Руководство и лидерство в группе: 2.Лидерство и руководство в группе.

После многих лет работы в индустрии телеконференций Майкл решил реализовать свою страсть к мелочи, исследования и письмо, став внештатным писателем на полную ставку. С тех пор он публиковал статьи в множество печатных и онлайн-изданий, в том числе SmartCapitalMind, а его работы также появлялись в поэтических сборниках, религиозные антологии и несколько газет. Другие интересы Малкольма включают коллекционирование виниловых пластинок, мелкие лига бейсбола и велоспорт.

14.

Цели обучения

1. Обсудить различные взгляды на то, как и почему люди становятся лидерами.
2. Сравните и сопоставьте различные стили лидерства.
3. Обсудите виды власти, которыми может воспользоваться лидер.

Лидерство — один из наиболее изученных аспектов группового общения. Ученые в области бизнеса, коммуникаций, психологии и многих других областей много писали о качествах лидеров, теориях лидерства и о том, как развить лидерские качества. Важно отметить, что, хотя в группе может быть только один официальный лидер, другие члены группы играют важную руководящую роль. Проведение этого различия также помогает нам различать лидеров и лидерство (Hargie, 2011). Лидер — это групповая роль, которая ассоциируется с высоким статусом и может формально или неформально признаваться членами группы. Лидерство — это комплекс убеждений, моделей общения и поведения, которые влияют на функционирование группы и продвигают группу к выполнению своей задачи. Человек в роли лидера может обеспечить отсутствие или плохое лидерство. Точно так же человек, не признанный «лидером» по званию, может обеспечить отличное лидерство. В оставшейся части этого раздела мы обсудим некоторые подходы к изучению лидерства, стилей лидерства, а также лидерства и групповой динамики.

Почему и как люди становятся лидерами

На протяжении всей истории человечества некоторые люди вырастали, занимали или получали должности лидеров. Многие ранние лидеры считались в некотором роде божественными. В некоторых культурах коренных народов шаманы считаются лидерами, потому что они считаются мостами, которые могут соединить духовное и физическое царства. Говорят, что многие ранние короли, королевы и военачальники были одобрены богом для руководства людьми. Сегодня многие лидеры избираются или назначаются на руководящие должности, но большинство из них уже накопили большой опыт работы на руководящих должностях. Некоторых лидеров очень уважают, некоторых боятся, некоторых ненавидят, и многие вызывают ту или иную комбинацию этих реакций. Этот краткий обзор иллюстрирует центральное место лидерства на протяжении всей истории человечества, но только в последние сто лет лидерство стало объектом систематического изучения.

Прежде чем мы перейдем к конкретным подходам к изучению лидерства, давайте проведем различие между назначенными и возникающими лидерами. В целом, некоторые люди больше тяготеют к лидерским ролям, чем другие, и некоторые лидеры назначаются, а другие возникают (Hargie, 2011). Назначенные лидеры официально признаются в своей руководящей роли и могут быть назначены или избраны людьми внутри или вне группы. Назначенные лидеры могут быть особенно успешными, когда другие ищут их для выполнения, а затем принимают на руководящие роли. С другой стороны, некоторые люди стремятся занять руководящие должности не потому, что обладают лидерскими качествами и были успешными лидерами в прошлом, а потому, что у них есть стремление удерживать власть и пользоваться ею. Многие группы изначально не имеют лидера и должны либо назначить лидера, либо ждать его органического появления. Новые лидеры получают статус и уважение благодаря взаимодействию с группой и ее задачами, и другие обращаются к ним как к ресурсу, когда требуется лидерство. Новые лидеры могут сыграть важную роль, когда назначенный лидер неожиданно уходит. Теперь мы обратим наше внимание на три общих взгляда на то, почему одни люди с большей вероятностью становятся назначенными лидерами, чем другие, и как появляются лидеры в отсутствие назначенного лидера или в дополнение к нему.

Лидеры появляются благодаря своим чертам

Подход к изучению лидерства отличает лидеров от последователей на основе черт или личных характеристик (Pavitt, 1999). Некоторые общие черты лидеров связаны с внешним видом, коммуникативными способностями, интеллектом и личностью (Cragan & Wright, 1991). С точки зрения внешности назначенные лидеры, как правило, выше и привлекательнее других членов группы. Это может быть связано с тем, что мы сознательно и/или подсознательно ассоциируем больший размер (с точки зрения роста и телосложения, но не жировых отложений) с силой, а силу с хорошим лидерством. Что касается коммуникативных способностей, лидеры говорят более бегло, имеют более уверенный тон и общаются чаще, чем другие члены группы. Лидеры также умеренно умнее других членов группы, что привлекательно, поскольку лидеры нуждаются в хороших навыках решения проблем. Интересно, что члены группы с меньшей вероятностью назовут или признают нового лидера, который, по их мнению, будет намного умнее их. Наконец, лидеры обычно более экстравертны, напористы и настойчивы, чем другие члены группы. Эти личностные черты помогают привлечь внимание других членов группы, а экспрессивность часто рассматривается как привлекательная и как признак коммуникативной компетентности.

