Соперничества примеры: Соперничество это? И приведите пример

Арктика как зона сотрудничества и зона соперничества

О проекте

Проект ориентирован  на научно-исследовательское направление в области Арктики, которое реализуется впервые в 2021/2022 учебном году департаментом зарубежного регионоведения факультета мировой экономики и мировой политики Национального исследовательского  университета “Высшая школа экономики” (Российская Федерация) в сотрудничестве с Университетом Осло (Норвегия) (UiO), Университетом Акурейри (Исландия) (University of Akureiry), Новосибирским государственным университетом и Арктическим экономическим советом (Arctic Economic Council).

            Арктика является особым стратегическим и геополитическим макрорегионом, затрагивающим интересы многих стран и сохраняющим свою неизменную актуальность на протяжении долгих лет. В свою очередь значение Северного морского пути продолжает с каждым днем расти, и даже начинают встречаться мнения, что в скором времени он сможет составить конкуренцию таким серьезным международным транспортным коридорам как Суэцкий канал и Панамский канал.

  Вместе с тем, до настоящего времени многие вопросы, связанные с эффективным управлением ресурсами данного региона, вопросы экологической безопасности и сохранения данного региона, вопросы международно-правового режима как самой Арктики, так и Северного морского пути по прежнему во многом остаются открытыми и дискуссионными.

            Ориентированность на научно-исследовательское направление, а также междисциплинарный и международный формат проекта позволяет участникам не только многосторонне развиваться и получать опыт написания научных текстов, но и способствует установлению связей с зарубежными коллегами. Участники проекта могут работать, как индивидуально, так в соавторстве друг с другом или с иностранными студентами.

            Поскольку проект является не только международным, но и междисциплинарным, для своего научного исследования студенты могут выбрать любую тему, связанную с правовыми, экологическими, экономическими, политическими  и другими аспектами функционирования данного региона.

 

            В связи с тем, что проект открывается продолжительность на год, и одной из целей имеет установление и развитие научного сотрудничества в области Арктики, мы оставляем открытой возможность расширение списка университетов-партнеров, которые в течение этого периода времени захотят к нему присоединиться.

            Проект реализуется на русском и английском языках.

            Цель данного проекта: проведение научных исследований в сфере политических, экономических, экологических, правовых и иных вопросов, связанных с Арктическим регионом, его историей и местом на геополитической карте мира и в системе международных отношений, в результате чего у участников будут сформированы знания и исследовательские навыки в области Арктики и Северного морского пути. Реализация проекта будет способствовать усилению международных научных связей между Россией и зарубежными университетами и международными организациями, а также приобретению опыта студентами в проведении международных научных проектов.

            В рамках проекта участники подготовят обзор литературы по предложенной проблематике; получат возможность прослушать лекции приглашенных спикеров-специалистов в области Арктики и Северного морского пути; выступят с презентацией по выбранным направлениям исследования и подготовят научные публикации.

            Итогом проекта станут два международных круглых стола, на котором участники проекта презентуют результаты своих исследований перед группой ученых и экспертов из России, Норвегии, Исландии и других стран.

            

Научные мероприятия, рекомендованные участникам проекта для публикации статей и тезисов:

Arctic Frontiers

Northern Political Economy Symposium 2021

VI всероссийская научно-практическая конференция «Устойчивый Север: общество, экономика, экология, политика»

Студенческий Саммит «Арктика Молодежи»

Круглый стол «Арктическая дипломатия в ХХI веке»

Научно-практическая конференция «Актуальные вопросы инновационного развития Арктического региона РФ»

International Relations 2021: Current Issues of World Economy and Politics

Социальная структура общества — компоненты, примеры, определение

​ ​

Покажем, как применять обществознание в жизни

Начать учиться

Общество похоже на сложный механизм. Его состояние тоже зависит от того, как хорошо в нем работают элементы и связи. Только в роли шестеренок выступаем мы — люди. В этой статье мы вместе узнаем, как устроено современное общество, разберем виды его структур и поговорим о важнейшей проблеме — социальном неравенстве.

