Развитие управленческих навыков: Как развивать управленческие качества и навыки

Смотрите также: Как определить управленческий масштаб

Обучение

Без постоянного повышения квалификации талантливый сотрудник быстро потеряет мотивацию, «середнячки» будут просто отрабатывать положенное количество часов, а новички не смогут разобраться в профессии и не смогут повысить производительность и качество работы.

• Кого учить. Обычно отправить на курсы сразу весь отдел невозможно. Подумайте, обучение какого сотрудника принесет максимальный коэффициент полезного действия. Стоит ли вкладывать в «звезду» прямо сейчас, если он станет работать лучше на 1-2%, или лучше заняться подтягиванием среднего уровня, и качество повысится сразу на 20-30%?
• Чему учить. Так ли важно сейчас для менеджера получить MBA, может быть, у него хуже развиты «мягкие навыки»? Изучайте результаты контроля сотрудников, отмечайте, в какой области каждый из них развивается хуже, и соотнесите это с качеством работы.
• Как учить. Бесполезно вводить в компании только один формат образования — например, заставлять всех без исключения заниматься деловыми играми. Процесс обучения стоит начинать с анализа: попробовать, выслушать мнения сотрудников, соотнести их с результатами «до и после».

Обучение — постоянный процесс. Но это не только получение новых знаний и отработка их на практических кейсах. Важно закладывать возможность обучения на реальных проектах. Спланируйте работу так, чтобы у людей в новых проектах и задачах была возможность допустить ошибку и самостоятельно исправить ее — это один из самых эффективных педагогических инструментов.

Оптимизация

Когда задачи распланированы, процессы организованы, достижения и ошибки на контроле, а сотрудники развиваются, стоит заняться оптимизацией. Управление — это большой сложный механизм, строя который любой руководитель допускает небольшие ошибки. Проанализируйте все процессы и постарайтесь исправить недочеты.

Главные вопросы, которые стоит задать себе: как улучшить систему работы, сократить время и усилия на единицу результата. Уметь оптимизировать процессы — важнейший управленческий навык, который поднимет вас в любом рейтинге руководителей.

Лучшие способы учиться

Способов обучаться сейчас очень много, и лучше не выбирать какой-то один, а совмещать сразу несколько из перечисленных ниже вариантов. Не забывайте — главное не просто получить знания, но и превратить их в навыки, то есть попробовать все на практике, заметить важные тонкости, применимые к вашей сфере. Только так можно стать управленцем высокого класса.

Найти наставника

• Наставником может стать коуч или бизнес-тренер, если вы знаете такого в своей среде и он пользуется доверием у признанных специалистов отрасли. Тогда обращение к нему может стать неплохим вложением денег. Выбирайте коуча осторожно, перед тем как оплачивать длительный период, закажите тестовый разговор/занятие. И поинтересуйтесь успехами и отзывами не о самом коуче, а о его учениках.
• Ментором может стать ваш прямой руководитель или топ-менеджер в компании. Попробуйте наладить нужные контакты, оказывайте пользу и взамен учитесь, спрашивайте советы и показывайте свои наработки.
• Ориентиром для менеджера может стать гуру в профессии из другой компании — изучайте практику топ-менеджеров конкурентов, собирайте инсайты о работе, читайте материалы о человеке в прессе и старайтесь понять, как он принимает решения.

Наставник — это не обязательно человек, который будет вас направлять. Возможен и другой сценарий: вы будете внимательно следить за работой топ-менеджеров, перенимать их практики и постепенно выработаете свой эффективный стиль управления.

Посещать конференции

Для развития навыков руководителя вам могут пригодиться несколько видов событий:

Отраслевые — на которых обсуждаются последние события вашей сферы. Развитие hard skills позволит вам лучше ставить задачи специалистам.

Управленческие

Бизнес-встречи — на крупных предпринимательских конференциях можно узнать, как мыслят топы крупнейших компаний, получить инсайдерскую информацию из кулуаров и научиться мышлению предпринимателя, ведь руководитель и бизнесмен во многом схожие «профессии».

Собрать оценку команды и клиентов

Оценить эффективность работы руководителя с точки зрения результата может владелец бизнеса: выполнены ли KPI, решена ли задача. С точки зрения процессов стоит обратиться к непосредственным участникам системы — вашим подчиненным.

Проведите анонимный опрос, насколько высоко сотрудники оценивают ваши профессиональные качества и почему. Анализируйте результаты, направляйте усилия на слабые звенья в цепочке ваших профессиональных навыков.

Самообразование

• Проводите в коллективе деловые игры — найдите сценарии в открытом доступе или закажите разработку у специалистов.
• Подпишитесь на новинки бизнес-издательств.
• Развивайтесь в смежных областях. Например, если вы занимаетесь продажами, попробуйте разобраться в особенностях маркетинга или центра поддержки клиентов, так вы лучше поймете продукт.

Структурируйте знания

Все вышеперечисленные способы учиться имеют как плюсы, так и минусы. Например, проблема самообразования в том, что знания получаются хаотичными. Найти же наставника иногда очень сложно из-за особенностей компании и соглашений о неразглашении.

Попробуйте структурировать знания и повысить квалификацию в образовательном учреждении. Выбирая курс, ориентируйтесь на свои потребности. Например, по теме нашей статьи — лучше не искать общий курс о руководстве, а попробовать узконаправленный вариант «Развитие управленческих навыков». Посмотрите программу: в ней каждый навык рассматривается отдельно, есть практическая отработка и полезная теория.

Как и в случае с обучением сотрудников, подходить к выбору курсов лучше основательно. Например, проверить, являются ли преподаватели практиками, или их знания хороши лишь в теории. Почитать отзывы о курсах — много ли «воды», есть ли разбор реальных кейсов.