Подход, основанный на чертах характера, дал некоторую полезную информацию о том, как люди видят идеальных лидеров, но не дал ясного понимания того, почему одни люди становятся и являются более успешными лидерами, чем другие. Список идеальных качеств не является окончательным, потому что у хороших лидеров может быть мало этих качеств, если они вообще есть, а у плохих лидеров их может быть много. Кроме того, эти черты трудно изменить или контролировать без особых затрат времени и усилий. Поскольку эти черты устойчивы, у людей не так много возможностей для обучения и развития лидерских навыков, что делает этот подход менее желательным для специалистов по коммуникациям, которые рассматривают лидерство как коммуникативную компетенцию. Вместо того, чтобы рассматривать эти черты как руководство к тому, на что следует обратить внимание при выборе следующего лидера, рассматривайте их как черты, которые обретают смысл благодаря контексту и коммуникативному поведению.

Лидеры появляются из-за ситуации

Эмерджентный подход к изучению лидерства рассматривает, как появляются лидеры в группах, которые изначально не были лидерами, и как ситуационный контекст влияет на этот процесс (Pavitt, 1999). Ситуационный контекст, окружающий группу, влияет на то, какой тип лидера является лучшим. Ситуации могут быть сильно структурированными, сильно неструктурированными или где-то между ними (Cragan & Wright, 1991). Исследования показали, что лидеры с высокой ориентацией на задачу, скорее всего, появятся как в высокоструктурированных контекстах, таких как группа, которая работает над обслуживанием полностью автоматизированного производственного подразделения, так и в крайне неструктурированных контекстах, таких как группа, реагирующая на кризис. Лидеры, ориентированные на отношения, с большей вероятностью появляются в полуструктурированных контекстах, которые менее формальны, и в группах, состоящих из людей, обладающих определенными знаниями, и поэтому им доверяют большую часть своей работы независимо (Fiedler, 19).67). Например, группа местных владельцев бизнеса, которые образуют группу для профессионального общения, скорее всего, предпочтет лидера с ориентированным на отношения стилем, поскольку эти члены группы, вероятно, уже сами по себе являются лидерами и, следовательно, могут возмущаться человеком, который занимает жесткую позицию. стиль, ориентированный на задачу, а не более коллегиальный стиль.

Лидеры появляются по-разному в разных группах, но есть два общих этапа для каждого сценария (Bormann & Bormann, 1988). Первый этап охватывает лишь короткий период, возможно, не более чем часть одной встречи. На этом первом этапе около половины членов группы исключаются из возможности быть лидером группы. Помните, что это неформальный и неявный процесс — в отличие от людей, которых выбирают в команду по кикболу или намеренно проверяют. Но есть некоторые виды коммуникативного поведения, которые влияют на то, кто попадет на следующий этап рассмотрения неформального лидера. Люди, скорее всего, будут исключены из числа кандидатов в лидеры, если они не вносят активного вклада в начальные групповые взаимодействия, если они вносят свой вклад, но плохо общаются, если они вносят свой вклад, но кажутся слишком жесткими или негибкими в своих убеждениях, или если они кажутся неосведомленными о задачах группы. .

На втором этапе формирования лидера начинается более или менее выраженная борьба за лидерство. В одном сценарии кандидат в лидеры подбирает союзника в группе, который выступает в роли сторонника или лейтенанта, подкрепляя идеи и вклад кандидата. Если нет других кандидатов в лидеры или другие не могут подобрать сторонника, кандидат со сторонником, скорее всего, станет лидером. Во втором сценарии есть два кандидата в лидеры, которые оба набирают сторонников и оба являются квалифицированными лидерами. Это приводит к более интенсивной и потенциально длительной борьбе, которая на самом деле может быть неудобной для других членов группы. Хотя два кандидата в лидеры открыто не ссорятся друг с другом и не говорят: «Я должен быть лидером, а не ты!» они оба занимают твердую позицию в отношении целей группы и пытаются влиять на структуру, процедуры и траекторию движения группы. Члены группы, не участвующие в этой борьбе, могут не знать, кого слушать, что может привести к низким задачам и социальной сплоченности и может привести к провалу группы. В некоторых случаях одна команда сторонников-кандидатов отступает, оставляя явному лидеру возможность проявить себя. Но отступивший кандидат по-прежнему будет пользоваться относительно высоким статусом в группе и пользоваться уважением за борьбу за лидерство. Кандидат на второе место может стать помехой для нового нового лидера, ставя под сомнение его или ее решения. Вместо того, чтобы исключать или наказывать кандидата, занявшего второе место, новый лидер должен возложить на него или ее обязанности в группе, чтобы он мог использовать уважаемый статус члена группы.

Лидеры появляются на основе коммуникативных навыков и компетентности

Этот последний подход к изучению лидерства считается функциональным подходом, поскольку он фокусируется на том, как конкретное коммуникативное поведение функционирует для создания условий лидерства. Этот последний подход наиболее полезен для специалистов по коммуникациям и для людей, которые хотят улучшить свои лидерские навыки, потому что поведение лидера (которое поддается обучению и адаптации), а не черты или ситуации (которые часто находятся вне нашего контроля) являются основным предметом изучения. . Как мы уже узнали, любой член группы может демонстрировать лидерские качества, а не только назначенный или появившийся лидер. Поэтому всем нам важно понимать лидерское поведение, даже если мы не собираемся занимать руководящие должности (Cragan & Wright, 19).91).