Что такое социальная структура

В широком смысле социальная структура общества (от лат. structura — порядок, расположение) — это строение общества в целом, совокупность социальных групп, которые взаимосвязаны отношениями.

Структура необходима обществу, т. к. она организует его в единое целое, систематизирует работу и делает стабильным.

Что входит в структуру общества

Из понятия структуры общества следует, что социальные группы — это основные компоненты ее системы. Они бывают разными и классифицируются по нескольким признакам:

• численность: малые, средние, большие;

• характер взаимодействия: первичные, вторичные;

• факт существования: номинальные, реальные;

• способ организации: формальные, неформальные;

• социальное положение: этнические, территориальные, профессиональные, религиозные, демографические.

Особенности каждого из видов, их признаки и примеры мы уже подробно разобрали в статье о социальных группах.

Какими бывают социальные отношения

Структуру общества образуют взаимосвязи (или отношения) между социальными группами. Характер этих отношений может выражаться в сотрудничестве или соперничестве. Давайте подробнее разберемся, что это значит.

Характер социальных отношений между группами
Сотрудничество	Соперничество
Группам взаимно интересны и выгодны отношения. Связь между группами помогает им достичь общей цели, что укрепляет взаимопонимание. Отношения связаны с положительными качествами: честью, уважением, поддержкой и т. д.	Каждая из групп стремится опередить соперника, чтобы достигнуть цели. Группы считают друг друга препятствием, что приводит к социальному конфликту

Подумайте…

Приведите несколько примеров сотрудничества и соперничества между социальными группами.

Практикующий детский психолог Екатерина Мурашова

Бесплатный курс для современных мам и пап от Екатерины Мурашовой. Запишитесь и участвуйте в розыгрыше 8 уроков

Виды социальной структуры

Существуют два вида социальной структуры, которые по-разному делят людей на группы: горизонтальная и вертикальная. Давайте разберемся, как устроен каждый из них.

Горизонтальная социальная структура

В горизонтальной структуре членов общества разделяют по общим признакам. При этом по ним нельзя определить, выше или ниже находятся представители разных групп относительно друг друга. Рассмотрим некоторые из таких признаков в таблице.

Критерии	Примеры
Пол	Мужчины, женщины
Возраст	Дети, подростки, молодежь, старики
Национальность	Русские, итальянцы, немцы, шведы, украинцы
Религия	Христиане, буддисты, синтоисты, мусульмане
Место проживания	Жители деревень, горожане, островитяне, москвичи

Подумайте…

Несмотря на то что номинально признаки горизонтальной структуры не делят людей на высшие и низшие слои, в обществе встречается дискриминация по ним. Приведите примеры, когда люди могут попасть в такую ситуацию из-за своей национальности, пола, места проживания, возраста, религии или других признаков.

Вертикальная социальная структура

Вертикальная социальная структура делит общество на социальные слои. Их система похожа на строение Земли, где один слой находится выше другого. Такое разделение в обществе называется социальной стратификацией, а сами слои — стратами.

То, к какому слою относится человек, определяют по четырем критериям:

• доход;

• объем власти;

• образование;

• престижность профессии.

Ресурсы неравномерно распределяются по слоям. Одни получают престиж и достаток, вторые — куда меньшее, а третьи живут за чертой бедности. Чем ниже находится социальный слой, тем меньше ресурсов он получает.

Это называется социальным неравенством.

Давайте разберемся, чем конкретно различаются люди из разных социальных слоев, на примерах.

Социальные слои общества с примерами
	Высший	Средний	Низший
Характерные черты	Богатство, высокий социальный статус, известность и т. д.	Стабильный доход, высшее образование, комфортное жилье и т. д.	Доход низкий, либо его нет. Среднее или неоконченное среднее образование и т. д.
Кто входит	Значимые политики, члены аристократических семей, богатые бизнесмены и т. д.	Госслужащие, мелкие и средние предприниматели, специалисты различных сфер и т. д.	Безработные, рабочие с низкой квалификацией, малоимущие

Человек не привязан к своему социальному слою на всю жизнь. Он может усердно трудиться, чтобы достичь более высокого уровня жизни, либо опуститься на слой ниже. Это называется социальной мобильностью, воспользоваться которой можно при помощи особого механизма, или института, — социального лифта.

