Активное слушание
• Не позволять конфликтам переходить на личности
• Взаимное уважение к индивидуальным точкам зрения
• Сосредоточьтесь на решении

При неукоснительном соблюдении эти поведенческие черты помогают проектным группам избегать большинства конфликтов и работать сплоченно для реализации успешных проектов.