Коммуникативное поведение, способствующее эффективному лидерству, охватывает три основные области группового общения, включая задачи, процедурные и реляционные функции. Хотя любой член группы может вести себя как лидер, группы обычно имеют модели поведения и ожидания в отношении поведения, когда они достигают нормирующих и исполнительских стадий группового развития. Многие группы встречаются только один или два раза, и в этих случаях вполне вероятно, что назначенный лидер будет выполнять многие функции, чтобы группа начала работу, а затем вмешиваться, чтобы помогать по мере необходимости.

Лидерское поведение, способствующее выполнению групповыми задачами функций, включает предоставление, поиск и оценку информации. Лидеры могут проявлять осторожность при внесении идей, прежде чем запрашивать идеи у членов группы, поскольку вклад лидера может повлиять или повлиять на других в группе, тем самым уменьшая важность различных точек зрения. Точно так же лидер может захотеть получить оценку идей от членов, прежде чем высказать свое собственное суждение. В групповых ситуациях, когда требуется творческий подход для генерирования идей или решений проблемы, руководитель задачи может быть мудрым, чтобы способствовать мозговому штурму и обсуждению.

Это может позволить руководителю следить за «общей картиной» и побуждать членов группы конкретизировать свои идеи или обсуждать их последствия за пределами группы, не добавляя при этом своего собственного мнения. Для обзора, некоторые из ключевых моделей поведения лидера, которые способствуют выполнению связанных с задачами функций группы, включают следующее (Cragan & Wright, 1991):

• Внесение идей
• Поиск идей
• Оценка идей
• Ищу оценку идеи
• Визуализация абстрактных идей
• Обобщение конкретных идей

Лидерское поведение, которое способствует процессуальным функциям группы, помогает направлять группу, когда она переходит от генерации идеи к реализации. Некоторые лидеры лучше справляются с идеями и управлением ими, чем с административными функциями группы. Таким образом, в то время как лидер группы может помочь установить цели группы и определить повестку дня, другой член группы, обладающий большим опытом в групповых операциях, может вмешиваться, чтобы периодически пересматривать и оценивать прогресс в достижении целей и сравнивать работу группы с ее повесткой дня. Также важно проверять между сеансами генерации идей, чтобы прояснить, подвести итоги и оценить уровень согласия членов группы. Очень квалифицированный и опытный лидер может взять на себя основную ответственность за все эти виды поведения, но часто полезно поделиться ими с членами группы, чтобы не перегружать себя. Для обзора некоторые из ключевых моделей поведения лидеров, которые способствуют процедурным функциям группы, включают следующее (Cragan & Wright, 19).91):

• Целеполагание
• Составление повестки дня
• Уточнение
• Подведение итогов
• Вербализация консенсуса
• Обобщение конкретных идей

Лидерское поведение, которое способствует функциям взаимоотношений в группе, включает создание атмосферы участия и инклюзивности, установление норм рефлексии и самоанализа, а также управление конфликтами. Поощряя участие среди членов группы, лидер может помочь подавить людей, которые пытаются монополизировать дискуссию, и создать общую атмосферу открытости и равенства. Лидеры хотят убедиться, что люди не чувствуют себя лично осужденными за их идеи, и что критика остается сосредоточенной на идее, а не на человеке. Безопасный и позитивный климат обычно приводит к более качественному генерированию идей и принятию решений. Лидеры также поощряют членов группы к метакоммуникациям или разговорам о групповом общении. Это может помочь группе определить и начать решать любые межличностные или коммуникативные проблемы, прежде чем они обострятся и отвлекут группу от достижения ее цели. Группа с устоявшимся климатом участия и инклюзивности будет лучше подготовлена ​​к урегулированию конфликта, когда он возникнет. Помните, что конфликт при грамотном разрешении может повысить эффективность группы. Лидеры могут даже спровоцировать продуктивный конфликт, выступая в роли адвоката дьявола или содействуя гражданскому обсуждению идей. Для обзора некоторые из ключевых моделей лидерского поведения, которые способствуют реляционным функциям группы, включают следующее (Cragan & Wright, 19).91):

• Регулирование участия
• Изготовление климата
• Инициирование группового самоанализа
• Разрешение конфликта
• Разжигание продуктивного конфликта

Стили лидерства

Учитывая большое количество исследований лидерства, неудивительно, что существует несколько различных способов определения или классификации стилей лидерства. В целом, эффективные лидеры не подходят исключительно к одному стилю ни в одной из следующих классификаций. Вместо этого они способны адаптировать свой стиль руководства к контексту отношений и ситуации (Вуд, 19 лет).77). Один из распространенных способов изучения стиля лидерства — провести различие между авторитарными, демократическими и либеральными лидерами (Lewin, Lippitt, & White, 1939). Эти стили лидерства можно описать следующим образом:

• Автократические лидеры устанавливают политику и принимают решения в первую очередь самостоятельно, используя власть, заложенную в их титуле или статусе, для определения повестки дня группы.
• Демократические лидеры содействуют групповым обсуждениям и любят прислушиваться ко всем участникам, прежде чем принимать решение.
• Лидеры Laissez-faire используют подход «невмешательства», предпочитая давать членам группы свободу принимать и реализовывать свои собственные решения.