Подумайте…

Почему считается, что так называемый средний класс дарит обществу стабильность и развитие? Аргументируйте свой ответ.

Как изменилась социальная структура в информационном обществе

При переходе к постиндустриальному обществу в начале XX века люди начали больше ценить информацию и тех, кто ею обладает. Производства все чаще стали заменять ручной труд на машинный, а для работы начали искать людей с качественным образованием. Оплата низкоквалифицированного труда упала, а умственного — поднялась. Из-за этого стало расти число тех, кто входит в средний класс. Сегодня этот социальный слой самый многочисленный.

Подумайте…

Ученые считают, что с развитием технологий в сфере искусственного интеллекта начнет падать ценность специалистов с высшим образованием. Настолько, что придет время, когда роботы будут готовы полностью заменить умственный труд человека. Как вы относитесь к этой теории? И чем, по-вашему, это может обернуться для человечества?

Проверьте себя

А теперь — традиционное задание на самопроверку. Ниже вы найдете 6 утверждений о социальной структуре общества: что это такое, его элементы и типы. Ваша задача — определить, верные они или ложные.

1. Человек принадлежит к одному социальному слою всю жизнь и не может сменить его.

2. Социальная структура помогает сохранять общество стабильным и единым.

3. Социальные группы имеют два типа отношений друг с другом: соперничество и сотрудничество.

4. Социальная стратификация — это разделение людей по признакам, которые не определяют высокое или низкое положение человека в обществе.

5. Чем выше человек в иерархии вертикальной структуры, тем больше он имеет привилегий и власти.

6. Самым многочисленным является низший класс, к которому относятся низкоквалифицированные сотрудники и безработные.

Если по теме структуры общества у вас остались вопросы, советуем разобрать их вместе с преподавателем. На курсах подготовки к ОГЭ по обществознанию в Skysmart вы сможете вникнуть в темы, написать тестовый экзамен и морально подготовиться к настоящему. На занятиях учитель расскажет, в каких заданиях ОГЭ чаще всего ошибаются ученики, и поможет избежать этого. Испытать онлайн-платформу Skysmart можно на бесплатном вводном уроке.

Алёна Федотова

Автор Skysmart

К предыдущей статье

Политическая элита

К следующей статье

Политические выборы

Получите индивидуальный план обучения обществознанию на бесплатном вводном уроке

На вводном уроке с методистом

1. Выявим пробелы в знаниях и дадим советы по обучению

2. Расскажем, как проходят занятия

3. Подберём курс

Типы соперничества

7.1 Типы соперничества

В основном мы думаем о соперничествеСоревнование за одну и ту же цель, преимущество или ресурсы. в условиях конкурентных рынков товаров и услуг. Обсуждения конкурентоспособности часто сосредотачиваются на показателях высокого уровня, таких как рост продаж и доля рынка. Однако это не факторы, на которые мы можем иметь какое-либо прямое воздействие, а результаты успеха в завоевании, развитии и сохранении важных ресурсов.

Поскольку большая часть того, что мы знаем о соперничестве, получено из исследований рынков, основанных на цене и ценности, возможно, неудивительно, что рынки потребителей привлекают все внимание. Такой акцент имеет самое печальное последствие: конкурентная стратегия. Бизнес-стратегия, которая сосредоточена на активном поиске изменений в среде организации. кажется, имеет мало отношения к некоммерческим секторам, таким как общественные услуги, добровольческий сектор и неправительственные организации (НПО). И все же ничто не могло быть дальше от истины; эти организации постоянно конкурируют за ресурсы. Квалифицированный персонал является очевидным примером, но за сторонников, деньги и другие ресурсы также нужно бороться.

Тем не менее, клиенты по-прежнему являются наиболее очевидным ресурсом, который необходимо завоевывать и удерживать в борьбе с конкурентами, поэтому именно на этом мы сосредоточимся в первую очередь. Однако большинство описанных здесь принципов легко применимы и к соперничеству за персонал и некоторые другие ресурсы.

