Разновидности беседы: О контактерстве

Разговоры внутри организаций принимают различные формы: один на один, диалоги с обратной связью, обзоры разработки, групповые собрания, корпоративные записки от исполнительных советов, все руки на палубе встречи, внутренние маркетинговые коммуникации и так далее.

Но на работе, да и дома, все, о чем мы говорим, можно рассматривать как результат одного или нескольких из четырех типов разговора.

Каждая из этих четверых выполняет разные роли, преследует определенный результат и имеет правильное — и, следовательно, не очень правильное — исполнение.

Возможно, вы не узнаете их в своем повседневном репертуаре только по названию, но мы уверены, что вы с ними знакомы.

Четыре типа беседы на рабочем месте:

• Инициатива беседы
• Понимание разговоров
• Разговоры по выступлению
• Закрытие. диалога, мы стремимся делиться новыми идеями, ставить цели, согласовывать видения и принимать решения о действиях, необходимых для их воплощения в жизнь.
  

  В вашей профессиональной жизни вам не раз приходилось вести подобные беседы, независимо от вашей должности или дисциплины. Если вы когда-либо договаривались о сроках, предлагали решение проблемы или сообщали, что вы хотели бы получить от проекта, вы участвовали в обсуждении Инициативы.
  

  Эти разговоры не обязательно должны вести лица, занимающие руководящие должности. Действительно, все сотрудники должны брать на себя ответственность за свою инициативу (и поощряться к этому руководителями).
  

  Эффективный подход к постановке командных и индивидуальных целей помогает проводить инициативные беседы.
  

  Понимание разговоров

  
  

  Постоянная обратная связь является ключом к пониманию, как в контексте отношений один на один в команде.
  

  При понимании разговоров мы основываемся на текущей осведомленности и знаниях; с целью мотивировать и установить четкий путь к успеху.
  

  Эти разговоры помогают избежать недоразумений и многих ошибок, которые они могут вызвать.
  

  Например, вы можете собрать свою команду для обзора проекта в середине, чтобы убедиться, что все понимают цели и шаги, необходимые для их достижения. Регистрируясь, вы предлагаете внести свой вклад — давая членам команды возможность высказать опасения или замешательство — и получаете платформу для получения отзывов о достигнутом прогрессе; повышение сплоченности команды, морального духа и общей удовлетворенности работой.
  

  Диалоги о производительности

  
  

  Этот тип бесед часто самый слабый (или самый плохой) в корпоративных организациях.
  

  Почему? Потому что менеджеры могут чувствовать, что им не нужен для прямых запросов — просьб сотрудников действовать определенным образом — при условии, что их команда автоматически знает, чего от них хотят.
  

  Но на самом деле это случается редко, если вообще когда-либо.
  

  Производительность напрямую зависит от направления. Предоставляя контекст для задачи (предлагая «почему») в сочетании с конкретными инструкциями («когда», «где» и «как»), вы даете своим сотрудникам позитивное руководство и поощряете ответственность.
  

  Заключительные беседы

  
  

  Один из аспектов закрытия — это празднование; поощрение и похвала за хорошо выполненную работу.
  

  И да, при обсуждении эффективности проекта приятно встретиться и вернуться к тому, что было хорошо. Однако гораздо менее заманчиво пересматривать сделанные ошибки.
  

  Однако мы больше учимся на неудачах, чем на успехах, поэтому заключительные беседы особенно необходимы, когда что-то идет не совсем по плану.
  

  Завершающие беседы поддерживают честный обзор действий с обратной связью, предлагаемой всей команде. В неблагоприятной ситуации внутреннего разногласия заключительные разговоры могут помочь прояснить ситуацию.
  

  Неспособность добиться надлежащего завершения, и ошибки, непонимание или враждебность между членами команды могут быть перенесены в следующий разговор; бесполезно увековечивая цикл плохого общения, растущего недовольства и слабой работы команды.
  

  Каждый из этих типов разговоров должен появляться в повседневном организационном диалоге.
  