Хотя это часто цитируемая модель стилей лидерства, мы более подробно остановимся на модели, которая была разработана через несколько лет после этой. Я решил сосредоточиться на этой более поздней модели, потому что она предлагает больше деталей с точки зрения коммуникативных элементов каждого стиля лидерства. В этой модели используются четыре стиля лидерства: директивный, основанный на участии, поддерживающий и ориентированный на достижение (House & Mitchell, 19).74).

Директивные лидеры

Директивные лидеры помогают создать психологическую структуру для членов своей группы, четко сообщая об ожиданиях, соблюдая график и повестку дня, предоставляя конкретные указания, когда члены группы работают над выполнением своей задачи, и берут на себя инициативу по настройке и общению группы. правила и процедуры. Хотя это больше всего похоже на автократический стиль руководства, упомянутый ранее, он более тонкий и гибкий. Создатели этой модели отмечают, что лидер может быть директивным, но при этом не выглядеть авторитарным. Для этого директивные лидеры должны быть хорошими мотиваторами, которые поощряют продуктивность за счет положительного подкрепления или вознаграждения, а не за счет угрозы наказания.

Директивный стиль руководства эффективен в группах, у которых нет истории и которым может потребоваться руководство для начала выполнения своей задачи. Это также может быть наиболее подходящим методом во время кризисных ситуаций, когда решения должны приниматься в условиях нехватки времени или других чрезвычайных обстоятельств. Когда группы имеют устоявшуюся историю и состоят из людей с уникальными навыками и опытом, директивный подход можно рассматривать как «микроуправление». В этих группах лучшим вариантом может быть более активный стиль.

Лидеры-участники

Лидеры-участники работают над тем, чтобы вовлечь членов группы в процесс принятия решений, запрашивая и рассматривая их мнения и предложения. Когда члены группы чувствуют себя включенными, их личные цели с большей вероятностью совпадают с целями группы и организации, что может повысить производительность. Этот стиль лидерства также может помочь в социализации членов группы, поскольку члены чувствуют, что они могут помочь установить групповые нормы и правила, что влияет на сплоченность и климат. Когда члены группы участвуют больше, они больше верят в нормы и цели группы, что может усилить давление конформизма на новых членов группы. Как мы узнали ранее, в какой-то степени это хорошо, но может стать негативным, когда давление приводит к неэтичному поведению членов группы. В дополнение к консультациям с членами группы за помощью в принятии решений лидеры участия также предоставляют членам группы больше свободы для самостоятельной работы. Это может привести к тому, что члены группы почувствуют доверие и уважение к своим навыкам, что может увеличить их усилия и результаты.

Метод лидерства, основанный на участии, подобен демократическому стилю, описанному ранее, и это стиль лидерства, практикуемый во многих организациях, создавших рабочие группы, которые регулярно встречаются в течение длительного периода времени. Американские компании начали применять более активный и менее директивный стиль управления в 1980-х годах после того, как ученые-организаторы исследовали командную работу и эффективность в японских корпорациях. Японские менеджеры включали сотрудников в процесс принятия решений, что стирало грань между лидером и другими членами группы и повышало производительность. Эти небольшие группы назывались кружками качества, поскольку они сосредоточивались на групповом взаимодействии, направленном на повышение качества и производительности (Cragan & Wright, 19).91).

Поддерживающие лидеры

Поддерживающие лидеры проявляют заботу о потребностях и эмоциях своих последователей. Они хотят поддерживать благополучие членов группы с помощью позитивного и дружелюбного климата в группе. Эти лидеры хорошо умеют уменьшать стресс и разочарование в группе, что помогает создать позитивный климат и повысить позитивное отношение членов группы к задаче и другим членам группы. Как мы узнаем позже, некоторые групповые роли служат для поддержания климата отношений в группе, и несколько членов группы часто выполняют эти ролевые модели поведения. С поддерживающим лидером в качестве модели такое поведение, вероятно, будет осуществляться как часть установленных групповых норм, что может многое сделать для повышения социальной сплоченности. Поддерживающие лидеры не дают безоговорочно положительной похвалы. Они также компетентно предоставляют конструктивную критику, чтобы оспорить и улучшить вклад членов группы.

Поддерживающий стиль лидерства более вероятен в группах, которые в основном ориентированы на отношения, а не на задачу. Например, группы поддержки и терапевтические группы выигрывают от поддерживающего лидера. Хотя поддержание позитивных отношений является важной частью функционирования любой группы, большинству групп, ориентированных на задачу, необходимо уделять больше времени задаче, чем социальным функциям, чтобы эффективно работать над выполнением своей задачи. Квалифицированные директивные или активные лидеры групп, ориентированных на выполнение задач, будут мудрыми, если будут использовать поддерживающее лидерское поведение, когда члены группы испытывают эмоциональный стресс, чтобы предотвратить негативное влияние стресса на отношения на климат и сплоченность группы.