Существуют три основные формы соперничества, которые иногда действуют поодиночке, но чаще разыгрываются друг с другом:

• Тип 1: Битва за новых клиентов, которые еще ни у кого не покупают ваш продукт (потенциальные клиенты).
• Тип 2: Борьба за перехват существующих клиентов у конкурентов, при этом удерживая ваших собственных клиентов от перехода к конкурентам.
• Тип 3: Борьба за наилучшие доли бизнеса от клиентов, которые не являются исключительно с вами или кем-либо еще.

Давайте посмотрим, как работают эти три механизма, на популярном примере.

Барби борется за свою корону

Более 40 лет Барби доминировала в королевстве кукол. С 19 года продано более миллиарда кукол Барби (включая ее родственников).59. Mattel продает 1,5 миллиона кукол каждую неделю в более чем 140 странах. Но бесспорное правление Барби было атаковано новой семьей потенциальных королевских особ: принцессами Диснея. Белоснежка, Спящая красавица, Тинкербелл и их друзья отложили в сторону свои разногласия в совместной попытке завоевать сердца детей в возрасте от 3 до 7 лет. В самый впечатляющий период успеха продажи «Принцесс» выросли со 136 миллионов долларов в 2001 году до 700 миллионов долларов. в 2002 году. Продажи одних только кукол принцесс составляли 4 миллиона в год, что уже значительно превышает 75 миллионов Барби.

Так как же Барби сопротивлялась нападкам на ее превосходство? Ей предстояло сразиться сразу в трех битвах. Во-первых, ей нужно было продолжать завоевывать сердца самых маленьких детей, впервые купивших модную куклу (или уговоривших сделать это их родителей). Во-вторых, ей нужно было сохранить лояльность существующих владельцев Барби и надеяться, что они не отправят ее в шкаф, чтобы освободить место для принцесс. В-третьих, она предпочла бы даже не делить с ними место на ковре в спальне.

У Барби были ограниченные ресурсы: не так много продавцов и маркетологов, чтобы защитить ее королевство, не так много места на полках в магазинах, где она могла бы найти детей, которых она хотела сделать своими верными владельцами, и не так много денег, чтобы тратить их на рекламу, продвижение. , и ценообразование. Если бы она ничего не делала, ее положение продолжало бы ухудшаться, поскольку битва шла против нее на всех трех фронтах.

Соперничество типа 1: борьба за потенциальных клиентов

По мере появления новых потенциальных клиентов конкуренты борются за их привлечение для собственного бизнеса. Они также стремятся развивать этот потенциальный пул ресурсов. Возьмем исходную позицию, согласно которой у Барби около 100 миллионов активных владельцев. До вторжения принцесс ситуация была относительно стабильной; скажем, она приобретала около 20 миллионов новых владельцев в год, но теряла такое же количество девочек постарше. Продажи кукол происходят как от новых покупателей, так и от повторных покупок девочек, у которых уже есть Барби. Существует много дополнительных доходов от продажи аксессуаров, поэтому, если она проиграет эту борьбу за продажу кукол, этот доход также будет потерян.

Один из сценариев для этой части вторжения принцесс состоит в том, что они быстро увеличивают долю маленьких девочек, которые выбирают их , а не Барби в качестве своих любимых модных кукол в первый раз. Продажи принцесс также будут отражать как уровень, с которым новые владельцы покупают этих кукол, так и уровень повторных покупок у девочек, у которых уже есть одна или несколько кукол из коллекции. Если этот сценарий произойдет, принцессам удастся захватить большую часть владений Барби, не сражаясь за нее.0005 существующих лояльных владельцев вообще (рис. 7.1 «Принцессы захватывают растущую долю владельцев новых кукол»).

Позже, однако, новизна быть первой обладательницей принцессы исчезла, так что новые владельцы через 2 или 3 года снова все чаще выбирают Барби (рис. 7.2 «Утрата Барби новых владельцев принцессам»).

Рисунок 7.1. Принцессы захватывают все большую часть новых владельцев кукол

Следует отметить два момента:

1. В эти ранние годы дети не торопятся отказываться от принцесс, потому что относительно немногие из них устали от них.
2. Продажи кукол отражают как первоначальные покупки, так и дополнительные куклы, купленные детьми, у которых уже есть одна. С таким большим количеством членов этой расширенной королевской семьи эти цифры могут быть большими.