Еще раз — самое главное

• Реальное планирование — что нужно сделать, получится ли это сделать имеющимися ресурсами.
• Организация работы — как будем делать, что для этого нужно, что мешает или будет мешать.
• Делегирование — справится ли сотрудник с задачей, достаточно ли ясна задача.
• Контроль — как отслеживаем эффективность работы, проставлены ли сроки с запасом.
• Обучение — достаточно ли развиваются сотрудники, не деградируют ли от однообразной работы, не теряется ли мотивация.
• Оптимизация — можно ли получить тот же результат, вложив меньше усилий или времени.

• Постоянно анализировать результаты работы и улучшать процессы, тестировать идеи.
• Собирать оценку собственных качеств и навыков от руководителя и подчиненных.
• Найти топ-менеджера в наставники, по возможности нанять коуча и брать пример с других эффективных топов и владельцев бизнеса.
• Посещать отраслевые, управленческие и бизнес-конференции.
• Постоянно заниматься самообразованием.
• Выбрать эффективные курсы и закончить их, сразу применяя знания на практике.

Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»

Как только поверишь в то, что достиг идеала, дальнейшее развитие приостанавливается и начинается движение вспять

Мохандас Карамчанд Ганди

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Развивать управленческую квалификацию руководителя — дело рук самого руководителя

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам и топ-менеджерам — использовать технологию из статьи для развития навыков и дальнейшего роста “над собой сегодняшним” и, конечно же, показать “дорогу роста” среднему менеджменту.

Среднему менеджменту — получить действенный инструмент роста собственной управленческой квалификации.

Специалистам — использовать технологию для роста профессиональных компетенций, она в равной степени применима и к ним.

Оглавление статьи

• Можно ли заменить рост управленческих компетенций самоотверженной работой?
• Недостающее звено в цепочке: «семинар» → «применение на практике» → «?»
• «Столкновение с неожиданностью» как возможность — катализатор роста управленческой квалификации
• Пример столкновения с неожиданностью №1: Случай на второстепенной дороге
• «Неожиданность» VS «Предсказуемость»
• «Течение реки»: как управлять предсказуемыми негативными событиями
• Как «столкновение с неожиданностью» использовать для роста собственной управленческой квалификации? Краткий алгоритм действий
• Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы учёта событий «столкновения с неожиданностью»
• Пример столкновения с неожиданностью №2 (из управленческой практики): Халатное отношение к рабочему времени
• Пример регламента «Установка программного обеспечения, работа с офисными компьютерами», составленного по итогам столкновения с неожиданностью
• Пример столкновения с неожиданностью №3 (из управленческой практики): Удар по среднему управленческому звену
• Управленческие ситуации в качестве ежедневной тренировки для руководителя

Можно ли заменить рост управленческих компетенций самоотверженной работой?

Руководителя оценивают ровно настолько, насколько хорошо справляются с работой его подчинённые и подразделение. Этот подход оправдан. Ведь качество работы сотрудников зависит не только от их профессиональных способностей, но и во многом от управленческих компетенций руководителя.

Логично, что желая получить лучшие результаты, большинство руководителей стремится развивать свои управленческие компетенции. Хотя стоп! Некоторые всё ещё полагают, что если будут делать самую сложную работу за своих подчинённых, то улучшат результаты подразделения.

Редкий руководитель не испытал на себе ошибочность этого стереотипа. Если благодаря стараниям начальника результаты временно и росли, то в это время профессионализм подчинённых сотрудников деградировал. И когда с объёмом накопившейся работы становилось невозможно справляться, всё рушилось как карточный домик. Нередко в итоге руководителю-трудоголику приходилось покидать компанию.

Объём работы, которую руководитель выполняет за своих подчинённых, имеет тенденцию к быстрому росту

Есть ещё отдельный класс руководителей, которые считают, что они могут “не управлять” (зачем им в этом случае какие-то компетенции!), а быть “передатчиками информации”. Для “передатчиков” доносите требования и “помещайте в местность смерти” (либо исправляется — либо прощаемся), да поможет вам в этом статья “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.

Стоит ли говорить, что тем, кто НЕ повышает свои управленческие компетенции, карьерный рост закрыт, да и на должности руководителя не факт, что удастся долго удержаться? У любого профессионального управленца есть только один выбор — развивать свои менеджерские навыки или “сдаться на милость победителя”.

Перейти к оглавлению

Недостающее звено в цепочке: «семинар» → «применение на практике» → «?»

После столь брутального введения я могу с чистой совестью сконцентрироваться на управленцах, которые желают учиться и развивать свои управленческие компетенции. Многие руководители ходят по семинарам, читают книги, слушают курсы. Это действительно полезно и необходимо.

Есть классическая рекомендация от “капитана очевидность”: по итогам семинаров и книг применять знания на практике. Гораздо менее очевидна, и поэтому остаётся обычно за кадром, проблема: “Как результаты применения полученных знаний на практике конвертировать в рост управленческой квалификации?”. Отсутствие ответа на этот вопрос и есть, на мой взгляд, ахиллесова пята развития управленцев. Безусловно, есть разные подходы к её решению. Я расскажу подробно про один из них, которому, на мой взгляд, уделяется незаслуженно мало внимания.

Перейти к оглавлению

«Столкновение с неожиданностью» как возможность — катализатор роста управленческой квалификации

Один из эффективных способов повышения управленческой квалификации руководителя — “отлавливать” события из серии “столкновения с неожиданностями” в повседневной работе (не правда ли, прочитав это предложение, вы столкнулись с неожиданностью?).

Каждое столкновение с неожиданностью — путеводная звезда, указывающая дорогу к росту управленческой квалификации

Что такое “столкновение с неожиданностью”? Произошло событие, которое изначально не планировалось или считалось крайне маловероятным. “И что, — спросит скептик, — с того?”