Лидеры, ориентированные на достижения

Лидеры, ориентированные на достижения, стремятся к совершенству и ставят сложные цели, постоянно стремясь к совершенствованию и демонстрируя уверенность в том, что члены группы могут оправдать их высокие ожидания. Эти лидеры часто участвуют в систематическом социальном сравнении, следя за другими аналогичными высокоэффективными группами, чтобы оценить их ожидания и прогресс группы. Этот тип лидерства похож на то, что другие ученые называют трансформационным или дальновидным лидерством, и часто ассоциируется с такими лидерами, как бывший генеральный директор Apple Стив Джобс, ведущий ток-шоу и генеральный директор телевизионной сети Опра Уинфри, бывший президент Билл Клинтон и бизнес-магнат, ставший филантропом Уоррен Баффет. . Лидеры, ориентированные на достижения, вероятно, менее распространены, чем другие стили, поскольку этот стиль требует высокого уровня навыков и приверженности со стороны лидера и группы. Несмотря на редкость, таких лидеров можно найти на всех уровнях групп, начиная от местных школьных советов и заканчивая Fortune 500 компаний. Для того, чтобы приспособиться к этому стилю лидерства, должна существовать определенная групповая динамика. Группы, для которых был бы эффективен стиль лидерства, ориентированный на достижения, обычно создаются намеренно и состоят из членов, обладающих навыками и компетентностью в отношении задач группы. Во многих случаях лидера выбирают специально из-за его или ее репутации и опыта, и даже если члены группы могут не иметь опыта работы с лидером, члены и лидер должны иметь высокую степень взаимного уважения.

«Подключение»

Стив Джобс как лидер, ориентированный на достижения

«Где вы можете найти лидера с такой же готовностью Джобса к провалу, его упорством, настойчивостью и стойкостью, его грандиозным эго, его непоколебимой верой в сам?» (Deutschman, 2012) Эта заключительная строчка статьи после смерти Стива Джобса ясно иллюстрирует выдающуюся личность и экстраординарное стремление лидеров, ориентированных на достижения. Джобс, основавший Apple Computers, был широко известен как провидец с блестящим умом в первые годы своего пребывания у руля Apple (с 19с 76 по 1985 г. ), но он еще не завоевал уважения как бизнес-лидер. Джобс покинул компанию и позже вернулся в 1997 году. После его возвращения Apple достигла своего апогея под его руководством, которое теперь подкреплялось бизнес-знаниями и навыками, которые он приобрел за время, проведенное вне компании. Тот факт, что Джобс смог в значительной степени изучить все тонкости деловой практики, является качеством лидеров, ориентированных на достижения, которые постоянно рефлексируют и оценивают свои навыки и результаты, при необходимости внося коррективы.

Лидеры, ориентированные на достижения, также часто обладают хорошей интуицией, позволяющей им быстро принимать решения, признавая вероятность неудачи, но также демонстрируя устойчивость, которая позволяет им оправляться от ошибок и становиться сильнее. Вместо того, чтобы привлекать экспертов, представлять идеи фокус-группам для обратной связи или подвергать новый продукт маркетинговым исследованиям и испытаниям, Джобс полагался на свою интуицию, что привело к некоторым досадным неудачам и некоторым замечательным успехам, которые затмили неудачи. Хотя Джобс принимал односторонние решения, он в значительной степени полагался на творческий и технический опыт других, которые работали на него и были способны воплотить в реальность его творческие, новаторские и, как говорят некоторые, гениальные идеи. Как и другие лидеры, ориентированные на достижения, Джобс требовал от членов своей группы исключительно высоких стандартов и воспитывал культуру, которая отражала его собственный перфекционизм. Постоянные сравнения с другими технологическими новаторами, такими как Билл Гейтс, генеральный директор Microsoft, подтолкнули Джобса и тех, кто работал на него, к неустанной работе над созданием «следующей большой вещи». Лидеров, ориентированных на достижения, таких как Джобс, описывают как маниакальных, напористых, трудоголиков, перфекционистов, склонных к риску, нарциссов, новаторов и дальновидных. Эти дескрипторы несут в себе положительные и отрицательные коннотации, но часто дают удивительные результаты, когда ими владеет лидер, подобные которому встречаются редко.

1. Как вы думаете, мог бы Джобс добиться такого же успеха, если бы использовал один из других стилей руководства? Почему или почему нет? Как стиль лидерства, ориентированный на достижения, может хорошо подходить для такой технологической компании, как Apple, или для технологической отрасли в целом?
2. В каких обстоятельствах вы хотели бы работать на лидера, ориентированного на достижения, и почему? В каких обстоятельствах вы бы предпочли не работать с лидером, ориентированным на достижения, и почему?
3. Изучите информацию о другом лидере, ориентированном на достижения. Обсудите, чем черты этого лидера похожи и/или отличаются от черт Стива Джобса.