  Инициатива и понимание могут и должны проявляться в ежедневных проверках. Управление эффективностью и обратная связь при закрытии наиболее эффективны, если они выполняются постоянно, а не сохраняются для ежегодных обзорных совещаний и обзоров в конце проекта.
  

  И ни один из этих типов разговора не является более важным, чем его аналоги; каждый должен работать симбиотически с остальными. Как лидеры, так и члены команды, мы должны начать распознавать и изучать типы разговоров, которые мы ведем на работе.
  

  Потому что не все они будут приятными; осознание цели, желаемого результата и типа разговора, в который вы вступаете, поможет вам справиться даже с более сложными разговорами на рабочем месте…
  

  Сложные разговоры внутри вашей организации
  

  Никто не ждет острых тем для разговора.
  

  Мы хотели бы избежать их, если бы могли, но реальность такова — в бизнесе — часто необходимо вести трудные разговоры для пользы организации. Избегание таких разговоров лишь усугубляет проблему и отсрочивает неизбежное.
  

  Каких разговоров на работе вы больше всего боитесь?

  Возможно, вам нужно бороться с негативной культурой команды, задавать прямые и сложные вопросы, давать обратную связь кому-то из вышестоящих или, в конце концов, уволить члена команды.
  

  Говоря о том, что не все жесткие разговоры носят негативный характер; может быть так же тревожно просить о повышении. Недавнее исследование, проведенное компанией Fractl, показало, что переговоры о повышении заработной платы были тем разговором, которого сотрудники больше всего боялись на рабочем месте, и в особенности это касалось женщин.
  

  Так что, хотя их, надеюсь, немного и они далеко друг от друга, стоит знать, как вести обременительные разговоры на рабочем месте.
  

  Подготовка имеет ключевое значение. В своем исследовании Fractl обнаружил, что 85% сотрудников любят готовиться к жестким разговорам.
  

  Как выглядит этот препарат? Это может быть инициативный разговор с самим собой — определение того, что вы хотите получить от разговора, постановка целей.
  

  Вам также может быть намного легче начать трудный разговор, если обсуждаемая тема не станет неожиданностью для вашего собеседника. Заблаговременное определение повестки дня позволяет обеим (или всем) сторонам индивидуально подготовиться, зная, что будет обсуждаться.
  

  Старайтесь не зацикливаться только на одном исходе или одном способе решения проблемы перед трудным разговором, даже если вы чувствуете себя в обороне.
  

  Положительные результаты получаются в беседах, в которых все говорят рационально, открыто и их правильно выслушивают. Разговоры — это не улицы с односторонним движением, и подход к любому каналу связи как таковому приведет только к негативным результатам.
  

  Помните: беседы должны вести два (или более) человека, работающих вместе над решением проблемы
  

  В своей книге «Эффективные беседы» коуч и эксперт по организационному развитию Фил Харкинс предлагает сотрудникам использовать простую структуру диалога.
  

  Это гарантирует, что разговоры на рабочем месте будут вестись с уважением ко всем участникам и избегать того, чтобы один участник брал на себя инициативу в ущерб другим.
  

  • Что нового: Поделитесь своей точкой зрения на ситуацию и спросите собеседника об их точке зрения.
  • Что так: Сосредоточьтесь на фактах (снимите эмоциональную нагрузку с разговора). Обсудите влияние на каждого из вас, команду и организацию в целом. Позвольте другому человеку поделиться своей позицией.
  • Возможные варианты: Предложите и обсудите ряд возможных решений или альтернатив и попросите другого человека сделать то же самое.
  • Поехали: Определите следующие шаги и то, как вы будете их выполнять: разработайте план действий и подотчетности.
    

  Во время вашего следующего разговора на рабочем месте — позитивного, конструктивного, внутри компании или один на один — почему бы не попробовать схему Харкинса?
  

  Влияние цифровизации на общение в организации
  

  Было бы упущением обсуждать коммуникацию на рабочем месте, не затрагивая тему цифровизации.
  