Напомню, что задача руководителя — достигать планируемых целей и результата с помощью управления человеческими и материальными ресурсами. Раз цели и результат планируются, значит и план их достижения есть как минимум в голове руководителя (пусть и не перенесён на бумагу). В этом контексте “столкновение с неожиданностью” свидетельствует о том, что руководитель что-то в своём плане действий (и “картине мира”) не предусмотрел, иначе бы событие было бы ожидаемым.

На мой взгляд, правильно оценивать качество управления не столько по действиям руководителя в экстремальных и малопонятных ситуациях, сколько по умению их предвидеть и обходить, иметь заранее подготовленный сценарий и/или стратегию действий (т.е. как можно реже “сталкиваться с неожиданностью”).

Управленческая вершина недостижима, но к ней необходимо стремиться

Вершина управленческого мастерства, как известно, недостижима. Но если вы хотите развивать свои управленческие компетенции, к ней необходимо идти. В этом случае каждое событие “столкновения с неожиданностью” должно быть для вас путеводной звездой, показывающей, в каком направлении следует продолжать движение.

Столкновение с неожиданностью — это возможность-катализатор, полезность которой находится полностью в ваших руках и определяется тем, как вы этим событием распорядитесь.

Изучив причины, можно найти изъяны и неточности в своей картине мира и использовать их как трамплин для роста управленческой квалификации. Напротив, свалив всё на обстоятельства, обвинив в неудаче других, вы выкинете возможность-катализатор на помойку. Правильно распорядиться возможностью поможет ценность “говори себе правду” и другие, перечисленные в статье “Двенадцать ценностей таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова”.

Перейти к оглавлению

Пример столкновения с неожиданностью №1: Случай на второстепенной дороге

Я ехал по шоссе на велосипеде рядом с обочиной дороги и повернул направо. Неожиданно для меня, через 30 метров обгоняет машина и женщина за рулём кричит в открытое окно нелицеприятную фразу “…, хоть бы рукой показал, куда поворачиваешь!”.

Первая моя мысль: “Тётка совсем “того”: видимо торопилась, совершила опасный манёвр на скорости, а теперь кричит мне в окно. Одним словом, хамка. Ведь я её траекторию пути никак не пересекал!”. Казалось бы можно остаться с выводом “понакупили тут прав” и на этом успокоиться.

Но факт “столкновения с неожиданностью” говорит о другом. Видимо у женщины за рулём был риск столкновения со мной, раз крики в окно были столь эмоциональными. Если бы сейчас я себя оправдал, то в следующий раз аварийная ситуация могла бы повториться и возможно, некому было бы писать очередную статью в этом блоге на тему управления.

Иногда нужно остановиться, чтобы проанализировать столкновение с неожиданностью

Если тебя собьёт машина, не всё ли равно: был ли ты прав? Мой вывод по итогам анализа ситуации (улучшил свою квалификацию в качестве участника дорожного движения): надо показывать рукой поворот, даже когда тебе кажется, что для других очевидны твои намерения или они им помешать не могут (ваши траектории движения не пересекаются).

При анализе “столкновения с неожиданностью” можно пойти дальше и задать себе более расширенный вопрос: “А где ещё я так себя веду, что создаю помехи другим и сам того не вижу? Дома в семье? При работе со своим подчинёнными?”.

Перейти к оглавлению

«Неожиданность» VS «Предсказуемость»

Почему я делаю акцент именно на “столкновении с неожиданностью”, а не на предотвращении заведомо известных вам проблем? Если негативные результаты вы предвидели заранее и не предприняли, как руководитель, необходимых действий, рекомендую обратиться к прописным истинам:

• было лень — тренируйте волю: физические упражнения помогут;
• нет времени, не успели — наймите человека, который это сделает за вас или прекратите делать задачи за своих подчинённых.
• задача была не в приоритете — об этом чуть ниже.

Да, каждый из вышеперечисленных вариантов — как находить время, как правильно оценивать риски и планировать их предотвращение — достоин отдельной статьи. В помощь одна из них: “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок”.

Не буду разбирать случаи, когда вы — руководитель и постоянно, независимо ни от чего, наблюдаете за событиями, как статист; как следствие, получаете заведомо ожидаемые плохие результаты. В этом случае едва ли можно говорить о должном исполнении роли руководителя, хотя возможно ваша должность и содержит это слово.

Значит ли это, что известные негативные последствия всегда необходимо предотвращать?

Перейти к оглавлению

«Течение реки»: как управлять предсказуемыми негативными событиями

В некоторых случаях отпустить ситуацию и “двигаться по течению реки” — это вариант управления.

Приведу пример. Для сбора обратной связи по итогам проведённых мероприятий мы взяли на дистанционную работу девушку. Планировалось, что ей передадут и другие задачи. Но задачи были не срочными, поэтому они так и не были переданы. Девушка через пару месяцев сообщила, что выходит на другую работу.

В некоторых случаях отпустить ситуацию и “двигаться по течению реки” — это вариант управления

Была ли данная ситуация неожиданной для меня? Нет, не была, я полностью отдавал себе отчёт о последствиях и сделал свой выбор (принял управленческое решение) в пользу более приоритетных задач, исходя из принципа “минимизации ущерба”. В этом случае “столкновения с неожиданностью” не было, но кое-какие выводы необходимо всё же сделать. “Отступлениями войну не выиграть” — говорил Уинстон Черчилль. Равно как и развивать компанию методом минимизации ущерба.

Перейти к оглавлению

Как «столкновение с неожиданностью» использовать для роста собственной управленческой квалификации? Краткий алгоритм действий

Обычно под неожиданностью подразумевают негативное событие. Это зря. Положительные столкновения с неожиданностью иногда таят в себе гораздо более разрушительную перспективу.

Вы опоздали на самолёт, но, о чудо, вылет задержали и вот вы радостно заняли своё кресло в салоне. Это пример положительного столкновения с неожиданностью, которое может привести к мысли “мне везёт”. Чем это чревато?