Лидерство и власть

Лидеры помогают членам группы двигаться к достижению их цели, используя различные стратегии мотивации. Типы властных лидеров, которые используют для мотивации, уже давно являются предметом изучения в малых группах. Лидер может обладать или использовать любой из следующих пяти типов власти в разной степени: легитимная, экспертная, референтная, информационная и вознаграждающая/принуждающая (French Jr. & Raven, 1959). Эффективным лидерам не обязательно обладать всеми пятью видами власти. Наоборот, компетентные лидеры знают, как задействовать других членов группы, которые могут лучше использовать тот или иной тип власти в данной ситуации.

Легитимная власть

Сам титул лидера несет с собой законную власть, которая вытекает из официально признанного положения, статуса или титула члена группы. Например, руководитель «Отдела по связям с социальными сетями» розничной сети получает законную власть через титул «директор по связям с социальными сетями». Тем не менее, важно отметить, что обозначение человека со статусом или властью не означает, что члены группы уважают или признают эту власть. Даже имея титул, лидеры все равно должны заслужить способность обеспечивать лидерство. Однако из пяти типов власти только лидер, скорее всего, обладает законной властью.

Сила эксперта

Сила эксперта исходит из знаний, навыков или опыта, которыми обладает член группы, а другие члены группы — нет. Например, несмотря на то, что все сотрудники отдела по связям с социальными сетями имеют опыт работы с компьютерами, сотрудник по информационным технологиям (ИТ) обладает экспертными полномочиями, когда дело доходит до компьютерных сетей и программирования. Из-за этого, даже несмотря на то, что директор может иметь более высокий статус, он или она должны подчиняться ИТ-специалисту в случае сбоя офисной сети. Лидер, обладающий законной и экспертной властью, может играть центральную роль в определении направления группы, способствуя решению проблем и помогая группе достичь ее цели. В группах с назначенным лидером, который опирается в первую очередь на законную власть, член со значительным объемом экспертной власти может выступать в качестве неофициального второстепенного лидера.

Референтная сила

Референтная сила зависит от привлекательности, симпатичности и харизмы члена группы. Как мы узнали ранее, руководителями часто выбирают более физически привлекательных и общительных людей. Это может быть связано с их референтной силой. Референтная сила также зависит от репутации человека. Член группы может иметь референтную власть, если он или она пользуется большим уважением за пределами группы за предыдущие достижения или даже потому, что он или она известны как надежный и способный член группы. Как и законная власть, тот факт, что человек обладает референтной властью, не означает, что он или она обладает талантом, навыками или другими характеристиками, необходимыми для фактического руководства группой. Человек может просто нравиться, но не иметь соответствующих знаний о задаче группы или опыте лидерства. Некоторым группам действительно нужен такой тип лидера, особенно если этот человек призван привлекать внешнее внимание и служить скорее «подставным лицом», чем регулярно действующим членом группы. Например, группа, созданная для сбора средств для музея науки и природы, может выбрать бывшего мэра, местную знаменитость или астронавта НАСА в качестве своего лидера из-за его или ее референтной власти. В этой ситуации для группы, вероятно, было бы лучше иметь второго лидера, который занимается выполнением задач и решением проблем внутри группы.

Информационная власть

Информационная власть проистекает из способности человека получать доступ к информации, поступающей по неформальным каналам и хорошо налаженным социальным и профессиональным сетям. Мы уже узнали, что информационные сети являются важной частью структуры группы и могут влиять на доступ группы к различным ресурсам. Когда говорят, что член группы обладает «ноу-хау», он обладает информационной властью. Знания не всегда могут быть официальными, но они помогают группе решать проблемы и добиваться цели. Люди развивают информационную мощь за годы взаимодействия с другими, установления связей, построения и поддержания межличностных и инструментальных отношений. Например, группе, созданной для сбора средств для музея науки и природы, возможно, потребуется задействовать неофициальные информационные сети, чтобы найти потенциальных доноров, получить информацию о том, что местные преподаватели естественных наук порекомендовали бы для выставок, или заказать группу, готовую участвовать в выставках. выступить бесплатно на благотворительном концерте.

Сила поощрения и принуждения

Последние два типа власти, поощрения и принуждения, связаны между собой. Сила вознаграждения исходит из способности члена группы обеспечить положительный стимул в качестве стратегии достижения согласия, а сила принуждения исходит из способности члена группы обеспечить отрицательный стимул. Лидерам и другим членам группы может быть трудно управлять этими двумя типами власти, потому что их использование может привести к межличностному конфликту. Сила поощрения может быть использована почти любым членом группы, если он или она положительно отзывается об идее другого члена группы, благодарит за тяжелую работу или похлопывает по спине. Из-за ограниченных ресурсов многие лидеры разочарованы своей неспособностью дать достойные материальные вознаграждения членам группы, такие как призы, бонусы или надбавки. Кроме того, использование власти вознаграждения может показаться кому-то банальным или патерналистским или может вызвать обвинения в фаворитизме или зависти среди членов группы, которые не получают награду.