Таким образом, число верных владельцев Барби уменьшится на столько же, сколько принцесс.

Задача организаций, занимающихся привлечением потенциальных клиентов, состоит в том, чтобы понять, что движет клиентами при выборе того, через какую «трубу» течь. Их выбор будет определяться решениями и действиями конкурентов, особенно

• деятельность по маркетингу и продажам;
• относительная цена;
• относительная воспринимаемая производительность конкурирующих продуктов.

Рисунок 7.2. Утрата Барби новых владельцев принцессам

К этому можно добавить дополнительные механизмы, такие как сарафанное радио, стимулирующее подкрепляющий рост — здесь владельцы принцесс поощряют своих друзей покупать принцесс — и доступность принцесс в магазинах.

Соперничество типа 2: борьба за клиентов конкурентов

Конкуренты сражаются за то, чтобы украсть ресурсы, которые уже были разработаны и контролируются их конкурентами, в то же время они борются за то, чтобы не допустить переманивания собственных ресурсов. Скорость, с которой потребители предпочитают уходить от одной фирмы к другой, отражает сравнение цены и выгод (соотношение цены и качества) между конкурентами. Однако этот поток клиентов между конкурирующими поставщиками может быть ограничен затратами на переключение.

Затруднительное положение Барби было бы еще хуже, если бы она не только проиграла битву за новых владельцев кукол, но и обнаружила, что ее существующих владельцев тоже начали покидать ее. Опять же, мы не знаем, как может развиться эта тенденция, но один сценарий состоит в том, что доля, покидающая ее, неуклонно растет с течением времени (рис. 7.3 «Растущая доля владельцев Барби переходит на принцесс»).

Обратите внимание, что число детей, переключающихся в год, перестает расти, несмотря на рост доли , которые делают это, просто потому, что осталось меньше потерянных! В самом деле, если мы продолжим этот сценарий, уровень переключения упадет до нуля, поскольку пул бывших владельцев Барби опустеет. Мы могли бы размышлять о всевозможных других сценариях. Барби, например, может увидеть быструю раннюю потерю, когда наименее лояльные владельцы Барби меняются, а затем замедление, поскольку остаются только ее самые лояльные подданные. Точная история битвы имеет большое значение для того, как Барби и принцессы должны реагировать.

Рисунок 7.3 Растущая доля владельцев Барби переходит на принцесс

Соперничество типа 2 имеет определенные особенности, которые можно понять, только отслеживая и понимая, что движет этими темпами переключения. Во-первых, переключение ускоряется по мере того, как выгоды для клиентов опережают затраты на переключение. Как и затраты на приобретение новых кукол, затраты на переключение, связанные с тем, что нынешние владельцы Барби откажутся от нее и вместо этого займутся принцессами, вероятно, невелики. Тем не менее, количество кукол Барби и аксессуаров, уже находящихся в шкафу для игрушек, может вызвать проблемы с хранением, а также вызвать сопротивление родителей переходу! В других случаях затраты на переключение могут быть значительными. Владельцы игровых приставок накапливают дорогие библиотеки названий игр, а также сети друзей, с которыми они разделяют энтузиазм по поводу своей конкретной платформы. Убеждение этих потребителей переключить намного сложнее.

На многих рынках существует группа клиентов, которых трудно убедить, которые не могут двигаться, несмотря на сильные стимулы, либо из-за эмоциональных причин, таких как лояльность или комфорт, либо из-за простой инерции. Предполагалось, что дерегулирование рынков коммунальных услуг будет стимулировать массовую миграцию клиентов от неэффективных действующих поставщиков к множеству новых участников, которые предложат конкурентоспособные цены. На практике многим клиентам не удалось перейти, несмотря на перспективу значительной экономии.