Рассчитывая на поддержку фортуны, вы потеряли бдительность, выехали на важную встречу с вышестоящим руководителем (с повесткой: быть ли вам руководителем зарубежного филиала компании) впритык, попали в пробку и, как следствие, опоздали более чем на 30 минут. Встреча был отменена. Второго приглашения вы не получили. Увы, руководителем филиала назначили другого, а вас направили возглавить молодое подразделение в Урюпинск.

Мораль сей истории такова: разбирайте как негативные, так и положительные “столкновения с неожиданностью”. Воспользуйтесь следующим алгоритмом:

1. Определите факт столкновения с неожиданностью. Как правило, для этого достаточно обращать внимание на неудачи и не бояться себе в них признаваться. И, как показывает пример, удачи достойны не меньшего внимания.
2. Зафиксируйте факты и то, что было неожиданным. Что конкретно было для вас неожиданным в этой ситуации? Этот шаг необходим, чтобы оценить, в каком месте был допущен промах.
3. Найдите точки, в которых можно было поступить по-другому. Например: момент выезда в аэропорт.
4. Разработайте альтернативный сценарий действий для подобных ситуаций в будущем и/или сценарий по их предотвращению + доведите его до всех заинтересованных сторон. Например, запланировать выезд в аэропорт на 1 час раньше и посмотреть пробки за 1 час до выезда, чтобы учесть все возможные форс-мажоры + продумать, как обменять билет на новый, если всё же опоздание станет очевидным + преждем чем обменивать, посмотреть онлайн-табло (а вдруг рейс задержали?).
5. Проверьте разработанный сценарий. Если точки выбраны там, где надо, а сценарий разработан верно, то при применении разработанного сценария в аналогичной ситуации столкновения с неожиданностью не будет. Пример: преждем чем обменивать билет, открыть онлайн-табло (а вдруг рейс задержали?), в этом случае при прибытии в аэропорт вам удастся избежать “столкновения с неожиданностью” — информацией о задержке рейса.

Перейти к оглавлению

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы учёта событий «столкновения с неожиданностью»

Для фиксации “столкновений с неожиданностями” и последующего их анализа вам будет полезна специально разработанная мной таблица, шаблон которой можно получить в виде бонуса.

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт столкновения с неожиданностью в управленческих ситуациях и какие выводы делались вами).
2) Отправьте запрос на получение примера шаблона таблицы учёта событий “столкновение с неожиданностью” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Перейти к оглавлению

Пример столкновения с неожиданностью №2 (из управленческой практики): Халатное отношение к рабочему времени

Одному из сотрудников, чьи управленческие и профессиональные компетенции я оцениваю весьма высоко, наши IT-подрядчики дистанционно устанавливали программу на рабочий компьютер. Установка заняла более 2-х часов и оказалось, что сотрудник посчитал всё это время как рабочее. При том что взаимодействовал с it-специалистами он в лучшем случае полчаса. Кстати, оперативно заметить необычно высокие затраты времени сотрудника на установку программы мне помог рабочий отчёт. Тем, кого интересует технология — рекомендую статью “Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые”.

Установка программы заняла более 2-х часов и оказалось, что сотрудник посчитал всё это время как рабочее

Неслучайно я здесь упомянул про высокие компетенции сотрудника. Если бы ситуация произошла со стажёром, я бы вряд ли удивился. Отсюда важный вывод: одно и тоже событие может быть как ожидаемым, так и неожиданным, в зависимости от его участников и наших представлениях об их компетенциях и картинах мира. Но то, что именно этот сотрудник посчитал время установки программа как рабочее, для меня было столкновением с неожиданностью.

Предлагаю разобрать ситуацию по приведённому мной выше алгоритму:

1. Определите факт столкновения с неожиданностью — СДЕЛАНО (см. описание выше).
2. Зафиксируйте факты и что было неожиданным — СДЕЛАНО (см. описание выше).
3. Найдите точки, в которых “возможно было поступить по-другому” — момент согласования работ с IT-подрядчиком, момент старта выполнения работ IT-подрядчиком.
4. Разработайте альтернативный сценарий действий и/или сценарии по предотвращению — более чётко донести до всех сотрудников принципы “если есть время простоя — обратись к вышестоящему руководителю” и “выполняй альтернативную работу во время простоя компьютера/отсутствия интернета и т.д.” + ещё раз донести критерии эффективности работы с задачами, обсудить их на примерах и записать видео-урок, включить его в обязательную программу обучения + составить регламент по организации сервисных работ с компьютерами и установке программного обеспечения.
5. Проверьте разработанный сценарий. В случае возникновения подобной ситуации после всех проведённых мероприятий с любым из сотрудников, её можно будет однозначно трактовать как “проступок”.

Перейти к оглавлению

Пример регламента «Установка программного обеспечения, работа с офисными компьютерами», составленного по итогам столкновения с неожиданностью

Выполнение работ по настройке оборудования, установке программного обеспечения и решение возникающих проблем в этой сфере — задача нашего IT-подрядчика (ссылка на алгоритм подрядчика “Базовые настройки ОС и программного обеспечения «Открытой Студии»”). С вас — корректная постановка задачи. Если требуется установить программу, убедитесь, что она находится среди согласованных.

Решение проблем с компьютерами

• Вначале перезагрузите компьютер.
• Если проблема сохранилась, тогда отправьте заявку в “IT-подрядчик” по алгоритму “Постановка задачи / тикета / заявки в IT-подрядчик”. Назначьте и согласуйте время, исходя из обстановки по текущим клиентским и внутренним задачам и их критичности.