  Бесспорно, внедрение новых технологий на рабочем месте — сначала электронной почты, затем видеоконференций, а теперь и внутреннего обмена мгновенными сообщениями — изменило характер корпоративного общения. Действительно, большое количество разговоров сейчас происходит онлайн, а не лицом к лицу.
  

  И это не всегда хорошо. Работники потенциально тратят время компании на цифровую связь; в одном исследовании 66% сотрудников тратили 30–60 минут в день на различные цифровые каналы, что обходилось их организации в 3 миллиарда долларов годовой прибыли.
  

  Вопрос в том, как цифровые технологии могут поддерживать содержательный разговор; не тратить время впустую, а на самом деле повышать производительность в организациях?
  

  Сегодняшние лидеры — или цифровые лидеры, как их часто называют, — должны помнить, что человеческий капитал по-прежнему является ключом к коммерческому процветанию. И технологии могут сыграть роль в объединении команд и их усилении на благо бизнеса.
  

  Поскольку Интернет преодолевает границы, он также помогает выровнять структуру компании; во многих организациях внутренние службы обмена сообщениями, такие как Slack, соединяют сеть сотрудников в рядах, а также вплоть до высшего руководства.
  

  Если вы хотите отправить своему боссу личное мгновенное сообщение, часто это так же просто, как нажатие кнопки.
  

  McKinsey утверждает, что организации, в которых высшее руководство общается с сотрудниками на всех уровнях, в восемь раз чаще добиваются успеха в трансформации по сравнению с теми, кто этого не делает.
  

  В статье One Harvard Business Review это звучит так:
  

  «Физическая близость между руководителями и сотрудниками не всегда достижима. Но ментальная или эмоциональная близость необходима».
  

  Итак, являются ли цифровые платформы ответом на большой разговор внутри организаций?
  

  В Duuoo мы, конечно, так думаем, и именно поэтому мы сделали разговор основой нашего цифрового сервиса.
  

  Ничто так не стимулирует прогресс, как продуктивная беседа, а беседы, управляемые Duuoo, охватывают все подходящие темы и помогают повысить ответственность.
  

  Но наша платформа не предназначена для замены личного общения; Наоборот, на самом деле.
  

  Duuoo помогает вам без проблем осуществлять личное управление эффективностью, разовую обратную связь и структурированную обратную связь на 360° на ежедневной основе. Таким образом, каждый знает, где он находится, и что ожидается от него в будущем.
  

  Использование общей колоды проектов для определения повестки дня собрания означает, что можно подойти даже к самым сложным разговорам; со всеми участниками, подготовленными и готовыми взять их на себя.
  

  Таким образом, цифровизация действительно может раскрыть свой потенциал: усилить организационный диалог для каждого члена команды.
  

  Это только начало разговора…
  

  Коммуникации будут и впредь способствовать развитию бизнеса.
  

  В ближайшие годы мы увидим, как в компании начнутся разговоры, поскольку цифровые лидеры адаптируют свои стили управления к современным рабочим местам и меняющимся ожиданиям современных сотрудников.

  Сегодня пришло время задаться вопросом: насколько эффективны разговоры внутри вашей организации? И что вы могли бы сделать, чтобы сделать их более продуктивными?‍

  Свяжитесь с нами, чтобы узнать, как Duuoo может помочь.

  Два вида разговора — Diplo

  Древняя Греция разработала уникальный способ урегулирования разногласий между городами: гоплиты встречались на равнине, сражались в течение дня и придерживались исхода. «Для тех мужчин целью было теперь уладить все дело если не справедливо, то хотя бы решительно». продуктивная жизнь.

  Стремление к решительности перешло в политический и судебный дискурс Древней Греции. Граждане (часто в лучшем случае лишь 5% от общей численности населения, в которую в массовом порядке входили женщины и рабы) встречались на агоре и слушали общественных деятелей, споривших по политическим и судебным делам. Это была ситуация «победитель получает все», которая позволила избежать затянувшегося и назревающего вопроса. Он также оказался театрально-развлекательным

  нг. Это был прагматичный компромисс между правдой и целесообразностью. Неудивительно, что специалисты по «выигрышу» таких публичных споров — софисты — обесценивали публичный дискурс.