Соперничество 2-го типа становится все более важным по мере развития рынка. Фирмы борются за то, чтобы перетянуть клиентов из ресурсных систем своих конкурентов в свои собственные, поэтому чем больше клиентов находится в состоянии или (а не в неразвитом потенциале), тем острее становится соперничество 2-го типа. Клиенты получают выгоду от целого ряда стимулов остаться или присоединиться, поэтому политика регулирования конкуренции так сильно направлена ​​​​на устранение затрат на переход.

Как и в случае с гонкой за привлечением потенциальных клиентов, часто необходимо понимать, как клиенты переключаются между несколькими конкурентами. Этого можно достичь, группируя конкурентов и отслеживая тех из них, которые с наибольшей вероятностью могут атаковать вашу фирму или наиболее уязвимы для атак с вашей стороны.

Делаем правильно: динамическая рыночная информация

Удивительно редко фирмы располагают хорошей конкурентной информацией о миграционном поведении клиентов, даже если эта информация легко доступна. Более того, немногие фирмы делают явный выбор в отношении того, от каких соперников защищаться, а каких атаковать. Вместо этого внешняя конкурентная среда, как правило, рассматривается как единое целое, в котором клиенты приобретаются и теряются без разбора.

Так не пойдет! Ниже приведены вопросы, которые следует задать:

• Из-за каких конкретных конкурентов вы теряете клиентов, с какой скоростью и почему? Что вам нужно изменить, насколько, чтобы уменьшить этот уровень потерь, до какой степени?
• От каких конкретных конкурентов вы можете получить наибольшую долю каких конкретных клиентов и почему? Что вам нужно изменить, насколько, чтобы увеличить этот винрейт, до какой степени?

Соперничество типа 3: конкуренция за продажи общим клиентам

При соперничестве Типа 1 и Типа 2 мы исходили из того, что все потребители покупают исключительно у той или иной фирмы. Это верно только для определенных рынков. Например, абоненты мобильных телефонов почти никогда не пользуются двумя услугами, и большинство домохозяйств покупают электроэнергию у одного поставщика.

Однако на многих рынках клиенты склонны распределять закупки между двумя или более поставщиками. В этих случаях конкуренты борются за большую долю продаж клиентам, которые покупают у нескольких поставщиков. Поскольку эти клиенты уже покупают более чем из одного источника, стоимость переключения для любого отдельного решения о покупке, как правило, невелика. Таким образом, доля продаж может быстро колебаться между конкурентами. Одним из рынков, на котором имеет место конкуренция за продажи общим клиентам, являются товары повседневного спроса, такие как продукты питания и напитки. Давайте посмотрим, как соперничество Типа 3 может повлиять на битву между Барби и принцессами.

Начнем с довольно очевидного момента, что покупатели, вероятно, только становятся владельцами продуктов обоих конкурентов, если они сначала владеют одним или другим. Маловероятно (но не невозможно), что маленький ребенок купит или получит свою первую Барби и свою первую принцессу по одному и тому же случаю. Это означает, что количество общих владельцев пополняется за счет владельцев Барби, получивших свою первую принцессу, плюс владельцев принцесс, получивших свою первую Барби (рис. 7.4 «Владельцы Барби или принцессы становятся владельцами обеих»). Одна из причин того, что этот последний процесс более очевиден, чем первый, заключается в том, что Барби нравится более старшей возрастной группе, чем принцессы.

Этот новый пул общих владельцев может помочь или навредить Барби в ее борьбе за продажи. Владельцы принцесс, которые впервые покупают Барби, могут предпочесть играть с Барби и ее друзьями и даже могут полностью отказаться от своих принцесс. Точно так же может произойти и обратное. Верные владельцы Барби, которые покупают свою первую принцессу, получают удовольствие от этой новой игрушки и начинают покупать больше, возможно, полностью отказываясь от Барби.

Рис. 7.4 Владельцы Барби или принцесс становятся владельцами и того, и другого

Этот новый механизм меняет наше представление о соперничестве 2-го типа, описанном на рис. 7.3 «Растущая доля владельцев Барби становится принцессами». Эта картина подразумевала, что дети бросят Барби в тот же день, когда они познакомятся с принцессами, и наоборот. Хотя это возможно, более вероятно, что переход от преданного владельца Барби к преданному владельцу принцессы произойдет постепенно, в течение периода активного владения ими обоими.