Организация работ с компьютерами и программным обеспечением

• До начала работ убедитесь, что у вас есть возможность работать за другим компьютером во время установки программного обеспечения (процесс может быть значительно более долгим, чем прогнозируют системные администраторы).
• Организуйте процесс так, чтобы специалисты «IT-подрядчика» работали одновременно только с одним компьютером, а не со всеми сразу. Пояснение: допустят ошибку, проблема будет (или выйдет из строя) только с одним компьютером, а не со всеми.
• Если нет возможности работать за другим компьютером, подумайте, какие задачи вы можете решить без него. Пример таких задач: продумайте список рисков по вашим проектами и как их отработать; напишите, что можно улучшить в проектах; разработайте на бумаге схему по какому-либо процессу; почитайте актуальную для повышения вашей профессиональной квалификации книгу в корпоративной библиотеке. Зафиксируйте результаты в соотв. задаче.
  • Ремарка: время из разряда “сидел и смотрел как делают” засчитывается за свой счёт.
  • Аналогично: при отсутствии должной организации работ с вашей стороны и возникновении из-за этого предсказуемых проблем.

Перейти к оглавлению

Пример столкновения с неожиданностью №3 (из управленческой практики): Удар по среднему управленческому звену

У одного из моих Клиентов по внедрению регулярного менеджмента сразу три руководителя отделов временно не смогли продолжить работу. В итоге генеральному директору пришлось «тушить пожары” и решать задачи за этих людей.Естественно, большая часть задач попросту осталась тлеть, вместе с задачами генерального директора.

“Тушить пожары” нужно не всем вместе, а специально подготовленными для этого управленцами

Разберём ситуацию по алгоритму:

1. Определите факт столкновения с неожиданностью — Столкновение с неожиданностью произошло, когда не смогли выйти на работу сразу три начальника отдела.
2. Зафиксируйте факты и что было неожиданным — Неожиданным было то, что временно не вышли СРАЗУ трое (до этого худо-бедно отсутствовал один из ключевых руководителей) + часть задач генерального директора и задач начальников отделов попросту “сгорела”, ибо генеральный директор не имел физической возможности работать “за четверых”.
3. Найдите точки, в которых “возможно было поступить по-другому” — Выстраивание управленческой иерархии в компании, отработка сценариев форс-мажора.
4. Разработайте альтернативный сценарий действий и/или сценарии по предотвращению — Организовать процесс подготовки начальниками отделов заместителей на случай их отсутствия (отпуск, болезнь, уход в другую компанию и т.д.). Нанять исполнительного директора — это тот самый человек, который кидается на амбразуру вместо генерального директора. Подробнее про “Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности”.
5. Проверьте разработанный сценарий. Действительно, сценарий создаёт двойную линию обороны. Первая линия — заместители, а если она не выдерживает — в дело вступает исполнительный директор.

Перейти к оглавлению

Управленческие ситуации в качестве ежедневной тренировки для руководителя

Безусловно, кроме анализа столкновений с неожиданностью, есть ещё и другие эффективные способы развития управленческой квалификации руководителей, которые отталкиваются от результатов, полученных на практике. Один из наиболее серьёзных и хорошо дополняющих описанную мной технологию — это разбор управленческих ситуаций.

Столкновение с неожиданностью — своего рода разновидность управленческой ситуации с особенностями. Факт возникновения данной управленческой ситуации распознать непросто, она несёт в себе риск серьёзного ущерба и зачастую причины её возникновения далеко не очевидны.

Поэтому руководителям, которые решили заняться ростом квалификации, используя управленческие технологии на практике, рекомендую в качестве продолжения темы статью Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами).

Перейти к оглавлению

Развитие навыков управления — ISPATGURU

Развитие управленческих навыков

• Satyendra
• 31 июля 2014 г.
• 0 Комментарии
• Управление, управление, менеджер, производительность, навыки, обучение,

9. Развитие управленческих навыков

  Менеджеры помимо управления работой в организации также управляют сотрудниками, выполняющими работу. Фактически, менеджеры на рабочем месте являются самым важным фактором вовлеченности сотрудников, их мотивации и создания продуктивного рабочего места. Менеджеры также управляют собой и личными навыками, задают направление, способствуют изменениям, работают с людьми, используют ресурсы и добиваются результатов. (Рис. 1) Они являются ключом к удержанию сотрудника. Развитие управленческих навыков имеет важное значение для организации, поскольку оно развивает навыки сотрудников, чтобы они могли стать эффективными менеджерами и могли обеспечить значительную окупаемость.

  Рис. 1 Функции менеджера

Вариант развития менеджмента имеет решающее значение для эффективного функционирования организации. Это происходит из-за способности менеджера влиять на организацию через его надзор за работой других сотрудников.

Менеджеру необходимы следующие навыки.

• Активное слушание. Это означает полное внимание к тому, что говорят другие люди, уделение времени тому, чтобы понять высказанные мысли, задавать вопросы по мере необходимости и не перебивать в неподходящее время.
• Критическое мышление. В рамках этого навыка менеджер использует логику и рассуждения для определения сильных и слабых сторон альтернативных решений, выводов или подходов к проблемам.
• Тайм-менеджмент – С помощью тайм-менеджмента менеджер управляет своим временем и временем других сотрудников.
• Управление кадровыми ресурсами. Состоит из мотивации, развития и направления сотрудников во время их работы, выявления лучших людей для работы.
• Понимание прочитанного – означает понимание письменных предложений и абзацев в рабочих документах.
• Социальная проницательность. С помощью этого навыка менеджер осознает реакцию других сотрудников, а также понимает, почему они реагируют именно так, а не иначе.
• Разговор. Это означает общение с другими людьми для эффективной передачи информации.
• Письмо – это эффективное общение в письменной форме, соответствующее потребностям сотрудников и организации.
• Управление финансовыми ресурсами. Состоит из определения того, как деньги должны быть потрачены для выполнения работы, и учета этих расходов.
• Мониторинг. Мониторинг — это оценка собственной деятельности, эффективности других сотрудников или работы организации с целью внесения улучшений или принятия корректирующих мер.