  Убедительность (и демагогия) победила.

  Эта традиция сохранилась на Западе в романтизированной форме: открытый спор должен привести к «истине». Мы одержимы «правдой» — каждый обмен мнениями направлен на победу в споре. Мы все стали декларативными в процессе — в ущерб разговору. «Умение слушать не имеет большого значения в такого рода словесном состязании; собеседник должен восхититься и таким образом согласиться или с равной настойчивостью возразить»[2].

  Словесные состязания ведут к соответствию, а не к балансу между различиями в рамках общности целей. Словесные поединки редуктивны — они приводят к результату «победитель получает все», с одной правдой против бесконечного количества неправд (или меньших истин). Словесные поединки также создают вертикальное общество: «правдопридерживающаяся» элита и «правдопринимающая» масса. Я нахожу неотъемлемое противоречие между поиском «истины» и «свободы» забавным — и красноречивым. Волк в овечьей шкуре – что доказывает резкая избирательная кампания в США.

  По-настоящему «свободолюбивое» общество должно принять несколько истин. Словесные состязания не заменят беседу — то, как должно действовать общество уникальных личностей, чтобы сосуществовать в одной социальной структуре. Этот процесс приспособления достигается посредством разговора.

  Существует два вида разговора, — утверждает Ричард СЕННЕТТ[3]:

  • Диалектика Разговор — это словесная игра противоположностей, которая должна привести к синтезу — разрешению различий. Этого можно достичь, обнаруживая точки соприкосновения, слушая друг друга и перефразируя возражения, чтобы выявить общие черты. Платонический диалог — мастерский пример такого диалектического разговора. В конце приходит единство разума – и «истина».
  • Диалогика беседа: дискуссия не находит точек соприкосновения; скорее это расширяет взаимное понимание. Противоположные «истины» сталкиваются друг с другом — диалогический разговор предназначен для того, чтобы найти место для взаимного согласования, а не разрешения.

  Теодор ЗЕЛЬДИН формулирует это в более общих чертах: «Разговор — это встреча умов с разными воспоминаниями и привычками. Когда умы встречаются, они не просто обмениваются фактами: они трансформируют их, видоизменяют, извлекают из них разные выводы, вовлекаются в новые ходы мыслей. Разговор не просто перетасовывает карты: он создает новые карты».[4]

  Как и на греческих полях сражений, борьба за «правду» никогда не бывает «честной». Истина — это ложь, ожидающая своего выхода, и она всегда зависит от прихоти контекста и обстоятельств. В то время как диалектический разговор является нашей целью и нашей (западной) мечтой, мы навсегда останемся твердо укорененными в диалогике.

  Поскольку я исследую некоторые темы в будущих блогах, все это будет в диалогической обстановке. Я буду стремиться показать противоположные «истины», которые невозможно примирить. Иногда я могу использовать ошибочную логику — это будут простые случаи, когда можно добиться примирения точек зрения. Остальные пытаются добиться лучшего понимания, а не предлагать решения.

  В большинстве других случаев непреодолимое противоречие точек зрения и интересов заставит нас найти компромисс, а не решение. Это, конечно, очень консеквенциалистская позиция. Эта позиция исходит из реализма, наблюдения и признания того, что только опыт может вести нас дальше, а опыт преображает.

  От моего внимания не ускользнуло ни то, что наш мозг является «эмерджентной», а потому непредсказуемой структурой, ни то, что наше сознательное понимание его крайне неадекватно.

  ---

  [1] Виктор Дэвис ХАНСОН (1989): Западный способ войны. Пехотный бой в классической Греции . Ходдер и Стоутон, Лондон; (стр. 225)

  [2] Ричард СЕННЕТТ (2012): Вместе. Ритуалы, удовольствия и политика сотрудничества . Издательство Йельского университета, Нью-Хейвен. п. 18

  [3] Richard SENNETT (2012): op. код . п. 14 сл.

  [4] См. Теодор ЗЕЛЬДИН (1998): Беседа.