Этот новый пул общих владельцев усложняет ситуацию, когда мы пытаемся понять уровень продаж Барби. Теперь у нее есть продажи из четырех разных источников (рис. 7.5 «Источники продаж Барби, когда дети могут владеть обоими типами кукол»):

1. Те, кто впервые покупает любую модную куклу, выбирают Барби
.
2. Повторные покупки у преданных владельцев Барби
3. Первая покупка Барби у детей, у которых раньше были только принцессы
4. Повторные покупки у детей, у которых есть и Барби, и Принцессы

Типы соперничества – Стратегический менеджмент

В основном мы думаем о соперничестве в контексте конкурентных рынков товаров и услуг. Обсуждения конкурентоспособности часто сосредотачиваются на показателях высокого уровня, таких как рост продаж и доля рынка. Однако это не факторы, на которые мы можем иметь прямое влияние, а результаты успеха в завоевании, развитии и сохранении важных ресурсов.

Пример 6.9 Соперничество между некоммерческими организациями

Некоммерческие организации сталкиваются с конкуренцией точно так же, как и любой другой бизнес. Первым шагом в борьбе с этим для руководителей является то, что они должны по-настоящему узнать свою некоммерческую организацию и обратить внимание на ее социальную отдачу от инвестиций. Еще один способ, с помощью которого некоммерческие организации могут избежать конкуренции, — это вступать в партнерские отношения и объединяться для улучшения своей общей миссии.

Источник: Некоммерческий центр, Понимание конкуренции и партнерства в некоммерческом секторе | футов Деррик Фельдманн, 2018 Fa

Поскольку большая часть того, что мы знаем о соперничестве, получено из исследований рынков, основанных на цене и стоимости, возможно, неудивительно, что рынки потребителей привлекают все внимание. Такой акцент имеет самое печальное последствие: конкурентная стратегия, по-видимому, мало применима к некоммерческим секторам, таким как общественные услуги, добровольческий сектор и неправительственные организации (НПО). И все же ничто не могло быть дальше от истины; эти организации постоянно конкурируют за ресурсы. Квалифицированный персонал является очевидным примером, но поддержка, деньги и другие ресурсы требуют организации, чтобы конкурировать.

Тем не менее, клиенты по-прежнему являются наиболее очевидным ресурсом, который необходимо завоевывать и удерживать в борьбе с конкурентами, поэтому именно на этом мы сосредоточимся в первую очередь. Однако большинство описанных здесь принципов легко применимы и к соперничеству за персонал и некоторые другие ресурсы.

Существуют три основные формы соперничества, которые иногда действуют поодиночке, но чаще разыгрываются вместе друг с другом:

• Тип 1: Битва за новых клиентов, которые еще ни у кого не покупают ваш продукт (потенциальные клиенты).
• Тип 2. Борьба за то, чтобы перехватить существующих клиентов у конкурентов, удерживая ваших собственных клиентов от перехода к конкурентам.
• Тип 3: Борьба за максимально возможную долю бизнеса от клиентов, которые не являются исключительно вашими или кем-либо еще.

Соперничество типа 1: борьба за потенциальных клиентов

Пример 6.10 Соперничество типа 1

T-Mobile проводит ребрендинг своего оператора предоплаты Metro-PCS на Metro by T-Mobile. Это способ привлечь новых клиентов на рынок предоплаты, которые в прошлом избегали его, поскольку он уступает постоплатному сервису, несмотря на то, что он работает в той же сети T-Mobile, что и его флагманский бренд.

Источник: Fortune, Почему T-Mobile проводит ребрендинг MetroPCS в Metro by T-Mobile, 2018 г. Fa

По мере того, как появляются новые потенциальные клиенты, конкуренты борются за них и развивают этот потенциальный пул ресурсов для себя. Задача организаций, занимающихся привлечением потенциальных клиентов, состоит в том, чтобы понять, что движет клиентами при выборе «трубы» для потока. То есть, что мотивирует их покупательское поведение? Их выбор будет определяться решениями и действиями конкурентов, особенно маркетингом и продажами, относительной ценой, относительной предполагаемой производительностью конкурирующих продуктов и такими механизмами, как сарафанное радио, усиливающее рост.