  Развитие управленческих навыков позволяет менеджерам более эффективно выполнять свою работу в качестве менеджеров. Развитие менеджмента помогает организации развивать личные и организационные навыки сотрудников, чтобы быть эффективными менеджерами либо на управленческой работе, либо с учетом возможной управленческой работы. Целью обучения навыкам развития управления является улучшение способностей сотрудников, а также организационных способностей.

Инвестиции в развитие управленческих навыков сотрудников могут сделать их более продуктивными и эффективными в своей работе. Когда организация инвестирует в улучшение знаний и навыков своих сотрудников, инвестиции возвращаются в виде улучшения результатов за счет более продуктивных и эффективных сотрудников.

Технический специалист известен своими техническими навыками, но как менеджер, если он хочет добиться успеха, он должен развивать управленческие навыки. Управленческие навыки гораздо важнее технических навыков для менеджера. Его успех как менеджера измеряется не только его собственной производительностью, но также производительностью и продуктивностью подчиненных ему сотрудников. Работать с другими и заставлять их делать все возможное может быть столь же полезным, как и технические достижения.

Процесс развития менеджмента и лидерства является гибким и непрерывным, связывая развитие сотрудника с целями отдела и организации. Программы развития менеджмента дают возможность развить обширную базу управленческих навыков и знаний, которые можно применять во многих ситуациях в повседневной работе. Цель программы развития менеджмента для сотрудников состоит в том, чтобы развить у них необходимые ключевые компетенции, чтобы они стали отличными менеджерами. Он предоставляет инструменты управления эффективностью для расширения основных управленческих компетенций, чтобы идти в ногу с требованиями меняющейся среды, в которой работает организация.

Руководящие принципы деятельности по развитию менеджмента следующие.

• Поощрение роста и карьерного роста сотрудников
• Улучшение управленческих навыков и знаний, необходимых для того, чтобы стать эффективным менеджером планирование по всей организации и сетям отделов

  Наиболее распространенные управленческие задачи включают управление индивидуальной эффективностью, инструктаж подчиненных, планирование и распределение ресурсов, координацию взаимозависимых групп, управление производительностью группы, мониторинг деловой среды и представление подчиненных сотрудников.

На разных этапах карьеры сотрудники нуждаются в разном обучении и разном опыте развития. Хотя степень может помочь людям на их первой работе, им необходимо приобретать управленческие навыки посредством обучения и опыта по мере продвижения по карьерной лестнице. Существуют следующие четыре этапа развития менеджмента с различными результатами повышения квалификации.

• Функциональная компетентность, понимание финансов, бухгалтерского учета, маркетинга, стратегии, информационных технологий, экономики, операций и управления персоналом
• Понимание контекста и стратегии, а также взаимосвязи организационных процессов, понимание социальных изменений, политики, ценности, глобальные проблемы и технологические изменения
• Способность влиять на людей, основанная на широком понимании людей и мотивов
• Рефлексивные навыки, чтобы установить приоритеты для рабочих усилий и целей организации.

Таким образом, чтобы максимизировать эффективность развития менеджмента, организации должны постоянно оценивать текущие управленческие способности своих сотрудников и определять потребности в развитии менеджеров для подготовки сотрудников к их следующей должности. Это требует, чтобы организации признавали, что у разных сотрудников разные потребности и что эти потребности также меняются со временем по мере того, как сотрудники продолжают свою карьеру.

Развитие управленческих навыков необходимо для того, чтобы помочь работнику реально улучшить свои личные управленческие компетенции, т. е. изменить свое поведение. Это помогает сотруднику мыслить и вести себя более грамотно на рабочем месте. Основная цель и актуальность развития управленческих навыков состоит в том, чтобы помочь сотруднику подготовиться и улучшить свою компетентность в управленческой роли. Эти навыки помогают только улучшить производительность на рабочем месте и, в свою очередь, организационную эффективность.

Управленческие навыки отличают эффективных менеджеров от менее эффективных. Развитие управленческих навыков настолько важно для успеха организации, что им необходимо уделять особое внимание.

Литература по менеджменту полна перечней атрибутов, моделей поведения, ориентации и стратегий повышения эффективности. Например, Пфеффер определил семь ключевых практик, связанных с управленческой и организационной эффективностью. Они обеспечивают гарантии занятости, выборочно нанимают людей, содействуют децентрализации и самоуправлению команд, внедряют высокие уровни оплаты в зависимости от результатов работы, активно обучают, уменьшают различия в статусе и обмениваются информацией. Куинн выделил восемь семян эффективного управления и лидерства. Они представляют собой продуктивное сообщество, сначала загляните внутрь себя, примите лицемерное «я», превзойти страх, воплотить видение общего блага, нарушить систему, подчиниться возникающему процессу и соблазнить с помощью моральной силы. Международное исследование было сосредоточено на различиях в управленческих качествах и выявило такие качества, как вдохновение, самопожертвование, честность, дипломатичность, злонамеренность, дальновидность, административный, эгоцентричный, сознательный статус, авторитарность, скромность и автономность. Согласно исследованию, наиболее популярными инструментами и методами управления, связанными с успехом организации, являются стратегическое планирование, оплата по результатам, стратегические альянсы, измерение удовлетворенности клиентов, анализ стоимости акционеров, заявления о миссии и видении, бенчмаркинг, сокращение времени цикла, гибкие стратегии, самоанализ. направленные команды и групповое ПО.

Такие списки полезны, но они не определяют управленческие навыки как таковые. Вместо этого они перечисляют организационные стратегии, личностные ориентации или философские подходы к управлению, и их реализация обычно находится вне явного контроля отдельного менеджера. Либо это сложные наборы действий, в которые должны быть вовлечены многие работники, либо это когнитивные действия, которые не носят поведенческого характера. Некоторые из списков перечисляют личностные характеристики или стили, или они перечисляют организационные практики. Эффективность атрибутов в этих типах списков зависит от навыков менеджера в их реализации, а это означает, что сотрудники должны быть компетентны в основных навыках управления. Управленческие навыки образуют средство, с помощью которого стратегия управления, практика управления, инструменты и методы, личностные качества и стиль работают для достижения эффективных результатов в организациях. Управленческие навыки, другими словами, являются строительными блоками, на которых держится эффективное управление. Вот почему основное внимание должно быть сосредоточено на развитии управленческих навыков, а не на стратегии, инструментах и ​​методах или стилях. Управленческие навыки — это средства, с помощью которых менеджеры воплощают на практике свой собственный стиль, стратегию и любимые инструменты или методы.