Сила принуждения, поскольку она влечет за собой наказание или отрицательное поощрение, может привести к межличностным конфликтам и негативному групповому климату, если ею злоупотреблять или использовать ненадлежащим образом. В то время как любой лидер или член группы может угрожать другим, лидеры, обладающие законной властью, обычно находятся в лучшем положении для применения силы принуждения. В таких случаях сила принуждения может проявляться в потере заработной платы и/или привилегий, исключении из группы или увольнении (если групповая работа связана с работой). Во многих волонтерских группах или группах, в которых отсутствуют формальные правила и процедуры, лидерам сложнее использовать силу принуждения, поскольку они не могут назначать официальные наказания. Вместо этого принудительная власть, скорее всего, примет форму межличностных наказаний, таких как игнорирование членов группы или исключение их из групповой деятельности.

«Получить реальность»

Лидерство как основа карьеры

Как мы уже узнали, у лидеров есть общие черты, некоторые из которых являются более врожденными и естественным образом задействованными, чем другие. Успешные лидеры также развивают и совершенствуют лидерские качества и модели поведения, с которыми они «не рождаются». Поскольку лидерство во многом основано на навыках и поведении, никогда не рано начать развивать себя как лидера. Планируете ли вы начать свой первый карьерный путь сразу после окончания колледжа, вернулись ли вы в колледж, чтобы сменить профессию, или вы учитесь в колледже, чтобы помочь вам быстрее продвигаться по текущему карьерному пути, вы уже должны были работал над вашими лидерскими качествами в течение многих лет; это не то, с чего вы хотите начать свой первый день на новой работе. Поскольку лидеры должны уметь опираться на богатый личный опыт, чтобы решать проблемы, общаться с другими и мотивировать других на выполнение задачи, вам следует начать искать лидерские позиции в школе и/или общественных группах. Поскольку вы, возможно, еще не уверены в своем профессиональном пути, постарайтесь за несколько лет получить различные должности, которые, как правило, можно перевести в профессиональный контекст. В этих ролях работайте над созданием репутации этичного лидера и лидера, который берет на себя ответственность, а не играет в «игру с обвинением». Лидеры по-прежнему должны быть хорошими командными игроками и часто должны брать на себя роли и обязанности, которые другие члены группы не хотят. Вместо того, чтобы жаловаться или ожидать признания вашей «дополнительной работы», примите эти обязанности с энтузиазмом и будьте готовы к тому, что ваша тяжелая работа останется незамеченной. Многое из того, что делает хороший лидер, происходит на заднем плане, публично не хвалится и не признается. Даже когда группа добивается успеха благодаря вашей усердной работе в качестве лидера, вы все равно должны быть готовы разделить эту похвалу с другими, кто помог, потому что, хотя вы, возможно, работали больше всего, вы не сделали это в одиночку.

По мере того, как вы накапливаете свой опыт и репутацию лидера, будьте готовы к тому, что ваша рабочая нагрузка будет расти, а ваши навыки межличностного общения станут более важными. Как только вы встанете на путь карьеры, вы можете использовать этот предыдущий опыт лидерства и стать волонтером или активизироваться, когда возникнет необходимость, что может помочь вам быть замеченным. Конечно, вы должны быть в состоянии выполнять свои обязательства, что требует дисциплины и самоотверженности. Хотя вы можете быть взволнованы, чтобы доказать свои лидерские качества на своем новом карьерном пути, я предостерегаю вас от того, чтобы не брать на себя слишком много слишком быстро. Молодому и/или новому члену рабочей группы легко переутомиться, так как более опытные члены группы рады тому, что есть человек, с которым они могут разделить часть своих рабочих обязанностей. Надеюсь, ваш предыдущий опыт руководства вселит в вас уверенность в том, что члены вашей группы это заметят. Людей привлекает уверенность, и они хотят следовать за теми, кто ее демонстрирует. Помимо уверенности, хорошие лидеры также развивают динамизм, который представляет собой набор коммуникативных моделей поведения, передающих энтузиазм и создающих энергичный и позитивный климат. Как только уверенность и динамизм привлекают хорошую команду людей, хорошие лидеры способствуют качественному взаимодействию между членами группы, укрепляют сплоченность и извлекают выгоду из синергии группового общения, чтобы найти дальновидные решения проблем. Хорошие лидеры также продолжают развивать навыки, чтобы стать лучшими лидерами. Лидеры прекрасно наблюдают за поведением людей и способны оценивать ситуации, используя контекстуальные подсказки и невербальное общение. Затем они могут использовать эти знания, чтобы адаптировать свое общение к ситуации. Лидеры также обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта, что позволяет им лучше ощущать, понимать и реагировать на эмоции других, а также лучше контролировать собственные проявления эмоций. Наконец, хорошие лидеры продвигают свою карьеру, проявляя рефлексию и регулярно оценивая свои сильные и слабые стороны как лидера. Поскольку наше восприятие часто искажено, также хорошо, когда коллеги и наставники/руководители дают вам официальную оценку вашей работы, делая явные комментарии о поведении руководства. Как видите, работа руководителя только усложняется по мере продвижения по карьерной лестнице. Но с навыками, полученными в течение многих лет все более сложной роли лидера, лидер может адаптироваться и управлять этой растущей сложностью.