Соперничество типа 2: борьба за клиентов конкурентов

Пример 6.11 Соперничество типа 2

Verizon и T-Mobile соревнуются, чтобы переманить существующих клиентов друг у друга. Они используют разные стратегии, чтобы попытаться сделать это: Verizon предлагает лучший выбор для сети и покрытия, а T-Mobile предлагает лучшее по цене и обслуживанию клиентов. Скорость переключения в этой отрасли, как правило, довольно низкая, что означает жесткую конкуренцию между компаниями.

Источник: Whistle Out, Verizon или T-Mobile: какой оператор связи лучше?, Fa

, 2018 г.

Конкуренты борются за кражу ресурсов, которые были разработаны и контролируются их конкурентами, в то же время они борются за то, чтобы не допустить переманивания собственных ресурсов. Скорость, с которой потребители предпочитают уходить от одной фирмы к другой, отражает сравнение цены и выгод (соотношение цены и качества) между конкурентами. Однако этот поток клиентов между конкурирующими поставщиками может быть ограничен затратами на переключение.

Соперничество типа 2 имеет определенные особенности, которые можно понять, только отслеживая и понимая, что движет этими темпами переключения. Во-первых, темпы переключения увеличиваются по мере того, как выгоды для клиентов опережают затраты на переход. В других случаях затраты на переключение могут быть значительными. Владельцы игровых консолей накапливают дорогие библиотеки названий игр, а также сети друзей, с которыми они разделяют энтузиазм по поводу своей платформы. Убедить этих потребителей переключиться гораздо сложнее, чем удержать их или завоевать их, когда они только начинают играть.

На многих рынках есть группа клиентов, которых трудно убедить, которые не могут двигаться, несмотря на сильные стимулы, либо из-за эмоциональных причин, таких как лояльность или комфорт, либо из-за простой инерции. Предполагалось, что дерегулирование рынков коммунальных услуг будет стимулировать массовую миграцию клиентов от неэффективных действующих поставщиков к множеству новых участников, которые предложат конкурентоспособные цены. На практике многим клиентам не удалось перейти, несмотря на перспективу значительной экономии.

Пример 6.12 Нежелание переключаться

Заработайте кредит, добавьте свой собственный пример!

Соперничество 2-го типа приобретает все большее значение по мере развития рынков. Фирмы борются за то, чтобы перетянуть клиентов из ресурсных систем своих конкурентов в свои собственные, поэтому чем больше клиентов находится в этом состоянии (а не в неразвитом потенциале), тем острее становится соперничество 2-го типа. Клиенты получают выгоду от целого ряда стимулов остаться или присоединиться, поэтому политика регулирования конкуренции так сильно направлена ​​​​на устранение затрат на переход.

Как и в случае с гонкой за привлечением потенциальных клиентов, часто необходимо понимать, как клиенты переключаются между несколькими конкурентами. Этого можно достичь, группируя конкурентов и отслеживая тех из них, которые с наибольшей вероятностью могут атаковать вашу фирму или наиболее уязвимы для атак с вашей стороны.

Соперничество типа 3: конкуренция за продажи общим клиентам

При соперничестве Типа 1 и Типа 2 мы исходили из того, что все клиенты покупают исключительно у той или иной фирмы. Это верно только для определенных рынков. Например, абоненты мобильных телефонов почти никогда не пользуются двумя услугами, и большинство домохозяйств покупают электроэнергию у одного поставщика.

Пример 6.13 Соперничество типа 3

Chipotle Mexican Grill Inc. — популярная в США сеть ресторанов быстрого питания, специализирующаяся на тако и буррито. В феврале 2019 года Chipotle объявила об инициативе под названием «Chipotlanes», в рамках которой клиенты могут делать заказы со своих мобильных устройств и приезжать в магазин в определенное время, чтобы забрать свой заказ, не выходя из автомобиля. Это контрастирует с традиционным проездом, когда клиенты прибывают случайным образом и ждут своей очереди в своих автомобилях.