Несколько определяющих характеристик разграничивают управленческие навыки и отличают их от других видов управленческих характеристик и практики.

• Во-первых, управленческие навыки зависят от поведения. Они не являются атрибутами личности или стилистическими тенденциями. Управленческие навыки состоят из идентифицируемых наборов действий, которые менеджеры выполняют и которые приводят к определенным результатам. Навыки могут наблюдать другие, в отличие от атрибутов, которые являются чисто умственными или заложены в личности. В то время как люди с разными стилями и личностями могут по-разному применять навыки, тем не менее, существует основной набор наблюдаемых атрибутов эффективного применения навыков, которые являются общими для целого ряда индивидуальных различий.
• Во-вторых, управленческие навыки можно контролировать. Выполнение этих действий находится под контролем менеджера. Управленческие навыки могут сознательно демонстрироваться, практиковаться, улучшаться или ограничиваться самими менеджерами. Навыки, безусловно, могут привлекать других сотрудников и требовать когнитивной работы, но это поведение, которое люди могут контролировать сами.
• В-третьих, управленческие навыки можно развивать. Производительность может улучшиться. В отличие от определенных характеристик личности или темперамента, которые остаются относительно постоянными на протяжении всей жизни, сотрудники могут повышать свою квалификацию посредством практики и обратной связи. Люди могут перейти от менее компетентных к более компетентным навыкам управления.
• В-четвертых, управленческие навыки взаимосвязаны и частично совпадают. Трудно продемонстрировать только один навык в отрыве от других. Навыки — это не простое повторяющееся поведение, а интегрированный набор сложных реакций. Эффективные менеджеры, в частности, должны полагаться на сочетание навыков для достижения желаемых результатов. Например, чтобы эффективно мотивировать других, могут потребоваться такие навыки, как поддерживающая коммуникация, влияние, расширение прав и возможностей и самосознание. Иными словами, эффективные менеджеры развивают совокупность навыков, которые пересекаются и поддерживают друг друга и обеспечивают гибкость в управлении различными ситуациями.
• В-пятых, управленческие навыки иногда противоречивы или парадоксальны. Например, основные управленческие навыки не являются ни мягкими и гуманистическими по своей направленности, ни жесткими и директивными. Они не ориентированы ни исключительно на командную работу и межличностные отношения, ни исключительно на индивидуализм и техническое предпринимательство. Наиболее эффективным менеджерам свойственны разнообразные навыки, а некоторые из них кажутся несовместимыми.

7 Стратегии улучшения ваших управленческих навыков

Развитие управленческих навыков важно для всех специалистов. По данным Всемирного экономического форума, управление персоналом является одним из 10 основных навыков, необходимых для процветания современной рабочей силы. Кроме того, исследование Gallup показывает, что компании с талантливыми менеджерами получают более высокую прибыльность, более высокий уровень производительности и более высокие показатели вовлеченности сотрудников, что подчеркивает важность управления для культуры и успеха организации.

Независимо от того, являетесь ли вы начинающим или опытным менеджером, есть действия, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить свой контроль и управление людьми, продуктами и проектами. Вот семь способов стать лучшим менеджером и продвинуться по карьерной лестнице.

---

Бесплатная электронная книга: Как стать более эффективным лидером

Получите доступ к бесплатной электронной книге уже сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

---

Как улучшить свои управленческие навыки

1. Улучшить процесс принятия решений

Принятие обоснованных решений является важным навыком для менеджеров. От наблюдения за командой до руководства важным совещанием, чтобы быть эффективным менеджером, необходимо знать, как анализировать сложные бизнес-проблемы и реализовывать план продвижения вперед.

В онлайн-курсе «Основы управления» следующие компоненты, называемые «три С», представлены в качестве основных строительных блоков для успешного процесса принятия решений:

• Конструктивный конфликт: Вовлекает членов команды в процесс принятия решений. Он предлагает различные точки зрения и дискуссии и стимулирует творческое решение проблем.
• Рассмотрение: Все заинтересованные стороны, участвующие в принятии решения, должны чувствовать, что их точки зрения были справедливо учтены до принятия решения. Без этого чувства признания они могут быть менее склонны брать на себя обязательства и реализовывать решение.
• Закрытие: Это функция, которая обеспечивает согласование заинтересованных сторон перед продолжением. Это требует определения того, что представляет собой проект или инициатива, как «сделанного» в течение установленного периода, определения того, что еще предстоит сделать, и обеспечения того, чтобы все согласились с тем, был ли результат успешным.

Убедившись, что процесс принятия решений включает в себя эти качества, вы можете стать ключевым участником своей организации и влиять на контекст, в котором принимаются решения.

2. Развивайте самосознание

Высокий уровень самосознания имеет решающее значение для менеджеров, и это то, что отличает высокоэффективных сотрудников от их коллег на рабочем месте.

Этот основной принцип эмоционального интеллекта требует самоанализа и честной оценки своих сильных и слабых сторон. Занимаясь самооценкой и обращаясь к доверенным коллегам, чтобы получить представление о своих управленческих тенденциях, вы можете наметить путь своего профессионального развития, который оттачивает области, в которых вам нужно совершенствоваться, позволяя вам выявить лучшее в себе и других. .