1. Какие руководящие должности вы уже занимали? Каким образом они могут подготовить вас к более сложным и специфичным для вашей карьеры руководящим позициям, которые вы, возможно, займете позже?
2. Какие коммуникативные компетенции, по вашему мнению, наиболее важны для лидера и почему? Как вы оцениваете компетенции, которые считаете наиболее важными?
3. Кого вы знаете, кто мог бы дать вам конструктивный отзыв о ваших лидерских качествах? Как вы думаете, что сказал бы этот человек? (Вы можете подумать о том, чтобы спросить человека об обратной связи).

Ключевые выводы

• Лидеры выполняют групповую роль, связанную со статусом и властью внутри группы, которые могут формально или неформально признаваться людьми внутри и/или вне группы. Хотя в группе обычно есть только один или два официальных лидера, все члены группы могут выполнять функции лидера, которые представляют собой комплекс убеждений, моделей общения и поведения, влияющих на функционирование группы и продвигающих группу к завершению своей деятельности. задачи.

• Есть много точек зрения на то, как и почему люди становятся лидерами:

  • Назначенные лидеры официально признаются в своей руководящей роли и могут быть назначены или избраны.
  • Новые лидеры получают статус и уважение благодаря взаимодействию с группой и ее задачами, и другие обращаются к ним как к ресурсу, когда требуется лидерство.
  • Подход к изучению лидерства, основанный на признаках, отличает лидеров от последователей на основе черт или личных характеристик, таких как внешний вид, коммуникативные способности, интеллект и личность. Хотя этот подход полезен для понимания того, как люди представляют себе идеальных лидеров, он не дает специалистам по коммуникациям достаточного понимания того, как можно изучать и развивать лидерство как навык.
  • Ситуационный контекст также влияет на появление лидеров. Необходимы разные стили и навыки лидерства в зависимости от уровня структуры, окружающей группу, от того, как групповые взаимодействия проявляются на первых встречах, а также от того, происходит ли борьба за лидерство.
  • Лидеры также появляются на основе коммуникативных навыков и компетентности, поскольку определенные коммуникативные модели поведения создают условия для лидерства. Этот подход наиболее полезен для специалистов по коммуникациям, потому что в нем лидерство рассматривается как набор коммуникативных моделей поведения, которым можно научиться и адаптироваться, а не как черты или ситуационные факторы, которые часто находятся вне нашего контроля.

• Лидеры могут придерживаться директивного, партиципативного, поддерживающего или ориентированного на достижения стиля.

  • Директивные лидеры помогают создать психологическую структуру для членов своей группы, четко сообщая об ожиданиях, соблюдая расписание и повестку дня, предоставляя конкретные рекомендации по мере того, как члены группы работают над выполнением своей задачи, и берут на себя инициативу по установлению и доведению до сведения групповых правил и процедур.
  • Активные лидеры работают над тем, чтобы вовлечь членов группы в процесс принятия решений, запрашивая и рассматривая их мнения и предложения.
  • Поддерживающие лидеры проявляют заботу о потребностях и эмоциях своих последователей.
  • Лидеры, ориентированные на достижения, стремятся к совершенству и ставят сложные цели, постоянно стремясь к совершенствованию и демонстрируя уверенность в том, что члены группы могут оправдать их высокие ожидания.

• Лидеры и другие члены группы продвигают свои группы к успеху и/или выполнению своей задачи, используя различные типы силы.

  • Легитимная власть проистекает из официально признанной власти, статуса или титула члена группы.
  • Экспертная сила основывается на знаниях, навыках или опыте, которыми обладает член группы, а другие члены группы — нет.
  • Референтная сила исходит из привлекательности, симпатичности и харизмы члена группы.
  • Информационная власть исходит из способности человека получать доступ к информации, поступающей по неформальным каналам и хорошо налаженным социальным и профессиональным сетям.
  • Сила вознаграждения исходит из способности члена группы обеспечить положительный стимул в качестве стратегии достижения согласия, а сила принуждения исходит из способности члена группы обеспечить отрицательный стимул (наказание).

Ссылки

Борман, Э. Г., и Нэнси С. Борманн, Эффективное общение в малых группах , 4-е изд. (Санта-Роза, Калифорния: Берджесс, Калифорния, 1988), 130–33.

Краган, Дж. Ф., и Дэвид В. Райт, Общение в обсуждениях в малых группах: комплексный подход , 3-е изд. (Сент-Пол, Миннесота: West Publishing, 1991), 120.

Дойчман, А., «Выход из короля», The Daily Beast , 21 сентября 2011 г., по состоянию на 23 августа 2012 г., http://www.thedailybeast.com/newsweek/2011/08/28/steve-jobs -американский-гений.html.

Фидлер, Ф. Э., Теория эффективности лидерства (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1967).

French Jr., JRP, and Bertram Raven, «Основы социальной власти», в Studies in Social Power , ed. Дорвин Картрайт (Анн-Арбор, Мичиган: Институт социальных исследований, 1959), 150–67.

Hargie, O., Квалифицированное межличностное взаимодействие: исследования, теория и практика (Лондон: Routledge, 2011), 456.