Связанный: Навыки эмоционального интеллекта: что это такое и как их развивать

3. Завоевать доверие

Доверие приносит многочисленные преимущества на рабочем месте. Согласно исследованию, изложенному в Harvard Business Review , сотрудники компаний с высоким уровнем доверия сообщают:

• Меньше стресса
• Больше энергии на работе
• Более высокая производительность
• Большее участие

Установите более тесные связи со своими коллегами, участвуя в светских беседах перед встречами и узнавая больше об их жизни за пределами их работы. Кроме того, поощряйте инклюзивный диалог о личных и профессиональных различиях и будьте открыты для различных точек зрения в обсуждениях.

Это поможет развить сочувствие в вашей команде, что приведет к большему чувству товарищества, сопричастности и мотивации.

Связанный: 6 советов по управлению глобальными командами

4.

Станьте лучшим коммуникатором

Отличные коммуникативные навыки являются отличительной чертой любого успешного менеджера. Руководящая роль предполагает решение сложных бизнес-ситуаций и обеспечение вашей команды информацией и инструментами, необходимыми для достижения успеха.

При столкновении с такими трудностями, как навигация по организационным изменениям, будьте откровенны в отношении стоящих перед вами задач и прививайте своей команде общее видение того, как ваша компания может извлечь выгоду из предстоящего перехода. Постоянно предоставляйте обновления и повторяйте план дальнейших действий, чтобы ваши сотрудники были согласованы и понимали, как их работа влияет на более крупные корпоративные цели. Развивая коммуникативные и другие навыки межличностного общения, вы настроите свою команду на успех.

5. Установите регулярные проверки

Возьмите за привычку регулярно проверять своих сотрудников помимо ежегодных проверок их работы. Согласно исследованию Gallup, члены команды, менеджеры которых еженедельно предоставляют обратную связь, перестают:

• В пять раз чаще полностью соглашаться с получением значимой обратной связи
• В три раза больше вероятность того, что они полностью согласны с тем, что они мотивированы на выдающуюся работу
• В два раза больше вовлечены в работу

Держите беседу в неформальной обстановке, предоставляя обратную связь, и сосредоточьтесь на прогрессе человека в достижении организационных целей, а не на его личности. Кроме того, помогите им наметить план дальнейших действий и подтвердите свою роль доверенного советника, когда они будут предпринимать следующие шаги.

6. Выделите время для размышлений

Помимо регулярных проверок, установите постоянный ритм для размышлений и анализа работы вашей команды. В одном исследовании, проведенном профессорами Гарвардской школы бизнеса Франческой Джино и Гэри Пизано, было обнаружено, что сотрудники колл-центра, которые тратили 15 минут на размышления в конце рабочего дня, через 10 дней работали на 23% лучше, чем те, кто этого не делал.

В видеоинтервью для Management Essentials профессор HBS Эми Эдмондсон говорит, что рефлексия имеет решающее значение для обучения.

«Если у нас нет времени и места для размышлений о том, что мы делаем и как мы это делаем, мы не можем учиться», — говорит Эдмондсон. «Сегодня во многих организациях люди просто чувствуют себя слишком занятыми. Они работают круглосуточно и без выходных и думают: «У меня нет времени на размышления». Это огромная ошибка, потому что, если у вас нет времени на размышления, у вас нет времени учиться. Ты быстро устареешь. Людям нужна самодисциплина и коллективная дисциплина, чтобы найти время для размышлений».

Запланируйте сеансы анализа вскоре после завершения инициативы или проекта и пригласите всех членов вашей команды принять участие, поощряя откровенность и обсуждение. Сосредоточьтесь на проблемах и проблемах, которые можно исправить, и составьте план корректирующих действий, чтобы не столкнуться с теми же ловушками в своих предстоящих начинаниях.

7. Полное обучение менеджменту

Помимо вашей повседневной работы, дальнейшее образование может стать эффективным способом укрепления ваших управленческих навыков.

Благодаря дополнительному обучению, например онлайн-курсу по управлению, вы можете изучить новые методы и инструменты, которые позволят вам формировать организационные процессы в своих интересах. Вы также можете получить доступ к сети коллег с различным опытом и взглядами, которые сообщают о вашем управленческом подходе и помогают вам расти профессионально.

Для Рэймонда Порча, менеджера программ разнообразия в государственных школах Бостона, который прошел курс Management Essentials, общение с другими учащимися стало основным моментом его опыта в HBS Online.

«Моей любимой частью программы было общение с членами моей когорты, — говорит Порч. «Я получил ценный обмен опытом и отзывами и смог стать идейным партнером по стратегиям и передовым методам в различных сценариях».

Связанный: 5 основных преимуществ прохождения курса обучения менеджменту

Как менеджеры становятся великими лидерами

Хотя термины «управление» и «лидерство» часто используются взаимозаменяемо, они охватывают разные наборы навыков и цели. Тем не менее, некоторые из наиболее эффективных менеджеров также обладают важными качествами лидера.

Характеристики великого лидера включают:

• Образцовое лидерство: Сильные лидеры часто считают себя частью команды, которой они руководят. Они заботятся о благе своей организации и используют навыки делегирования для эффективного распределения задач между соответствующими членами команды. Точно так же, как они должны давать обратную связь своей команде, великие лидеры должны принимать конструктивные отзывы других, чтобы улучшить свой стиль руководства.
• Целевые: Руководителям крайне важно глубоко понимать бизнес-цели своей организации. Знание своей общей миссии позволяет им стратегически расставлять приоритеты в инициативах и согласовывать свою команду с общим видением.
• Самомотивация: Крайне важно, чтобы лидеры были самомотивированы и использовали навыки тайм-менеджмента для достижения своих целей. Они должны выполнять сложные задачи, вдохновляя свою команду последовать их примеру.

Укрепляя свои лидерские качества, вы можете укрепить отношения с командой и дать им возможность выполнять свою работу наилучшим образом, что в конечном итоге дополнит ваши управленческие навыки.